Раздел 3. Связующие процессы в управлении

3.1. Коммуникации в управлении

Введение

Значимость коммуникаций в управлении очень велика. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не умеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

3.1.1. Процесс коммуникаций и эффективность управления

Несмотря на то, что обще признано огромное значение коммуникаций для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают их главными препятствиями на пути достижения эффективности их организациями. Это показывает, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Рассмотрим коммуникационный процесс в коммуникациях.

Коммуникации между организацией и ее средой.

На предыдущих занятиях мы рассматривали факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С меняющимися и потенциальными потребностями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, “имиджа”организации на местном, общенациональном или международном уровнем. Организациям приходится подчинятся государственному регулированию и заполнять в этой связи построенные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя каббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организации пытаются влиять на содержание будущих законов и постановлений.

Это лишь не многие примеры и всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Коммуникации между уровнями и подразделениями.

1. Межуровневые коммуникации в организациях.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменения приоритетов, конкретных заданий, рекомендуемых процедурах и так далее.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается и в коммуникациях по восходящей, то есть снизу вверх выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководители узнают о текущих или назревающих проблемах и предлагают возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один час в неделю, собираются на обсуждение решения проблем в производстве или обслуживание потребителей(так называемые кружки качества). Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

2. коммуникации между различными отделениями (подразделениями).

Организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях, так как они состоят из множества подразделений. Поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно заботится, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

коммуникации руководитель - подчиненный. Это, возможно, наиболее очевидный компонент коммуникаций: отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информации составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связанны:

• с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

• обеспечением вовлеченности в решении задач отдела;

• с обсуждением проблем эффективности работы;

• с достижением признания и вознаграждением с целью мотивации;

• с совершенствованием и развитием способностей подчиненных;

• со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;

• с оповещением подчиненного о грядущем изменении;

• с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях;

• коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Они в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для данного отдела и других отделов, о проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.

Неформальные коммуникации. Ранее мы говорили о том, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Слухи “летают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами ”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.

Как правило слухам приписывается репутация неточной информации. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

3.1.2. Коммуникационный процесс

Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает на то, что, как правило лишь 50 % попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает”информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене информацией и условии его эффективности, следует иметь в представлении о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

• отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающий её.

• сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

• канал - средство передачи информации.

• получатель - лицо, которому предназначена информация и которая интегрирует её.

При обмене информацией отправитель получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов.

• Зарождение идеи.

• Кодирование и выбор канала.

• Передача

• Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

Зарождение идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. И к сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идеи еще не трансформирована в слова или приобрела другой такой формы в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Например, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает какая связь между восприятием и коммуникацией руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией с подчиненным. Но вовсе не обязательно действовать в том же стиле что и начальник. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение и уверенность в адекватности и уместности наших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (______). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты. Если канал не пригоден для физического восприятия символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче по телефону.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, например, обмен только письменной информацией. В тоже время ни в коем случае информационный обмен не должен быть только письменным. В этом случае потоки бумаг становятся не управляемыми.

Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В тоже время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. Это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имею точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, о которых мы будем говорить дальше, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению.

Прежде чем приступить к обсуждению различных препятствий на пути обмена информацией, необходимо усвоить две важные концепции - обратной связи и помех.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами или коммуникативными ролями. Изначальный получатель становиться отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Другими словами “обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением”(проф. Ф. Льюис-специалист по обмену информацией).

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снижает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интеграции сообщений.

Шум. На языке теории передачи информации шумным называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вертальном или не вертальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.

3.1.3. Межличностные коммуникации

Преобладающее значение в организации имеет эффективный обмен письменной информацией, а также использование средств вычислительной техники как средства коммуникации. Вместе с тем руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на разговоры, поэтому мы уделим внимание рассмотрению прямого межличностного обмена информацией.

Какие же преграды возникают на пути межличностных отношений?

1. Преграды, обусловленные восприятием.

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и туже информацию по разному, в зависимости от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной губительного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации полученных ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятными.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей.

Взаимоотношения между руководителями и подчиненными формируется в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контракта.

2.Семантические барьеры.

Вступая в информационный контакт и используя символы мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, интонация. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации.

Семантика изучает способ использования слов и значения передаваемые словами. Поскольку слова символы могут иметь разные значения для разных людей то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким образом получателем информации.

Семантические операции часто становятся причиной неверного понимания, ибо во всех случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется “адекватным”, может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово “адекватный”в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ.

Семантические затруднения могу быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет ограниченное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному: “сделай то-то, как только вам представится удобная возможность”- что вы на самом деле имеете в виду: “как можно скорее?”или “когда у вас будет время”? Если вы скажете подчиненному: “обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие - либо проблемы”;-поймет ли подчиненный, что именно понимаете вы под проблемами”?

Таким образом, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которое вы вкладываете в слова, используемые вами.

3. Невербальные преграды.

В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры не вербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, всякая поза так же относятся к невербальным способам передачи (смысла).

По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, лидер ООП Ясер Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые установили, что зрачки расширяются, когда вас что то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеется в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменить их смысл. (Например вопрос: “У вас есть какие-нибудь идеи?”Его значение на бумаге и выраженное голосом, например резким тоном).

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. Так, 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жеста, а 38 % - через интонацию и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7 % остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов которые мы произносим. Поэтому нужно добиваться что бы используемые вами для передачи вами невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что подчиненные наверняка неправильно воспримут сообщение.

Плохая обратная связь.

Обратная связь важна поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему умению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

Неумение слушать.

Эффективная коммуникация возможна когда человек одинаково точен отправляя и получая сообщение. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показывают исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25 % эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Слушая, мало воспринимать факты - прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств - это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

Помимо умения эффективно слушать существует еще ряд способов которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Проясните свои идеи перед началом их передачи.

Это означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектом передачи.

будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, - а не общего характера, - вы выигрываете в результативности.

Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями. Это нужно делать для того, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя также, как видит и слышит вас собеседник.

Изучайте эмпатию и откровенность.

Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность “влезть в их шкуру”. Это все равно, что слушать самого себя: “кто этот человек, которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности? В каком он сегодня настроении?”. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе или ситуации.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скоростных суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника.

Добивайтесь установления обратной связи.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них задавать вопросы для уточнения правильного понимания подчиненным ваших идей, мыслей, поставленных задач.

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволяет вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеривались сообщить.

Еще один способ- проведения с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действием.

3.1.4. Организационные коммуникации.

В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Итак, рассмотрим вначале преграды, встречающиеся в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений. Тогда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, что бы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникнуть также в следствии фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела.

Сообщения, отправляемые на верх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. (“Не хочется сообщать начальнику плохие новости”). Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Дополнительной причиной ухудшения поступающей на верх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин мешающих работникам передавать информацию на верх, может быть страх перед наказанием и ощущением бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Если информации много, то руководитель, поглощенный ее переработкой и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реализовать не всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; тоже относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителя важности информации отличается от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужается.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Другим аспектом, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, важно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях.

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научится оценивать качественную и количественную своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

2. Управленческие действия.

3. Руководитель может:

• практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов распределения работы и тому подобное.

• организовывать периодические встречи со всеми подчиненными для рассмотрения тех же вопросов.

4. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль кода работ по плану - график, отчеты по результату такого контроля - вот дополнительные действия подвластные руководителю.

5. Системы обратной связи.

Системы обратной связи, создаваемые в организации составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

Один из вариантов - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант системы обратной связи - опрос работников. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по самым различным вопросам.

4. Системы сбора предложений.

Они разработаны с целью облегчения поступления информации на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирование идей на пути снизу в верх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

бюллетени с включением различных проблем;

видео газеты;

6. Современная информационная технология. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководителям, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации.

 3.2. Групповая динамика

Изучая предыдущий материал, мы, используя термин “организация ” подразумеваем организацию формальную. Это могло создать ложное впечатление, что организации - это произвольно созданные, логически объективные структуры, находящиеся под полным контролем опытного управляющего или это понятие управления применимо лишь к большим коллективам. Но организация - это место где люди строят отношения и взаимодействуют. По этому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти не формальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Хороший руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Эти вопросы мы рассмотрим в данной лекции.

3.2.1. Группы в организации и их значимость

Человек нуждается в общении с себе подобными и по видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. В то же время каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственно семьи, семей бабушек и дедушек, родственников жены или мужа и т.п. Большинство людей принадлежат к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом.

По определению Марвина Шоу, “группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.”.

Следовательно, мы можем сделать вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали и по вертикали. В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. В организации существует три основных типа формальных групп:

1. Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.

2. рабочая (целевая ) группа. Она обычно состоит из лиц вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

3. Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповые принятия решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Все командные и рабочие группы, а так же комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Но имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе, о чем мы будем говорить ниже.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, что бы обеспечивать деятельность друг - друга. Следовательно чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Неформальные организации создаются не по воле руководства, однако они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилие руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Мы уже ссылались на них, но давайте еще раз представим себе их, прежде чем рассматривать природу неформальных организаций.

В ноябре 1924года группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащий компании “Вестерн Электрик” в городе Уичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Но результаты получились не те что ожидались. Дело в том, что ученые выявили нечто более важное, что в последствии привело к возникновению теории “человеческих отношений” в науке управления.

Первоначальной задачей ставилось определение влияния интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на контрольную и экспериментальную группы. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп выросла. То же самое произошло и когда освещение было уменьшено. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

На этом этапе проводился лабораторный эксперимент со сборщиками реле. Малая группа из 6 добровольцев была изолирована от остального персонала и получила за свой труд льготную оплату. Работникам была предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли тоже тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда были введены дополнительные перерывы в работе производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода такого не должно было происходить. Но так было. После проведения опроса участниц эксперимента ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большие влияния на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым - улучшение отношения сотрудников к своей работе. Однако, в последствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20.000 сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Что бы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы что те работники, которые работают быстрее других и мотивированных желанием больше заработать будут подстегивать более медлительных что бы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, что бы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или что бы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Однако, те, кто работал медленнее других фактически попытались повысить свою производительность. Они не хотели, что бы остальные члены группы не считали их пройдохами.

Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными из них явились: важность поведенческих факторов взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, за частую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали на много усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. И сегодня ученые, занимаются изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, что бы избежать его.

Очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения экспериментов очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно по сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознано выполняли свои обязанности.

Первоначальная организация Хоторнского эксперимента исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно также, как Тейлор и Гилберт, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. В последствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил что в результате экспериментирования выяснились новые виды социального взаимодействия. Именно не планируемые и неконтролируемые руководством перестройка социальных отношений явилось главной причиной изменения производительности труда.

3.2.2. Развитие неформальных организаций и их характеристики

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них объединены свободно в своего рода сеть. По этому некоторые авторы считают, что неформальная организация это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры, задачи. В спонтанно возникающих организациях так же имеются неписаные правила, называемые нормами. Которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее задуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

структура и тип формальной организации строится руководством сознательно с помощью проектирования в то время как структура возникает в результате социального взаимодействия.

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они хотят либо осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей так же имеются причины и для вступления в группы неформальной организации, но они часто не осознают их. Важнейшие причины вступления в группу:

• чувство принадлежности,

• взаимопомощь,

• взаимозащита,

• местное общение,

• заинтересованность.

Принадлежность.

Чувство принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможности социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, что бы эти контакты приобрести.

Помощь. Подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом, или для обсуждения своих проблем. Если это не происходит, то начальнику необходимо внимательно разобраться в своих отношениях с подчиненными. В тоже время многие люди считают, что их начальник формальной организации плохо о них подумает если они будут сравнивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики и т.д.

В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Защита. Люди всегда знали, что сила в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Например, они могут объединить усилия, что бы опротестовать вредные условия работы. не удивительно, что защитная функция приобретает еще более важное значение когда начальство не доверяют.

Общение. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. По этому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Эта тема подразумевает социальные сплетни и другую информацию которые либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Характеристики неформальных организаций.

Социальный контроль. В ходе Хоторнского эксперимента было установлено, что неформальной организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм- групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Что бы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение личность должна соблюдать эти нормы. Что бы укрепить соблюдение этих ном ( правила относительно характера одежды, поведения, применяемых видов работы и протокола ) группы может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он так же может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, введение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т. п. Может привести к распаду неформальной группы лил организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах применяемых лидерами формальной и неформальной организаций для оказания воздействия. ............. неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимодействие. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации включают: возраст, должностное положение, проф. компетентность, расположение рабочего места, свобода перемещения по рабочей зоне. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценности.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей, поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной организации возникают два лидера.

3.2.3. Управление неформальной организацией. Пути повышения эффективности групп.

Важно понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых кто стал уделять внимание, а так же образованию неформальных организаций был Джордис Хоманс, теоретик в области исследования групп. В моделях Хоманса (рис2) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления ими. Поскольку групповые эмоции вселяют как на задачи, так и на взаимодействия, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций они могут приводить либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны при оценке деятельности организации. Поэтому неформальной организацией необходимо эффективно управлять, что бы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Какие трудности и выгоды могут внести неформальные организации ?

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо считают, что неформальная организация - это результат неэффективного управления.

Конечно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространятся ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всякими приемами и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контр продуктивное поведение часто является реакцией на отношение к этой группе начальства. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. преданность группе может перейти преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из не доверительных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует и с ней надо считаться. Даже если руководство и разрушит какую то группу, на ее месте обязательно возникает другая, у которой, возможно сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Сегодня считается, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Предлагается следующий вариант решения этого вопроса:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой и уничтожение формальной организации.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. перед тем, как предпринимать какое либо действие, проанализируйте их возможно отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. что бы ослабить сопротивление переменным со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Кроме задач управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и умение отрицательного воздействия руководства, очевидно, должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, что бы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

В начале рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы групп. Среди них выделим следующие: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль его членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. По мнению, например, Ральфа К Девиса, идеальная группа должна состоять из трех- девяти человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группы приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точный, чем те которые выходят за пределы этой численности. Исследования так же показали что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этого, по видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены смогут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны в группах, состоящих из более чем 5 человек, и ............ ............. испытывать затруднения, робость в высказывании своего мнения перед другими.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личности и точек зрения, подходов которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесение вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. На базе исследований рекомендуется, что бы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимание на важные детали проектов а другие хотят взглянуть на карту в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой оказывают сильное влияние на поведение и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации ли на противодействие им. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к этой группе, ее признание и поддержку.

Разные авторы по своему планируют эти нормы. Вам представляется одна из таких классификаций:

1. Гордость за организацию,

2. Достижение цели,

1. Прибыльность,

2. Коллективный труд,

3. Планирование,

4. Контроль,

5. Профессиональная подготовка кадров,

6. Нововведение,

7. Отношение с заказчиком,

8. Защита честности.

Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа - это группа члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У наших групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают - менее серьезные чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрание и делать упор на глобальные цели группы, а так же даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личности своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, что бы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что не согласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждения. Эта тенденция само укрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предполагает противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Когда на лицо групповое единомыслие, вырастает вероятность последовательного решения, которая никого не заденет.

Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более эффективной работе группы. Однако оно так же повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, и может так же привести к внутригрупповому спору и другим проявлениям открытого конфликта, который всегда пагубный. Причиной конфликта и методы их разрешения мы будем рассматривать на последующих занятиях.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определятся рядом факторов, включая такие как старшинство в до личностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные талоны, и накопленный опыт.

Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Роли членов группы. Критическим фактором определяющими эффективность работы группы является поведение каждого из ее членов. Что бы группа функционировала эффективно, ее члены должны себя вести таким образом, что бы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существует две основных направленности роли для создания нормально работающей группы.

Целевые роли распределены таким образом, что бы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию активизации жизни и деятельности группы.

Большинство американских управляющих целевые роли, в то время как японские управляющие целевые и поддерживающие роли.

И в заключении мы остановимся на одном аспекте функционирования самой группы, по мнению многих руководителей, самым трудным, а именно - на повышение эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. Эффективность же собраний определяется теми же факторами, что и эффективность рабочей группы.

3.3. Основные проблемы лидерства и руководства в управлении

3.3.1. Традиционные проблемы руководства и лидерства в коллективе

Термин “стиль руководства” нам уже знаком, и думается понятен, хотя бы интуитивно, каждому.

По определению отечественной исследовательницы А.А. Русалиновой стиль руководства - “стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально - психологических особенностей руководителя”.

Изучение стиля руководства ведется, в том числе психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, мы вначале рассмотрим традиционные подходы к этой проблеме, а затем проанализируем данные более сб...... и освещения.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Названия стилей явно были навязаны К. Левину политическими событиями этой эпохи., хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решения в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства нередко обличаются теперь как директивный, коллегиальный и попустительский. В чем различия между ними ?

Представленная схема (см. Табл.3.1) отражает двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально - технологическую стороны.

 

 

Табл.3.1. Характеристики стилей руководства.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме)
Запреты без снисхождения, с угрозой
Четкий язык, неприветливый тон	Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны
Похвалы и порицания субъективны
Эмоции в расчет не принимаются	Голос руководителя решающий
Показ приемов - не система
Позиция руководитель - вне группы
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкция в форме предложений	Мероприятия планируются не заранее, а в группе
Не сухая речь, а товарищеский тон	За реализацию предложений отвечают все
Похвала и порицание - с объектами	Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Распоряжения и запреты - с дискуссиями
Позиция руководителя - внутри группы
Нейтральный (попустительский) стиль
Тон - конвенциальный	Дела в группе идут сами собой
Отсутствие похвалы, порицаний	Руководитель не дает указаний
Никакого сотрудничества
Позиция руководителя незаметна в стороне от группы	Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп

Если суммировать, исходя из таблицы, отличительными признаками каждого стиля, то можно, очевидно сказать о них следующее. для авторитарного, (директивного) стиля характерно честное единоличное принятие руководителем всевозможных касающихся группы решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.

Думаю, что в жизни каждому из нас приходилось сталкиваться с проявлением всех этих стилей. однако следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом “академическом” виде.

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, авторитарный по своей сути руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например, например посредством внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим не крылись сугубо прагматические цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии, по решению, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято.

Конечно же, вероятен и обратный вариант : вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит эдаким автократом. Он не достаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.

Во-вторых, существенный момент связи с тем обстоятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком-то конкретном эпизоде организационной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно : специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и так далее.

Совершенно очевидно, например, что ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жесткости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить и самого отъявленного автократа к более “мягким” формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления. Нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и трудовые показатели носят диаметрально противоположный характер. Необходимо отметить, что искусство управления предполагает гибкость, но применительно к выбору того или иного стиля вполне резонно спросить: зачем, для чего ?

Дело в том, что любой стиль руководства, взятый исключительно сам по себе, не дает еще указания для каких-то умозаключений. И действительно, чем, например, авторитарный стиль руководства хуже или лучше демократического ? Очевидно, должен быть определенный критерий этого “хуже или лучше” и он существует. Таким критерием является групповая эффективность.

Вопрос о связи стиля руководства с групповой эффективностью был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался во многих последующих работах. И общий итог, к которому пришли исследователи, таков: как правило демократическое и авторитарное руководство имеет своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, преимущество здесь - за демократическим стилем руководства.

В то же время руководителям, тяготеющим к директивным методам руководства, не стоит особенно огорчаться. Существует немало ситуаций, в которых именно такое поведение от них и ожидается. Например, во многих эпизодах армейской жизни руководителю (командиру воинского подразделения) вряд ли допустимо при принятии решений опираться на коллегиальное обсуждение стоящей перед ним задачи, развертывать дискуссию и так далее - словом, апеллировать к привычным атрибутам дискуссирования, скажем научной организации: расплата может последовать незамедлительно.

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, внешне различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной. Так, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему жесткий управленческий стиль, и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем. И понятно почему: человек ведь зачастую просто ничего иного в жизни не видел.

Кроме того, предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принадлежностью к тому ли личностному типу. Возьмем, например, называемый авторитарным тип личности, характеризующийся политическим и религиозным консерватизмом, эмоциональной сухостью, непринятием гуманитарных ценностей. Противодействием переменам, тяготением к власти и т.п. Из литературы известно, что люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведения. В частности, должны, по-видимому, существовать некие ключевые элементы организационной критики, возможно, тесно сопряженные с определенной менеджерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обстоятельства, директивность. Но можно ли считать подобный стиль управления в целом демократическим или, напротив, он должен именоваться авторитарным?

Известные исследователи бизнеса Т. Питерс и Р. Уотермен подчеркивают: “ Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то де время являетесь и тем, и другим”. Господа Уотсон (“АВМ”), Крек (“Макдональдс”), Мерриот и другие были первооткрывателями в обращении с людьми как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал слабость к рабочим: его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жалобе рабочего. С другой сторон, все эти джентльмены были тверды как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качества. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории Х либо теории У (своеобразным шкалам авторитарного и демократического руководства) почти полностью упускает суть дела.

В 60-е годы американские психологи Р. Блейк и Д. Мутон впервые описали “управленческую матрицу” (рис.3.1.)

Матрица имеет два измерения. Первое из них “забота о людях” - подразумевает степень личного участия работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятных личностных отношений. Второе измерение - “забота о производстве” - предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора персонала, организации людей и трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и так далее.

Из рисунка видно, что среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений модель 1.9. несомненно тяготит к демократическому стилю руководства, в то время как модель 9.1 представляет собой довольно типичный осколок авторитарного стиля.

Перечисленными нами стилями руководства рассмотрение нашего вопроса не исчерпывается. Научные разработки последних десятилетий содержат попытки построения сверенных стилевых конструкторов, гораздо полнее, нежели это удавалось сделать ранее, схватывающих современную организационную реальность.

В последнее время ученые стремятся как можно полнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Обратимся к разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырех стилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый из них содержит определенные менеджментские качества. Согласно Т. Коно, стили (лил как он их называет, типы) руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный и консервативно - интуитивный.

Поскольку в преуспевающих крупных японских корпорациях наиболее популярен новаторско-аналитический стиль и именно он, полагает Т. Коно, единственный способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, остановимся на его характеристиках.

Они отражают следующие характеристики менеджерского поведения: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, готовность учитывать мысли других, терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно способен квалифицировать данный тип менеджерского поведения как проявление так называемого соучаствующего стиля руководства, в данном случае разумнее вести речь просто о рациональном стиле или типе управления. Учитывая своеобразие деятельности иных современных хозяйственных руководителей подобный стиль следует признать вполне уместным, отвечающим решениям естественного функционального процесса. Исповедующего этот стиль менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства - соучаствующее (или кортисипативное) управление. Попытки выражения этого стиля наблюдались за рубежом еще в 60-е годы. Каковы же его черты ?

а) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

г) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений;

ж) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Безусловно, что эти признаки соучаствующего руководства весьма привлекательны. Но следует иметь в виду, что этот стиль, а, впрочем, и всякий другой, не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации.

Каковы наиболее благоприятные условия его реализации ?

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, эти условия предполагают учет трех групп факторов: во-первых, характеристик руководителя; во-вторых, характеристик подчиненных; в-третьих, стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящим способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных (творческих) решений и развитых моральных качеств.

Подчиненному данного стиля управления присущи, как правило, высокий уровень знаний, умений, навыков, выраженная потребность в независимости, сильная тяга к творчеству, личностному росту, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях. Желательный источник оценки для него -сильный коллектив. Такой работник имеет высокий статус в организации.

Если говорить о третьем элементе- групповой задаче, то необходимо подчеркнуть, что Б. Басс и Ф. Баррет считают, что речь следует вести о задачах:

а) предполагающих множественность дивергентность решений;

б) требующих теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения;

в) работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

А что препятствует реализации соучаствующего стиля, какие условия способны свести на нет возможные его влияния ? К их числу следует прежде всего отнести:

а) поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными, и вследствие этого вводить элементы соучастия в повседневную организационную практику;

б) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения задания;

в) плохое информационное обеспечение членов организации, препятствующее выработке необходимых решений;

г) недостаток организационных стимулов для включения в процесс соучастия;

д) дефицит времени, отведенного для работы над заданием;

е) специфику задачи, требующей применения более жестких методов руководства.

Из предшествующего изложения мы убедились, что рассматривать тот или иной стиль руководств, взятый сам по себе, вне определенного контекста, и вполне конкретных последствий (в виде показателей групповой эффективности) - занятие малоперспективное. Другое дело - понимание того капитального факта, что, во-первых, стиль руководства всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива, а, во-вторых, связь между стилем и эффективностью обусловлена наличием целого ряда факторов (например, особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.п.), предающих ей вероятностный характер. Иными словами, судить об эффективности стиля руководства мы можем, лишь исходя из учета наличных условий его реализации.

Существует одна из популярнейших моделей руководства, известная среди специалистов как вероятностная модель эффективности руководства. В ней только что указанные черты современной трактовки стилей руководства представлены чрезвычайно демонстративно. Автор “вероятностной модели” - известный американский исследователь в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлер.

Согласно модели, эффективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководства над ситуацией, в которой он действует. Ситуация представлена в модели тремя параметрами: степенью благоприятствования отношений руководителя с подчиненными; величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структурой групповой задачи ( включающей четкость поставленной цели. Пути и способы ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК) то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.

В соответствии с постулатами модели руководитель директивного типа наиболее эффективен (в качестве аналога эффективности, как правило, берется продуктивность группы) в ситуациях с высоким или низким СК, т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. (Рис.3.2).

Стиль руководства приверженцами этого подхода измеряется посредством специальной шкалы. Но дело в том, что получаемый с ее помощью показатель имеет несколько интерпретаций. В частности, по одной из них - это характеристика именно стиля руководства, согласно нескольким другим - личности руководителя. Иными словами, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи.

3.3.2. Лидерство в коллективе

Ряд лет назад М. Маккол, чье имя связано с исследованиями в области руководства, удрученный бледностью научной картины, обратился к художественному его описанию. Впечатляющий образец он нашел у Л. Н. Толстого.

Рассмотрим эти строки великого мастера.

“Наполеон стоял несколько впереди своих маршалов на маленькой серой арабской лошади. В синей шинели, в той самой в которой он делал итальянскую кампанию, он молча вглядывался в холмы, которые как бы выступали из моря туманами по которым вдалеке двигались русские войска, и прислушивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще худое лицо его не шевелилось ни одним мускулом; блестящие глаза его были неподвижно устремлены на одно место.

Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослепляющим блеском брызнуло по полям и туману (как будто он только ждал этого для начала дела), он снял перчатку с красивой, белой руки, сделал его знак маршалам и отдал приказание начинать дело “ (толстой Л.Н. т.3, с. 287-288).

Вдохновленный этими строками М. Маккол писал:

“ Мужество, жизнеспособность, сила, вдохновение; судьба армий и наций - все это возникает в воображении благодаря одному слову - лидерство. Будучи жизненно необходимым с первых шагов человечества, лидерство остается предметом наибольшего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Внешние лидеры обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а такие имена как Черчилль, Жанна д’Арк, Вашингтон стали синонимами лидерства. Мы много говорим о лидерах в науке, философии медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организаций, клубов, социальных групп, городов и наций”.

А теперь от вдохновляющей поэзии лидерства перейдем к более прозаическим сторонам проблемы, имея в виду ее каждодневное организационное решение.

Итак, каковы основные характеристики, если опираться на канву строго научных фактов?

Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений и выражается во влиянии, оказываемом одним из них (лидером) на остальных членов социальной группы (по социальной терминологии - последователей или взрослых). Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: измерения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния - ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.

Разумеется речь идет о группе с вполне конкретным реальным лидером. И в связи с этим важно подчеркнуть, что посредством лидерства осуществляется координация индивидуальных усилий членов группы, организация их действий (иногда совершенно спонтанно, иногда в какой-то степени программировано), наконец, управление людьми. Но все это происходит на неформальной основе, в рамках стихийно складывающихся неофициальных личностных координат.

Желание быть А лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Другое дело, что не всякому из них удается свою мечту осуществить. Одного только желания и даже усилий по его реализации (иногда довольно значительных) все же оказывается еще недостаточно. Суть проблемы состоит в том, что в качестве лидера человек прежде всего должен быть воспринят членами своей группы. И вовсе не обязательно, что с каждым претендентом на эту роль такое случится, естественно, мы вправе задаться вопросом, что же лежит в основе подобного восприятия, почему именно в одном из членов группы коллеги склонны усматривать лидера, а в другом - нет?

Длительное время этой проблемой занимался Р.Л. Кричевский. Итогом работы явилось построение модели лидерства, имеющей своей основой как раз идею ценностного обмена во внутригрупповом взаимодействии людей. Именно по механизму ценностного обмена, по его мнению, происходит выдвижение в позицию лидера группы. О каких ценностях идет речь?

Во-первых, ценностью является сама позиция лидера, тот статус (то есть престиж), который приобретает человек, сказывающийся в данной позиции. И к обладанию этой ценностью, безусловно, стремятся отдельные члены группы.

Во-вторых, ценностью являются любые действия членов группы, работающие на достижение конечных ее целей, то есть на общегрупповой эффект. Причем интересно, что в этом случае оказывается несостоятельным прагматический момент ценностного обмена, воплощенный в хорошо известном принципе нашей жизни: “ты - мне, я -тебе” .

Выдвижение в позицию лидера обусловлено главным образом вкладом члена коллектива в эффективность его функционирования. Это основное условие восприятия человека в качестве лидера. Однако сама роль лидера нуждается в известной конкретизации.

Дело в том, что нельзя говорить о лидерской роли вообще, вне учета структуры лидерства, наличия разных классов его рассмотрения, конкретных условий, конкретных условий группового функционирования и так далее. Давайте попробуем взглянуть на этот феномен системного подхода - полезного средства анализа групповых явлений.

Лидерство возникает, как мы уже установили в системе неформальных, позиционных отношений. Но эти отношения могут быть двоякого типа. Часть из них носит преимущественно деловой характер и связана с решением основной стоящей перед группой задачи - так называемые деловые неформальные отношения. Они устанавливаются между функциональными образованьями (ролями), возникающими в трудовом процессе и заранее в штатном расписании организации не определены. Например, в научных коллективах нередко выделяются роли критика, эрудита, генератора идей и так далее. Отношения между носителями этих ролей формальными, конечно, назвать нельзя, они неформальны. Однако доминирует в них деловое начало, поскольку своим возникновением они обязаны исключительно специфике научного труда.

Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер, будучи связан не только с процессом труда, сколько с различными формами личностного общения членов коллектива, в том числе и вовсе не обязательно по поводу решения трудовых задач. В этом случае мы говорим о системе отношений неформального эмоционального плана.

Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового человека и роль эмоционального лидера. В трудовом коллективе доминирующее положение, по идее, занимает деловой лидер. Но нельзя забывать и о роли эмоционального лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен оказывать ощутимое влияние на жизнь коллектива.

Но только этими двумя ролями структура лидерства не исчерпывается. В жизни могут возникать так называемые ситуативные лидеры - люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив. Среди таких ситуативных лидерских ролей можно выделить:

• лидера - организатора (осуществляет функцию групповой интеграции);

• лидера инициатора ( задает тон в решении групповых проблем);

• лидера эрудита (одна из ролей интеллектуального лидерства);

• лидера эмоционального напряжения;

• лидера - мастера (то есть специалиста в каком-то виде деятельности).

Кроме того, коллектив может состоять из нескольких микро - групп, а в них часто имеются свои лидеры.

А теперь зададимся вопросом: как соотносятся между собой роли лидера и руководителя ? Иными словами, обязательно ли руководитель должен быть лидером и если да, то каким именно ?

С точки зрения роста эффективности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера отнюдь не обязательна. Желательно, однако, чтобы в системе эмоциональных отношений его позиция не была чрезмерно низкой, ибо это может сказаться и на отношениях с людьми в деловой сфере.

Обсуждая соотношение лидерства и руководства мы сталкиваемся с таким вопросом: как взаимодействуют руководитель с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе ? С этими людьми руководителю необходимо уметь контактировать хотя бы только потому, что они оказывают определенное влияние на коллектив или какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в сотрудниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.

Существует немало руководителей, стремящихся тем или иным способом избавится от претендующих на лидерство в профессиональной сфере деятельности сотрудников.

А для определенной категории руководителей вообще характерны изначальный подбор сотрудников, от которых в дальнейшем при всем желании ничего лидерского в поведении ожидать на приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя спокойно, а уйдя на пенсию, начинает критиковать молодежь ( к тому времени уже достигшую немалого возраста) за неумение работать, пассивность и т.п. прегрешения.

Но если руководитель ориентируется все-таки на интересы дела и успехи коллектива ценит дороже возможности удовлетворить свои личные амбиции. Он поощряет лидерство. Ибо во многом это активность, предприимчивость, вера в людей и стремление вместе с ними дойти до цели. Необходимо не только поощрять лидерство, но и самому руководителю включаться в этот процесс. Успех в нем важен не только лично руководителю, но и всем сотрудникам, коллективу, чтобы ощутить уверенность в достижении поставленных целей.

3.4. Конфликты стрессы и пути их преодоления

3.4.1. Природа конфликта в организации

Термин “конфликт” - латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение“ тем не менее, как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. У авторов учебника “Основы менеджмента” (Мескон и другие) конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, что бы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и тому подобное. В результате, бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, так же были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако, они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и не желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем и т.д. это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить точные потребности в уважении и власти.

Таким образом конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Что бы управлять конфликтом, необходимо прежде всего понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Конфликты не однозначны и могут возникать при существовании различных проблем как в организации, так и у членов коллектива.

Конфликт

Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный конфликт;

• межличностный конфликт;

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт.

Рассмотрим каждый из этих типов.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Кроме того данный тип конфликта может так же являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, с малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. в организациях он проявляется по разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может так же проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии следить друг за другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Которнский эксперимент показал, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, что бы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли переполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать что этого можно добиться путем снижения цены. А кто то один, однако, будет настаивать на том, что такая тактика приведет к умножению прибыли и создает мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Несмотря на то, что этот человек принимает близко к сердцу дела компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила процедур организации.

Межгрупповой конфликт. Как мы уже выяснили, организации состоят из множества групп, как формальных так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальная организация, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотится и попытаться ”рассчитаться” с ним снижением производительности.

Частным примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намерено выбрать такой способ выполнения предложений специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это причины дисфункионального конфликта.

Часто из - за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, в крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, что бы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются:

• ограниченность ресурсов, которые нужно делить,

• взаимозависимость заданий,

• различия в целях,

• различия в манере поведения, в уровне образования,

• плохие коммуникации;

Распределение ресурсов. Руководство в условиях ограниченности ресурсов, должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным способом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего коснется это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой - редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом необходимость делить ресурсы ведет почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Определенные типы организационных структур так же увеличивают возможности конфликта. Такая возможность вырастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта так же велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большое внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, что бы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуаций которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда когда его спрашивают, и беспрекословно делать т что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Такие могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И такие ершистые люди создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже в возрасте и социальных характеристик уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Он может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “ выжимать соки ” из рабочих а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темпы работы.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление “обратных связей” с руководителем, то есть никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания тот становится неуверенным.

Что собой представляет сам процесс конфликта?

Из рисунка видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугубить ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “ на этот раз я разрешу ему поступить по своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие.

В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункционалтьными, что в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта.

• проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы; это в свою очередь сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, выступать против воли.

• стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

• конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности когда подчиненный не высказывают идей, которые, как они считают противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “ диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

• через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того как, решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

• представления по другой стороне как о “враге”; представления о своих целях как о неположительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента, предание большего значения, “победа”в конфликте, чем решению реальной проблемы.

3.4.2. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурный и межличностный.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разделения конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, что бы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Использование координационных и интеграционных методов. Один из самых распространенных методов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому то поводу вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику. Предлагая ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или боле сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

4. Использование системы вознаграждений.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей помогают другим группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или продвижением по службе. Не менее важно, что бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, что бы это соответствовало бы желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2. Согласование. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердится, потому что “мы все одна счастливая команда, и не стоит раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, оперируя к потребностям солидарности. К сожалению, забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. И вполне вероятно, что со временем может произойти взрыв.

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других использует власть принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущения, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако это не всегда эффективно: выбирается не то решение, которое наиболее отвечает целям организации, а то, которое устраивает обе конфликтующие стороны.

5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, применимый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы, предложенный Аланом Фили включает следующее:

1. определить проблему в категориях цели, а не решений.

2. после определения проблемы выбрать решение, приемлемое для обеих сторон.

3. сосредоточить внимание на решении проблемы, а не на обсуждении личных качеств друг друга.

4. создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. во время общения создавать положительное отношение друг к другу, проявлять симпатию и внимательно выслушивать.

3.4.3. Природа стресса и методы снижения его уровня

Стресс - обычно и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете представляясь в аудитории, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Р.Л. Кричевский, автор книги “Если вы руководитель...” (1996г) характеризует стресс как напряжение мобилизующее, активизирующее усилия по достижению важных для человека жизненных целей, в то время как дистресс представляет собой перенапряжение, снижающие жизненную активность, дезорганизующее поведение, ослабляющее попытки достижения цели. Однако, вся сложность разведения этих явлений состоит в том, что уровень напряжения, который благоприятен для эффективной жизнедеятельности одним из нас, совершенно не переносим другими. То есть, разным людям требуется для счастья различной степени стресса.

Но можно рассуждать таким образом: может быть, отказаться от постановки всяких целей, уж тогда то наверняка никакого дистресса не будет. Но отказ от постановки всяческих целей означает фактически отказ от удовлетворения каких либо потребностей причем любых: и органических, и социальных. Реально ли это?

А если говорить, на пример о постановки каких-то минимальных, ограниченных целей, то ведь известно что люди в разной мере страдают от дистресса, вызванного как постоянной чрезмерной нагрузкой, так и отсутствием стоящего дела.

Стресс необходим, и как показывают многочисленные исследования, он связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает. Отсюда можно сделать вывод, что главная задача состоит в том, чтобы избежать дистресса, или, по крайней мере, суметь ему противостоять.

Каковы основные проявления дистресса? Материалы исследований “рисуют” на этот счет довольно пеструю картину, депрессия, нервозность, негативные эмоции, чувство одиночества и неадекватности, ощущение предстоящего срыва и даже покушение на самоубийство. Причин, вызывающих эти состояния и поступки много.

Во - первых, это причина политического и социально - экономического характера.

После окончания второй мировой войны, был зафиксирован резкий скачек невротических заболеваний в Германии, Италии, Японии, вызванный их поражением и военной оккупацией. Однако уже в 1965 году показатель по эти заболеваниям стабилизировался на предвоенном уровне.

Во - вторых, значительная часть причин дистресса коренится в рабочей ситуации, связанна с выполнением профессиональной деятельности.

Немецкие психологи В Зигерт и Л. Лант рассмотрев взаимосвязь между работой и вызываемыми в ходе нее страхами работников выделили ряд разновидностей симптомов организационного дистресса.

1. Страх не справиться с работой.

2. Страх допустить ошибку. Очень часто присущ новичкам особенно в адаптационный период, однако, может иметь место и у опытных работников находящихся под началом страдающего разного рода психическими комплексами агрессивного несправедливого начальника.

3. Страх быть обойденным другими. Он проявляется в реакции людей на несправедливость в связи с продвижением по служебной лестнице, получением той или иной работы и т.д. Эта реакция принимает у разных людей разные формы.

4. Страх потерять работу. “Пропадает уверенность в себе. Человек перестает себя уважать. Могут пройти годы, прежде чем к нему снова вернется вера в собственные силы и возможности. Безработица, отсутствие заработка, безуспешное хождение по кабинетам - все это не может не вызвать чувство страха”. (Зигерт, Ланг)

5. страх потерять свое собственное Я. В его основе современное разделение труда и отчужденность работника от конечных его результатов.

В-третьих, личная жизнь человека, казалось бы, не как не связанная с его профессиональной деятельностью, также дает не мало оснований для неблагоприятного эмоционального самочувствия. Так, причина депрессии на ряду с потерей работы может явиться смерть близкого человека, развод неблагополучие в семье.

Создатель учения о стрессе канадский ученый Г Селье говорил: “Я всегда советовал своим детям и студентам не очень беспокоиться о денежных сбережениях и о восхождении на очередную ступеньку карьеры... Куда важнее совершенствовать самого себя и гарантировать свою полезность при любых поворотах судьбы. Крупный экономист, художник, ученый, первоклассный машинист или слесарь - водопроводчик легко находят пристанище, если политические или религиозные преследования изгоняют их из страны без гроша в кармане. Помните, что, помимо официальных титулов и степеней, наивысшее звание это репутация вашего имени. Ваше значение и устойчивость вашего положения определяются достижениями и нынешней квалификацией”.

После слов выдающегося канадского ученого остановимся на некоторых вопросах преодоления неблагоприятных психических состояний противодействия стрессу. К числу факторов блокирования дистресса можно отнести, как считает Р.Л. Кричевский следующее:

1. Общая ситуация в стране. Имеются в виду политические, социальные, экономические аспекты жизни общества. Так, политическая стабильность, достаточно высокий уровень развития социальной сферы и экономики способствуют созданию надежного, вселяющего уверенность и спокойствие искусственного фона граждан соответствующей страны.

2. Другую группу факторов можно обнаружить в любом организационном пространстве. Это приносящее человеку удовлетворение:

• содержание и условия труда,

• заработная плата,

• характер руководства,

• возможности продвижения по службе,

• социальная поддержка,

• позитивные служебные взаимоотношения и т. д.

К группировке этих факторов подходят я широких жизненных позиций, имея в виду возможные их действия в разнообразных жизненных ситуациях. Так, в ряде зарубежных исследований, проведенных с использованием тонких статистических процедур, был выделен набор так называемых “источников удовлетворения”, способных стимулировать положительные эмоции, вызвать удовлетворение жизнью и радость. Вот список таких “ источников”:

1. еде, выпивке;

2. отдых и сон;

3. брачные, дружеские и другие близкие взаимоотношения;

4. успех, продвижение по работе, удовлетворенность ею;

5. Физическая активность, спорт, ощущение здоровья;

6. Выполнение конкретной деятельности, использование умений и навыков;

7. Чтение, музыка, просмотр телепередач и другие культурные развлечения;

8. Интенсивные переживания, например эстетические, религиозные;

9. Погодные и природные условия (смотри Аргайл А. Г “ Психология счастья” М.1990 стр.188,192,193.)

По мнению Аргайла следует проводить четкое разграничение между непосредственными физическими ощущениями, вызываемыми, например, едой, выпивкой, половыми связями, отдыхом и т. д. и удовлетворение получаемым в результате приобретенных привычек, в частности, благодаря умению занять себя приятной и полезной деятельностью, культурным проведением досуга. Дело в том, что последнее как раз и является главными источниками удовлетворения и радости. Так, установлено, что музыка и чтение как факторы хорошего настроения, несколько уступая такому показателю как общение с друзьями в то же время, вызываемому ими позитивному эффекту превосходит влияние других факторов, включая еду, дом, работу.

Существует множество факторов повышения жизненного настроя. В работе М. Аргайла приводится перечень, детерминантов хорошего настроения, авторами которого являются американские психологи Р. Левинсон и М. Граф (смотри Р Л. Кричевский, 1996 стр. 300-301).

К “детерминантам хорошего настроения” в качестве средства продолжения неблагоприятных эмоциональных состояний стоит, вероятно, добавить еще занятия физкультурой и спортом и вообще все, что составляет основу здорового образа жизни. Для того, чтобы уметь преодолеть состояния дистресса необходимо знание психологии, знания себя, знания конкретных приемов психорегуляции своего поведения и состояния и, наконец, знания ряда жизненных принципов, выработанных человечеством.

Л. П. Гримак назвал их “ Принципами мудрого отношения к жизни. ”(смотри Гримак Л. П. “Резервы человеческой психики”М.1989г стр. 182). Эти принципы сформулированы людьми, немало сделавших доля изучения человека и теоретически и практически.

Итак, что это за принципы?

1. Уметь отличать главное от второстепенного.

Этот принцип ориентирует нас на нахождение какой то основной, доминирующей линиям жизни, предостерегает от погони за многими сиюминутными, случайными целями. А ведь очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь.

“Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц” (Г. Селье).

Но помимо вышесказанного об этом принципе нельзя забывать о нем при построении межличностных отношений, оценки других людей.

2. Знать меру воздействия на события.

Данный принцип призывает нас к реалистичности в оценке как собственных возможностей, так и ситуации, в которой мы находимся. Игнорирование его ведет не только к изменению затрате сил, он чревато массой неприятных для нас неожиданностей с вполне закономерным в таком случае дистрессом.

3. Уметь подходить к проблеме с разных сторон. Речь идет о многоплановости видения возникающих проблем способности взглянуть на них с разных сторон и позиций, о необходимости гибкого подхода в оценке людей и событий.

4. Готовить себя к любым неожиданным событиям. Настраивая себя на возможные, да и на непредвиденные повороты событий, мы тем самым проявляем известную гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от ненужных иллюзий а порой готовимся таким образом к малоприятным новостям.

“Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней”

(Д. Карнеги)

5. Воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в нашем воображении. Речь идет опять таки о реализме в оценке происходящего вокруг нас, позволяющем разумно воспринимать и решать возникающие проблемы, не уклоняясь от них и не забиваясь в скорлупу иллюзий.

6. Стараться понять других. Адекватное понимание других, в частности, мотивов их поведения, проникновение в их внутренний мир позволяет нам избрать более гибкую линию поведения, избежать не нужных столкновений и в конечном счете обеспечить себе некоторый уровень психологического комфорта.

7. Уметь извлекать положительный опыт из всего происходящего. Говорят- на ошибках учатся. Наблюдения однако, обнаруживают немало руководителей, которых ошибки не учат ровно ничему. Между тем любой приобретаемый опыт, при условии серьезного его осмысления и соответствующих выводов, способен значительно расширить наши возможности в оценке людей и ситуации, способствуя тем самым и лучшей жизненной адаптации.

8. “Заслужи любовь ближнего” - так формулирует Г. Селье еще один принцип, являющийся перефразированием библейской заповеди.

“При такой формулировке, - замечает он, - незачем по приказу любить тех, кто воистину омерзителен. Мы не обязаны любить других, как самих себя, ибо это противоречит биологическим законам. Теперь все зависит от нас! Не все окажутся на равной высоте, но стремление следовать этому принципу даст нам цель для наших трудов. А человеческий организм устроен так, что для поддержания физического и душевного здоровья должен стремиться к цели, достойной прилагаемых усилий” (Г Селье).

Г Селье предлагает кодекс правил, способствующих реализации рассматриваемого принципа. Одно из правил предписывает нам, например, “жить полной жизнью”. Следуя ему и используя различные приемы, можно свести к минимуму присущую нам психическую ранимость. Вот один из наших приемов, предлагаемый Г Селье:

“Постоянно сосредотачивайте внимание на светлых сторонах жизни и на действиях, которые могут улучшить ваше положение. Старайтесь забывать о безнадежно - отвратительном и тягостном. Произвольное отвлечение - самый лучший способ уменьшить стресс. Мудрая немецкая пословица гласит: “берите пример с солнечных часов - ведите счет лишь радостным дням”. (Г. Селье).

 

160