Раздел 2. Технология менеджмента

2.1 Целепостановка в управленческой деятельности

2.1.1. Категория "цель" и значение целепостановки в управлении

Категория "цель" относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию; это, как известно со времен Аристотеля, то, ради чего. Обобщенная формулировка категории "цель" в содержательной трактовке представлена Н. Ванером: "Термин целесообразное" означает, что действие или поведение можно рассматривать направленное на достижение цели ,т.е. конечного состояния ,при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием." (См. Чермен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. - М.: Наука 1968-с70)

Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человеческой деятельности. Вместе с тем уже при зарождении научного подхода к управлению предприятием отмечалось, что наличие осознанных, ясно понимаемых целей - ключ к практическому успеху: "Тот, кто... не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни кем-то еще."(См. Зигерт В., Лант Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика 1990-с146)

Важным свойством цели является ее градиент: "Чем ближе исполнитель находится к завершению деятельности по достижению цели, тем активнее его усилия". (См. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления.-Киев,1990-с146). Само предназначение управленческой деятельности предопределено родовой целью управления как особого рода занятий части самодеятельного населения. Целевое назначение управления - выработка целенаправленного воздействия.

Если известны факторы, от значения которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, цель принято называть целевой функцией. Хотя последняя может быть формасицована и выражена математически, было бы неоправданным упрощением трактовать ее как форму представления цели. Уравнение , дающее всю информацию, необходимую для решения задачи, "называется целевой функцией, поскольку оно показывает, как различные значения рассматриваемых переменных влияют на цели фирмы", (См. Баумоль У. Экономическая теория и исследование операций. - М.: Прогресс 1996-с15) что характеризует связь цели системы управления с условиями ее достижения. Представление о целевой функции помогает уяснить и другую фундаментальную категорию теории управления - "закон". В этом аспекте закон управления есть зависимость "выхода" системы или значения ее целевой функции от входа системы или значений аргументов - независимых переменных, характеризующих состояния объекта управления и внешней среды. Тогда вид целевой функции детерминирует содержание преобразования "входа" системы в ее "выход", а область ее определения характеризуется границами изменчивости независимых переменных, очерчивающих пространство возможных состояний объекта управления.

Для любого вида управления исходным импульсом, сигналом к началу управленческой деятельностью служит целепологание или целепостановка. Целепологание означает выбор ориентира, определяющего направление движения или направленность действия, детерминирующего тем самым их смысловую содержательность.

Каждый человек и на работе ,и в быту ставит перед собой те или иные цели; то каких из них и как он достигает, определяет и его деловую карьеру, и весь жизненный путь. Работник-руководитель определяет цели не только для себя, но и для других, формируя их как задания подчиненным - исполнителям его замысла. Не зря в литературе встречается определение "управлять - значит побуждать других к достижению ясной цели..."(См. Зигерт В, с16.).С точки зрения целезадающего субъекта, т.е. управляющего, целенаставника есть средство уменьшения неопределенности в состоянии объекта управления. С позиции управляемого звена целепостановка выступает как получаемая целевая установка. В процессе выработки управленческих решений последняя представляет собой системный элемент упорядочения приоритетов при выборе альтернатив.

Целепостановка как базовый элемент управления - не единовременная акция, не мгновенно реализуемый акт. Она предполагает последовательность этапов:

• определение перечня принципиально возможных целей - области целенаправленных действий;

• сужение перечня до более короткого списка реальных целей;

• выбор одной цели и ее формулирование;

• выявление подцелей, их формулирование и постановка как целевых задач.

Значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико и обуславливается необходимостью:

• выявления перечня нужных функций управления;

• обоснования состава и величины ресурсов, потребных для целеосуществления;

• разработки структуры организации и построения системы управления;

• стратегии развития и целевых программ;

• составления текущих планов;

• организации процесса управления и проектирования информационной и иной технологии, в т.ч. касающейся межличностного общения;

• оценки качества организации системы управления;

• контроль траектории движения на пути к цели и проверки исполнения;

• характеристики управляемости;

• мотивирования и оценки управленческого персонала.

Здесь необходимо отметить три следующие обстоятельства:

1. Текущее планирование независимо от величин применяемых плановых "горизонтов" требует определения целей ближайших, различимых на протяжении данного временного отрезка. Относительно целей стратегических эти цели являются тактическими. Они могут изменятся по плановым периодам, а их последовательность способна характеризовать систему приоритетов в очередности решения стратегических задач, приближения к конечной цели.

2. Опытные, обладающие высоким профессионализмом руководители, не жалеют времени на общение с подчиненными, в течение которого они раскрывают перед ними свое видение проблем и взгляд на ситуацию, делятся идеями и планами, посвящают в свои замыслы. Итогом таких неформальных постоянных собеседований, взаимных консультаций и обсуждений, являются конкретизация и индивидуализация заданий и поручений работникам. Это эффективное средство мотивирования сотрудников, становящихся единомышленниками и превращающихся в опору руководителя. Такое общение позволяет лучше узнавать возможности каждого, объективнее оценивать его целеустремленность и вклад в общие результаты.

3. На выбор целей функционирования и развития, отражающих слияние компании влияют:

• культивируемые философией ценности;

• отношение к ним персонала;

• формальная организация;

• возможность обеспечения потребными ресурсами;

• состояние внешнего окружения, включая и правовые ограничения деятельности.

Проведенный журналом "Фориун" опрос экспертов о причинах деловых неудач показал: доминирующим фактором оказалось непонимание менеджерами структурных подразделений, изолированными друг от друга и от высшего руководства, целей фирм и способов их достижения.

2.1.2. Разнообразие целей управления и признаки классификации

Системная классификация целей отражает многообразие целей управления по уровням и специализированным направлениям управленческой деятельности. Различия между целями предопределяют их характеристики, служащие в качестве классификации признаков.

По принадлежности к фазам жизненного цикла системы различают цели :

• создание систем(проведение научных исследований, проектирования, монтажа и т.д.);

• функционирования или эксплуатации уже созданных, действующих систем (обеспечения и соблюдения нормального режима работы, заключенных договоров, норм прибыли, техники безопасности и др.);

• развития(цели совершенствования технологии, организации труда, после проданного обслуживания и др.).

По масштабу или степени охвата деятельности различают цели:

• глобальные, общие (всеобъемлющие, широкие);

• локальные, частные.

По своевременности постановки:

• актуальные, важные;

• малозначимые, второстепенные.

По рангу:

• цели главные (основные, приоритетные);

• обеспечивающие (вспомогательные, кобойные).

По временному горизонту реализации:

• стратегические;

• тактические.

По общим (основным) функциям управления:

• цели организовывания,

• контроля,

• координирования (регулирования),

• планирования.

По подсистемам предприятия (компании, фирмы):

• цели индивидуальные (личные),

• групповые (коллективные),

• фирменные,

• общественные,

• государственные.

По степени осознанности:

• цели действительные и мнимые.

По достижимости:

• цели реальные и фантастические (прожектерские).

По объективности или аргументированности постановки:

• цели обоснованные (истинные) или надуманные(ложные).

По критериям целеосуществления:

• цели, характеризуемые одной переменной и требующие "перечня" показателей.

По месту в иерархии:

• высшие, промежуточные и низшие.

По временному соотношению:

• цели гармонично взаимодействующие индифферентные и конкурирующие. (взаимная гармоничность целей означает, что осуществление одной цели способствует реализации другой. Индифферентность целей (нейтралитет) означает, что воплощение одной цели не означает влияния на воплощение другой). Конкуренция (конфликт) тождественно взаимопротиворечивости их опредмечивания, а их антагонизм (противостояние) делает совершенно невозможным их параллельное выполнение).

Кроме того выделяют цели на экстремумы (максимизация, минимизация);цели на удовлетворение (уровень притязаний); пре....лонные цели (не больше и не меньше).

Необходимо также обратить внимание на не получившее достаточного освещения в литературе по управлению цели разрешаемые с позиций целезадающих и целевоспринимающих субъектов: внешние и внутренние. Внутренняя цель определяется мотивами, которыми руководствуется действующий субъект, она производна от его ценностной ориентации, установок и предложений. Внешняя цель звена управления предопределяет его назначение в структуре системы, тогда как внутренняя цель служит "зажиганием", включающим мотор функционирования - движения к желаемому результату. Внутренняя цель предприятия - получение прибыли, ибо от доходов зависит благополучие занятых в нем ,а также инвесторов (кредиторов, акционеров), равно как и возможность развития производства, завоевания фирмой новых позиций на рынке.

Внешняя цель предприятия как потенциального партнера - это то, что хотят получить другие предприятия как элементы ("представители") внешней среды - потребители выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Закономерна детерминация: реализация внешней цели является средством достижения цели внутренней - удовлетворения собственных потребностей.

Внутренняя цель работника (индивида) - опредмечиваемый мотив, детерминирующий его поведение как ситуационное, так и долговременное. Внешние для работника цели - это цели, задаваемые нормами поведения социальной группы, элементом или членом которой он является. Они могут быть фиксированными, стабильными или таковыми не являться. Например целевое предназначение должности работника в штатном расписании детализируется служебными обязанностями, зафиксированными в должностной инструкции или уточняется условиями контрактного соглашения. Но они могут быть и неявными, переменными, заданными оперативными установками и устными поручениями начальника. Существенно, что отличительной чертой хорошей организации как раз является то, что в ней каждое звено, работник имеют достаточно свободы для приложения усилий по достижению индивидуально значимых целей. Однако они могут действовать лишь в рамках ограничений и предписаний, накладываемых интересами группы, предприятия в целом, ибо это способствует достижению внешних для них целей, т.е. целей организации. Только в этом случае все части системы работают согласованно, способствуют успеху фирмы.

Необходимо учитывать, что существует (помимо рассмотренных нами) множество других признаков классификации, по которым различаются цели управления.

2.1.3. Использование целепостановки для формирования цели

Давно известно, что каждая организация строится по цели (безотносительно к ее типу, профилю, размеру, принадлежности). В то же время сама организация служит своеобразным орудием для достижения цели. Это можно убедительно продемонстрировать рядом дефиниции понятия "организация", где в качестве определяющего критерия используется категория "цель" и подчеркиваются те или иные аспекты механизма зависимости целедостижения от организации:

• "организация - это средство для достижения цели при данных ограничениях" (Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем.-М.,1969-с.119);

• организация - социальная группа, в которой присутствует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели (целей)" (См. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - М.,1974-с.212);

• термин "организация" употребляется ... в смысле социальной единицы или группы людей, созданной для достижения определенных целей"; (См. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.,1989-с.40);

• "организация вырастает из человеческой потребности в кооперации усилий ... люди вынуждены объединять усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений";

• "организация есть схема расположения ролей, в рамках которой люди распределяются по задачам, способствующим достижению цели фирмы." (См. Хоскинг А. Курс предпринимательства М.,1993-с.268).

Категория "цель" используется не только для общего, абстрактного определения понятия, каким является "организация" в смысле группы (системы), но и для характеристики конкретного выражаемого данным понятием предмета. Например, фирма "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфакчуринг" является "организацией работников и акционеров, которые соединили свои ресурсы для достижения общих целей создания товаров и услуг, для обеспечения занятости и вознаграждения, для получения гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества" (См. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.-М.,1993-с.194).

Возможные цели предпринимательства, предопределяющие назначение предприятия, а значит, и формирование состава его необходимых частей, принимаются во внимание и при выработке законопроектов, создающих правовые основы для управления ими в рамках формальной регламентации коммерческой деятельности. В качестве примера можно привести факт из нашей истории. При обсуждении в Госсовете в 1836 г первого российского законопроекта об акционерных обществах указывалось, что "компании на акциях допускаются правительством с двоякой целью: для приведения в действие какого-либо общеполезного предприятия и для возбуждения частных капиталов, возможно в более обширном круге ..." В одном из правительственных документов, подготовленных к этому обсуждению отмечалось; что "все предприятия возникают более или менее из побуждений личной выгоды", однако "на беспристрастном суде правительства должны иметь преимущественное право те из них, которых предметом не один оборот капиталов, а вместе прочная польза для государства..., коих цель усовершенствовать и развить ту или иную ветвь фабричной и заводской промышленности, либо облегчить внутренние сообщения, распространить круг торговли, раскрыть источник произведения земли и дать занятия большому числу рук... Достоинство правительства требует, чтобы оно было дальновиднее частных лиц и не допускало предприятия прежде нежели приобретена будет достоверность, что оно может совершить с выгодою и без разорения вкладчиков. (См. Внутренняя политика царизма(сер16-нач20в.в.)-Л.:1967-с.194).

Каким же образом реализуется связь между "целью" и "организацией" при формировании последней? Методология подхода основывается на цепочке шагов от целей к функциям, от последних к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций, т.е. к структуре. Вначале определяется и формируется главная, глобальная цель деятельности или миссия. Затем осуществляется процедура ее декомпозиции, представляющая собой разделение цели на составные части или подцели. Состав подцелей детерминируется при этом подбором потребных для достижения цели ресурсов, определяемых экспертным путем. Процедура декомпозиции повторяется по отношению к каждой из подцелей, а далее к подцелям подцелей. И так до тех пор, пока достигнутая степень денамезации нельзя будет не признать достаточной. Образующаяся в итоге иерархия целей получила название "дерево целей". Существенно, что каждая цель нижнего уровня является средством реализации (наряду с другими подцелями этого уровня) ближайшей вышерасположенной цели.

Если цель - не оперативное мероприятие разового характера (т.е. коль скоро получение желательного результата предполагает регулярные целенаправленные действия, в сохранении актуальности которых на протяжении образимого временного интервала не приходится сомневаться), должны быть определены или выделены и структурные единицы, коим подлежит отвечать за соответствующую деятельность. Это значит, деятельность по обеспечению достижения каждой такой цели становится функцией (функциональной обязанностью) структурной единицы.

Вследствие изоморфизма иерархии целей (иерархии функций), количество и состав структурных единиц устанавливается по числу вершин графа (графической модели) "дерево целей". В зависимости от трудоемкости выполнения функциональных обязанностей или объема работ структурные единицы могут представлять собой части организации разного "калибра", быть элементами микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (структурные подразделения - участки, цеха, отделения, отделы и т.д.), макроструктуры (самостоятельные организации, предприятия, входящие в концерн). При этом принадлежность более мелких частей к более крупным (или, что то же самое, подчиненность ответственных за более узкие направления деятельности ответственным за более широкие) определяется группировкой первых. Эта интегрирующая процедура возможна двумя путями: на основе однородности работ, сходства трудовых операций и на основе логической взаимосвязи разных работ, предопределяющей последующую кооперацию. Э. Дюркгейм первый путь называл "механической" солидарностью, а второй - органической солидарностью (См. Дюркгейм Э. О разделении труда - М.,1991-с.122)

Всякую хозяйственную организацию можно рассматривать как систему управления, ибо в ней всегда можно выделить две части: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления). В свою очередь любая система управления является организацией. Последняя как система может не выступать юридическим лицом, а быть частью более крупного организационного образования, обладающего полной самостоятельностью. В этом случае вся организация может служить объектом управления. Но любая организация есть не только объект, но и субъект управления, по крайней мере в той степени, в какой ее собственный орган управления (административный аппарат, управляющий, начальник) независим от вышестоящего. В этом смысле организация ведет себя как самоуправляющаяся и самоорганизующаяся подсистема, которая в рамках включающего ее более крупного образования (системы), способна видоизменять в процессе организационного развития свою структуру и порядок функционирования.

В силу приоритетности объекта управления перед субъектом создание организации должно начинаться именно с формирования объекта управления как фундамента для иерархической управляющей надстройки - аппарата управления: достижение цели (конечных результатов) функционирования системы определяется значениями выходных переменных управляемого объекта. Сформировать объект управления - значит определить число и состав образующих его единиц, равно как и то, к ведению какого из управляющих звеньев он должен быть отнесен. Цели, под которые создается система, и в первую очередь ее базовая объектная часть, не только предопределяют ее строение, но и обусловливают результат функционирования. Так, советская пеницитарная система десятилетиями нацеливалась на обеспечение "ударных строек" дармовой рабочей силой, соответственно "производила" на выходе бомжей и рецидивистов. Аналогичные же системы развитых стран ориентированы на "производство" законопослушных граждан. Для того, чтобы заключенный мог впоследствии найти свое место в обществе, он в период отбывания наказания имеет возможность учиться и приобрести профессию, и такая постановка дела реально способствует снижению преступности.

Изменения обстановки, в которой находится организация, неизбежно вносит коррективы в ее цели. Однако исторически сложившаяся форма организации, ее структура может не соответствовать новым целям - возникает рассогласование между структурой целей и структурой управления. Поэтому новые цели ни то вовсе не достигаются из-за несоответствия структуры органов, обеспечивающих их реализацию, либо достигаются с большим опозданием. По этой же причине перед системой иногда ставятся ложные цели, т.е. не те, какие принципиально следовало бы поставить, а заведомо отвечающие лишь возможностям ее статической организации. Строение организации в том и заключается, что она утрачивает способность перестраиваться под новые целевые задачи.

Изменение предназначения организации или миссии, что принято фиксировать в ее уставе, равно как и перемены в фирменной философии, затрагивающие стратегические цели, требуют реорганизации компании. Выдающийся практик и теоретик организации производства и управления Генри Форд (первый) считал, что "существование гнилых предприятий не имеет оправданий", а потому "промышленность приходится заново реорганизовывать время от времени". Причем симптомом заболевания хозяйственной организации он считал смещение ее ценностных организаций. "Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности". Эта мысль приобретает особое значение в условиях нынешней российской экономической действительности, когда вновь возникающие и по названию вроде бы рыночные формы хозяйственных организаций - "коммерческие структуры" - предпочитают заниматься не производственной, а посреднической деятельностью.

Для выживания хозяйственных организаций в условиях НТР им приходится периодически модифицировать свою организационную структуру (в IBM, одной из самых известных корпораций мира, это происходит раз в 2 года). Для этого необходима стратегия управления развитием компании, осуществляемого посредством организационных и других нововведений.

2.1.4. Общие правила постановки и требования к формированию целей, оценка целеосуществления

Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения (полагания) целей. Правила эти включают:

а) описание ситуации, требующей вмешательства (действия) субъекта управления по существующим переменным объекта управления и среды;

б) выявление приоритетов, т.е. первоочередных или наиболее важных в сложившейся ситуации направленной деятельности;

в) выбор в качестве общей, базовой или глобальной (инеральной) цели одного приоритетного направления деятельности;

г) формулирование цели в терминах желательных конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности, выполнению работ по ее достижению;

д) декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, а последние - на их подцели и т.д. исходя из каузальности соотношения "цель - средство - результат".

е) построение графической модели "дерево целей";

ж) проверка по уровням и вершинам последнего полноты состава подцелей, так как пропуск хотя бы одной подцели означает, что подцель (цель) вышестоящей вершины лишается одного из средств своей реализации;

з) проверка правильности соподчиненности целей и недопущение в один иерархический ряд цели и ее подцели как соответственно функции и аргумента;

и) исключение альтернативных или противоречивых целей, ибо если не срезать их как ненужные "побеги" и "ветви", то "дерево целей" может выродиться в "дерево решений";

к) уточнение конфигурации "дерева" с учетом связей между разными "ветвями": если среди целей, исходящих из одной вершины, оказывается цель, зависимая от цели, исходящей из другой вершины, подцель этой зависимой должна быть опущена до соответствующего уровня;

л) проверка правильности формулировки целей, т.е. выяснение того, нет ли среди целей, исходящих из одной и той же вершины по сути одинаковых, но по-разному сформулированных, и исключение, если есть, дублирования (одинаковые или частично совпадающие подцели могут иметь место не у одной, а у разных целей);

м) постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;

н) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются или нарушается условие "л";

о) выделение для каждого управляющего звена из множества структурированных целей одной, хотя бы и "ветвящейся", но главной цели, т.е. такой, за достижение которой оно ответственно перед вышестоящим органом;

п) установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей, изоморфной системе целевых.

Приведенные правила необходимо дополнить требованиями к вербальному формулированию целей, учитывая важность речевой коммуникации в системе управления. " В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам:

1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2) конкретизирует требуемый конечный результат;

3) конкретизирует заданный срок достижения цели;

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;

6) оговаривает только "когда" и как это должно быть сделано;

7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

8) понятна всем, ко будет работать для ее достижения;

9) реальна и достижима, но не легка;

10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

11) реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;

12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;

13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;

14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;

15) зафиксировано письменно, копии хранятся для справок у начальника или подчиненных;

16) согласовано управляющим в личной беседе с подчиненными.

Если целепостановка - это прямая связь между объектом и субъектом, то обратная связь между ними - оценка реализации целей (целеосуществление). Противное означало бы разрыв управляющего контура. Поэтому процедура оценивания также нуждается в методических рекомендациях по проверке целеосуществления, определении результативности управления.

При разработке нормативно-методических документов управления, которыми должны руководствоваться менеджеры, особое внимание следует уделить использованию общих для разных этапов целеосуществления и для форм хозяйственных организаций, как и для их функциональных систем, правил оценивания, обеспечивающих методическое единство, а значит, и сопоставимость эффективности полученных результатов.

Знание тех и других - один из признаков компетентности управленцев, причем не только рядовых функционеров, но и работников, занимающих начальственные кресла. Умение его применить является в известной мере условием продуктивности работы управляющих, признаком системности в мышлении менеджеров. Тот, кто не может построить графы "Дерево целей", не способен выделить и ключевые факторы, требующие особого внимания, так как от них производно достижение успеха. Следовательно, он не способен выстроить цепь причин и следствий, предвидеть итоги принимаемых решений, или учесть их последствия."

Очевидно, бессмысленность постановки недостижимых целей, т.е. таких, что исключает получение позитивных результатов. Поэтому использование правил целепостановки не только способствует проверке намечаемой цели на реальность, но и необходимо предполагает наличие дополнительных правил оценки (причем как самого факта целеосуществления, так и степени или меры успеха усилий, что затрачены на пути к цели).

2.2 Решение как элемент технологии управления

2.2.1 Природа процесса принятия решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Ни один человек, взрослея не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.

Однако, в управлении принятие решений более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую здесь много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с огромными суммами денег. Но что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 минут или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров, и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции.

Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменить местное окружение. Некогда процветающие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения, например, о применении атомной бомбы президентом Труменом, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, познакомимся подробнее со всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Принятие решений - часть каждодневной работы руководителя. Профессор Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений он выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Решение само по себе - это выбор альтернативы. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. (См. табл. 1.1)

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечение движения к и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. ( Пример: при составлении графика работы медсестер и санитаров исходят из определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала.)

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим экономится время. И неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об основаниях методологии принятия решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести следующие: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

Компромиссы. Необходимо отметить, что практически во всех случаях, сказанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки и иногда значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется ему наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Эффективно работающие руководители понимают, что непринятие решений, “флюгерная” тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

2.2.2. Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента:

• принять решение, как правило, сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение;

• принятие решения - это психологический процесс.

Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Часто интуитивное решение - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Д-р Ионас Сок, открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с ней рука об руку и полагаюсь на нее. Она- мой партнер”.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с большим количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Простой пример касается найма людей, получивших образование, в том числе и в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, когда она в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он смог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации (изменение ассортимента производимых изделий, разработка новой технологии, опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей). В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Здесь необходимо иметь в виду следующие моменты:

• решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов;

• руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него;

• для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Представим процесс решения проблемы как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь).

Схема 2.1

Этапы рационального решения проблем.

1. Диагностика проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы:

• проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна;

• проблема как потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет учреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Поступая таким образом вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупных организациях могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Но, как правило целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко вникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Методы:

• анализ рынка;

• компьютерный анализ финансовых отчетов;

• интервьюирование; - приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

Неформальные методы:

• беседы о сложившейся ситуации;

• личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией.

Релевантная информация - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. (рис.2.1).

Рис. 2.1. Отбор данных.

Организации может быть непросто получить исчерпывающую полную информацию по проблеме:

а) психологические факторы всегда несколько искажают информацию;

б) факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения;

в) взаимоотношения работников и руководства и др.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Некоторые общие ограничения:

• неадекватность средств;

• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

• потребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой;

• исключительно острая конкуренция;

• законы и этические соображения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенное ограничение - определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достойными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не принимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив.

При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная определенная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная инерция идей (идентификация альтернатив) отдельна от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. (пример с покупкой автомобиля).

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменения внешнего окружения может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что не одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.” (Харрисон)

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. (рис.2)

Схема 2.2. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Руководитель может:

• возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять;

• убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации;

• принять решение, не консультируясь с другими.

Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь. “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения.”(Харрисон)

Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения выполняется с помощью функции контроля.

2.2.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажные значения имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. (Пример - вложение избыточной наличности в 10 % депозитные сертификаты.)

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует одна альтернатива.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз ожидался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциёальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1. Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

2. Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предложение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее очень высоки.

3. Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. (Например фирме “Фьюпон” для создания нейлона, как промышленного продукта потребовалось 25 лет.)

Следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать, оказались в выигрыше. (Например, фирма “Миннесота Майнинг энд Менюфекчуринг” разработала процесс цветного копирования в 1961г., а фирма “Ксерокс” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975г. (?!).

4. Информационные ограничения.

Мы уяснили, что информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой нужная для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с покупательной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Три варианта обстоятельств при оценке затрат и выгоды от дополнительной информации.

Рис. 2.2. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.

По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации (расходы превысят выгоду).

По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно.

В то же время, как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.

5. Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и сущность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции как проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

Таким образом, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

6. Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. В то же время упрощенная работа может показаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Вместе с тем некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм.

7. Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. (Например, если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.)

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

2.3. Планирование как элемент технологии управления

2.3.1. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать не его развитие.

Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из:

• огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе;

• специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм;

• наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы;

• тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс;

• требований НТП - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники.

В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений , подчинив ее единой стратегии развития .

Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Выделяются следующие формы планирования и виды планов.

Формы:

• перспективное планирование (прогнозирование);

• среднесрочное планирование;

• текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства, сбыта, материально- технического снабжения, финансовый план.

2. В зависимости от организационной структуры фирмы- планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:

• компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

• квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

• наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

• в американской компании главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

• в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

• в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает:

• обоснованный выбор целей;

• определение политики;

• разработку мер и мероприятий (образа действий);

• методы достижения целей;

• обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование - это начальный процесс управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в т.ч. наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;

• задач, решение которых необходимо для достижения целей;

• средств и способов их решения;

• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое - заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее - заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Термины:

планомерность - это основа управления;

плановость - принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

Перспективное планирование. Его виды и цели.

В современных условиях стало все больше внимания уделяться развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

• диверсификация производства и обновление продукции;

• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80 % крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом “снизу вверх”.

 

Схема 2.3. План долгосрочного планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана включается:

• анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ ситуаций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определения приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Стратегический план выражен стратегией в корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут применяться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Схема 2.4. План стратегического планирования.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

2.3.2. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают 5-летний срок как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например:

• производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция, расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

• стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

• финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

• кадровая политика (состав и структура кадров, их использование);

• определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в т.ч. и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально- техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы производства составляются на основе:

• сведений о наличии заказов;

• обеспеченности их материальными ресурсами;

• степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В них предусматриваются расходы на реконструкцию производственных мощностей, замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучения рабочей силы.

В плане по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увеличивает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисления издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

2.3.3. Организационные формы внутрифирменного планирования

Методологической особенностью планирования в рамках ТНК является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования цели фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательных средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется “ сверху вниз”. Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения вплоть до дочерних компаний и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления.

Высшее звено системы планирования- комитеты при Совете директоров. (В некоторых компаниях - Плановые комитеты, в других - Комитеты развития или Центральные управления развития). В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.

Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования.

Центральная служба осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральная службы планирования имеются практически во всех компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по разному и отличаться по характеру выполняемых функций.

В некоторых компаниях функции центральной службы выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб.

В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (в первую очередь - капиталовложения).

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно - технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования.

В американских компаниях планы составляются, как правило в производственных отделениях (ПО). По некоторым данным, приблизительно 2/3 американских компаний планируют “снизу вверх”, 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование “сверху вниз” вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем Советом управляющих при Главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в ПО, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь также в основу планирования положен принцип “планирует исполнитель”.

В японских компаниях процесс принятия стратегических решений осуществляется либо “сверху вниз”, либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления:

• новшества чаще вводятся “сверху вниз”;

• центральный плановый отдел играет более важную роль, чем в американских компаниях.

Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается Комитетом по управлению и Президентом, который одновременно является и Главным управляющим.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров. Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых Комитетом по управлению не представляется необходимым.

В отличие от японских, в американских и английских компаниях конечные решения принимаются Советом директоров или директором - распорядителем (Главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 Совета директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, а рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Таким образом, внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Памятка.

Осуществляя функцию планирования, надо продумать ответы на следующие вопросы:

• Имею ли я ясные цели ?

• Достаточно хорошо ли я обдумал план действий ?

• Собрана ли вся информация, относящаяся к плану ?

• Могут ли мои подчиненные, засучив рукава, работать вместе со мной над совершенствованием плана ?

• Заложена ли в плане идея на его коррекцию ?

• Могу ли я проверить исполнение плана по рубежам ?

• Кто привлекается для этой работы?

• Могу ли я достаточно точно прогнозировать конечные результаты ?

• Что мне еще необходимо сделать?

2.4. Организация взаимодействия и технология

2.4.1. Сущность делегирования ответственности, полномочий

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствуют решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Два аспекта функционального процесса:

• деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

• взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий является делегирование.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях невозможно, так как время и возможности руководителя ограничены.

И если учесть, что сущность управления заключается в умении “добиться выполнения работы другим” (Мери Паркер Феллет - один из классиков М.), то делегирование представляет собой акт, которые превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления.

Ответственность - представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. (Например, рабочий, отвечающий за коллективную операцию при сборке аппаратуры). Поскольку рабочий считается ответственным за полное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и особенно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо на которое возложена ответственность за решение коллективной задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное выполнение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. (Например, если младший инженер на “Дженерал Моторс” сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тысяч автомобилей, то именно вице-президент, отвечавший за проектно - конструкторские работы, должен отвечать президенту почему так произошло). Бывший президент США Гарри С. Трумен, ныне всем известный подписью на своем ..., которая гласила: “Больше ответственность сваливать не на кого”, продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Однако поскольку делегирование полномочий невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2. Концепция принятия полномочий (Честер Бернард представитель “административной” школы бывший президент фирмы “Нью - Джерон Белл“). Он определил полномочия как “информацию (приказание) на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. Таким образом, по мнению Бернарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Пределы компаний.

Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации . но далее полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут такие высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще много внешних ограничений полномочий. (Например, закон запрещающий использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов).

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правилами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают обойтись без дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отказаться от принятых норм поведения путем сокрытия принятых норм или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, наложенные на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

Полномочия и власть.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. .... управляющий финансами корпорации; торговый агент, имеющий свою корпорацию сбыта.

Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

2.4.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;

• аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями (Например, директор больницы, ректор института, управляющий по сбыту...).

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления организации. Процесс создания иерархия называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, реализующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию или знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций кроме самых мелких.

Тип административного аппарата.

Рассмотрим кратко происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джоржу - младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336- 323 вв. до н. э.). офицеру трудно, если вообще возможно в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть. найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами которые командуют солдатами. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, приказы выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощником старшего офицера, их назвали штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня были названы строевыми офицерами.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. И концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворять нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных отношений.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет.

1. Консультативный,

2. Обслуживающий,

3. Личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата.

Но нужно помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов или постоянной основе и таким образом формировать консультативный аппарат. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, с ... консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководителю требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может выполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально - техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель понимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью (ПОМНИТЬ !)

Разновидности аппаратных полномочий.

Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия м.б. очень ограниченными, фактически чисто консультативными или такими общими, что линейное руководство будет обращаться за консультациями и консультативному аппарату, когда потребуется его знания. Они могут, по своему выбору, решить проблему, далее не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им приберечь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководителем и административно - управленческим аппаратом.

Обязательные согласования.

Когда согласования обязательны, линейной руководство должно обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или предоставить предложение вашему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Например, привлечения аппарата к исследованию рынка для оценки предполагаемой реализации нового товара.

Параллельные полномочия.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используется в правительственных организация.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две ... в случаях крупных покупок.

Функциональные полномочия.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия, президента организации реализуются через аппарат, давая ему право, действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практически целей.

Функциональные полномочия широко распространены, т.к. комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бух. учета, трудоемкие ... и контроль занятости.

Линейные полномочия внутри аппарата.

Выше были рассмотрены варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества слоев. В таких случаях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Конечно же, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подсиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом

2.4.3. Эффективная организация распределения полномочий

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.

Во время организации такого рода отношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько функциональным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно - штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно - штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра хирургу во время операции. (ПОМНИТЬ !).

Естественно, что определение того, какие конкретные виды конкретные виды деятельности следует относить к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.

“Структура соответствует стратегии” - (Альфред Чандер - спец-ть? - ...). Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической форме юристы составляют хребет организации. Финансы - ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Линейные полномочия и координация.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия “персонализируют” и упрощают взаимоотношения подчиненных а начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратится за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации.

Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Рассмотрим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям:

• принципы единоначалия;

• необходимость ограничения нормы управляемости.

Единоначалие.

Концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. (согласно Клоду Джеферсону мл.). руководители уже тогда понимали, что для облегчения эффективности команд отношения между подчиненными и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четность закл., в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.

В организации, придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направиться по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. (Можно ли обойти цепь команд ?) при большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файель включил его в свои 14 принципов организации.

Ограничение нормы управляемости.

Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике умение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей (кн. Исход гл. 18) при выводе израильтян из Египта.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках. К счастью для израильтян, Моисей открыт для восприятия разумного совета. Иофф, тесть Моисея предложил установить дополнительные уровни управления (тысяченачальники, стоначальники, 50-начальник и 10-начальники) (см сх. у Моисея, с. 324).

Теоретики управления значительное влияние уделяли определению того, какой должна быть идеальная форма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом “административная” школа управления. Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 5 до 10 чел. ... Однако совершенные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя - все кто играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Препятствия к эффективному делегированию.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, что хочет руководитель. Делегирование связано только с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия: (Ульям Ньюмен)

1. Заблуждение. “Я это сделаю лучше”.

Два соображения показывают особенность этого утверждения, даже если оно истинно

• трата времени на задания, которое могло бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности

• если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию

2. Отсутствие способности руководить

Некоторые руководители будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, не могут полностью осознать значение распределение работы между подчиненными

3. Отсутствие доверия к подчиненным

Если руководитель действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то последние на самом деле будут работать соответствующим образом.

4. Боязнь риска

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Если механизмы контроля не эффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Шесть основных причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования. (Уильям Ньюмен)

1. Подчиненный считает удобней спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершения ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для усиленного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительные стимулов дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий.

Некоторые препятствия глубоко укорены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии.

Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность - вот главные примеры.

1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. (схема 2.5)

Схема 2.5. Классическая концепция организационных полномочий.

 

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Концепция принятия полномочий (Честер Бернард, представитель “административной” школы, бывший президент фирмы “Нью Джерсон Белл”). Он определил полномочия как “информацию (приказание) на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или что не должен делать в рамках задач организации”. Таким образом, по мнению Бернарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. (схема 2.6)

 

Схема 2.6. Концепция принятия организационных полномочий.

Пределы полномочий.

Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но далее полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут такие высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. (Например. Закон, запрещающий использовать ресурсы организации для подкупа или полит. взносов)

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от денежных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

Полномочия и власть.

В чем отличия этих понятий ?

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. (Например. Управляющий финансами корпорации; торговый агент, имеющий свою концепцию сбыта.)

Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

2.5. Организационные структуры управления

2.5.1. Понятие и принципы построения управленческой системой

“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функцией, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в которых участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенный для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которые руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборов их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Рассмотрение этих вопросов начнем с определения ключевых понятий темы, прежде всего самой структуры управления организаций. В литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организацией как единого целого.

ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках, которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных задач и достижения намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, права ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ м.б. как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо органы и службы аппаратного управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть 2 направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характеристики общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производства, организующее производство, труд и управление, контролирующее все процессы в организации и т.д.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчиненных. Необходимость в них возникает при иерархической построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней (схема 2.7.). В крупных организациях число уровней ОСУ м.б. 8 – 10, а то и больше.

Схема 2.7. Связь между целями и уровнями управления.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельностью организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопровождаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенной им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организаций (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, и получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сплошные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количество и характер связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

Какие задачи будет решать новый отдел?

Кому он будет непосредственно подчинен?

Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

На какие иерархических уровнях будет представлена новая служба?

Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связи, вникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для дела менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработка которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период (См. некр: Круг Д.М. Управление общественным производством при социализме. – М., 1972 г.; Управление социалистическим производством. Вопросы теории и практики (Ред. В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвемаани, В.А. Лисицык, Г.Н. Попов – М., 1975 г.; Теория управления социалистическим производством – М., 1984 г.)

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением классификаций и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровне централизации и децентрализации, распределение полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо контролировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Анализ этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множество различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, “задающий” возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям, рассмотренным нами ранее. Большое разнообразие организаций в РФ предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирование и автоматизация, “иерархических” и “плоских” и т.д. Очевидно, что структура управления крупным предприятием более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например: по управлению персоналом, производством финансами и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на спряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатывают меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние применение организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерта и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, далее если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), если приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к централизации “электронного интеллекта”, т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременного использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или объема работ по роду функций на среднем и низком уровне управления. Это относится, прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников и т. п., прямым результатом использования локальных сетей может быть расширения сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что своевременное развитие информационной сети приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название “виртуальных” компаний (организации). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятиям, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.

Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становится “прозрачными”, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2.5.2. Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявить сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический стиль. Соответствующую концепцию подходе к построению организационных структур разработал в началах ХХ с момента немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникаций, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отклонений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об “организованных организациях”, предъявляющим жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с классификационными требованиями к данной должности, а не к субъективным оценкам.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения “человека” и “должности”, ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что не обходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общиной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако есть присущие недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решают лишь на высшем уровне, а все остальные уровни занято исключительно исполнением “спускаемых с верху” решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменения, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй – органический – тип структуры управления имеет сравнительно недолгую историю. (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Беркса и Д. Сталкера “Управление инновациями”, вышедшей в 1961 г.) и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как “организованной” и работающих с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемости организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается “иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предполагает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру” (См. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления – М.: Прогресс, 1986. – с.41).

В исходном определении органического типа структуры, данном Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционно бюрократической иерархии, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующий органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

• обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждения, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

• главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития предприятия;

• творческий подход к работе кооперации базируется на связи между деятельностью каждого индивида и ?;

• правила работы формулируется в виде принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками обусловливаются не их должностями, а характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого рабочего за общий успех. Наиболее значительные различия представлены в виде таблицы.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики типов организационных структур управления.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения кадров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе согласований и обсуждений
Распределение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность саморазвития, самовыражения
Жестокое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всей компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношения с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в “чистой” виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получают довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2.5.3. Виды бюрократических структур управления

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет “шахматный” принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подчинением организации. (См. схему 2.8).

Схема 2.8. Линейно-функциональная структура управления организацией.

По каждой подсистеме формируется “иерархия” служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использование производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. Соответственно строится и система материальных поощрений, интегрированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижения.

Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления показал, что наиболее эффективен там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых:

• невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно–технического и технологического процесса;

• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанные строго следовать правилам и процедурам;

• медленная передача и переработка информации из-за множество согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

• замедление процесса управленческих решений;

Аналогичные характеристики имеет так называемая линейно-штабная структура управления, она построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах различных уровней (Схема 2.9.).

Схема 2.9. Линейно-штабная структура управления организацией.

Главная задача линейных руководителей здесь – корректировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизионной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок, и т.п.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохранили свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по видам выпускаемой продукции или представляемых услуг (продуктивная специализация);

• по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (Схема 2.10).

Схема 2.10. Дивизионная структура управления с продуктовой специализацией отделений.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входяими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной,но одновременно усиливается и иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как “центры прибыли”, активно использующие представленную им свободу для эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде весь за счет промежуточного (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях, в конечном счете, свело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласования и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области НТП. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливалась на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в т.ч. научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, не средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

2.5.4. Виды органических структур управления организациями

Разновидностью структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируется при разработке организации проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (направленную модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство новых объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры планирование и организацию выполнения работ, координацию действия исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимой для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в т.ч. по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планированием, составлением графика и хода выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное вознаграждение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепции управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к решению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемые типы структур обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в т.ч. персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления характеризовалась как “решетчатая” организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, подчиняющихся ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Представим схемой вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами) (Схема 2.11.).

Схема 2.11. Матричная организованная структура управления НПК.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в кокой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организации довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры ”не срабатывают”, если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется мнение руководства и не поддерживается естественное стремление работников к самостоятельности. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившее название бригадной или командной.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появилась и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ:

• ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;

• ориентация относительно на мало емкие рынки;

• повешения требований к качеству обслуживания потребителей.

И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших и мобильных бригад (команд), специализированных на удовлетворение той или иной потребности и полностью ответственные за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующим:

а) автономная работа бригады, обычно состоящая из рабочих, специалистов и управленцев;

б) представление им прав самостоятельного принятия решения и координации действий с другими бригадами, в т.ч. права привлечения сотрудников других бригад, если необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемое с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замене жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного решения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на вопросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общим результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающихся в доскональных руководящих указаний сверху. Не требуется, как и многочисленные вспомогательные и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией предполагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем (Схема 2.12.).

Схема 2.12. Структура организации состоящей из бригад разного уровня и профиля.

Практически такую схему реализуют не многие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию “Боинг”, которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета “Боинг – 777”. Специалисты технических, производственных и финансовых отделений были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли бывшие менеджеры, за каждым из которых закрепилась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25 – 30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов (крыльев, хвостового оперения и т.п.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения, работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании “Боинг” с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО “Кирпичный завод”, где в 1992 году были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 году число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и снижением производственных затрат (См. проблемы теории и практики управления. – 1995-№ 4-стр.60 – 64).

2.5.5. Тенденции эволюции организационных структур

В заключение важно подчеркнуть, что после экспериментирования с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими, при этом отвечают на следующие 10 требований и характеристик эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом.

2) уменьшения числа уровней управления.

3) групповая организация труда как основной структуры управления.

4) ориентация текущей работы, в т.ч. графиков и процедур, на запросы потребителей.

5) создание условий для гибкой комплектации продукции.

6) минимизация запасов.

7) быстрая реакция на изменения.

8) гибко пере налаживание оборудование.

9) высокая производительность и низкие затраты.

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

2.6. Мотивация как функция управления”

2.6.1 Смысл и эволюция понятия “мотивация”

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить выполнение работы данной организации.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными.

Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре.

Люди, являющиеся подчиненными в современных условиях обычно гораздо более обеспечены и образованы, чем в прошлом.

Политика кнута и пряника.

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награды перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада XIX в.

Концепция “экономического человека” А. Смита, которую он изложил в своем труде “Исследование о природе и причинах богатства народов” писалась в ходе наблюдения жестоких реалий жизни. В условиях, когда большинство людей боролась за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, отметим, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла школа “научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их окладу. Увеличение производительности труда было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Чем больше улучшалась жизнь людей тем лучше управляющие начинали понимать, что просто “пряник” не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новое решение проблемы мотивации в технологическом аспекте.

Попытки использовать в управлении методы психологии

Попытки применить в управлении психологические мотивы были и до появления работы Элтона Мэйо, но именно этим именем связано понимание того, какие выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке достигала 250 %, тогда как на других участках она составляла 5-6 %. Материальные способы стимулирования производства не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился к Мэйо.

После изучения ситуации Мэйо установил, что:

• условия труда не давали возможности для общения рабочим друг с другом;

• труд прядильщика был мало уважаемым.

В качестве эксперимента он установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. И результаты появились немедленно и были впечатляющими:

• текучесть кадров резко снизилась,

• улучшилось моральное состояние рабочих,

• выработка сильно возросла.

В результате эксперимента с прядильщиками Мэйо пришел к следующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследовании промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании среднего нормального человека накапливаются в его действиях. Возможно они не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности ”.

Но психология была тогда в зачаточном состоянии, поэтому и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которое проводилось Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Закончилась спустя 8 лет с полным осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объясняла побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда возникли лишь в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Современные теории мотивации.

Различные теории мотивации разделяются на две категории (у Мескона):

• содержательную;

• процессуальную.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга)

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно исполняются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Для начала рассмотрим смысл двух основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные являются по своей природе физиологическими, и, как правило, врожденными. (потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и т.д.).

Вторичные по природе своей психологические (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и в потребности в принадлежности кому или чему-либо).

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно познаются с опытом.

Потребности и мотивационное поведение.

Психологи, наблюдая за людьми, пришли к выводу, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Нон является поведенческим проявление потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такое цели, его потребность становится удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Например, если вы видите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности.

Важно отметить, что характеры людей - это соединение малых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Анализируя эти проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

“Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного “я”одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого - означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходе из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремиться именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать.”

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительные мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех.. Руководитель должен всегда иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из=за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждения.

В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги и удовольствие, с которым чаще всего это слабо ассоциируется.

Вознаграждение- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, а, следовательно и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. (Пример, состоятельный человек, возможно сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценным для себя, чем крупная сумма денег)

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания, а также дополнительные выплаты: дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов)

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

2.6.2. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. (еда, вода, убежище, отдых, сексуальные потребности).

Потребности в безопасности и уверенности в будущем, включая потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержке.

Потребности в уважении включая потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважение со стороны окружающих, признании.

Потребности в самовыражении - потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуре.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться (авиакатастрофа в Андах в 1975 г.: чтобы выжить, вполне нормальные люди были вынуждены есть своих погибших товарищей).

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворить потребность более низкого уровня полностью. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Использование теории Абраама Маслоу в управлении.

Благодаря его теории, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Сегодня ситуация изменилась: одних экономических стимулов мотивации уже недостаточно. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются потребностями низких уровней. Вместе с тем потребности высоких уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низких уровней.

Таким образом, если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация которая сработала один раз, будут эффективно работать все время.

Критика теории Маслоу.

Последующие экспериментальные исследования подтвердили эту теорию не полностью. Четкой 5-ступенчатой иерархической структуры потребностей по-видимому, просто не существует.

Не получила полностью подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Основная критика сводилась к тому, что теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которые человек формирует на основании своего прошлого опыта.

Таким образом руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет кого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. (Митчел)

Теория потребностей МакКлелланда (Дэвид).

Основной упор - на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти МакКлелланд отмечает:

“Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен испытывать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия.... Положительный и социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях своего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения цели, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.”

Потребности успеха удовлетворяются не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим. Руководители таких людей должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга (Фредерик).

Модель мотивации Герцберга, разработанная во второй половине 50-х годов основана также на потребностях. Герцберг с сотрудниками попросил ответить 200 инженеров и конторских служащих оной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо ?” и “Можете ли вы подробно описать когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо ?”

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией”.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной силе вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Сопоставление различных теорий потребностей.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней у Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу расматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Применимость на практике.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программы “обогащения труда”. В ходе выполнения программы “обогащения труда”, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “Обогащение” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Критика теории Герцберга.

Результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: “один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворением у другого, и наоборот”. Таким образом, и гигиенические и, и мотивирующие факторы могут явиться источником мотивации и зависят это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Другие исследования показывают, что такая корреляция существует далеко не всегда (человек удовлетворяющий свои потребности на работе общением не обязательно увеличивает производительность труда).

2.6.3. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории рассматривают ситуацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Согласно процессуальным ториям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные теории:

Теория ожидания базируется на понимании того, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

2.7. Контроль в управлении

2.7.1. Сущность и смысл контроля

Что означает контроль для менеджера? Этаким образом то, таким образом позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинировано, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль?

Контроль очень важен, если вы хотите, что бы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких - либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом направляя выполнение работ. Контроль таким образом является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

“Контроль и определение направления - это синонимы”. (Питер Друкер).

Неопределенность. Планы и организационная структура это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству.

• изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недействительное. (сейчас в Россия).

• кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например могут проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

• еще один фактор неопределенности - люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение каких - либо задач с абсолютной точностью.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, перемешаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей сферы и поведения людей.

Нередко отсутствие контроля приводит к неуправляемости фирм и в конечном счете к банкротству, к гибели.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние не неизбежно. Ничто не может более или эта картина. Конечно , время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, что бы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления. Которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге “Книге перемен” еще три тысячи лет назад, задолго до того. Как возникли первые идеи науки управления: “когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их”.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемирной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть отвечая на вопрос: “на сколько мы продвинулись к поставленным целям?” руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, что бы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Ширина контроля. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Основные виды контроля:

• предварительный,

• текущий,

• заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи. Так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что бы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Например, планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, однако они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Контроль достигается путем тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных квалифицированных людей.

Для этого необходимо:

• установить допустимо минимальный уровень образования или стаж работы в данной области, проверять документы и рекомендации, представляемые нанимаемым;

• установление справедливых размеров выплат и компенсаций, проведение психологических тестов, собеседования с работником;

• организовать предварительный курс обучения, перед непосредственным исполнением своих обязанностей.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля - выбор поставщика, который доказал свои возможности поставить материалы, соответствующие техническим условиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшее средство - бюджет (текущий финансовый план) который позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные значения затрат.

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе работ. Чаще всего его объектом является подчиненные сотрудники, а сам он является ... их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, то они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль скорее базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение намеченных целей.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, то есть аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь в нашем случае - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачами.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - оно из наиболее широко распространенных явлений природы. (например, температура тела в 36,6 градуса достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью).

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов работают на одних и тех же принципах (таблица 1.1). (например, термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения).

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный пример с термостатом. И те и другие системы влияют на “ входы ”, что бы требуемых характеристик на “ выходе ”. “ Входом ” для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих, “ выходом ” являются товары или услуги. Но есть и важные отличия. Система термостат - обогреватель - это замкнутая система контроля, то есть она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами к числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные переменными величинами. Внешние - это конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации и тому подобное.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции:

• он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем.

• способствует мотивации.

2.7.2. Процесс контроля

Три этапа контроля:

• выработка стандартов и критериев

• сопоставление с ними реальных результатов

• принятие необходимых корректирующих действий

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов. Этот этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко сжаты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называется показателями результативности. Этот показатель точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. (выход - в проведении обследований, опросов, представления в численном виде косвенного - пример: малое количество увольнений).

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии что сознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление ..., которые фактически руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшего из под контроля.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, на сколько достигнуты результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, за частую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Это деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.

а) масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. (например, большой универсальный магазин).

В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в приделах которого отклонение полученных результатов от намеченных целей не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взять слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать работу организации и скорее будет препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным.

Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называют принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

б) Измерение результатов, позволяющих установить, на сколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. В начале необходимо выбрать единицу измерения, при чем такую, которую можно преобразовать в те единиц, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение ведется в $ или %. Если контролируется увольнение с работы, то измерение должно вестись в процентах.

Выбор подходящей единицы измерения - это за частую наиболее легкая часть измерения. Важно также, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованны с деятельностью, подлежащей контролю.

Аналогично, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. (если очень часто проверять запасы то, конечно, процент воровства будет меньше, но фирма все время будет занята подсчетами).

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными.

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений за частую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. По этому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

в) передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций.

г) оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Она заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходимое для принятия правильного решения.

При принятии корректирующих действий менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

а) основная цель контроля состоит в том, что бы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее современные методы должны подвергаться изменениям. Так, на пример, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

б) устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимое корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем изучения значения каких либо внутренних переменных факторов данной организации. Усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Прежде, чем выбирать корректирующие действия, необходимо взвесить все имеющиеся отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Поэтому менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном внесут за собой большие затраты.

в) Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться неправильными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается. Что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которые выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как впрочем и всех других стадий управления. Поэтому при разработке контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

То обстоятельство, сто контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п.

Возможны негативные последствия.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их действий руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех или иных областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делаю то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не поводятся. Такой тип поведения называется поведением, ориентированном на контроль. Необходимо тщательно проектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.

Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного по Ньюмену:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей фирме в достижении ее интегральных целей.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждения. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение не справедливо, то их производительность в будущем может упасть

2.7.3. Характеристики эффективного контроля

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

• Стратегическая направленность контроля. То есть контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого либо вида деятельности в количественном виде или измерения результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения - нужно ли вводить механизм контроля. Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет смысла и будет лишь отвлекать силы от более важных целей. Но если руководство считает, что какие то виды деятельности имеют стратегическое значение то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, далее если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

• ориентация на результаты. Конечная цель контроля в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение о тех результатах важно только как средство достижения этой цели.

• средства контроля не должны занимать более важного места, чем подлинные цели организации;

• бесполезно иметь информацию о различных отклонениях от намеченной цели, и если эта информация не используется для корректирующих действий;

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрированным с другими функциями управления.

• Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

• Своевременность контроля. Заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

• Гибкость контроля. Контроль, как и планы, может быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений. В системе контроля.

• Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроля должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих системой контроля и реализующих ее.

• Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые его преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же вести менее тщательный контроль. Любой контроль, который стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по положенному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Контроль.

Семь ошибок вызывающих раздражение.

“Кто хочет превратить контроль в инструмент мотивации должен прежде всего контролировать себя и избегать сам грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать.”

1. контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль - постоянная задача. Он ни в коем случае не приурочивается к каким то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть какими то недостатки ( непорядок на рабочем месте, недостаточное внимание к соблюдению сроков, плохой стиль в составлении писем и т. д.) то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо сделать, беседуйте с ним, старайтесь быть непринужденным.

2. тотальный контроль порождает небрежность.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3. скрытый контроль вызывает только досаду.

Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. “ Тайные контролеры ” с легкостью приведут примеры случаев когда без их услуг не обойтись.

4. контролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справиться. И ты начинаешь усиленно контролировать своего приемника.

Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется а что нет. Соответственно направляя их рвение.

5. Контроль - не проформа.

Руководитель - демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергнутых контролю. А если в действиях кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет.

Внимание: кто не контролирует тот не ест - тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о “проекции”. Люди склонны к тому, что бы “проецировать” свои недостатки на других. У кого нет здорового чувства собственного достоинства, чувствует угрозу, исходящую от других.

7. не держите своих выводов при себе, не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы сможете установить с ним деловые отношения и помочь ему.