12.2. Подбор и работа с персоналом в мнк
В международных корпорациях отбор персонала осуществляется на основании принятых подходов и разделения сотрудников на категории. Можно выделить четыре пожхода к подбору персонала.
Подход 1. Этноцентризм.
На ключевые посты в фирмах МНК, в том числе за рубежом, назначаются представители страны головной организации. Эти кадры имеют высокую квалификацию, знание целей и задач корпорации.
Подход 2. Полицентризм.
Предпочтение при назначении кадров отдается представителям страны нахождения фирмы. При этом исходят из того, что местные кадры лучше знают национальный рынок и окружающую бизнес-среду.
Подход 3. Региоцентризм.
На ключевые посты назначаются известные и влиятельные в регионе люди. Этот способ подбора персонала оказывается очень эффективным для регионов, где особо важны отношения с местной государственной и бизнес-элитой.
Подход 4. Геоцентризм.
При назначении на ключевые должности топ-менеджмент МНК руководствуется квалификацией кандидатов, независимо от их национальности.
В МНК различают четыре категории и два вида работников.
Категории работников:
топ-менеджеры;
ведущие специалисты;
"аварийные работники": кризисные руководители и менеджеры программы;
оперативные работники, включая весь остальной персонал.
Виды работников разделяются по отношению к стране пребывания фирмы. Они могут быть:
местные;
экспатрианты, то есть командированные или приглашенные из другой страны.
Экспатрианты обычно имеют серьезное преимущество – высокую квалификацию. Однако существуют и ограничения для экспатриантов. Они бывают внешние и внутренние.
Внешние ограничения для экспатриантов заключаются в следующем:
незнание местных условий;
нецелесообразность использования экспатриантов при долговременных целях МНК в данной стране. В стратегическом плане более перспективной является ставка на местные кадры.
Внутренние ограничения для экспатриантов таковы:
высокая их цена, так как зарплата должна учитывать не только квалификацию, но и согласие уехать, пусть временно, из своей страны. В этой связи часто применяются также доплаты для перевоза и содержания семьи;
нежелание части сотрудников ехать в чужую страну;
правовые барьеры, то есть нередко непростой профессионально-юридический статус в чужой стране (вид на жительство, право на работу и др.).
Работа с персоналом в МНК включает формирование международного коллектива, обучение сотрудников и управление ими.
Международный коллектив – это профессиональное сообщество людей из разных стран. Международный коллектив имеет свою специфику в создании и деятельности.
Принципы создания международного коллектива:
наличие ядра, вокруг которого формируется коллектив;
комплиментарность, то есть члены коллектива должны профессионально дополнять друг друга;
пропорциональность, то есть в коллективе должно быть представительство всех стран, в которых действует МНК;
совместимость членов коллектива с точки зрения психологии и культуры.
Рассмотрим этапы создания международного коллектива.
1-я цепь решений:
определение цели, задач и зоны ответственности коллектива;
формирование локальной системы оплаты труда и стимулирования.
2-я цепь решений:
определение структуры коллектива;
подбор персонала и распределение функций.
Испытание коллектива:
пробное функционирование и корректировка взаимодействия членов коллектива;
первичное сплочение коллектива.
Создавая и сплачивая международный коллектив менеджеры приобретают бесценный международный опыт.
Обучение персонала в МНК имеет свою специфику, связанную с их многонациональным составом. Рассмотрим основные особенности обучения персонала МНК.
1. Учет культурно-деловых традиций.
При организации учебы кадров следует учитывать образовательные и деловые особенности данной страны. То, что естественно в одной культуре, может оказаться неэффективными, и даже неправильными, в другой.
Например, "деловая игра" как форма обучения может использоваться не везде. В Японии люди не хотят рисковать в принятии учебных решений. Они боятся сделать ошибку и плохо выглядеть перед коллегами. На Ближнем Востоке к "деловой игре" отношение несерьезное. Ее считают ненужной – детской забавой.
2. Оценка учебных успехов.
Во время учебы во многих странах не принято выставлять оценки, проводить экзамены и зачеты. Низкая оценка может стать личной трагедией сотрудника, так как тем самым он "потерял лицо".
3. Взаимодействие: преподаватель-учащийся.
В разных культурах, существует разная дистанция между старшими и младшими. В предыдущем разделе 12.1 рассматривалась иерархическая дистанция между начальником и подчиненным. Это в равной степени относится и к дистанции между преподавателем и учащимся.
4. Институт стажеров.
В разных странах к практическому обучению на стажировке существуют разные подходы. В одних культурах это означает включение в реальную работу по принципу: "Делай как я". В других культурах стажер используется как вспомогательная прислуга, "на побегушках". Собственные методы работы руководителей стажировки также могут сильно отличаться.
Так, менеджера-стажера по работе с клиентами в США будут обучать рассылке деловых писем, работе через Интернет, телефонным звонкам с деловыми предложениями. В Японии же все это – пустая трата времени, а иногда и просто неприличные действия. Здесь необходимы личные встречи с клиентами.
Особую роль в кадровой политике МНК играет управление персоналом. Оно складывается из стиля руководства, системы оплаты труда, способов стимулирования и мотивации.
Выбор стиля руководства основывается на сочетании трех факторов:
политики МНК в отношении к персоналу;
национальных особенностей страны пребывания фирмы;
индивидуальных особенностей менеджера.
В комбинации или консенсусе названных факторов и происходит выбор стиля руководства каждым менеджером. Общие подходы (демократия или авторитаризм) определяют лишь самые примерные контуры стиля. Существует еще множество дополнительных аспектов и деталей, связанных с каждым из трех указанных критериев выбора.
Система оплаты труда складывается под влиянием принятого в данной стране уровня зарплаты, кадровой политики МНК и ее экономических возможностей. Уровень оплаты труда сильно влияет на конкурентные преимущества товаров МНК. Это связано с тем, что доля оплаты труда в себестоимости товара в развитых странах составляет около 2/3. Поэтому роль зарплаты очень велика в формировании цены и, значит, конкурентоспособности товара.
Система оплаты труда включает факторы выбора уровня зарплаты и типа оплаты труда. Рассмотрим их.
Факторы выбора уровня зарплаты в головной компании МНК и национальных дочерних фирмах могут быть следующими:
размеры и качество бизнеса;
уровень жизни в стране;
спрос на данную профессию в регионе;
трудовое законодательство страны;
квалификация трудовых ресурсов.
Существует много типов оплаты труда. Отметим пять основных из них.
1. Должностной оклад.
2. Надбавки за квалификацию, стаж, сложности или объем работы и др.
3. Премии и бонусы за высокие производственные показатели.
4. Комиссионные (проценты) за конкретные результаты работы.
5. Компенсационные выплаты за личные затраты, произведенные в служебных целях.
Факторы выбора типа оплаты труда в головной компании МНК и национальных дочерних фирмах таковы:
практика типа оплаты труда в МНК;
традиции оплаты труда в регионе;
трудовое законодательство страны.
Способы стимулирования и мотивации персонала, применяемые в МНК, могут быть различными. Рассмотрим три наиболее часто используемых.
1. Материальное стимулирование. Оно складывается из следующих элементов:
должностного оклада
надбавок и премий
участия в прибылях, когда определенный процент от прибыли предприятия направляется на выплаты персоналу.
2. Социальный пакет. В него могут входить:
медицинские страховки и доплаты за медицинские услуги;
образовательные доплаты, выплаты за учебу и повышение квалификации, за обучение детей;
жилищные доплаты, помощь в квартирной плате, представление общежитий для малосемейных и одиноких;
доплаты на отдых, льготные путевки для отпуска, праздники выходного дня, бесплатные мероприятия во Дворце культуры, культпоходы в театры и на концерты, корпоративные вечера;
транспортные услуги, предоставление служебного транспорта, оплата проездных билетов, оплата расходов при использовании личного транспорта в служебных целях и другое.
3. Нематериальное стимулирование. В него могут входить:
публичные поощрения;
представления к правительственным и вышестоящим наградам;
продвижения по службе.
Стимулирование персонала является системой мер внешнего характера. Это действие менеджеров с целью побудить сотрудников к качественному и интенсивному труду. Если стимулирование ведется профессионально грамотно, оно вызывает мотивацию, то есть внутреннюю заинтересованность работников в результатах своего труда.
Итак, подбор персонала строится на установлении и реализации определенных подходов: этноцентрического, полицентрического, региоцентрического и геоцентрического.
Работа с персоналом заключается в его обучении и управлении. Управление складывается из стиля руководства, системы оплаты труда и способов стимулирования-мотивации персонала.