3.3 Командная работа — основа организационного поведения в фирме будущего

О командной работе принято говорить в том случае, когда члены рабочей группы осознают общие цели и нормы поведения, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, стремятся к коллективному преодолению трудностей.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они име- ют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказом менедже- ра.

Задача менеджера состоит в том, чтобы направлять действия команды в целом, ста- вить перед ней сверхзадачу Только особая, труднодостижимая цель объединяет усилия сотрудников.

Одним из условий командной работы является командное вознаграждение, которое должно восприниматься группой как заслуженное и мотивировать к выполнению сверхза- дачи.

Самоуправляемым командам предоставлена практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществления контроля и ответственности за результаты. Та- кие команды несут полную ответственность за поведение своих членов. Их основные отли- чия от других групповых форм работы в том, что они не только наделяются властью и ре- сурсами, но и обучаются планированию, имеют возможность выполнять разнообразные функции управления. Члены команды являются мультипрофессионалами и способны заменять друг друга на различных участках работы, со знанием дела принимать общие ре- шения по всему спектру проблем организации труда.

В конце 90-х годов стало очевидным, что важнейшей чертой организаций - хозяйст- вующих субъектов все в большей мере становится использование предпринимательства внутри предприятия. Линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже выс- шие звенья аппарата управления становятся автономными внутренними предприятиями,

связанными внутренним рынком. Главным свойством хозяйственной организации будуще- го, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внеш- ней среде. Эта фирма будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с колеба- ниями интенсивности света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, органи- зация теперь постоянно настраивается на изменения внешних условий и объективные тре- бования к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показыва- ет, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, преимуще- ственное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность.

Традиционный социальный контракт предполагал рост индивидуальной оплаты тру- да, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. В совре- менной высокотехнологичной фирме, как показали последние исследования, взамен гаран- тированной безопасности в традиционной иерархии работники проявляют интерес к про- фессиональному росту, повышению ценности командной работы. Самоуправляемые ко- манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации и формируются вокруг кон- кретных проблем. Если проблема решена, команды расформировываются и создаются но- вые для решения другой проблемы.

Команда - главный строительный блок организации. Отдельный человек може: вхо- дить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняться в зави- симости от новых требований. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности команды, а не только за инди- видуальные достижения. Функционирование в разных командных ролях требует от работ- ника овладения полным набором новых умений: в одной команде работник - лидер, в дру- гой подчиненный. Так или иначе, индивидуальные усилия направлены на усиление ко- мандной работы.

Новая корпоративная модель организации, развитие кооперации между производи- телями и потребителями меняет традиционные представления о границах компании. Не- пременное условие работы команды - максимизация контактов поставщиков и потребите- лей. Удовлетворение прихотей потребителя, монтаж и гарантийное обслуживание в быту, участие потребителей в конструировании дизайна желанного продукта становятся реально- стью. Умения, связанные с групповым подходом к расширению контактов с потребителем, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, затем подчиненными - в другой. Роли будут определяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды (10. С. 373).

Командная работа создает интерактивное обучающее окружение, где люди постоян- но делятся тем, что они знают, и используют все условия для усвоения новых знаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конку- рентных преимуществ в современной экономике. Командное усвоение технологических знаний прямо на рабочем месте оказывается высокопродуктивным и достаточно быстрым.

Таким образом, каждое подразделение в фирме будущего будет управляться коман- дой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечит необходи- мую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворе- ния его индивидуальных требований. Рабочие команды несут ответственность за распреде- ление бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используют операционные системы для работы с поставщиками и другими под- разделениями. Команды должны координировать свою деятельность с другими подразде- лениями организации.

Особую роль играют команды в сетевых организациях, в которых последователь- ность команд в иерархии заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механиз-

мами вместо командных методов. Мультисетевой маркетинг предполагает создание особой организационной культуры, основанной на чувстве локтя, взаимопомощи, чувстве семьи.

Появление в последнее десятилетие особой виртуальной продукции привело к соз- данию виртуальных организаций. Виртуальная продукция возникает благодаря достиже- ниям в области информации. Идеальный виртуальный продукт - это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Виртуальный продукт существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн, технология изготовления хранится в памяти компьютера и работников. Виртуальная продукция становится результатом комби- нации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые тех- нологии в печати связаны с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий диспле- ев и достижений в программном обеспечении. Одним из основных принципов производства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов с поставщика- ми, выпускающими абсолютно взаимозаменяемую (модульного типа) продукцию.

Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность. Отличительными признаками ее являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление управленческих воздействий на основе интегрированных и локаль- ных информационных коммуникаций;

- географическая рассредоточенность;

- свобода немедленного доступа к информации;

- упразднение отношений непосредственного подчинения;

- совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, свя- занных договорами;

- совместная собственность и временные альянсы организаций в смежных областях деятельности;

Нередко случается, что виртуальная организация в реальном масштабе времени ра- ботает одновременно во всех странах мира (международная конференция в Интернете) Большинство виртуальных корпораций отказываются от неприбыльных форм деятельности и концентрируются на проектировании продукта. И это не только «Майкрософт». Компа- ния «Найк» осуществляет только разработку, маркетинг и продажу своей продукции. Про- изводят другие. Иногда «Найк» инвестирует в производственное оборудование других компаний. Если же определенный тип продукции теряет свой рынок, то она может выйтк из альянса с производителем.

Виртуальные организации, как показывает опыт, требуют нового мышления руково- дителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненное™ к неформальной координации, взаимного доверия, преодоления пережитков карьерного управления и ко- мандной работы. В виртуальной организации служебные обязанности будут постоянно ме- няться так же, как и полномочия. Даже само понятие служащего по найму изменится по мере того, как потребители и поставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании. Но здесь же кроется и коммуникативная проблема: способен ли виртуальный контакт в команде заменить непосредственное общение? Этот вопрос остается пока открытым.

Круговые корпорации. Как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные изменения (ротация работ, авто- номные рабочие группы) вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне современной организации качество работы персонала пропорционально уровню образования работников: чем выше уровень образования, тем выше и потребность участия в принятии решений. Конечно, предоставление права принимать решения целесо- образно, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управ- ления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными.

Большинство организаций лимитирует или запрещает взаимодействие подразделе- ний. Персонал только выполняет предписанные ему функции. Даже совместная собствен-

ность не снижает остроты противоречий между подразделениями внутри корпорации. Раз- решение этих противоречий привело к появлению нового типа организации, получившей название круговой. Это демократическая иерархия. Здесь отсутствует безраздельный авто- ритет руководителя. Каждый член организации может принимать участие (непосредственно или через представителей) в принятии всех решений, которые его затрагивают. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руко- водителя образуется совет - разновидность постоянной или временной команды. Любой совет имеет право привлекать к участию в работе сторонних представителей. Привлечение дополнительных участников (представителей потребителей, струк1ур по охране окружаю- щей среды) в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими за- интересованными лицами. Подчиненные - наиболее важные члены советов. Идеальные корпоративные советы состоят из представителей работников всех уровней. Высшие долж- ностные лица формируют свой совет. Точно также могут создаваться советы подчиненных. В структурные звеньях, где число подчиненных слишком велико, советы образуются в под- группах и избирают лидеров. Участие в советах обычно обязательно для руководителей, но добровольно для подчиненных. Демократичные структуры существенно повышаю! эффек- тивность организации, но это зависит от уровня автономности и объема самоконтроля структурной единицы организации.

Обучающиеся организации. В теории организации организационное обучение рас- сматривается как непрерывный источник созданий конкурентных преимуществ компании. Некоторые исследователи обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались про- цветающими после двухсотлетнего существования. Оказалось, что большая часть преуспе- вающих корпораций непрерывно обучалась, имела высокую степень сплоченности персо- нала и организационную культуру, которая предполагала терпимость к противоположным идеям. Еще один фактор «долгожительства» организаций- консервативное финансирование' как сдерживающий фактор рисковых инвестиций компании.

Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть опреде- лена как поддерживающее обучение. Люди ежедневно учатся тому, как выполнять задания, улучшают тактические рабочие приемы. Это непрерывный процесс (кружки качества). Кризисное обучение - это такая форма, которая зависит от стратегии реагирования на си- туацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, например, при внедрении новой технологической линии. Нередко в авральном порядке. От поддерживающего обучения следует отличать предупреждающее обучение, которое имеет стратегическую направлен- ность.

Системы поощрения предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие груп- пы, статистический контроль производственного процесса, тренинговые программы широ- ко применяются в качестве поддерживающих способов обучения. Достаточно широко ис- пользуются консультантами по управлению и передаваемые технологии, опыт инноваци- онной деятельности других компаний. Изучение поведения потребителя, группы внешних консультантов и содержательный анализ также стали универсальными методами обучения организации. Применяются также методы прогнозирования. Например, метод Дельфи. В последнее время на первый план выдвинулись способы обучения второго поколения.

Диалог. Это процесса коллективного мышления и исследования. Общий мыслитель- ный процесс дает возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творче- ски способностей. Многие исполнители ведут себя при этом неуверенно, не желая прояв- лять свои слабости. Поэтому сначала приходится обучать навыкам ведения разговора. По- степенно диалог становится важным фактором управления поиском новых путей развития организации.

Планирование сценариев. Персонал вовлекается в обдумывание стратегических аль- тернатив, поступающих от большого круга участников. В результате организационного обучения управленцы целенаправленно «посещают будущее», строят сценарии развития компании. Специальные группы планирования помогают, начиная с варианта «что, если», дают подсказки. Затем индивидуальные сценарии анализируют и систематизируют.

В командной работе над новацией широко используют комбинацию свободной фор- мы моделирования и планирования сценария. Например, «Упражнение Мерлина» начина- ется с просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего (через 10 лет). В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут исто- рии и заняты разговором друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для вооб- ражаемого будущего и возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны, определяют тактику. В некоторых фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как результат таких мероприятий.

Зоны для тренировки. В специальной обучаемой зоне создается комплексная ситуа- ция, моделирующая несколько лет работы. Это форма эксперимента. Иногда с использова- нием программного обеспечения. Зоны для тренировки служат для натаскивания команд. Опыт показывает, что способности участников заметно развиваются, приобретаются навы- ки решения управленческих проблем.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы:

1. Обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

3. Обучаться в областях, где раньше не обучались;

4. Применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

5. Обучаться всем от основания до вершины организационной пирамиды;

6. Обучаться внутри и вне организации.

Наукоемкое высокотехнологичное производство создает предпосылки для постоян- ного роста в структуре компании доли научных работников и инженеров - разработчиков новой продукции. Индивидуальный труд ученых и инженеров все больше заменяется тру- дом коллективным: создаются проектные группы, группы НИОКР, междисциплинарные рисковые команды. Анализ результатов обследования ориентированных на НИОКР органи- заций позволяет выявить основные принципы поощрения персонала, применение которых позволяет добиться высокой сплоченности и эффективности членов команды.

Наряду с денежным вознаграждением все чаще используются различные формы признания нематериального характера. Это публикации об успехах в средствах массовой информации, присвоение почетных знаков и удостоверений, почетные звания, награждения поездками на конференции и т.п.

При оценке работы команды внутреннюю мотивацию усиливает такое вознагражде- ние как участие в разработке трудных проектов, разнообразие выполняемых функций, при- знание права на лидерство за всеми членами команды, возможность осваивать новые тех- нологии, участие в консультировании. Группы, вознаграждаемые по результатам коллек- тивного труда при равном распределении вознаграждений между всеми членами, почти всегда превосходят по результатам своей деятельности коллективы, в которых предпочи- тают оценивать труд отдельных специалистов.

При мотивации командной работы ученых и инженеров некоторые эксперты реко- мендуют руководству избегать роли покровителя отдельных коллективов. В одном из экс- периментов его участники были разделены на четыре конкурирующие группы. Пятую группу образовали менеджеры. Перед менеджерами была поставлена задача бывать во всех четырех группах и давать вербальные оценки их деятельности: только хвалить группу I, только критиковать группу II, хвалить и критиковать группу III и полностью игнорировать группу IV. После завершения эксперимента по результатам своей деятельности выиграла группа IV. Проигравшие жаловались на то, что теряли время на выслушивание пустой по- хвалы или необоснованной критики. Вмешательство менеджеров заставляло их делать ошибки. Победившая же команда была поставлена в такие условия в такие условия, когда перед работниками возникла необходимость сплотиться и самим находить выход из труд- ных положений. Рабочее время и общение друг с другом приносили удовлетворение. Члены команды помогали друг другу и в зависимости от ситуаций брали на себя роль лидера. В

команде прежде всего ценится обмен «вознаграждениями» между членами группы. Лесть и необоснованная похвала исключаются. (1. С. 60 - 61).

Анализ образцовых корпораций США сотрудниками консультативной фирмы «Мак- кинси» показал, что децентрализованная структура, образованная из специализированных самостоятельных отделений, команд резко сокращает штат управления. Такие компании лучше используют рабочие группы, проектные центры и временные команды для решения своих проблем. В фирме «Эмерсон электрик» работает более 54 тысяч человек, а в ее штаб- квартире занято менее 100 сотрудников. В фирме «Интел» практически совсем отсутствует постоянный состав аппарата управления; все его функции временно выполняют руководи- тели линейных подразделений.

Американцы опережают японцев в процессах децентрализации. Они часто создают небольшие автономные отделения, заставляя их действовать по принципу самоокупаемо- сти, насаждая тем самым дух коллективного предпринимательства, сводя к минимуму объ- ем показателей, планируемых в штаб-квартире. Штаб-квартиры японских корпораций больше полагаются на административные методы руководства, но при этом экономические гарантии, предоставляемые отделениям, более прочные, чем в американской практике. К этому надо добавить особую корпоративную японскую культуру, основанную на коллекти- визме.

С точки зрения организационной культуры принципы командной работы реализуют- ся по-разному. Например, в «Хьюлетт-Паккард» культивируются идеи консенсуса, прояв- ляющиеся как в Японии в организации кружков качества, самоуправляемых команд, в при- нятии решений путем голосования в рамках специальных комитетов. В «ИБМ» управление жестко структурировано, но при этом каналы связи регулируют отношения между доста- точно самостоятельными группами, которые по определению Дж. Мерсера похожи на аме- бы, свободно изменяющие структуру в зависимости от решаемых задач (См. 9).

Таким образом, командная работа становится ключевым признаком успешно рабо- тающей фирмы. Однако считать ее панацеей от всех организационных болезней нельзя. Команда стимулирует групповое поведение на достаточно высокой ступени развития тех- нологии и организационной культуры. Нередко в командах возникают проблемы неприятия новых отношений, так как реальное участие в управлении требует от них дополнительных затрат времени. Механическое объединение в команду непродуктивно. Для реализации всех возможностей самоуправляемым командам требуется значительное время.