3.2 Лидерство, руководство и подчинение в организации

В социологии и психологии менеджмента различают понятия лидер и руководитель В практике управления один и тот же человек может оказаться и руководителем и лидером, поэтому может происходить отождествление или просто путаница Тем не менее, важно видеть различия данных понятий Руководитель - эго формальный статус, предполагаю- щий назначение сверху или избрание, в то время как лидерство — это естественный соци- ально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета че-

ловека на поведение членов группы. Лидера можно определить как человека, способного объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степе- ни, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится группа.

Следовательно, важно не то, что лидер обладает качествами превосходства над дру- гими членами группы (официальный руководитель по своему статусу однозначно превос- ходит остальных), а то, что его сторонники считают, будто он обладает такими качествами. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завое- вании лидирующих позиций в группе. И поэтому чаще, чем кто-нибудь другой из членов группы становится признанным лидером. В то же время руководитель - это элемент фор- мальной структуры предприятия, а лидер - социально-психологической. Стремление про- двигаться по служебной лестнице побуждает руководителя отождествлять себя с более вы- сокими звеньями организационной иерархии. Тогда группа выдвигает неформального ли- дера-оппозиционера руководителю. Приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его карьерными устремлениями, оказаться в кон- фликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. Такие конфликты происходят в организации постоянно. Главное, чтобы они не перерастали во внутрилично- стный конфликт между ролями руководителя и лидера.

Руководитель выполняет в деловой организации следующие основные функции: планирование, организация, стимулирование и мотивация, контроль, оценка.

Планирование - это начало и основа управленческой деятельности. Планы опреде- ляют, что, как, когда и кем будет выполнено. Специалисты по организационному поведе- нию не вникают в детали стратегического, текущего и тактического планирования, его уровни и глубину. Важно отметить, что эффективность деятельности руководителя в целом во многом зависит от того, насколько рационально он планирует работу группы и свое вре- мя.

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение - в этом суть организации управления. Функция организации предполагает соединение в единое целое трех компонентов: персонала, технических средств и социально- экономических отношений. Хороший организатор - не тот, кто сам хорошо работает, а тот, у кого хорошо работает команда, группа. Нередко на должность руководителя назначают тех, кто умело организует процесс труда на своем рабочем месте, однако терпит фиаско при попытках организовать труд других.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирова- ние полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия; 3) регламентация прав, обязанностей работников, оформление их в должностных инструкциях и трудовых контрактах; 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ; 5) ин- структаж работников; 6) принятие управленческих решений, издание приказов, распоряже- ний и т.п.

Мотивация и регулирование решающий фактор успеха управления фирмой. Более обстоятельно этот вопрос рассматривается в модуле 4, посвященном мотивации.

Регулирование предполагает использование власти. Источниками власти являются:

- возможность наказать (сила принуждения);

- возможность наградить (право поощрения);

- власть эксперта (доверие к знаниям и опыту);

- информационная власть (доступ к информации, технологическим и коммерческим секретам фирмы);

- власть, обусловленная уровнем иерархии в системе управления.

Одной из основных функций управления является контроль. Он может быть эпизо- дическим и систематическим, детальным и общим, аналитическим, констатирующим, уп- реждающим. Если у руководителя существует установка в соответствии с теорией «X», что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и кон- статирующий контроль. Установка на доверие и внутреннюю мотивацию реализуется в

систематическом общем контроле по конечному результату с сочетанием упреждающего и аналитического уровней.

Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Элемент неожиданносш и слу- чайности вносит нервозность в группу.

Тотальный мелочный контроль порождает небрежность и безответственность.

Скрытый контроль вызывает досаду.

Подчиненные должны знать о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь, улучшается социально-психологический климат в группе, снижается веро- ятность повторных ошибок.

Оценка исполнения. Оценка должна учитывать:

- индивидуальные особенности, физическое, эмоциональное состояние работника, его актуальные потребности и мотивы;

- последовательность оценок в соответствии с линией поведения работника;

- соразмерность оценок и достижений;

- особенности производственной ситуации. Типичные ошибки оценок исполнения заданий.

1. Галло-эффект. В этом случае в свете одной черты или характеристики человека, его действий оцениваются другие характеристики. Например, старательность человека оце- нивается как наличие у него творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции. Стремление руководителя к усредненно- хорошим или усредненно-плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руково- дитель «всех стрижет под одну гребенку».

3. Эффект контраста. Среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оцени- вается как блестящее.

4. Влияние эмоционального состояния Настроение руководителя, эмоциональная реакция на совершенно другие события может оказать существенное влияние на оценку ис- полнения, как в положительную, так и отрицательную сторону.

5. Влияние стереотипов. Например, руководитель уверен, что данный работник ни- когда не сможет сделать конкретную работу хорошо, хотя на практике это не проверялось.

Приемы оценки могут разнообразными, об этом мы говорили в теме о мотивации. Напомним некоторые общие правила При каких условиях эффективно наказание?

1. Наказание должно следовать за определенные действия, а не за поведение в це- лом.

2. Наказание не должно быть отставленным по времени и учитывать индивидуаль- ные особенности наказуемого.

3. Наказание должно быть мотивированным и опираться на традиции или какие-то другие нормы организации.

4. Наказание должно нести информационную нагрузку.

5. Наказание более эффективно в контексте воспитательного воздействия.

В настоящее время многие американские и европейские компании отказываются от использования различных негативных санкций как метода управления, или используют их крайне редко. Наказания не позволяют добиваться высокого качества работы. Основной принцип системы «дисциплины без наказания» - достижение соглашения (принятия обяза- тельств) относительно улучшения дисциплины работника и качества работы.

Отсюда и новые виды управления подчиненными. Раньше доминировало управле- ние по отклонениям. Узнав, что где-то на производстве или в поведении отдельного со- трудника произошел сбой, руководитель бросал все силы на ликвидацию «отклонения», публично устраивал разнос за ошибки.

Сегодня доминирует управление по целям, предполагающее учет мотивации под- чиненного. Сущностью управления по целям является сочетание целей руководителей и подчиненных. Это сложный процесс, так как он предполагает выявление интересов подчи- ненных, особенностей ожиданий, чувства справедливости и т.п. Если цели не определены или определены недостаточно точно, то возникает их рассогласование:

- подчиненные не знают, чего от них ожидают;

- подчиненные не уверены в том, за что конкретно несут ответственность, за что их накажут или похвалят;

- подчиненные не могут сосредоточиться на работе;

- подчиненные выражают недовольство тем, что не участвуют в принятии решений. Оказывается, более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые и привычные. Наличие конкретных целей ведет к более качественному исполнению, чем отсутствие целей или абстрактные, расплывчатые формулировки. Лучшее исполнение достигается добровольным принятием обязательств по их достижению.

Рефлексивное управление требует очень высокой квалификации руководителя. Его суть в упреждении возможных трудностей исполнения, конфликтов, косвенном влиянии на ход процесса управления. Приведем конкретный пример. В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового руководителя «за- крутить гайки», т.е. использовать управление по отклонениям натолкнулись на сопротив- ление председателя профкома. Социолог - консультант дал директору следующие советы: председателю профкома дать новую машину и самую выгодную работу, возле проходной построить стенд с указанием фамилий водителей и их ежедневного заработка. Прошло два месяца. По требованию рабочих профсоюзного босса переизбрали, а новый согласился на меры по укреплению дисциплины.

Взаимосвязь стиля руководства со стилем подчинения была проанализирована еще Ф. Тейлором. Главная задача администрации заключается в том, чтобы поднять каждо- го рабочего до высшего уровня, какого он может достигнуть, заставляя его использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и давая ему плату, стимулирующую развитие способностей. Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с одной стороны, органически продолжает традицию патернализма, а с другой - выходит за ее рамки, по- скольку развивает личность подчиненного. Программа «достигающего рабочего» конкрети- зируется в следующих принципах: 1) поручение каждому рабочему максимальной по слож- ности и интенсивности работы, доступной ему в данный момент развития; 2) поощрение каждого рабочего к тому, чтобы он давал максимум производительности и стремился к ее росту; 3) каждому первоклассному рабочему следует выплачивать премию, выделяющую его из середняков. Для тейлоровского подхода характерен явный патернализм, поскольку руководитель выступает в роли отца, а подчиненные - в роли опекаемых детей. Искусство руководства превращается у Тейлора в педагогическое искусство, в систему научного про- свещения. Обучение осуществляется с помощью инструкций, практических указаний на рабочем месте. Если при поручении рабочему сложной работы он растет профессионально, его переводят в следующий разряд. Неуспевающие увольняются.

Программа «достигающего рабочего» обобщается при переходе к программе «дос- тигающего руководителя».

Одно из самых ранних исследований взаимосвязи стиля руководства со стилем подчи- нения было проведено Куртом Левиным и его школой. В своем исследовании Левин обна- ружил, что авторитарное руководство позволяло добиваться выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако с точки зрения подчинения организационное поведе- ние характеризовалось низкой мотивацией, отказом от творчества, отсутствием группового мышления. По отношению к руководителю подчиненные проявляли явную покорность в сочетании с периодической агрессивностью, по отношению к коллегам по работе - насто- роженность и тревогу. Таким образом, авторитарный стиль успешно сочетается только с беспрекословным подчинением, отказом от споров и возражений.

Демократическое руководство, по мнению Левина, ведет к снижению объема и качества выполняемой работы, в поведении появляется элемент игры. Опросы показывают более вы- сокий уровень мотивации и уважения к руководителю, использующему демократический стиль. Демократический стиль руководства корреспондирует с сознательным подчи- нением, основанном на участии в обсуждении и принятии решений. Более поздние ис- следования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитаризм обеспечивает более высокую эффективность при меньшей степени удовлетворенности руководством.

Либерально-попустительский стиль руководства порождает игнорирующий стиль подчинения. Работники знают «правила игры» и действуют не столько под влиянием при- казов руководителя, сколько руководствуются собственными представлениями об объемах, ритмах и качестве труда.

Современные модели поведения персонала организации разрабагывакнся на значи- тельном эмпирическом материале и с точки зрения эффективности стиля управления. По такому пути шел Рэнсис Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Р.Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систе- му, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью в различных фирмах. Они также считали, что разница в производительности легко объясняется различными стилями руководства. Все зависит от предпочтения крайностей: сосредоточенности на работе, дело- вых целях организации и потребностях людей в общении. Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится, прежде всего, о четкой постановке цели, планировании работ, внеш- нем стимулировании подчиненных. И наоборот, руководитель, сосредоточенный на чело- веке, достигает выполнения производственной задачи путем совершенствования человече- ских отношений. Он делает акцент на взаимопомощи в организации, избегает мелочной опеки, вникает в личные проблемы подчиненных, поощряет их профессиональный рост. Предпочтение одного из стилей неизбежно. Результаты исследований Р.Лайкерта показали, что стиль руководства, ориентированный на человека, почти всегда способствовал повы- шению производительности труда.

Р. Лайкерт обнаружил, что поведение руководителя можно представить в виде четы- рех моделей.

1.Эксплуатационно-авторитарная модель. Руководитель не доверяет подчинен- ным, отказывается от делегирования полномочий, чаще использует угрозы и наказание, чем одобрение и похвалу. Формальная и неформальная структуры находятся в противоборстве.

2. Благосклонно-авторитарная модель. Руководитель доверяет в некоторых во- просах персоналу, делегируя вниз часть второстепенных решений. Для мотивации исполь- зуются и наказания и вознаграждения. Руководитель снисходителен и уважителен, подчи- ненные осторожны и корректны в поведении. Неформальная группа лишь по некоторым вопросам противостоит формальной организации.

3. Консультативно-демократическая модель. Руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Стратегические вопросы решаются руководите- лем, частные делегируются вниз. Вознаграждение как метод управления доминирует, нака- зание является редкостью. По ряду вопросов взаимодействие строится открыто и довери- тельно, административный барьер и страх сохраняются. Неформальная группа может и не возникнуть, если дела идут без сбоев, стабильно, но если она и существует, то несовпаде- ние с формальной организацией частичное.

4. Партисипативная модель. Модель основана на участии подчиненных в руково- дстве и полном доверии. Процесс принятия решений характеризуется высокой степенью делегирования, развиты горизонтальные и вертикальные коммуникации, руководители дос- тупны для подчиненных, преобладает дружеское взаимодействие с высоким уровнем дове- рия. Формальная и неформальная структуры, как правило, совпадают.

Крайние модели ориентированы на задачу и взаимоотношения, вторая и третья яв- ляются промежуточными. Концепция Лайкерта легко операционализируется в шкалах ан- кеты (вопросника интервью) и позволяет получить четкую картину отношений в организа- ции.

Р. Блейк и Дж. Моутон построили специальную «управленческую матрицу», отра- жающую зависимость стиля от направленности руководителя на интересы дела или на за- боту о людях. Их схема включает 5 основных стилей руководства.

1. «Обедняющий» руководитель («страх перед бедностью») затрачивает мини- мальные усилия на выполнение задания и удовлетворение потребностей персонала в обще- нии.

2. «Общинный» руководитель («дом отдыха») основное внимание уделяет потреб- ностям подчиненных и созданию дружеской обстановке на работе.

3. «Ориентированный на задачу» руководитель («авторитет - подчинение») главное внимание уделяет достижению цели и максимизации прибыли, и мало внимания обращает на моральный настрой подчиненных.

4. «Половинчатый» руководитель - манипулятор («организация») стремится со- хранить баланс между двумя крайностями Это может быть «карьерист», ориентированный на собственные интересы, или «бюрократ» с направленностью на официальную субордина- цию.

5. «Артельный» руководитель (команда) добивается выполнения задачи благодаря доверительным и уважительным отношениям с персоналом. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Бдэйк и Моутон исходили из того, что оп- тимальным стилем руководства артельный (командный).

Американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руково- дства нет, а есть так называемый адаптивный, приспосабливающийся к конкретной ситуа- ции.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает и важность решаемой задачи, и уровень развития персонала. В одном из вариантов ситуативного стиля руководства, опи- санного П. Херси, модель организационного поведения (руководство - подчинение) увязы- вается с уровнем (циклами) развития группы.

1. Низкий уровень развития сотрудников и коллектива означает, что они не хотят и не умеют работать. Ему соответствует «авторитарный стиль» с четкими указаниями, посто- янным контролем, наказанием за ошибки и поощрением за достижения. То есть авторита- ризм рассматривается не абстрактно, а как функция определенного развития группы.

2. Средний уровень развития сотрудников и коллектива означает, что они хотят, но еще не умеют работать, они старательны, но не обладают профессиональными навыками. Ему соответствует «стиль популяризации». Указания даются в форме инструктажа, советов, рекомендаций, в отдельных вопросах предоставляется самостоятельность. Контроль осуще- ствляется регулярно, но без мелочной опеки. Отношение к персоналу уважительное. Пози- тивное поведение вознаграждается, за просчетами следует наказание. Приказ не исключа- ется, но он ситуативен, не доминирует. Выявляются общие интересы персонала и руково- дства.

3. Хороший уровень развития сотрудников и коллектива означает, что они хотят и умеют работать, имеют достаточную квалификацию. Этому уровню соответствует «парти- сипативный» стиль. Инициатива подчиненных поощряется, прямые указания и контроль ограничены, а активность щедро вознаграждается.

4. Высокий уровень развития сотрудников и коллектива означает, что они хотят и умеют работать творчески. Ему соответствует «стиль делегирования». Руководитель ставит перед группой проблему, обсуждает вместе со всеми, активно делегирует полномочия, ре- сурсы, контролирует только конечный результат работы, вознаграждает творческое реше- ние задачи.

Модель жизненного цикла организации Херси рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели она не получила всеобщего признания. Специа- листы по организационному поведению отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости, упрощенное деление стилей и неясность практического приме- нения в управлении поведением.

В целом ситуативный стиль основан на положении, что не существует никакого оп- тимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом. Теорий, основанных на ситуативном подходе достаточно много. Самые известные из них концепции Митчел-Хауса, Врум-Йетона, Фидлера.

Теренс Митчел и Роберт Хаус свою ситуационную модель назвали «путь - цель». Согласно их взглядам, руководитель может побуждать подчиненных к достижению цели организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Это может быть личная выгода достижения цели подчиненным, более легкий путь, ликвидация помех и ловушек на пути к цели и т.п. Среди приемов, с помощью которых руководитель влияет на пути и средства достижения цели, Митчел и Хаус выделяют следующие:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели;

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руко- водителя, которые он может удовлетворить;

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, кода цель достигнута. Остановимся на краткой характеристике ситуационной модели Фидлера, которая^

предлагает учет влияния на поведение руководителя трех факторов:

1) степень благоприятности отношений между руководителем и подчиненным (ло-* яльность, проявляемая подчиненными, их доверие к руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителей);

2) объем законной власти, связанный с должностью и позволяющий руководителю стимулировать, мотивировать, контролировать подчиненных;

3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множества вариантов решения, возможность проверки их правильности).

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля, о степени владения им ситуацией функционирования группы.

Ситуационная модель Фидлера

Ситуации	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения руководителя с подчинен- ными	Хор.	Хор	Хор.	Хор	Хор.	Плох.	Плох.	Плох.
Структура задачи	Струк.	Струк.	Нестр.	Нестр.	Струк.	Струк.	Нестр.	Нестр.
Объем власти руководителя	Больш.	Мал.	Больш.	Мал.	Больш.	Мал.	Больш.	Мал.

В результате сочетания этих факторов возможны следующие ситуации: например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель - сотрудники, задача структу- рирована; большой объем власти - следовательно, это лучший стиль с ориентацией на за- дачу. Первая ситуация наиболее благоприятна для руководителя.

В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти мал - лучше стиль с ориентацией на сотрудников.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного, авторитарного типа эффективен в ситуациях 1, 2, 8, то есть для него крайне благоприятных или неблаго- приятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным ситуационным контролем. Ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и за- дача не структурирована. Здесь неизбежен авторитарный стиль руководства.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фид- лера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В та- ких ситуациях у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные не ищут любого повода для возмущения. Они склонны делать то, чего хочет от них руково- дитель, если им объяснить, для чего это нужно, предоставить возможность свободы выбора. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать протест испол- нителей.

Проблемы лидерства в организации. Проблемы лидерства более 40 лет активно изучаются в различных странах. В справочном пособии по теории лидерства, выпущенном

еще в 1981 году, содержатся сведения о более чем 5 тысячах социологических и психологи- ческих исследованиях лидерства, но до настоящего времени не сформулированы общепри- знанные критерии, на основе которых можно выделить лидеров среди остальных членов организации.

Большинство определений лидерства как процесса предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние в отличие от статуса руководителя. Лидерство включает: *

- влияние на постановку целей и определение тактики поведения;

- влияние на согласование поведения для достижения целей группы;

- влияние на групповую поддержку;

- влияние на организационную культуру.

Как свойство лидерство представляет собой набор личностных качеств тех, кто осу- ществляет непринудительное влияние. Главное заключается в том, что лидерство не связа- но с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным офици- альным положением. Члены группы добровольно поддерживают лидера.

Существуют четыре основные методологических подхода, объясняющих эффектив- ность лидера.

Подход с точки зрения теории власти и влияния. Здесь исследователи ищут ответы на вопросы: каковы источники власти лидера, как он ее приобретает и теряет, как власть определяет эффективность лидерства? Считается, что эффективность лидерства достигает- ся в случае максимального сокращения статусных различий и избежания опасности столк- новения с устойчивой самооценкой подчиненного. Это называется «мягко стелет, да жестко спать». Эффективный лидер использует как власть должности, так и личную власть. Сего- дня в России актуален вопрос о пределах власти лидера. Когда новый русский говорит о своих подчиненных, что по его приказу подчиненные оближут его ботинки или машину, никто не удивляется.

Теория черт. Цель — выявить личностные, социальные, интеллектуальные черты, отличающие лидеров от нелидеров. К таким чертам относят высокую уверенность в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, ин- тернальность, высокая мотивация достижения и независимость. Помимо личностных черт исследователи обращают внимание на формирование специальных навыков. Д.Хаш и Р. Озборн обращают внимание на следующие навыки.

1. Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2. Навыки планирования и концентрации ресурсов для достижения цели.

3. Навыки принятия решений.

4. Поведенческая гибкость.

5. Коммуникативные навыки.

6. Административные навыки.

7. Навыки публичных выступлений и убедительного выражения своих мыслей в письменной форме.

8. Умение производить хорошее впечатление.

9. Навыки снятия стресса.

Среди черт, позволяющих человеку стать лидером в организации, американский со- циолог Э. Богардус выделяет чувство юмора, такт, способность привлекать к себе внима- ние, энергию, ум и характер.

Крис Арджирис утверждал, что успешный управляющий обладает десятью качест- вами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах кон- курентной борьбы», «способность отождествлять себя с группами» и другие.

Журнал «Менеджмент ревю» провел опрос экспертов относительно ведущих черт американских лидеров бизнес-мира 90-х годов. Согласно опросу лидеры обладают сле- дующими чертами:

1. Предвидение, проницательность. Под предвидением понимается способность увидеть место компании в будущем и увлечь этим видением персонал. Тот, кто обладает предвидением, но не обладает способностью вести за собой людей - просто мечтатель.

2. Целостность, последовательность. Лидер должен последовательно делать то, что считает правильным.

3. Доверие. Лидер заслуживает доверия, и сам доверяет людям.

4. Творческие способности. Лидер видит различные возможности для достижения целей, он гибок и открыт для новаций.

5. Твердость. Лидер способен пойти на непопулярные, но неизбежные решения.

6. Коммуникативность. Лидер эффективно общается с людьми.

7. Склонность к риску.

Слабой стороной теории черт является трудность различения набора качеств, при- сущих лидеру, от тех, что присущи человеку вообще. Неясно также, какая конкретная ком- бинация качеств позволяет стать лидером в конкретной ситуации и в конкретной организа- ции.

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители де- лают на самом деле. Если есть специфические особенности поведения лидера, то можно научить лидерству. В США исследования данной проблемы дали противоречивые и неубе- дительные результаты. Большинство исследователей считает, что научиться лидерству нельзя.

Активным сторонником поведенческого подхода к исследованию эффективности лидера является Питер Друкер. В своей книге «Эффективный управляющий» он заявляет о знакомстве с удачливыми управляющими, которые не обладают ни одним из описанных Арджирисом качеств лидера: «Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно непри- ятен... Они так же отличаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать» (3. С.39). «Эффективность, - делает вывод П.Друкер, - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым все- гда можно научиться». Лидер умеет расходовать свое время, концентрируется на конечном результате, строит свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и своих руководителей и подчиненных, умеет определять приоритеты и принимать эффективные решения. В рассуждениях Друкера есть определенное противоречие: с одной стороны он отрицает существование лидерских качеств, с другой признает их необходимость (пусть не в комплексе) для эффективного руководства.

По данным исследований в России эффективные лидеры более ориентированы на задачу, экономический результат, в меньшей степени обращают внимание на взаимоотно- шения.

Ситуативный подход. Здесь сложилось два направления. Одно изучает лидерское поведение как результат влияния ситуации. Второе акцентирует внимание на ситуации и рассматривает влияние лидера на их изменение. Так или иначе, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям ситуации и соответствующей роли. В разных ситуациях группа вьщвигает различные требования к лидеру, и потому лидерство может переходить от одно- го человека к другому. Нередко менеджеру-руководителю не удается точно определить не- формального лидера для конкретной ситуации. За советами по работе члены группы обра- щаются к одному человеку, для переговоров с менеджером об организации коллективной встречи нового года - к другому, в ситуации кризиса, коллективного стресса - к третьему. Сторонники ситуативного подхода в отличие от сторонников теории черт отмечают, что далеко не все ситуативные лидеры готовы выполнять функции официального руководите- ля. Наделенные официальной властью неформалы иногда быстро теряют качества лидера, отрываясь от группы, превращаясь в надменных боссов. Неформальный лидер - генератор идей оказывается неспособным вести административную работу. Другие боятся, либо не хотят обременять себя ответственностью.

Согласно теории когнитивных ресурсов ситуационные переменные, такие, как сложность задания, уровень стресса, групповая поддержка определяют степень влияния ин-

теллекта и опыта лидера на групповое исполнение. То есть высокий интеллект члена груп- пы превращает его в лидера только в конкретной ситуации.

Модель Уикла основана на том, что исполнение функций лидера в значительной степени зависит от шести факторов:

1. усилий членов группы;

2. способностей членов группы;

3. организации работы;

4. групповой работы и уровня сотрудничества членов группы;

5. наличия материальных, финансовых и иных ресурсов;

6. координации с деятельностью других подразделений организации.

Лидер учитывает значимость каждого из факторов, а также их сочетание, изменяя эффективность в зависимости от ситуации.

Теория «лидер - среда - последователь - взаимодействие». В соответствие с этой ситуативной теорией лидерства исполнительность подчиненных зависит от четырех факто- ров: способности выполнить работу, мотивации, адекватного восприятия }юли, наличия или отсутствия соответствующей обстановки. Эффективность лидерства определяется способ- ностями и навыками подчиненных, их возможностями обучаться.

Проблема лидерства остается одной из центральных проблем эффективного ме- неджмента. И это неудивительно. Ведь по мере роста сложности, неопределенности управ- ленческих ситуаций в современной инновационной экономике потребность в лидерах воз- растает.