Модуль 3 Руководство, лидерство и групповая динамика в организации

3.1 Группы и групповое поведение

3.2 Лидерство, руководство и подчинение в организации

3.3 Командная работа — основа организационного поведения в фирме будущего

В организации социальная изоляция человека представляет собой временное явление или организационную патологию. При устройстве на работу индивид сразу становится чле- ном некой формальной группы - работником отдела, бригады, цеха. Вскоре он обнаружи- вает, что с одними из сослуживцев общается чаще, а с другими старается не сталкиваться, хотя это предусмотрено официальными коммуникациями. Кроме того, личностные симпа- тии и антипатии интегрируют его в различные неформальные объединения. Почти все слу- жащие отождествляют себя не только с непосредственными трудовыми группами, но и с более крупными подразделениями организации, а также с представителями одинаковых со- циально-экономических статусов (собственность, должность, характер труда и т.п ). Осно- вой для консолидации в группы могут стать ценности и символы, образ мышления, соци- альные привычки, увлечения. Так или иначе, организационное поведение конкретной лич- ности изменяется в зависимости от того, в какой группе она в данный момент действует, а иногда разрешает ролевой конфликт, связанный с предпочтением групповых целей и цен- ностей. Вот почему групповое поведение — одна из центральных тем теории организацион- ного поведения.

3.1 Группы и групповое поведение.

Малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в фор- ме непосредственных личных контактов. Малая группа может быть первичной и вторич- ной. Обычно их различают по типам связей. Экспрессивные связи - это связи, образую- щиеся при эмоциональном участии в проблемах других людей, возникновении обяза- тельств, основанных на симпатии, признании и т.п. Первичная группа основана на экс- прессивных связях, непосредственном тесном взаимодействии друг с другом (бригада). Вторичная группа включает инструментальные связи, образующиеся в результате со- трудничества индивидов для достижения какой-то цели, что предполагает кооперацию и формальную структуру (цех, факультет).

Изучение малых групп ведется многие десятилетия. Наибольший интерес для спе- циалистов по организационному поведению представляют процессы групповой динамики. Групповая динамика - это развитие группы и взаимодействие членов группы между со- бой в ходе этого развития. К процессам групповой динамики К.Левин (предложивший дан- ный термин в конце 1930 - х гг.) относил руководство и лидерство, формирование группо- вого мнения, сплоченность группы, конфликты, групповое давление и другие способы ре- гуляции поведения членов группы. Группа бывает формальной и неформальной, может подчиняться одному или нескольким лидерам, но в процесс управления могут включаться и все ее члены. Лидерство бывает демократическим или авторитарным, кратковременным или длительным. Атмосфера внутри группы бывает дружественной или враждебной. Эти и многие другие образцы поведения и составляют динамику группы.

Организационное поведение больше всего интересует динамика (взаимодействие) формальной и неформальной группы. За завесой формальных отношений в любой ком- пании существует сложная система симпатий и антипатий, активно влияющих на произво- дительность, мотивацию, поведение членов организации. Как правило, работники органи- зации ведут себя не так, как предписывается формальной структурой, сотрудничает с дру- гими людьми вне официальных линейных и функциональных каналов. Развитая нефор- мальная структура облегчает делегирование и децентрализацию власти, снимает не- обходимость жесткого административного контроля, создает механизм самоуправле- ния в организации. Конечно, эти функции неформальной организации обладают позитив- ным эффектом в определенных пределах взаимодействия с формальной группой. В армей- ских цодразделениях всегда существовали неуставные отношения, выполнявшие функции социализации, сохранения традиций и т.п. Но выходящие из под контроля неуставные от- ношения с криминальной тенденцией подминают под себя армейское подразделение, раз- рушают его, превращая в преступную группировку.

Неформальная малая группа иногда выполняет функцию управленческой компен- сации. Например, если менеджер не силен в вопросах планирования, эту «брешь», возмож- но, закроет один из рядовых членов группы. Неформальная группа выполняет также функцию эмоционального клапана, «открывающегося» в момент крушения планов работника, стрессов и т.п.

Для понимания групповой динамики важен учет размера малой группы. Чем меньше группа, тем больше возможностей получает ее член для установления контактов и связей. Группы, состоящие из двух человек - диады, обладают наиболее высокой интен- сивностью коммуникаций. По данным исследований 71% всех неформальных и рабочих взаимодействий составляют взаимодействия двух человек; 21% - взаимодействия трех че- ловек; 6% - взаимодействия четырех человек; 2% - взаимодействия пяти и большего числа членов малой группы. Характер взаимодействия в диаде тоже может быть разным. При психологической совместимости он интенсивен и эффективен. При разочаровании в парт- нере диада сразу разрушается.

При включении в группу третьего члена возникает триада, становятся возможны коалиции, объединения диады против третьего («лишнего») члена группы. Однако в неко- торых обстоятельствах третий член группы может взять на себя функции посредничества и миротворчества. Квартет (группа из четырех человек) более эффективен, чем триада, по- скольку может делиться на диады.

Усилиями социальных психологов, специалистов по организационному поведению проведены многочисленные исследования оптимального размера малой группы. Европей- ская традиция связана с числом «семь», японская - с числом «шесть». Классики теории управления Анри Файоль, Линдалл Урвик считали, что руководитель должен иметь не бо- лее 5-6 подчиненных. Человек не способен контролировать одновременно множество лю- дей, так как диапазон его внимания ограничен психологическими особенностями организ- ма. При арифметическом увеличении численности членов группы количество возможных связей между ними, полагал Л. Урвик, возрастает в геометрической прогрессии. Современ- ные исследователи, например Р. Дэвис, считают, что при физической работе число подчи- ненных в рабочей группе не должно превышать тридцати, при умственной - восьми При увеличении числа сотрудников для сохранения эффективности, во-первых, приходится ис- пользовать делегирование полномочий; во-вторых, координация внутри группы чревата дисфункциями и потерей контроля.

Другие исследования показывают, что наиболее предпочтительной является группа из пяти человек, в которой тупиковая ситуация невозможна из-за нечетного числа членов. Поскольку такие группы имеют тенденцию распадаться на большинство в три члена и меньшинство в два члена, оказаться в меньшинстве в такой группе не означает оказаться в изоляции, как это имеет место в триаде. Одной из динамических характеристик малой группы является система социальных ролей. Группа из пяти человек достаточно велика для того, чтобы ее члены могли легко меняться ролями. Наконец, в такой группе работники мо- гут свободно выражать свои эмоции и даже вступать в противоречия друг с другом, но со- хранять неформальные отношения и уважительно относиться к чувствам и потребностям коллег Увеличение числа членов группы ведет к формализации отношений.

Существует динамическая связь между размером группы и интенсивностью ра- боты каждого из ее членов Например, можно было бы ожидать, что три человека будут тянуть канат в 3 раза интенсивнее, чем один, а шесть человек - в 6 раз сильнее, чем один человек. Исследования показали, что если усилия одного человека, тянущего веревку, рав- ны 4 кг, то усилия каждого из трех человек составляют уже 3,6 кг, в группе из 6 человек - 2,2 кг, в группе из 8 человек -1,9 кг. Когда люди работают группами, они, как правило, прилагают меньше усилий, чем в процессе самостоятельной работы. Отчасти это связано с расчетом на то, что в группе никто не заметит, что они приложили к работе меньше сил. Отчасти - с ограничением производительности уровнем наиболее слабого члена группы. Во втором случае мы имеем дело с рестрикционизмом, описанном Ф. Тэйлором, который был противником групповой работы.

Иногда в малой группе можно выделить референтную группу, с которой член группы соотносит себя как с эталоном и на нормы, мнения, ценности и оценки которой он ориентируется в своем поведении и самооценке. Это элемент неформальной структуры ор- ганизации. Референтная группа может быть или не быть группой, к которой принадлежит сам работник. Просто он считает других людей или группы достойными подражания.

Референтные группы выполняют как нормативные, так и сравнительные функции. Поскольку личность хочет видеть себя полноправным членом референтной группы, стре- мится к членству в ней, она принимает групповые стандарты и принципы данной группы, подражает вкусам, культивирует убеждения и т.п. Когда группа, членом которой является человек, не соответствует его представлениям о референтной группе, возникает разочаро- вание, неудовлетворенность, влияющие на качество работы. Социальная отчужденность у честолюбивых личностей стимулирует карьерный рост, приобщение к референтной группе, у пассивных - ведет к дальнейшему разочарованию и падению эффективности.

С референтностью связаны такие аспекты групповой динамики как групповое мышление и конформизм. Тесные эмоциональные связи и предпочтение консессуальных

решений отрицательно сказываются на критических способностях членов группы, иннова- ционном потенциале организаций. Противостояние переменам - одна из основных проблем неформальных групп. Особенность групповых норм поведения в том, что они приобретают характер устойчивых традиций. Группа защищает от внешнего воздействия нормы взаимо- действия, которые подтвердили свою полезность и эффективность в прошлой групповой деятельности.

Очевидно, что неформальные группы могут оказывать серьезное давление на своих членов. Чем сильнее работники связаны с группой, тем значительнее психологическое дав- ление. При соблюдении традиции группового мышления сотрудники испытывают иллюзию добровольности принимаемых решений. Члены группы требуют единодушия и оказывают давление на тех, кто выражает сомнение в правильности чувств, мыслей и действий. Когда человек попадает в полную зависимость от группы, он не только не чувствует, что прино- сит в жертву собственную независимость, а даже ощущает своеобразный комфорт. Приспо- собление, бездумное следование за мнением большинства называется групповым кон- формизмом.

Специалистов в области организационного поведения больше интересуют стадии развития малой группы, ее преобразование в коллектив. Исходной точкой движения обыч- но бывает случайная группа, в которой люди пока не знакомы, принимают решения само- стоятельно, но их объединяют формальные рамки деятельности, заданные извне. Например, абитуриенты после успешной сдачи экзаменов впервые узнают о своем членстве в какой- либо академической группе. Когда они в сентябре приходят в лекционные аудитории, зна- комятся, завязывают первичные социальные связи, образуется ассоциация, т.е. группа, у которой есть общая цель, ради которой они собрались в одно время в неком ограниченном пространстве. Ассоциация начинает структурироваться, происходит распределение ролей, возникают групповые нормы, неформальные группы и их лидеры и, наконец, группа стано- вится кооперацией. Кооперация - это такая малая группа, члены которой участвуют в раз- личных, но связанных между собой процессах деятельности. Учебная группа учится, фирма производит товары или оказывает услуги и т.п. И тут выясняется, что руководители неэф- фективно выполняют свои функции, лидеры не удовлетворяют ожиданий группы, конкури- руют друг с другом. Возникают недоразумения из-за очередности выполнения непрестиж- ных функций группы, ролевые конфликты. Это означает, что начался групповой процесс (динамика). Группа, в которой преобладает групповой процесс, перестраивается ролевая структура, меняются лидеры называется процессуальной. Обычно процессуальными бы- вают бюджетные организации: школы, больницы. Здесь группы чаще страдают от склок, конфликтов. Если группа плохо реализует свои цели, каждый член ориентирован, прежде всего, на свои интересы, на выгоду, то групповой процесс завершается превращением группы в корпорацию. В корпорации каждый сам за себя, отношения строятся на подозри- тельности, страхе, преобладает формальное объединение лиц одной профессии, или ряда профессий, предполагающих технологическую кооперацию. Главное - не противоречить групповым нормам.

Если же группа успешно выполняет свои цели, групповые нормы укрепляются, рас- тет сплоченность, то группа превращается в коллектив, в котором отношения строятся на уважении и доверии, общие интересы доминируют над личными. Коллективы встречаются редко, хотя многие думают, что работают (учатся) в коллективах. Например, футболист А, находясь в выгодной позиции, бьет по воротам. В более выгодной позиции находится его коллега Б, но паса не получает. Это корпорация. Второй вариант: футболист А, находясь в выгодной позиции, отдает пас футболисту Б, находящемуся в еще более выгодной позиции. Это уже коллектив. Корпорации в трудные времена распадаются, коллективы сплачивают- ся. Коллектив - открытая группа, в которую попасть легко, смена ролей происходит сво- бодно, люди эмоционально открыты, каждый имеет право на инициативу, но все вместе об- суждают общие проблемы.

Итак, коллектив - это группа, объединенная социально одобряемой целью и общественно полезной деятельностью, в которой члены связаны не только группо- выми нормами, но и взаимной ответственностью, дружескими отношениями. Коллек-

тив представляет собой гармоническое единство формальной и неформальной структуры организации, когда некоторое расхождение целей, задач, норм функционирования не ста- новится источником конфликтов и распада группы.

Наиболее развернутая российская концепция развития коллектива принадлежит А.В. Петровскому. Коллектив им рассматривается как малая группа, состоящая из трех страт. В первом слое реализуются непосредственные контакты между людьми, основанные на эмо- циональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосреду- ются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, раз- виваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей груп- повой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы и, следо- вательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив. Именно поэто- му, по мнению А.В. Петровского, для изучения внутренней структуры коллектива недоста- точно метода социометрии. Социометрия фиксирует эмоциональные отношения, оставляя в тени мотивацию, причины отношений. Обычно реальные отношения в группе отличаются от установленных социометрическими процедурами. «Звезды», получившие абсолютное большинство в социометрических выборах, не всегда доминируют в реальных отношениях, поскольку в реализации выбора играет роль и опасение быть отвергнутым. Социометриче- ское исследование не способно отличить коллектив от корпорации, а корпорацию от слу- чайной группы. Более глубокую картину ценностных ориентации дает референтометрия, которая проводится следующим образом: каждому члену группы дают возможность озна- комиться с мнением других членов группы по поводу заранее отобранных и, несомненно, ценных объектов, затем ограничить количество избираемых лиц. Если речь идет о трудо- вом коллективе, где в соответствии с разделением функций, обязанностей, люди имеют различные статусы, то можно выделить стратометрическую структуру группы. Стратомет- рия выявляет иерархию престижа и статуса членов группы. Вершину этой иерархической лестницы занимает лидер группы.

Закономерностями становления коллектива принято считать следующие: 1) коллек- тив является продуктом развития малой группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности; 2) условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между фор- мальными и неформальными отношениями; 3) последнее должно выражаться в успешном взаимодействии руководителя и неформального лидера малой группы.

Для западной социологической традиции, отвергающей принципы коллективизма, характерно использование понятий «команда», «органическая организация» и т.п. Рабочая команда - это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели и постоянно координирующих свои усилия на основе норм групповой культуры. Ко- гда члены рабочей команды хорошо осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают друг друга, работают ради получения командного вознаграж- дения, говорят о командной работе.

Жизненный цикл команды похож на процесс становления коллектива, однако, в ко- манде обычно специально выделяют стадию расформирования. По мнению Джона Ньюст- рома и Кейта Дэвиса команда в своем развитии проходит следующие этапы:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и прини- мают друг друга, формулируют задачи группы. Отношения отличаются осторожностью и подчеркнутой вежливостью.

2. Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, во взаимоотношениях между ее участниками появляется напряжен- ность.

3. Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, уста- навливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, проектные и внедренческие команды, интенсивные социальные отношения их уча- стников постепенно сходят на нет.

Исследования команд показывают, что они очень чувствительны к поддерживаю- щему окружению (созданию общественного мнения, одобрению со стороны руководства, выделению ресурсов и т.п.). Весьма отрицательно влияют на показатели производительно- сти команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников, администра- тивные вмешательства в процесс принятия решений, отказ в ресурсах.

Важным средством формирования команд является организационная культура, по- скольку административным распоряжением можно создать формальную структуру, подраз- деление, отдел, но никак не команду. Тем не менее, инициатива обычно исходит от руково- дителя, который приглашает специалиста по командному тренингу, организационному по- ведению. Члены команды подбираются по принципу психологической совместимости. Ши- рокую известность получила такая форма командного строительства, как "опыт выжива- ния", когда группа отправляется в водный поход, на горное восхождение и т.п. В Японии, как мы отмечали во втором модуле, всех принятых на работу новичков специально для притирки и овладения нормами организационной культуры направляют в горы, в лес и т.п. Практика взаимодействий в экстремальных ситуациях является прекрасной тренировкой к выживанию, формированию навыков совместного поиска решений. Команды обладают вы- сокой гибкостью в реагировании на внешнюю среду, высоким инновационным потенциа- лом и производительностью.

В числе недостатков самоуправляемых команд выделяют:

- длительное время их формирования и раскрытия возможностей;

- более высокие затраты на обучение;

- снижение эффективности в случаях ротации кадров;

- неспособность некоторых работников адаптироваться к новой командной струк- туре.

Наукоемкие фирмы активно используют команды в разработке и внедрении научно- технических новаций, поскольку без творческого взаимодействия и самоуправления муль- типрофессионалов решать такие проблемы крайне сложно. На перестройку организацион- ной структуры компаний путем создания команд ориентирует и модный сегодня на Западе реинжениринг корпорации, рекомендуемый Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи.

Влияние групповой динамики на поведение в организации в значительной мере оп- ределяется социокультурными факторами. Организационные структуры японских, корей- ских, французских, американских фирм похожи. Но в традиционной восточной организа- ционной культуре базисной единицей организации выступает группа, а не отдельный ра- ботник. Задание выдается группе, а не индивиду. Группа сама распределяет задание и несет коллективную ответственность за его исполнение. Этого не делает менеджер ни в США, ни в Западной Европе. От него главным образом требуется создание благоприятной атмосфе- ры и гармонии между подчиненными.

Специфика группового поведения отчетливо проявляется в процессе принятия ре- шений. В Японии этот процесс называют «система ринги» (пп§1). Предложение вначале подготавливают низшие чины, затем оно поднимается верх по иерархии. На следующем уровне его рассматривает очередной чиновник и вносит свои дополнения. Такова процеду- ра подготовки любого управленческого решения. Суть системы ринги - в поиске консенсу- са. Ее еще называют «ориентированная на группу» или «снизу вверх». На готовое решение тратится много времени и усилий. Утрясаются различия во взглядах, интересах, приемах решения проблемы. «Ринги» называют также процессом групповой интеракции. Она носит неформальный характер в противоположность классической бюрократии, где руководитель единолично принимает решение и доводит его до исполнителей. В Японии принятие реше- ний носит характер консультаций, договоров, письменных соглашений. Если 100 сотрудни- ков должны быть заняты во внедрении некой технической новинки, а два из них не соглас- ны с проектом, то реализация идеи обычно не начинается, пока не будет достигнуто полное единодушие. На любом уровне каждый служащий может высказать какую угодно идею, и

его обязательно выслушают. Ринги - это не только метод групповой работы, но и процесс обучения, координации, мотивирования.

В японской системе согласования групповых позиций формальный руководитель не играет ключевой роли. В принятом решении он ничем не выделяется, имеет одинаковые с другими членами группы права. То, в какой степени прислушиваются к мнению начальни- ка, зависит не от оригинальности предложения, а от того, уважают его подчиненные или нет. Аналогичным образом оцениваются достижения Если кто-то из членов группы достиг выдающихся результатов в работе, выдвинул ценную идею, то они считаются достижения- ми группы

В западных теориях организационного поведения при анализе отношений в группе делают акцент на ценностных барьерах общения Люди ведут себя, исходя не из реально- сти, а ее восприятия - считают представители школы символического интеракционизма. Менеджеры часто не понимают рабочих, рабочие менеджеров, так как руководствуются различными установками и ценностями. В одном из исследований руководителей попроси- ли проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих О том же самом попросили и рабочих. Рабочие хотели для себя, прежде всего понимания и уважения, само- стоятельности, возможности самореализации в труде. Менеджеры младшего и среднего звена высоко оценили зарплату, безопасность и условия труда, возможности карьеры и рос- та зарплаты. Высшие руководители на самые низшие места поставили то, что обладает наибольшей ценностью для рабочих. Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному общению в организации может стать ценностный барьер

Дж. Хоманс, создатель теории «социального обмена» для объяснения механизма об- разования неформальных групп в организации построил несложную модель, включающую три основных элемента" задания, взаимодействие и установки Рабочие ежедневно получа- ют от руководителя задание, организуют процесс взаимодействия (систему конкретных по- веденческих актов), и в результате у них возникают групповые нормы, привычки, ожида- ния, симпатии "и антипатии. Чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаим- ные чувства, ценность групповых норм, и наоборот. Нормы аккумулируют опыт группы, регулируют социальный обмен между ее членами, являются основой для применения не- формальных санкций к нарушителям.

По мнению К. Арджириса неформальные группы являются реакцией на поведение администрации, злоупотребляющей администрированием, командующей, опекающей под- чиненных. Члены группы рассматриваются руководителями как незрелые, невзрослые лю- ди, нуждающиеся в постоянном контроле. К. Арджирис считает, что если рабочим не дове- рять ответственных заданий, ограничивать самостоятельность, то они демонстрируют за- щитную реакцию: безразличие, сдерживание производительности, желание увильнуть от ответственности. Сущность формальной организации как раз и заключается в отношении к людям как незрелым личностям Иерархия, жесткое определение полномочий, контроль не оставляют места для самостоятельности и самореализации Единственной отдушиной ста- новится неформальная группа, где каждого оценивают по реальным достоинствам, отно- сятся как к индивидуальности. Сплоченный коллектив борется за каждого своего члена, защищает его," формальная структура видит в рабочем лишь носителя рабочей силы, про- фессии, квалификации.