7.2 Основные участники инноваций и их реакции на организационные изменения

Изменение неизбежно противостоит уже сложившемуся объекту с уже увязанными между собой целями, нормами, связями. Функционирование эффективно, когда регулярно. Нововведение на какое-то время сбивает функционирование, нарушает его ритм, а только затем происходит восполнение потерь времени, труда и т.п. Организация сопротивляется изменениям.

Специалисты, в частности А.И. Пригожий, выделяют следующие общие противоре­чия, питающие сопротивление нововведениям. (См. 16).

1. Изменение и стабильность. Нововведения нарушают равновесие в системе. Меня­ясь в чем-то одном, она должна сохраниться в других основных своих качествах. Суть воз­никающего противоречия - преодоление стабильности через изменение организации .

2. Объем последствий. По мере развития общества происходит накопление "прошло­го труда", его овеществление в материальных и организационных формах. Связи усложня­ются, зависимости усиливаются, поэтому любые нововведения вызывают все больший ра­диус вторичных последствий. Некоторые из них могут оказаться неприемлемыми. Отсюда усиление риска, ответственности и сопротивление членов организации изменениям.

3. Множественность объекта. При организационных нововведениях масса конкрет-

ных организаций очень разнообразна. Несходство местных социокультурных, экономиче­ских и иных условий в отдельных средах приводит к тому, что каждое внедрение приобре­тает признаки уникальности. Проект нововведения оказывается перед неизбежностью мно­жественной трансформации. Более или менее существенные отклонения касаются его со­держания, целей, объема, сроков и т.п. Противоречие разрешается в процессе взаимоадап­тации новшества и его среды. Таким образом, дело не только в психологическом сопротив­лении, поведенческих проблемах, но и объективных трудностях перехода. Среда стремится приспособить новшество к своим особенностям, снижая потенциал идущих за ним измене­ний.

4. Еще одно противоречие - рассогласованность инновационных процессов. Иннова­ции включают ряд стадий: разработка, проектирование, изготовление, внедрение. Противо­речия возникают, когда эти функции выполняют разные организации. Может возникать разрыв между начальными и финишными стадиями, пионерское внедрение отрывается от массового внедрения и т.п. На каждой стадии свои задачи выполняют конкретные люди, реагирующие на рассогласование инновационного процесса своим поведением.

5. Осуществление целенаправленных нововведений затрагивает интересы различных социальных групп, и в этом главный источник сопротивления. Противоречия между изме­нениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений не­редко формируют в организации общую антиинновационную установку. Подобная уста­новка распространена в разных социальных группах, и проявляется она не прямо, а в кос­венных, хорошо приспособленных к традициям страны формах. «Мимикрия», как правило, прячется под приличным выражением типа «да, но...».

«Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно схожий в некоторых чер­тах с предлагаемым новшеством. Здесь многое зависит от искусства полемики обоих сто­рон. Необходимость перемен вообще не ставится под сомнение, а только целесообразность конкретного новшества.

«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, условий, которые дела­ют нововведение невозможным.

«Это не решает наших главных проблем». Это поза сторонника радикальных изме­нений. Новатор оказывается недостаточно смелым, а новшество приобретает характер пал­лиатива.

«Это требует доработки». У новшества выделяются действительные недостатки, оно рассматривается как «сырое», значит неготовое к применению.

«Здесь не все равноценно». Ставка на отсечение некоторых деталей, отчего новше­ство становится безобидным по своему инновационному потенциалу, или оказывается бес­смысленным.

«Есть и другие предложения». Подразумевается реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в кон­курентные отношения с другими новаторами.

«Проще купить за границей». Этот аргумент - разновидность предыдущего, но ко­гда денег нет, новшество, как правило, не внедряется.

6. Противоречие между комфортней уверенностью в контроле за ситуацией и соци­альными рисками. Риск есть затрата усилий, средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь, шанса на удачу и краха. Риск велик, если шансы малы. Риск может быть оправданный и неоправданный, слепой и рациональный, добровольный и вынужден­ный, профессиональный и бытовой, большой и незначительный и т.п. Инновационный риск связан с поиском нужной идеи, переводом новшества в нововведение, с комбинацией вред­ных и желательных последствий. Риск - проблема, прежде всего, социальная, даже если она рассчитывается для технических систем. Там, где сочетаются системы различной природы, например, человеко-машинные, социально-технические, недооценка риска - главная причи­на катастроф.

Противоречия инновационного процесса могут разрушить организацию, а могут значительно оптимизировать ее функционирование. В инновационной теории, которая воз­никла в конце 70- начале 80-х гг. из потребностей практики промышленных предприятий сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. как его раз­рушительное воздействие изменить в пользу организации. Главными условиями, обеспечи­вающими успех, здесь оказались инновационный потенциал организации и перегруппиров­ка сил в поддержку инноваторов.

Что такое инновационный потенциал организации? Это, прежде всего, способ­ность адекватно реагировать на слабые и сильные сигналы рынка, социальной реальности, требующие изменения организации. Неадекватные реакции, как правило, сопровождаются «синдромом неповоротливого бегемота» (термин предложен Ю.Д. Красовским. См. 5). Его можно определить по следующим признакам. А.Внутрифирменное управление

- централизация управленческих решений

- процедурное усложнение принятия обычных решений

- нерешаемость многих оргпроблем на нижних уровнях, их делегирование в ком­петенцию высшего руководителя

- потеря ответственности из-за ограничения полномочий

- обилие противоречивых управленческих решений, ролевая рассогласованность и организационный хаос

- конфликты и проблемы на стыках подразделений

- утрата сотрудничества и энтузиастами и инноваторами

- нарушение организационных коммуникаций

- метания главы организации в поисках выхода Б. Реакции персонала

- страх надвигающихся увольнений

- поиски новых мест работы при падении интереса к работе в фирме

- сокращение количества инициативных предложений снизу

- замкнутость рабочих только на своих интересах

- обвинения друг друга и начальства в нежелании работать,

- поиски виновных в кулуарных разговорах

- рестрикционизм -

- ухудшение психологического климата в целом В. Внешняя среда

- замедленная реакция на требования рынка, обострение социальных проблем

- удлинение сроков оформления документов, контрактов и т.п.

- потери клиентов из-за организационной неразберихи

- падение имиджа организации

- сокрытие информации от общественности

- "разбухание" портфеля заказов вследствие задержки их выполнения

- рост задолженности кредиторам, удлинение срока оборота денег

- безразличие к увольнению сотрудников и поиск новых работников

Если эти признаки характерны для организации более чем на 50%, то ее положе­ние ее становится опасным.

Опыт нововведений в индустриально развитых странах показал, что они чреваты многими сюрпризами. Когда на Западе появилась концепция стратегического планирова­ния, предписания включали ряд положений, впоследствии опровергнутых или подвергну­тых сомнению. Игорь Ансофф приводит следующие примеры сомнительных заключений:

1 .Здравомыслящие люди поступают разумно, поэтому управляющие приветствуют новое мышление и планирование инноваций.

2. Главное в новой стратегии - правильные решения, а старые проверенные методы и процедуры позволяют претворять их в жизнь.

3.Формулировка стратегии и ее претворение в практику являются последовательны­ми и независимыми видами деятельности.

Эти стереотипы противоречат многочисленным фактам поведения персонала в про­цессах организационного развития. Например, при слиянии двух рентабельных компаний и перестройке управления управляющие пытались уйти с ключевых постов, и увеличения производительности не происходило. Когда управляющие высшего звена планировали из­менение организации, многие системы переставали срабатывать, стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. Выражение поддержки нововведениям со сто­роны управляющих скорее походило на временное принуждение. Как только силовое дав­ление ослабевало, сопротивление усиливалось, и организация откатывалась назад. Оказа­лось, что здравомыслящие люди поступают совсем не здраво. Сопротивление закономерно, а реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования инно­ваций. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиден­ные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений организа­ции. Согласно Ансоффу, в ходе инноваций действует следующая закономерность: сопро­тивление инновациям обратно пропорционально периоду времени, в течение которого про­исходит изменение, и прямо пропорционально глубине изменения культуры организации и властным отношениям.

Никколо Макиавелли точно подметил: «А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, введение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объ­ясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — законы; отчасти недовер­чивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продол­жительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они на­падают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности».

Сопротивление отдельных лиц происходит, как правило, в.следствии:

1. потери чувства безопасности;

2. неспособности выполнять новую роль;

3. нежелания осваивать новые обязанности и новый стиль поведения;

4. уменьшения вознаграждения за труд;

5. потери престижа, потери "лица" в глазах руководства;

6. уменьшение контроля над ресурсами и принятием решений.

Групповое сопротивление связано с угрозой групповым нормам, преданностью ор- •, ганизации, с силой групповых ориентации.

Обобщая опыт производственных инноваций в России, Ю.Д. Красовский классифи­цирует основные группы участников инноваций в литературе таким образом.

ИННОВАТОРЫ - это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем, добиваясь реализации, могут идти и на конфликт. Они не всегда видят реаль­ные возможности для внедрения предложения, увлекаясь идеей, преувеличивая их значи­мость. Чаще всего им не хватает панорамного, комплексного видения ситуации в организа­ции и на рынке.

СТОРОННИКИ - это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы предложения были внедрены. Создавая команду единомышленников, руководитель должен быть уверен в том, что сторонники не подведут, что аргументы за нововведения убедитель­ны.

КОЛЕБЛЮЩИЕСЯ - работники, которые либо недопонимают значимость нововве­дений, либо видят больше "минусов", чем "плюсов". Им бывает трудно оценить нововведе­ний, поскольку они плохо понимают его смысл, либо консервативны. Чаще всего эти ра­ботники являются эрудированными, поэтому к их мнению прислушиваются остальные. К сожалению, наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты-традиционалисты, а творцы идей.

НЕЙТРАЛИСТЫ - это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Фак­тически они за старое. Если чаша весов склоняется в пользу сторонников нововведений, то они могут занять конформистскую позицию, сделать вид, что "ЗА". Но в некоторый мо­мент, не исключено, они отступят. Поэтому руководитель должен четко знать, при каких условиях нейтралисты выступят против.

СКЕПТИКИ - это те работники, которые ищут в нововведениях, прежде всего нега­тивные последствия. Однако, как правило, они не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать нововведениям. Они могут со временем принять НВ как нечто не­избежное под давлением мнения большинства. У скептиков, как правило, есть лидер. Если его уговорить, то он подействует на остальных. Скептики тоже конформисты.

КОНСЕРВАТОРЫ - это те, кто оказывает сопротивление, новому. Они могут вос­принимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Консерваторы уютнее чув­ствуют себя в спокойной привычной обстановке.

ЯВНЫЕ ПРОТИВНИКИ - это те, кто сразу начинает бороться против нововведений, ведет агитацию против, создает группы сопротивления и т.п.

На первом этапе преобладают колеблющиеся, нейтралисты, скептики. На втором увеличивается доля инноваторов и сторонников и также растет их противовес в лице скеп­тиков, консерваторов и противников. На третьем, как показывает опыт, происходит смеще-

ние в пользу инноваторов, сторонников и колеблющихся, часть колеблющихся становится сторонниками, а часть скептиков и нейтралистов начинает колебаться, количество консер­ваторов сокращается. После внедрения, в зависимости от результатов, либо количество консерваторов и активных сторонников растет, либо их доля быстро сокращается.

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают пе­ремены как угрозу своему положению (скептики, консерваторы), то у них, как показывают специальные диагностические исследования, нововведение сначала вызывает отрицание, затем агрессию, затем поиск компромисса. Если не найден приемлемый вариант, то они впадают в депрессию или безразличие, теряют интерес к работе, но в конце концов вынуж­дены принять изменения. Особенно остро эти стадии переживаются, когда нововведение навязываются вышестоящим руководством без опоры на мнение подчиненных. У колеб­лющихся, нейтралистов, некоторых сторонников могут возникнуть конфликты по частным аспектам нововведений.

Возможные и иные типологии участников инноваций. В целях изучения влияния личностных качеств на отношение людей к нововведениям А. Н. Лебедевым было выпол­нено специальное исследование. Оно проводилось на примере производственных и эконо­мических служб одного из инструментальных заводов Москвы в период реорганизации структуры управления предприятием. А. Н. Лебедев обнаружил, что положительное отно­шение к инновациям характерно для работников со следующими психологическими каче­ствами: а) творчеством и гибкостью мышления; б) активным стремлением к достижению своих целей.

Оказалось, что творческие работники, в принципе уверенные в конечном успехе проводимой реорганизации и оптимистично настроенные, тем не менее, низко оценивают уже осуществленные (этапные) преобразования и в меньшей степени удовлетворены ходом инновационного процесса. Таким образом, высокая неудовлетворенность людей нововве­дениями (объясняемая, в частности, их высоким уровнем требований) иногда может вое-' приниматься менеджментом как отсутствие психологической готовности к внедрению но­вого, нежелание изменений. Аналогичные явления можно наблюдать и в процессе нововве­дений.

А.Л. Журавлев предложил выделять различные типы людей по их отношению к ор­ганизационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

психологической готовности к нововведениям (мотивационный компонент), подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, на­выки, опыт и т. п.),

реальной активности (действия, поступки, деятельность).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют выделить следующие со­циально-психологические типы:

«активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

- «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям" (в основном желают из­менений, но не умеют и не действуют);

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в на­правлении изменений с помощью других);

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);

- «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений). Можно группировать работников и по-другому, однако главное заключается в том,

что различные социально-психологические типы людей необходимо и оценивать по-разному, и работать с ними разными методами. Управленческие инновации неэффективны, если они опираются на усредненные представления об организационном повеленииА.Л. Журавлев отмечает, что распределение перечисленных типов в первичных тру­довых коллективах меняется постоянно, поэтому невозможно говорить о том, что они од­нородны или состоят из каких-то, двух и даже трех типов. В условиях социально-экономических изменений желания, знания и действия людей могут изменяться неожидан­но быстро, причем в сторону как позитивного, так и негативного отношения к преобразова­ниям.

Инноваторы обладают высокой способностью к социальной адаптации. Они готовы к сотрудничеству, коммуникабельны, активны, легко воспринимают жизнь; склонны к не­постоянству; независимы, игнорируют социальные условности, агрессивно отстаивают свои права, невосприимчивы к угрозе, имеют тягу к риску, склонны к эксперименту, гибки; легко приспосабливаются к неудобствам и изменениям, не доверяют авторитетам.

Консерваторы склонны к обособлению, скептичности, равнодушию, «твердости» в делах и личных стандартах, к спокойствию. Это зрелые, уверенные в себе, постоянные в своих планах и привязанностях сотрудники. Они конформны, следуют за более сильным, старательно планируют свои поступки, ко всему подходят слишком серьезно и осторожно; обладают высоким чувством ответственности, точны, аккуратны; скорее робки и расчетли­вы, практичны и проницательны; безразличны к удачам и неудачам, не стремятся к дости­жениям и переменам. В то же время, люди, не ощущающие ответственности за неудачи, чаще оказываются более практичными, деловыми.

Таким образом, инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачи, а не за неудачи, которыми сопровождается инновационная деятельность. Следовательно, с точки зрения управления инновационным поведением инноваторов полезнее оценивать за их «победы» и удачи, чем за ошибки, даже тяжелые и грубые. Ответственность же за ми­нимизацию возможных просчетов в ходе осуществления инноваций в какой-то степени охотно берут на себя скептики и консерваторы.

Планируя инновации в организации важно учитывать и личностные диспозиции, установки. Люди со слабой инновационной установкой отличаются некоторой ригидностью эмоциональных переживаний и полезны там, где требуется точность, аккуратность, тща­тельность исполнения. Их отличает более высокий интеллект, проницательность, художе­ственное восприятие мира, утонченность. Они скорее конформны, подчиняются требовани­ям и аккуратно выполняют свои обязанности. Таким образом, можно говорить о том, что люди с сильной конкретной инновационной установкой во многом сходны с инноваторами. Они коммуникабельны, имеют высокую способность к социальной адаптации, импульсив­ны; самостоятельны, независимы, могут агрессивно отстаивать свои права. Люди со слабой инновационной установкой сходны по манере поведения с консерваторами: некоммуника­бельны, точны, аккуратны, исполнительны. У них развлт логический интеллект, расчетли­вость, конформизм.

Российские исследования свидетельствуют, что причины конфликтных реакций на инновации таковы. 1. Расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ, особенно когда проект требует привлечения большого числа специалистов разного профиля, которым трудно сформировать единую точку зрения. 2. Возникновение спорных административных вопросов: кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие у него функции, с кем в постоянном контакте и т.п. Как правило, нововведение реа­лизуются при непрекращающемся производстве старой номенклатуру. 3. Расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный и возможно много альте \шативных решений частных технических вопросов). 4. Расхождения по поводу использования специалистов (в подразделении руководитель склонен отдать в штаб разработки и внедрения нововведения кого-то послабее, того, кто меньше нужен). 5.Споры из-за стоимости проекта, ил.и отдель­ных видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой труда, а ллатитъ.. воз­можно, нечем, пока отдачи нет). б.Расхождения в отношений сроков, графиков цыполнония работ.

Решающая роль в успешной реализации инновации принадлежит главе организации' Разбалансировка трех базовых ролей главы организации, по мнению .Ю.Д- Красовск ого; не­гативно влияет на внедрение новшества. На поелппиятии частной собственности эти политаковы: владелец, предприниматель (новатор) и руководитель. Они сильно противоречат друг другу и поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, а преодоление этих противоречий происходит за счет ущемления какой-то одной.

Роль владельца. Ее доминантой является ориентация на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных ра­ботников, постоянно напоминает ему о возможных угрозах - прямых и косвенных посяга­тельствах на его права. Владелец хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как он доверяет только себе и неохотно передает полномочия менеджерам. Владелец склонен к консерватизму, централизации управления, формализации.

Роль предпринимателя (новатора). Здесь доминантой является ориентация сознания на прибыль. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые направ­ления деятельности, новые рынки. Здесь многое значит интуиция, авантюризм, склонность к риску, мотивы достижений, вера в удачу. Роль предпринимателя направляет поведение главы организации вовне. Внутрифирменное управление, требующее постоянной рутинной организаторской работы, предпринимателя интересует мало.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого созна­ния на работников фирмы. Ролевой набор предполагает сплочение команды единомышлен­ников, координации их усилий, формирование оптимальных коммуникаций, делегирование полномочий, распределение ресурсов, культуру управления, решение текущих вопросов.

Наиболее "непокорной" является роль владельца. Довольно часто владелец наделяет менеджеров большой ответственностью, делегируя им задачи, но не полномочия. Особенно псевдоделегирование способствует кризису, когда организация растет, теряя управляе­мость. Ролевая рассогласованность усиливается, когда доминанту владельца подпитывает роль предпринимателя. Например, владелец рассуждает: «Я хозяин, что хочу, то и делаю. Есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы». Увольнения висят над каж­дым как дамоклов меч. Подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых идей, новых задач, новых людей методом проб и ошибок. Менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия владельца.

Ожидания чуда характерно для предпринимательской ориентации, где повышенные риски питают надежду на успех. Но любое чудо в управлении надо готовить стратегически, лелеять, выращивать, Поэтому, если нет совмещения с ролью руководителя, то кризис не­избежен. Ведь главное противоречие инновационного процесса - это конфликт между ста­бильностью организации и нарушением равновесия

Способы отрицательного реагирования на нововведения.

Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.

Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоре­чивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.

Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше бы­ло плохо» и т.п.

Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвиже­ние все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвине­ния в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников ин­формированности, снижение производительности труда.

Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфор­те, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия име­ют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).

Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».

Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки

Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововве­дениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.

Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.

При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются раз­личными.

Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорого­стоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна неза­медлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:

а) отсутствие базы для осуществления изменений;

б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;

в) неспособность устранить первопричину сопротивления;

г) преждевременные изменения структуры организации

д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управ­ленческий потенциал

е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.

Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к ус­лугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.

Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации яв­ляются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществля­ются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.

Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и но­вовведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руково­дства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неиз­бежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведе­ния, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рис­кованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность измене­ний подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной про­граммы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подго­няет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитыва­ет реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.

На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокуль­турные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют ре­шительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопро­тивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происхо­дит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.