7.1. Социальные аспекты производственных инноваций

В инноватике используется понятие "жизненного цикла", означающего стадийность процесса. Применительно к нововведению жизненный цикл будет означать следующую стадийность:

зарождение - осознание потребности, поиск соответствующего новшества;

освоение - эксперимент, внедрение на объекте;

диффузия - тиражирование, многократное повторение нововведения на других объ­ектах;

рутинизация - нововведение реализуется в стабильных элементах системы. Нововведение не может считаться завершенным, если остановилось на одной из ста­дий, не достигло стадии рутинизации.

В деловой организации возможны следующие социальные нововведения: - экономические (новые системы оплаты труда, стимулы и т.п.);

- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы орга­низации труда, методы подбора кадров);

- социально-управленческие (новые общественные органы, новые формы воспита­тельной работы и мотивации, расширение гласности);

- социальные (новые типы учебных заведений, формы социальной защиты персонала фирмы);

- организационно-правовые (изменения во внутреннем распорядке, ответственно­сти); ,

- педагогические (новые методы обучения, наставничества, воспитания). Социальные нововведения на фирме особенно трудны, поскольку неопределенность

их параметров позволяет имитировать требуемые изменения без фактической реализации. У социальных нововведений по сравнению с материально - техническими:

- более тесная связь с конкретными организационными отношениями, организаци­онной культурой. Одни и те же новшества могут по-разному проявлять себя по-разному в различных организациях. Механический перенос к нам того, что хорошо себя зарекомендо­вало на Западе, часто оборачивается конфузом;

- сильная зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей. Поскольку суть таких новшеств часто состоит во введении или ожидании новых образцов поведения работников, то известные колебания, разнообразие ролевого по­ведения сказываются и на воплощении новшества. Не исключено, что последнее реализует­ся в стольких вариантах, сколько окажется и его носителей;

- нет очевидных и доказуемых преимуществ, как в случае с техническими нововве­дениями, сложнее подсчитать эффективность. Приходится проводить нововведения не в лабораторных условиях, а на действующем объекте, Поэтому трудно выделить вклад имен­но данного новшества. Отсюда угроза перерождения нововведений в старые формы при но­вых названиях (сохранение бюрократических тенденций под флагом демократизации, деле­гирования полномочий и т.п.);

- трудно определить авторство нововведения (социального изобретения). Радикаль­ные социальные и управленческие нововведения, как правило, разрабатываются и проекти­руются коллективно, со многими согласованиями. Реальная база социальных инициатив намного шире лабораторного проекта и часто оказывается за пределами профессиональных разработок;

- отсутствие возможности определения цены. Предметом организационных измене­ний являются сами люди, их статусы, привычки, отношения, организационная культура. Платить приходится психическим напряжением, стрессами, здоровьем, интересами отдель­ных групп.

Вот почему социальные нововведения всегда связаны с активизацией участников нововведений, их творчеством, поведением. Между материально-техническими и социаль­ными нововведениями обнаруживается и взаимозаменяемость. Например, производитель­ность труда может быть повышена посредством внедрения новой техники, но также и ис­пользованием новой организационной культуры, мотивацией. Известны случаи, когда японцы покупали в США технически устаревший завод и добивались высокого качества изделий благодаря инновационной организационной культуре.

Для производственных инноваций характерны следующие тенденции:

1. Акцент на поливалентную квалификацию рабочих;

2. Расширение кругозора за счет психологических, конфликтологических, управлен-

118ческих знаний, в системе повышения квалификации за счет фирмы;

3. Развитие производственной демократии и партисипативной культуры поведения. Когда на сборочном цехе завода Форда на каждом рабочем месте была установлена кнопка остановки конвейера, скептики предрекали неминуемую дезорганизацию работы, но все произошло наоборот. Среднестатистическая остановка длилась не более 10 секунд, количе­ство брака сократилось вдвое, производительность не снизилась;

4. Формирование навыков конструкторской деятельности, программирования, кон­троля за качеством;

5. Развитие технического творчества (грифельные доски, «ящики для предложений», институт консультантов, которые в цехах собирают идеи и предложения рабочих, а затем анализируют и обрабатывают их.);

6. Наиболее прогрессивной формой организации работ становится автономная ком­плексная бригада на основе перемены труда. Особенно часто такие бригады используются для опытного внедрения нововведений. Опыт показывает, что они эффективнее любых спе­циально создаваемых административных органов. Нередки случаи, когда первоначальная идея принципиально нового продукта исходит именно от рабочего. В целом концепция ин­новаций исходит из того, что каждый независимо от должности может внести вклад и по­иск нового. Нередко создаются специальные творческие группы для решения конкретных производственных проблем. Как правило, они являются временными. В них входят менед­жеры, инженеры, рабочие. Например, пока в компании «Вольво» пытались решить пробле­му новой системы покраски кузова машины силами только инженеров, ничего не получа­лось. Когда создали специальную творческую группу, она проблему решила быстро. Эко­номический эффект составил более 3 млн. шведских крон в год. Группы могут создаваться на основе разных подходов. Группы на основе функционального подхода решают свою ло­кальную задачу в инновационном процессе. На стадии разработки такая группа, как прави­ло, состоит в основном из менеджеров и инженеров. Работники, занятые опытным произ­водством уже наполовину состоят из рабочих, В серийном внедрении новшества рабочие преобладают. Функциональный подход затрудняет проведение единой инновационной по­литики, слаба связь между стадиями работы, большие временные затраты.

Целевой подход, известный как метод «регби», предполагает объединение в одном коллективе различных специалистов, осуществляющих полный цикл нововведения. Здесь все занимаются всем. Такая форма создает элементы хаоса, дублирование операций, но значительно повышает отдачу вкладываемых средств, ускоряет решение инновационной проблемы. По данным британских исследователей эффективность целевых инновационных групп в 2-5 раз выше, чем функциональных. Прорывы осуществляются на стыке теоретиче­ских знаний ученых, прикладных знаний инженеров и практического опыта рабочих. Сего­дня многие компании («Дженерал электрик», «ИБМ») наделяют целевые группы коллек­тивной собственностью на средства производства, дают полную свободу в распоряжении капиталом, необходимым для работы, а потом покупают результаты деятельности по высо­ким ценам.

7. Формирование особой инновационной культуры организации. Инновации невоз­можны без специфической организационной культуры, в частности языка. «Чувство се­мьи», «открытые двери», .«общий сбор», «юбилей», «наши ребята», «лучшие ребята нашей компании» и тому подобные понятия активно влияют на поведение членов организации. Многие из лучших компаний действительно рассматривают себя как расширенные семьи. Термин «семья» усиленно употребляются такими фирмами США как «Тандем компьюте-ринг», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ», «Тексас инструменте», «ЗМ» и др. Председатель прав­ления «ЗМ» Л. Леер утверждает: «Если говорить о предпринимательстве в американской промышленности, то оно достигло высоких результатов. С другой стороны, если говорить о патернализме и дисциплине в японских компаниях, то они тоже впечатляющи. Но есть ряд компаний, которые добились и того и другого, и «ЗМ» - одна из них. Компании, подобные «ЗМ», стали своего рода центрами общения служащих, а не просто местом работы. У нас есть клубы для служащих, закрытые спортзалы, туристические группы, хор. Это произошло потому, что там, где люди живут, обстановка стала настолько подвижной, что в ней человек

уже не находит себе отдушин. Школы не служат больше местом общественной активности семьи. Церкви потеряли притягательную силу в качестве центров социально-семейного общения. С крушением этих традиционных структур некоторые компании заполнили обра­зовавшуюся пустоту. Они стали похожими на отчий дом, но в то же время сохранили свой дух предпринимательства». Раскованность общения плюс дух предпринимательства плюс творчество не для чужого дяди, а для себя, своей семьи - вот главные слагаемые эффектив­ного инновационного поведения.

По мнению А.И. Кочетковой существуют три возможных сочетания изменений в по­ведении и культуре организации. В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. Второй случай - это изменение поведения без изменений в культу­ре. И третий случай - обоюдные изменения (См. 4). На самом деле, как показывает наш опыт консультирования, возможен только третий вариант. Несомненно, новации в области управленческой культуры порождают сопротивление персонала, однако это не означает, что новая культура может быть внедрена без изменения поведения, и наоборот. Чаще всего традиционные стереотипы организационного поведения сводят на нет новации в области культуры, превращают их в пустые декларируемые формальности. А особая инновационная культура организации просто невозможна без соответствующей модели поведения.