9.4. Структура организаторской деятельности

Рассматривая функцию «организация» как способ обеспечения эффективности коллективных действий людей в процессе достижения общих целей, можно выделить два уровня ее использования – уровень производственных подразделений (цехов) и уровень аппарата управления предприятием. Такой подход приводит к разграничению задач организации на два специфических класса: задачи организации физического труда (производственного) и задачи организации управленческого труда.

Организация физического труда предопределена необходимостью синхронизации действий работников, занятых в процессе превращения исходных ресурсов в готовую продукцию. Задачи организации являются средством, обеспечивающим полноту и правильность реализации хозяйственной деятельности. Плановые решения определяют программу действий работников, стандарты, которые необходимо соблюдать в процессе организации физического труда и его непосредственного проявления, осмысленную логику хозяйственных операций и управленческие воздействия на производственный процесс. Организационная деятельность менеджера направлена, как правило, на постоянный состав исполнителей и обеспечивает их координацию в типовых, повторяющихся ситуациях.

Организация управленческого труда определяется принятой на предприятии концептуальной схемой организационной структуры управления и существующей системой делегирования полномочий (уровнем централизации или децентрализации) в аппарате управления. Состав задач этого класса отличается значительным разнообразием:

• Организация в процессе распределения полномочий.

• Организация в процессе делегирования полномочий.

• Организация совместных действий менеджеров и специалистов при реализации функций планирования, анализа, учета и контроля.

• Организация действий исполнителей, направленных на процесс выполнения управленческих решений.

• Самоорганизация труда менеджера.

• Организация процессов коммуникации.

Рассмотрим их более подробно.

Организация в процессе распределения полномочий. В практике менеджмента используется несколько подходов к организации (структуризации) полномочий.

1. Функциональное распределение полномочий. В основе его лежит выделение конкретных функций управления и группировка полномочий в пределах функциональной области деятельности. Функциональный подход дает возможность группировать одинаковые или подобные сравнительно узкие виды деятельности. Деятельность по координации работы менеджеров внутри функциональной области сравнительно простая и не требует особых навыков для ее организации, а делегирование полномочий предоставляет большие возможности, поскольку подчиненные подготовлены к принятию этих полномочий.

2. Продуктовое распределение полномочий. В его основе лежит обеспечение процесса выпуска видов продуктов или определенной группы продуктов. Реализация полномочий каждым участником этого процесса приводит к достижению результатов, обеспечивающих выпуск конкретного продукта, а не деятельности предприятия в целом. Такая форма распределения полномочий повышает управляемость процессом выпуска продукции, но ведет к дублированию одних и тех же полномочий по различным видам продуктов, тем самым повышая расходы на управление предприятием в целом.

3. Структуризация полномочий по потребителям применяется на предприятиях, которые работают с определенной конкретной категорией потребителей или группой потребителей. При такой форме структуризация полномочий происходит по признаку эффективного обслуживания конкретного потребителя. Менеджеры наделяются полномочиями для выполнения конкретных функций, связанных с обслуживанием определенного потребителя, а не продукта или предприятия в целом. Главное преимущество такой структуризации полномочий заключается в том, что она позволяет ориентироваться на клиента, но требует достаточно широкого кругозора для менеджерского состава, также приводит к дублированию функциональных полномочий в целом на предприятии.

4. Линейные и функциональные полномочия. В составе линейных полномочий должны присутствовать виды деятельности, связанные с организацией работы по прордуктам, процессам или клиентам. Функциональные полномочия обеспечивают обоснование и выработку эффективных управленческих решений, отражают разделенияе труда в системе управления предприятием. Форма распределения полномочий определяется типом организационной структуры управления, которая соответствует стратегии деятельности предприятия. Конкретное распределение полномочий производится при разработке структуры аппарата управления. Как правило, форма распределения полномочий, соответствует стратегическим планам предприятия и обеспечивает ему эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей.

5. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными. Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.

6. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

7. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

• обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

• проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

8. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

• предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

• блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Управляемость по любому типу полномочий обеспечивается не только размером и характером полномочий менеджеров, работающих в функциональной области, но и системой вертикальных и горизонтальных связей в компании. Следовательно, организация вертикальных и горизонтальных связей должна найти место в процессе распределения полномочий.

Индивидуальные возможности менеджеров также оказывают свое непосредственное воздействие на процесс распределения полномочий. Большинство менеджеров в своей повседневной деятельности одновременно принимают участие в работе разных функциональных областях деятельности, постоянно переключаясь с одной на другие. Возникающая система внешних связей усиливает нагрузку на менеджера, снижая его функциональные индивидуальные возможности, поэтому менеджеру свойственна предельная норма деятельности в других областях, в которых он может профессионально работать без ущерба функционирования собственной области. Поэтому при распределении полномочий необходимо стремиться к функциональной специализации и однородности выполняемых обязанностей.

В практике менеджмента бывают случаи, когда имеет место несоответствие полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность.

Организация делегирования полномочий. Напомним, что делегирование представляет собой передачу определенной части полномочий от руководителя к подчиненным. Делегирование осуществляется с целью освобождения времени руководителя, используемого для решения задач, которые с такой же эффективностью могут быть решены подчиненными. Возникает вопрос: почему; нельзя этот состав полномочий закрепить при проектировании организационной структуры управления за должностными позициями уровня подчиненных. Эта проблема скрывается в уровне ответственности. Делегирование полномочий предусматривает передачу не только состава задач управления подчиненным, что соответствует их обязанностям, но и обязательно передачу прав и принятие ответственности за решение этих задач. Но суть делегирования полномочий заключается в том, что руководитель при этом не освобождается от ответственности. Поэтому важно осознать, что ответственность руководителя при делегировании полномочий не может.

Вторая важная особенность организации передачи полномочий заключается в том, что полномочия делегируются должности, а не индивидууму, который занимает ее в данный момент. Как это понимать? Полномочия реализует не должность, а человек ее занимающий. Тогда почему делегирование имеет отношение к должности, а не к человеку?

Появление должностной позиции в организационной структуре управления определяется не только составом задач, закрепленным за данной должностью, но и особыми требованиями, которым эта должность должна отвечать – должностными характеристиками. Следовательно, если человек претендует на эту должность, то он должен соглашаться с этими требованиями и сам им должен соответствовать. Если руководитель передает часть своих полномочий, то он этим самым дополняет требования к человеку, занимающему эту должность. Если человек уходит с должности, то он теряет полномочия этой должности. Но полномочия все же остаются за должностью. Новый человек, претендующий на должность, может не соответствовать дополнительным (делегируемым) требованиям или отклонить их. Руководитель в таком случае возвращает себе ранее переданные должности полномочия, что вытекает из концепции принятия полномочий Честера Бернарда⁷, представителя «административной» школы, «на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задачи организации».

Возможности делегирования полномочий зависят от подготовленности подчиненных принять на себя делегируемые полномочия. Это проявляется через следующие личностные характеристики:

• слабые и сильные деловые качества;

• политические и социальные устремления;

• интересы и мотивы, побуждающие подчиненного к труду;

• черты характера, позволяющие сотрудничать в сфере делегируемых полномочий;

• умение подчиненного налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе.

Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненным. Руководитель должен определить, какие ключевые проблемы должен решать он сам, а какую часть задач он может безболезненно передать своим подчиненным. При этом он должен исходить из следующих предпосылок:

• определение благоприятных (не только для себя, но, в первую очередь, для предприятия) последствий при передаче части своих полномочий;

• определение возможных потерь и степени риска, которые могут возникнуть при неудачном делегировании полномочий;

• определение точки зрения вышестоящего руководителя на желание делегировать свои полномочия;

• установление сфер деятельности или ключевых результатов, где делегирование полномочий нецелесообразно;

• определение последствий непередачи части своих полномочий;

• выявление влияния на подчиненных передачи полномочий одному из них;

• установление общего взаимопонимания в содержании делегируемых полномочий.

Доведение решений о передаче полномочий до сведения подчиненных и четкая формулировка заданий. Это заключительная часть функции организации при делегировании полномочий. Передача полномочий руководителем должна осуществляться с соблюдением следующих правил:

• делегирование полномочий должно способствовать сплочению включенных в группу лиц;

• передача полномочий должна усилить общую заинтересованность подчиненных;

• нельзя передавать полномочия подчиненным, которыми те наделены в соответствии со своей должностью;

• при выборе лица, которому делегируются полномочия, необходимо учитывать мнение группы;

• делегирование полномочий дает право подчиненному действовать от имени руководителя;

• при делегировании полномочий нескольким лицам, распределение работ должно быть равномерным;

• руководитель должен всячески поддерживать подчиненного, которому делегированы полномочия, т. е. не «сваливать» на него всю вину;

• руководитель должен сдерживать свое желание использовать власть, вмешиваясь в действия подчиненного в области делегированных полномочий;

• делегирование полномочий требует четкого установления отношений «начальник - подчиненный».