Тема 9. Функция организации в менеджменте

9.1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления1. Функция организации как создание реальных условий для достижения целей

Высокие результаты совместной работы коллектива любой Компании не могут быть достигнуты сами по себе. Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит от двух процессов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников (кооперации труда человека). Вместе они и составляют функцию организации. Считается, что организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией менеджмента.

Организация – это процесс, осуществляемый руководители и направленный на распределение совместной деятельности среди исполнителей, и установление между ними причинных отношений деятельности, вызывающих эффект дополнительного полезного результата.

Функция организации заключается в определении порядка и условий функционирования компании путем установления системы постоянных и временных взаимоотношений (связей) между всеми подразделениями компании, вплоть до отдельного работника. Отсюда, создание организационной структуры является важным элементом функции организации. В этом процессе основное участие принимают, в основном, руководители высшего уровня управления. Однако на практике новая организационная структура управления разрабатывается редко. Между тем, организационная деятельность осуществляется постоянно и связана с оперативными процессами управления, иак, для достижения высоких результатов необходимо, чтобы совместные усилия были скоординированы, т. е. правильно подобраны участники совместной работы, каждый из которых четко представлял бы круг своих обязанностей и брал на себя ответственность хорошо их исполнять. При этом желательно также, чтобы исполнители понимали, как результаты их работы используются в цепочке создания ценности для клиента, т.е. в конечный результат деятельности компании. Средства достижения целей (ресурсы) должны быть также согласованы.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов², раскрывающих способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. К ним относятся:

• взаимное согласование;

• прямой контроль;

• стандартизация рабочих процессов;

• стандартизация выпуска;

• стандартизация квалификации.

В осуществлении этих механизмов и заключается основное назначение функции менеджмента «организация». Проблема выбора и комбинирования механизмов координации – постоянная тема управления и, следовательно, неисчерпаемый поток работ для управленцев.

Некоторые менеджеры полагают, что: «Необходимо просто сделать подробные инструкции, в которых будет конкретно указано, кто, что, когда и как должен делать. В таком случае у нас будет обеспечен порядок. У нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно». Здесь мы видим одну крайность: абсолютизацию стандартизации рабочих процессов. Другие менеджеры считают, что: «Главное в работе руководителя – думать за всех своих подчиненных; правильно ставить задачи, постоянно контролировать ситуацию, стыковать процессы на разных фронтах, корректировать действия подчиненных. Тогда все будет происходить правильно». Здесь руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации. Истина, как всегда, где-то посередине.

Характер разделения труда в организации, как правило, обусловлен характером труда и применяемым способом производства (технологией). Так, например, разделение труда в организациях связи подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся обслуживание оборудования и сооружений связи, закупками факторов производства, продажей услуг. Могут быть выделены и другие подразделения. В принципе, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно угадать круг обязанностей этой «должности». Вместе с тем работают не должности, а люди, и координация действий этих людей в рамках общего процесса далеко не рутинная, и часто заранее не определенная работа. Например, даже такой простой процесс, как ксерокопирование отчета, может быть скоординирован множеством способов. В одной организации достаточно обратиться к ответственному за копирование лицу и сказать: «Мне нужно сделать копию отчета», на другом – нужно подать заявку непосредственному руководителю, который включит вашу заявку в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого ответственный работник сделает копии документов для всего вашего подразделения, включая и ваш отчет. В третьем – вы сами сделаете эту копию.

Проблема заключается в том, что:

• во-первых, среди основных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

• во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организации – речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрим каждый из координационных механизмов.

1. Взаимное согласование: обеспечивает координацию труда благодаря процессу неформальной коммуникации. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками. Этот способ возникает естественным путем, он используется в малых организациях с простой структурой или внутри подразделений. Его можно в явном виде наблюдать и в процессе выполнения научной работы, когда участники договариваются о способе ее выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям. Еще пример: в группе разработки программного обеспечения взаимное согласование может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

В общем случае взаимное согласование применяется, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды и уважительного отношения к психологии.

При реализации этого подхода используют мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений между сотрудниками, культивируют ориентированную на взаимопомощь и инициативу корпоративную культуру, позитивный морально-психологический климат, который бы способствовал более свободному общению людей внутри организации.

Для этого могут использоваться такие инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации, различные тренинги, внедрение практики общих собраний, организация корпоративных мероприятий. При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, необходимо учитывать следующее:

• на предприятиях, в организациях среднего и большого размера взаимное согласование не будет являться основным координационным механизмом; оно может выполнять лишь вспомогательную роль, то есть повышать эффективность работы в отдельных ситуациях;

• если у работников налажены неформальные коммуникационные отношения, это еще не значит, что они будут лучше работать. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности.;

• развивать неформальные коммуникации нужно в тех областях, где это необходимо. Обычно дефицит согласованности в действиях наблюдается не внутри подразделений, а между ними. Развитие неформальных коммуникаций целесообразно для компенсации этой сложност.

Прямой контроль. Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагаются на одного руководителя.

В основе прямого контроля лежит гипотеза, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия. В качестве основных принципов этого механизма можно выделить:

• единоначалие, то есть каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

• четко выстроенная скалярная цепочка³, то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к исполнителям с помощью процесса делегирования;

• нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, т.е. предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций, которые не должны превышать некое разумное количество, как правило, 6-10 человек (функций).

С увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно начинают с анализа формального деления полномочий сотрудников, соподчиненности в организации и фактического положения вещей, а завершают реформированием организационной структуры

3. Стандартизация рабочих процессов. Почти все организации стандартизируют и программируют свои действия за счет исчерпывающих описаний всех процессов, а работники – специализируются. Специализация деятельности – это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Предполагает точное определение, спецификацию⁴ и программирование содержания труда.

В качестве примера: при конвейерном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий работника. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

4. Стандартизация выпуска. Под ней подразумевается спецификация результатов труда (например, параметры изделия или норма выработки). Спецификация результатов труда оставляет выбор рабочего процесса за работником.Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются, какие выберут инструменты – их личное дело. Стандартизация выпуска создает платформу для внедрения системы оплаты труда, стимулирующей работников к эффективному труду.

5. Стандартизация квалификации. Иногда стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Этот механизм координации построен на гипотезе о том, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то также достигается стандартизация рабочих процессов или результатов труда. Например, организации связи берут на работу только дипломированных специалистов. Это гарантирует, что когда инженер обнаружит неисправность в оборудовании, техник (монтер) сможет его найти, устранить и написать заключение по результатам работы, а инженер потом сможет его понять. А когда инженер определит характер неисправности, ему не нужно объяснять технику, в какой последовательности это сделать, – уровень квалификации последнего подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой техник. Человек без специальной подготовки этого сделать не сможет.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам, метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, – это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития. К методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного обучения.

Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет, то есть стандартизация квалификации должна сопровождаться другим координационным механизмом (это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска). В общем, любая организация не может полагаться на единственный механизм координации.

По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется, отсюда можно представить приблизительную последовательность применения рассмотренных координационных механизмов: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. Целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую компания выбирает. Так, Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому, что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.