3.4.1. Баланс интересов – основа корпоративной культуры

Наиболее важными индикаторами корпоративной культуры, свидетельствующими о ее уровне, являются эмоционально-нравственная окраска и стиль проявленного отношения к гостю, взаимоотношения руководителей с подчиненными, работников различных подразделений в процессе обслуживания.

Естественная нормализация, вывод этих взаимоотношений на оптимальный уровень объективно возможны лишь при обеспечении баланса интересов владельцев, руководства, исполнительного состава и клиентуры предприятия. Если интересы сбалансированы – значит работой предприятия удовлетворены все: гости – качеством обслуживания, владельцы – доходами, персонал – материальными и социально-общественными условиями труда. Основные ключевые вопросы корпоративной культуры:

Стиль взаимоотношений руководителей с подчиненными. Когда высшее руководство проявляет доброжелательность и доверие по отношению к своим работникам, делегирует им полномочия и представляет право действовать по собственному усмотрению те, чувствуя себя более спокойно, невольно передают это спокойствие своим клиентам. Клиенты лучше воспринимают получаемое обслуживание в дружеской атмосфере. В организации, руководство которой проповедуют стиль гибкого регулирования и дружелюбие, претензии и проблемы устраняются в позитивной обстановке.

Мотивация работников. Работники должны быть в достаточной степени мотивированы, чтобы близко воспринимать цели своего предприятия и длительное время сохранять уровень требуемого от них поведения. Стимулирование служащего должно осуществляться в форме, наиболее ценной для него. Воспитание у наемных работников духа причастности к результатам работы предприятия – важный мотивационные фактор, хотя «задействовать» его очень непросто. Если работников всерьез беспокоит вопрос успеха или провала их общего дела, они более заинтересованы в положительном восприятии оказываемых ими услуг. Безразличный работник воспринимается отрицательно.

Управление с помощью репрессий. Некоторые руководители в отношении со своими подчиненными зачастую используют террор и репрессии, обостряя обстановку, вызывая страх и неуверенность в работе и обслуживании гостей. Часто проблемы сбоев управления и обслуживания клиентов кажутся с виду довольно простыми. Установлен виновник и очевидное решение – его наказание. На самом деле действительные причины не вскрыты, соответствующее решение не принято и проблема не установлена. Нужно искать источники проблем, а не виновников их проявления.

Оценка работников и результатов его труда. Очень часто мерилом успешной работы является старательность работника в процессе, а не его конечный результат. Работник оценивается, исходя из того, насколько кипучую деятельность он развивает и сколько времени проводит на рабочем месте, имеются или нет замечания от гостей. Эти критерии оценки работы персонала не всегда дают реальную картину. Другими словами, честное исполнение должностных обязанностей на рабочем месте в течение определенного времени само по себе еще не дает оснований для получения заработной платы пропорционально этому времени. Понятие «выполненная работа» должно означать производство услуги точно и качественно (в соответствии со стандартами и иными нормами) и ее принятие потребителем (или другим работником, участником процесса оказания ой же услуги) на всех этапах производственно-технологической цепи в рамках единой производственной системы предприятия.

Регулярность оценки исполнения обязанностей и поощрения за хорошую работу. «О результатах моей работы я слышу только тогда, когда шеф недоволен мною», - часто можно услышать от обслуживающего персонала или менеджеров среднего звена. Если работник выполняет свои обязанности честно и добросовестно, он редко будет беспокоить своего руководителя, чтобы напомнить ему о своей хорошей работе, но негативный осадок у него будет накапливаться, отражаясь на его отношении к руководству и выполняемой работе.

Согласованность действий работников и единство понимания качества выполняемого обслуживания. Отсутствие согласия среди обслуживающего персонала по вопросам обслуживания может приводить к общей несогласованности действий всего коллектива. Редко можно встретить на рабочем месте единство взглядов всех сотрудников на то, что, как и до какой степени хорошо должно быть выполнено. Каждый работник понимает это по-своему. В результате получается разнородный продукт, предлагаемый потребителю, неразбериха и неудовлетворенность служащих. Это наиболее частая причина проблем качества.

Эффективность производственных связей. Проблемы эффективности связей возникают между различными уровнями организации, между подразделениями, между менеджерами и обслуживающим персоналом в ситуациях, связанных с принятием управленческих решений. Обычной является односторонняя связь от руководителей до самого нижнего исполнительского звена. Обратная связь от работников и гостей к руководству просматривается редко и, если она все же есть, используется только для принятия управленческих решений. Неэффективные связи влияют на качество продукта, создавая новые проблемы, вытекающие из неясности ожиданий и неоднородности обслуживания.

Коллективизм, работа в команде. Корпоративные ценности, система мотивации, правила служебного роста, непримиримость к неформальным лидерам принятые на предприятии, не всегда способствуют развитию чувства локтя в коллективе. Индивидуализм, личные интересы, далекие от групповых, все это является результатом конкуренции среди руководителей и служащих и препятствует успешной работе коллектива. Более того, такие взаимоотношения на ряде предприятий даже поддерживаются руководством.

Подбор персонала. Работник, осуществляющий обслуживание, воспринимается потребителем как само обслуживание, поскольку обслуживание, которое он предоставляет, неотделимо от его личности в сознании потребителя. Поэтому при правильном подборе кадров личностные качества обслуживающего персонала должны корреспондироваться с контингентом гостей. Только в этом случае взаимоотношения персонала и гостей в процессе обслуживания будут оптимальными. Гость чувствует себя более комфортно, если персонал выполняет свои обязанности по работе в подобающей и привычной для него манере, внимательно изучает и учитывает его привычки и особенности поведения в быту.

Подготовка персонала. «Шефство» - наиболее распространенный способ обучения младшего и среднего обслуживающего персонала – предполагает прикрепление новых работников к старым, уже имеющим опыт работы на данном предприятии. Такой подход облегчает жизнь руководителя подразделения, но является крайне консервативным, так как тиражирует и закрепляет не только положительные, но и отрицательные стороны сложившейся практики.

Социальная атмосфера и общественная активность. Социальная обстановка, общественная активность работников гостиницы – очень серьезный фактор качества обслуживания. Это показал японский опыт, опыт международных гостиничных цепей. Следствия непонимания этого – плохой моральный климат, нездоровая конкуренция между служащими, сбои в обслуживании, конфликты в коллективе, текучесть кадров, неустойчивое качество оказываемых услуг.

Выбор стратегии обслуживания. Стратегия обслуживания гостиничного предприятия должна давать ответы на следующие вопросы:

1) Какие нужды потребителей обслуживаются?

2) способен ли персонал обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

3) Как надо обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий быть стабильно конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Гостиничное предприятие, создавая свою стратегию обслуживания, должно определить, какие из элементов обслуживания на избранном сегменте будут иметь преимущество в глазах потребителей по сравнению с конкурентами, т.е. будут более эффективными. Корпоративная культура, проявляющая себя в неспособности выбора эффективной стратегии, является главной причиной возникновения проблем качества и обусловленных ими финансовых затрат и потерь.

Цена обеспечения качества обслуживания. Затраты на обеспечение качества обслуживания подразделяются на четыре категории:

• затраты, связанные с внешними неудачами;

• затраты, связанные с внутренними неудачами;

• затраты на исправление качества;

• затраты на предотвращение сбоев.

Внешние неудачи – неудовлетворенность клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству услуг.

Внутренние неудачи – плохо оказанные услуги, потребовавшие снижения цены за обслуживание (Франкфуртская таблица дает перечень типовых дефектов и шкалу снижений), оказавшиеся ненужными трудовые затраты и расход материалов ввиду нереализованности подготовленных услуг вследствие низкого их качества и т.д.

Затраты на исправление качества услуг – рабочее время руководства и материальные затраты на проведение внеочередных инспекций и внеплановый контроль работы служб, целевое по фактам неудовлетворительного обслуживания анкетирование гостей и т.д.

Затраты на профилактические мероприятия – статистический контроль качества обслуживания, оплата подготовки и переподготовки персонала, финансирование работ по ликвидации потенциальных причин неудовлетворительного обслуживания.

Консервативные или упущенные элементы корпоративной культуры (например плохие стандарты обслуживания и должностные инструкции или их отсутствие) являются главным источником возникновения затрат, связанных с внешними и внутренними неудачами, а также на исправление качества.

Удельный вес затрат на профилактические мероприятия в общем объеме затрат на качество обслуживания тем больше, чем выше уровень корпоративной культуры.