Часть IV, Товар

При создании товара разработчику необходимо оце­нивать свой продукт, учитывая три различных уровня. Основной уровень — это товар по ымыслу, который от­вечает на вопрос: что в действительности приобретает покупатель? Как видно на рис. 13.1, товар по замыслу находится в центре общего понятия товара. Он состоит из услуг, обеспечивающих решение задачи, либо основ­ную выгоду, которое хочет получить потребитель, поку­пая данный товар, Женщина, которая покупает помаду, приобретает нечто большее, чем красящее вещество для губ. Чарлз Ревсон (Charles Revson) из компании Kevhn в снос время говорил; "Но фабрике мы производим кос­метику, в магазине — пролаем надежду", Теодор Левитт (Theodore Uvltt) заметил, что покупатели; "приобретают не четвертьдюймовыс сверла, а четвсртьдюймовые от­верстия а стенах". Поэтому при разработке товара мар­кетологи должны определить основные выгоды, которые покупатель получит после приобретения товара,

Затем на основе товара по замыслу необходимо соз­дать товар в реальном исполнении. Товар в реальном исполнении обладает пятью характеристиками: качест­вом, свойствами, внешним оформлением, катанием марки и упаковкой, Например, видеокамера Handyeam производства корпорации Sony — это товар в реальном

исполнении. Его название, отдельные части, стиль

оформления, характеристики, упаковка и прочие атрибуты тщательно подобраны, чтобы донести до потребителя основное преимущество данного товара — удобный и высококачественный способ запечатлеть важные мгновения жизни.

Рис. 13,1, Три уровня товара

И наконец, создатель плана распространения товара должен надстроить товар по за­мыслу и товар в реальном исполнении товаром с подкреплением, предложив потребите­лям дополнительные услуги и выгоды. Следовательно, корпорация Sony и ее дилеры должны обеспечить покупателей видеокамеры Sony Handycam гарантией на узлы аппа­рата и качество изготовления, бесплатными уроками пользования видеокамерой, реко­мендациями по быстрому устранению неисправностей и телефонным номером, по ко­торому можно бесплатно позвонить, если возникнут какие-либо проблемы или вопросы. Для покупателя все эти подкрепления становятся важной частью товара в целом.

Следовательно, товар превращается в нечто большее, чем в простой набор матери­альных характеристик. Потребители склонны рассматривать товары как сложный на­бор выгод, который удовлетворяет их потребности. При разработке товара маркето­логи в первую очередь должны определить основные потребности покупателя, кото­рые будет удовлетворять товар, затем разработать товар в реальном исполнении и, наконец, найти способы его подкрепления, чтобы создать тот набор выгод, который наилучшим образом удовлетворит запросы потребителя.

Конкуренция между производителями сегодня происходит в основном на уровне подкрепления товара. Компании, которым сопутствует успех, добавляют к предлагае­мым товарам такие дополнительные преимущества, которые не только удовлетворяют потребителя, но и доставляют ему удовольствие. К примеру, постояльцы в гостиницах находят бесплатные шоколадки на подушке или вазу с фруктами, или видеомагнито­фон (может быть, даже с видеокассетами). Компании говорят "мы хотим обращаться с вами по особенному". Однако каждое такое подкрепление стоит денег, и маркето­логу приходится интересоваться, смогут ли покупатели заплатить столько, чтобы воз­местить эти дополнительные расходы. Больше того — дополнительные выгоды вскоре превращаются в ожидаемые: нынешние посетители гостиниц ожидают найти в своих номерах кабельное телевидение, целые наборы бесплатных туалетных принадлежно­стей и прочие удобства. Это значит, что конкурентам, дабы выделиться среди осталь­ных, придется искать еще больше новых выгод и характеристик.

Классификации товаров

Прежде чем рассматривать индивидуальные решения о товаре, позвольте объяснить вам несколько схем классификации товара. Итак, товары можно разделить исходя из времени их использования и материальности.

Как явствует из названия, товары кратковременного пользования, как правило, используются быстро, за один или несколько раз (к таким товарам относятся, например, пиво, мыло, пишевые продукты). Товары долговременного пользования, наоборот, служат обычно в течение многих лет. Примерами товаров долговре­менного пользования являются холодильники, автомо­били, мебель. Услуги — это предлагаемые к продаже действия, выгоды или способы удовлетворения потреб­ностей; в сущности, все они нематериальны и не ведут к возникновению имущественных прав. В качестве примера можно назвать стрижки, возможность отдох­нуть во время отпуска, банковские услуги. Кроме того, маркетологи делят товары и услуги на два более широких класса, принадлежность к которым определяется типом потребителя, — речь идет о товарах широкого потребления и о товарах производствен­ного назначения.

Товар кратковременного пользования (non-durable product). Товар широкого по­требления, который, как пра­вило, потребляется за один или несколько раз.

Товар долговременного поль­зования (durable product). То­вар широкого потребления, ко­торым обычно пользуются в течение длительного времени.

1 Таблица 13.1. Классификация товаров широкого потребления
Маркетинговые факторы	Типы товаров широкого потребления
Покупательское поведение	Товары повседневного спроса Покупки частые, без раздумий и при минимальных усилиях на их сравнение	Товары предвари- тельного выбора Менее частые покупки, значительный уровень планирования и покупательских усилиях, различные марки товаров сравниваются по цене, качеству и стилю	Товары особого выбора Сильно выраженные приверженность, "верность" маркам; особые усилия при покупке; сравнение между отдельными марками почти не производится, Низкая ценовая чувствительность	Товары пассивного спроса Малая осведомленность о товаре (даже в случае осведомленно сти, слабый или даже отрицательный интерес)
Цена	Низкие цены	Более высокие цены	Высокие цены	Различные це-
				ны
Распространение	Повсеместно в удобных для покупателя местах	Выборочное рас- пространение в нескольких торговых точках	Эксклюзивное распространение только в одном или в нескольких магазинах на всей территории рынка	В различных местах
Продвижение на рынок	Широко рекламируется производи- телем	Рекламируются и продаются производителями и реселлерами	Более тщательно спланированная реклама как производителем, так и реселлерами	Агрессивная реклама и личная продажа производителем и реселлерами
Примеры	Зубная паста, журналы, стиральные порошки	Большинство бытовых приборов, телевизоры, мебель, одежда	Предметы роскоши, например часы Rolex или драгоценные камни	Страхование жизни, донорская сдача крови

Товары широкого потребления

К товарам широкого потребления относятся товары, приобретаемые конечным потребителем для личного пользования. Такие вещи маркетологи обычно клас­сифицируют в зависимости от покупательских при­вычек потребителей. К товарам широкого потребле­ния относятся товары повседневного спроса, товары

предварительного выбора, товары особого спроса и товары пассивного спроса. Мар­кетинг таких товаров отличается так же, как различаются и способы их приобрете­ния (табл. 13.1) [2].

Товары широкого потребления (consumer product). Товары, приобретаемые конечным по-требителем для личного пользования.

Товары повседневного спроса (convenience product). Това­ры, которые потребитель обычно покупает часто, без раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение и саму покупку.

Товары предварительного вы­бора (shopping product). Това­ры, которые потребитель в процессе выбора и покупки, как правило, сравнивает по показателям пригодности, качества, цены и внешнего оформления.

Товары повседневного спроса — это товары и услуги широкого потребления, которые потребители обычно покупают часто, без раздумий и с минимальными уси­лиями на их сравнение и собственно покупку. Обычно такие товары недороги и приобрести их можно прак­тически повсеместно. В качестве примера можно при­вести мыло, конфеты или газеты. Товары повседнев­ного спроса можно разделить на основные товары постоянного спроса, товары им­пульсной покупки и товары для экстренных случаев. Основные товары постоянного спроса люди покупают регулярно: молоко, зубную пасту и хлеб. Товары импульсной покупки приобретают почти без предварительного планирования и усилий на поиски. Как правило, такие товары обычно предлагаются во многих точках продажи, посколь­ку потребители редко специально ишут их. Скажем, шоколадные батончики или жур­налы выкладывают рядом с кассой, потому что иначе потребитель может и не вспом­нить о них. Товары для экстренных случаев покупают при возникновении острой ну­жды в них — например зонтики во время ливня, сапоги и лопаты во время первых снежных заносов. Производители таких товаров предлагают их во множестве торговых точек, чтобы товар всегда оказался под рукой, если он понадобится потребителю.

Товары предварительного выбора приобретаются не стать часто; потребитель затрачивает много времени и сил на сбор сведений о товаре, а также на сравнение различ­ных марок с точки зрения их пригодности, качества, цены и внешнего оформления. Примерами подобных товаров являются мебель, одежда, подержанные автомобили и ос­новные электробытовые приборы. Товары предваритель­ного выбора можно разделить на однородные и неодно­родные. Покупатель рассматривает однородные товары

(скажем, кухонные плиты или холодильники) как изделия схожие по качеству, но отли-чаюшиеся по цене в достаточной степени, чтобы их сравнение между собой при покупке было оправдано. Продавец таких товаров в разговоре с покупателем должен "обосновать цену". Однако при покупке неоднородных товаров, как-то одежды и мебели, их характе­ристики зачастую оказываются важнее цены. Если покупателю нужен новый костюм, то фасон, посадка на фигуре и вид этого костюма, скорее всего, окажутся более значимыми, чем небольшая разница в цене. Именно поэтому продавец неоднородных товаров предва­рительного выбора должен иметь широкий ассортимент, чтобы удовлетворить индивиду­альные вкусы, и держать штат хорошо подготовленных продавцов, которые могли бы снабдить потребителя необходимой информацией и дать ему совет.

Товары особого спроса — это товары широкого по­требления, обладающие уникальными характеристиками или принадлежащие к определенной марке, ради приоб­ретения которых значительная часть покупателей готова затратить дополнительные усилия. Примерами подобных товаром могут служить некоторые марки и модели авто­мобилей, дорогостоящие электронные системы развле­чений для домашнего пользования, фототехника и предметы роскоши. Например, товаром особого спроса яатяется музыкальный автомат, поскольку ради его при­обретения потребители готовы преодолеть большие расстояния. Покупатели обычно не сравнивают такие товары между собой —вкладом покупателей является только время, которое они затрачивают на то, чтобы добраться до дилера, торгующего искомыми това­рами. Несмотря на то, что дилеру не обязательно располагаться в подходящем месте, он все же обязан оповестить потенциальных покупателей о том, где его можно найти.

Товары особого спроса (speciality product). Товары широкого потребления с уни­кальными характеристиками или определенной марки, ради приобретения которых зна­чительная часть покупателей готова затратить особые до­полнительные усилия.

Рис. 13.2, Классификация товаров производственного назначения

Товары пассивного спроса (unsought product). Товары широкого потребления, о ко­торых потребитель не знает (или знает, но обычно не за­думывается об ах покупке).

Товары пассивного спроса — это товары широкого потребления, о которых потребитель либо не знает, либо знает, но, как правило, не задумывается об их покупке. Большинство крупных нововведений пребы­вает в этой категории до тех пор, пока реклама не со­общит потребителю о их существовании. Классически­ми примерами всем известных товаров пассивного

спроса могут служить страхование жизни, домашние охранные системы и донорская сдача крови в Красный Крест. Уже в силу своей природы подобные товары требуют для своего сбыта значительных маркетинговых усилий в виле рекламы, приемов лич­ной продажи и прочих маркетинговых методов. Некоторые из наиболее совершенных приемов личной продажи появились на свет именно в результате стремления продать товар пассивного спроса.

Товары производственного назначения

Товары производственного назначения — это товары, которые приобретают для даль­нейшей переработки или использования в хозяйственной деятельности. Таким обра­зом, различие между товарами широкого потребления и товарами производственного назначения заключается в цели, для которой приобретают этот товар. Если потреби­тель приобретает газонокосилку, чтобы подстригать траву вокруг своего дома, — это

товар широкого потребления. Но если наш потреби­тель приобретает ту же газонокосилку, дабы заняться ландшафтным дизайном, инструмент становится про­мышленным товаром.

Товары производственного назначения делятся на три группы: материалы и комплектующие, капитальное имущество, вспомогательные материалы и услуги.

Под сырьем понимают сельскохозяйственную про­дукцию (пшенииа, хлопок, мясо домашнего скота,

фрукты, овощи) и природные продукты (рыба, древесина, сырая нефть, железная ру­да). Продукты сельского хозяйства поставляют множество мелких производителей, ко­торые сбывают свой товар маркетинговым посредникам для переработки и продажи.

Товары производственного назначения (Industrial product). Товары, приобретаемые част­ными липами или организа­циями для дальнейшей перера­ботки или использова­ния в хозяйственной деятельности.

Продукты природного происхождения, как правило, отличаются значительным объ­емом, невысокой ценой за единицу продукта и значительными транспортными рас­ходами на доставку от производителя к потребителю. Их поставляют несколько крупных производителей, которые стремятся сбывать их непосредственно промыш­ленному потребителю.

Категория готовых материалов и комплектующих включает в себя материальные составляющие (железо, пряжа, цемент, провод) и комплектующие (небольшие электродвигатели, шины, литые фасонные изделия). Материальные составляющие обычно впоследствии дорабатываются — например чугунные чушки переплавляют в сталь, а из пряжи ткут полотно. Комплектующие включают в состав конечного продукта полностью, без всяких изменений — например компания Electrolux обо­рудует свои пылесосы малогабаритными электродвигателями, а концерн Volvo "обувает" покрышками колеса автомобилей. По большей части материальные со­ставляющие и комплектующие изделия продают непосредственно конечным про­мышленным потребителям. При этом наиболее значимыми маркетинговыми со­ображениями в данном случае оказываются цена и уровень сервиса — в отличие от марки и рекламы.

Капитальное имущество — это товары промышленного назначения, которые помо­гают покупателю в его производственной деятельности или других операциях. К ка­питальному имуществу относят стационарные сооружения и вспомогательное обору­дование. Стационарные сооружения представляют со­бой строения (заводы, офисы) и стационарное обору­дование (генераторы, сверлильные станки, большие компьютеры, подъемники). Стационарные сооружения относятся к разряду основных закупок и потому их приобретают, как правило, после длительного процесса выбора и непосредственно у производителя.

Вспомогательное оборудование включает в себя дви­жимое заводское оборудование и инструменты (ручной инструмент, автопогрузчики) и оргтехнику (факсы, столы). Вспомогательное оборудование не становится частью готового изделия; оно имеет более короткий срок службы, чем стационарные сооружения, и просто содействует процессу производства. Большинство про­давцов вспомогательного оборудования пользуются ус­лугами посредников, поскольку рынок таких товаров географически распылен, покупателей много, а объемы заказов невелики.

Вспомогательные материалы и услуги — это товары промышленного назначения, которые вообще не при­сутствуют в готовом изделии. Вспомогательные мате­риалы включают в себя рабочие материалы (смазочные материалы, уголь, бумагу, карандаши), а также мате­риалы для технического обслуживания и ремонта (краски, гвозди, щетки). Для про­мышленного покупателя вспомогательные товары являются товарами повседневного спроса, поскольку их обычно приобретают с минимальной затратой усилий на покуп­ку и сравнение. Деловые услуги включают в себя услуги по техническому обслужива­нию и ремонту (мытье окон, ремонт компьютеров) и услуги консультативного харак­тера (правовые консультации, менеджмент и консалтинг, реклама). Такие услуги обычно предоставляются по контракту. Услуги по техническому обслуживанию обыч­но предлагают небольшие компании, в то время как услуги по ремонту нередко ока­зывают сами производители оборудования.

Материалы и комплектующие (materials and parts). Товары промышленного назначения, которые полностью использу­ются в процессе производства изделия. Сюда входят сырье­вые ресурсы, готовые мате­риалы и комплектующие.

Капитальное имущество (capital item). Товары про­мышленного назначения, ко­торые присутствуют в ко­нечном товаре частично. Подразделяются на стацио­нарные сооружения и вспо­могательное оборудование.

Вспомогательные материалы и услуги (suppliers and serv­ices). Товары промышленного назначения, которые вообще не присутствуют в конечном товаре.

Решения об отдельных товарах

Сейчас мы рассмотрим решения, принимаемые при разработке и маркетинге отдель­ных продуктов, уделяя основное внимание решениям относительно свойств товара, марки, упаковки, товарных знаков и услуг по поддержке товара.

Свойства товара

Разработка товара включает в себя определение тех выгод, которые будет предлагать этот товар, Такие выгоды передаются с материальными свойствами товара — такими, как качество, характеристики и внешнее оформление. Принимаемые по поводу этих свойств решения имеют особенное значение, поскольку они во многом формируют реакцию потребителя на данный товар,

Качество товара

Качество товара (product quality). Способность товара выполнять предназначенные функции; включает в себя на­дежность, точность изготов­ления, легкость в эксплуата­ции и ремонте, а также другие важные свойства.

Качество — один из самых мошных инструментов, с помошью которого маркетологи позиционируют товар на рынке. Качество имеет две составляющих: уровень и посто­янство. Разрабатывая товар, маркетолог в первую очередь должен выбрать уровень ка­чества, который будет удерживать позицию товара на целевом рынке. При этом каче­ство товара оказывается тождественным способности товара выполнять свои функции. Понятие качества включает в себя надежность, точность изготовления, легкость в эксплуатации и ремонте и другие ценные свойства. Несмотря на то, что некоторые из этих свойства можно измерить объективно, с точки зрения маркетинга, качество должно измеряться в терминах покупательского восприятия. Компании редко стара­ются предлагать товар наивысшего возможного качества — немногие покупатели хо­тят или могут себе позволить приобрести такие высококачественные товары, как ав­томобиль Rolls-Royce, холодильник Sub Zero, или часы Rollex. Вместо этого компании выбирают тот уровень качества, который соответствует потребностям целевого рынка и уровням качества конкурирующих товаров.

Помимо собственно уровня качества, высокое каче­ство может также означать постоянство в снабжении потребителей товаром установленного уровня качества. В этом смысле качество означает "отсутствие дефектов или отклонений",

Возобновившийся в прошлом десятилетии акцент на качество товара привел к возникновению всемир­ного движения за повышение качества. Японские ком­пании долго практиковали метод "комплексного

управления качеством" (Total quality management, TQM), смысл которого заключался в повышении качества товара и процессов его создания на каждом этапе производст­ва. На протяжении более чем 40 лет японцы присуждали компаниям, добившимся наивысшего качества своих товаров, приз Демминга (названный в честь пионера борьбы за качество У. Эдвардса Демминга (W. Edwards Demming)). За эти 40 лет кон­троль за качеством превратил Японию из производителя безделушек в экономиче­ского гиганта — и теперь американским и европейским компаниям приходится отве­чать тем же, В результате же все мы получили мировую революцию, которая дает о себе знать в каждом аспекте предпринимательства [3].

Для некоторых компаний повышение качества подразумевает улучшение контроля за ним, чтобы уменьшить количество дефектов, так раздражающих потребителя. Другие же понимают под этим возвышенные речи о значении качества и увешивание лацканов значками с призывами добиваться качества. Но всеобщее управление каче­ством подразумевает куда больше, нежели все вышеперечисленное: оно подразумевает абсолютную преданность компании идее постоянного повышения качества. Качество начинается с сильной преданности высшего звена руководства (многие компании се­годня уже создали свои собственные "программы комплексного управления качест­вом", возглавляемые вице-президентами или директорами по качеству). Кроме того, персонал на всех уровнях организации должен быть образованным и заинтересован­ным в приоритетном обеспечении качества.

Вместо поиска и устранения дефектов в уже выпушенном товаре метод комплекс­ного управления качеством предлагает предотвращать возникновение этих дефектов за счет изменения конструкции товара и усовершенствования производственных процес­сов. Помимо простого устранения дефектов товара конечная цель абсолютного каче­ства заключается в повышении его потребительской ценности. Кое-кто, пожалуй, возразит, что комплексное качество — это не только и не столько производственный вопрос, но мошное оружие в борьбе за завоевание "всеобщего удовлетворения потре­бителей". Это становится возможным при условии, что качество определяется с точки зрения именно потребителя, а дефекты товара — с точки зрения покупательских по­требностей и ожиданий (Врезка 13.1).

Многие компании превратили качество в мощное стратегическое оружие. Стратегиче­ское качество предполагает способность оставить соперников за бортом благодаря посто­янному предложению товаров и услуг, которые лучше остальных удовлетворяют потребно­сти и предпочтения покупателей. Как утверждает один эксперт: "Качество — это не зада­ча, которую необходимо разрешить, а конкурентная возможность" [4]. Впрочем, другие полагают, что в настоящее время качество превратилось в конкурентную необходимость, в результате которой выживают лишь компании, даюшие высшее возможное качество.

Врезка 13.1

Критерий качества корпорации Motorola

Компания Motorola, основанная в 1928 году, представила первый радиоприемник для автомобиля — отсюда и пошло ее название, буквально "звук в движении". Во время Второй мировой войны компания разработала первые двунаправленные радиоприем­ники ("walkie-talkies") и к 1950 году стала одним из самых популярных производите­лей бытовой электроники. В 70-х годах, столюсувшись с мощной конкуренцией японских производителей, компания переместила сферу интересов с радиоприемни­ков и телевизоров на совершенные средства связи и электронные приборы — полу­проводники, дуплексные приемопередатчики, пейджеры, сотовые телефоны и т.п. Однако в начале 80-х годов японские конкуренты продолжали вытеснять компанию Motorola с рынка, предлагая более качественные товары по более низким ценам.

В последнее десятилетие компания эффектно вернула утраченные было пози­ции. Сегодня она опережает всех конкурентов на мировом рынке дуплексных мо­бильных приемопередатчиков, держит первое место среди производителей сотовых телефонов, занимая 45% мирового рынка. Motorola является третьим по величине мировым производителем полупроводников, уступая только Intel и NEC Некогда находившаяся под угрозой вытеснения с рынка пейджеров компания сейчас кон­тролирует большую его часть, удерживая в руках 85% всего мирового рынка.

Столь потрясающего лидерства Motorola достигла благодаря буквально навязчиво­му стремлению к качеству. В начале 80-х годов Motorola начала агрессивную кампа­нию повышения качества товаров, сначала десятикратного, а затем и в сто раз. Она поставила перед собой неслыханную цель: достигнуть качества "шесть сигма" (шесть сигма — статистический термин, обозначающий "шесть стандартных отклонений от среднестатистического уровня качества работы"). Иначе говоря, корпорация Motorola решила резко снизить количество дефектных единиц товара до одной на 3—4 мил­лиона, т.е. чтобы 99,9997% изделий не имели дефектов. Критерий "шесть сигма" стал последней надеждой. А уже 1988 году корпорация получила одну из первых ежегодных Национальных премий имени Мачькольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award) за "выдающееся лидерство в качестве продукции".

Изначально деятельность компании была направлена на улучшение качества продукции за счет усовершенствования производства. Цель заключалась в том, что­бы не допустить появления брака, в первую очередь за счет изначальной разработ­ки качественных продуктов, а также в результате надлежащего выполнения произ­водственных процессов раз и навсегда (зачастую это подразумевает одновременное улучшение конструкции изделия). Например, пользующийся большой популярно­стью портативный складной сотовый телефон MicroTAC производства Motorola со­держит меньшее количество узлов и деталей, которые соединяются по модульному типу, а не винтами и зажимами; все это приводит к уменьшению брака самих дета­лей и ошибок при сборке.

Соответствие принципу "шесть сигма" подразумевает, что каждый работник компании должен быть абсолютно предан идее повышения качества. Таким обра­зом, абсолютное качество стало важной частью основ корпоративной культуры Motorola. Корпорация ежегодно тратит 120 миллионов долларов на обучение слу­жащих вопросам повышения качества, вознаграждая тех, кто качественно работает. Но поскольку качество продукции Motorola не может превышать качества ее ком­плектующих, компания вынуждает поставщиков придерживаться тех же самых тре­бовательных стандартов качества. Зато поставщики, которые удовлетворяют предъ­являемым требованиям, получили немалую выгоду от улучшения качества их собст­венной продукции.

В последнее время первоначальный акцент корпорации Motorola на предотвра­щение производственного брака сменился на повышение нужного покупателю ка­чества и потребительской ценности. "Качество должно что-нибудь делать для поку­пателя, — утверждает вице-президент Motorola по вопросам качества. — Стало быть, основной целью компании в борьбе за повышение качества является полное удов­летворение покупателя. Наше определение брака звучит так: "Брак — это то, что не нравится покупателю".

В настоящее время Motorola, неустанно стремясь увеличить ценность своей про­дукции для потребителя, проводит опросы покупателей с целью выяснения их пред­ставлений о качестве товара, изучает поступающие жалобы и записи, сделанные об­служивающим персоналом. Работники руководящего звена корпорации регулярно по­сещают своих потребителей, чтобы глубже узнать их истинные потребности. В результате осуществляемая корпорацией Motorola программа всеобщего контроля ка­чества принесла куда больше пользы — она не только уменьшила количество произ­водственного брака, но и помогла изменить инжиниринговую ориентацию компании с внутренней на внешнюю, направленную на рынок и покупателя. Теперь программа качества охватывает все подразделения и производственные процессы корпорации Motorola, начиная от разработки и технологии производства и заканчивая маркетинго­выми исследованиями, финансовой сферой и даже рекламой.

Некоторые скептики высказывают опасения, что такое чрезмерное увлечение качеством может привести Motorola к созданию более дорогостоящих товаров, кото­рые будут с опозданием поступать к покупателю. Однако представители Motorola утверждают обратное: обеспечение высшего качества — это наименее дорогостоя­щий способ делать дело. Затраты на поиск и устранение брака могут намного пре­высить расходы на изначально верное и правильное производство товара. По под­счетам корпорации усилия, направленные на повышение качества, за последние шесть лет сэкономили ей более 3 миллиардов долларов.

Итак, Motorola продолжает свою борьбу за качество: к 2001 году корпорация планирует выйти на абсолютно умопомрачительный уровень совершенства — один дефект на миллиард единиц продукции!

Источники: Ronald HenkofT "Keeping Motorola on a roll", Fortune (18 April 1994), p.67-78; J.Ward Best, "The making,of Motorola'', Durham Herald Sun (12 February 1995), p.Al, All.

Свойства товара

Предлагаемый товар может обладать самыми разными свойствами, Отправной точкой является модель-"скелет" начального уровня без каких-либо дополнительных усовер­шенствований, Компания может расширить спектр свойств, добавив к ряду выпус­каемой продукции модели более высоких уровней, Свойства — это один из инстру­ментов конкурентной борьбы, используемый для проведения различия между товаром одной компании и продукцией конкурентов, Один из самых эффективных методов борьбы с конкурентами заключается в том, чтобы первым предложить товар с новы­ми, нужными потребителям свойствами,

Как же компания сможет определить новые свойства и выделить те из них, которые нужно придать своему товару? Для этого компания должна периодически опра­шивать уже купивших данный товар покупателей и задавать им следующие вопросы; "Нравится ли вам товар? Какие конкретные его свойства вам нравятся больше всего? Какие свойства мы могли бы добавить для улучшения товара? Сколько вы были бы готовы заплатить за каждое из новых свойств?" В полученных ответах компания емо= жет найти огромное количество идей, каждую из которых будет необходимо оценить, сравнивая потребительскую ценность с дополнительными расходами компании на внедрение нового свойства. Такой анализ позволит глубоко изучить те свойства това­ра, которые высоко ценят покупатели (в смысле расходов) и которые могли бы дейст­вительно повысить конкурентоспособность товара.

Дизайн товара

Еще одна возможность сделать свой товар отличным от других — это дизайн товара, Некоторые компании заслужили отличную репутацию благодаря великолепному ди­зайну своей продукции: к ним относится, например, Black & Decker (беспроводные приборы и инструмент), производитель офисного оборудования Olivetti, компания Вгаип, выпускающая электробритвы и мелкую бытовую технику, Некоторые компании соединили дизайн со своей внутренней корпоративной культурой — достаточно вспомнить хотя бы шведскую IKEA, имеющую сеть магазинов по продаже мебели для дома. Главный принцип корпоративной культуры IKEA сформулирован в понятии "smelandsk", обозначающем традиционную строгость форм — никакой экстравагант­ности! Данный принцип выражается в действительно строгих (но не менее стильных) дизайнерских формах IKEA, а также в использовании традиционных в Скандинавии материалов: легкой древесины, льняного и хлопкового полотна. Другая компания, SAAB, производящая автомобили, пропагандирует дизайнерскую философию просто­ты и чистоты: "Форма должна соответствовать функции — отступления от этого пра­вила случаются редко. Кроме того, мы верим в оригинальность материалов и если применяем пластик, то не пытаемся выдать его за дерево", говорит представитель SAAB по связям с общественностью [5]. Однако многим компаниям не хватает "дизайнерского вкуса" и потому их товары выглядят бледно, невыразительно и за­урядно. Между тем дизайн может оказаться одним из наиболее мощных видов оружия в борьбе с конкурентами в маркетинговом арсенале компании.

Понятие дизайна шире, чем понятие стиля. Термин стиль просто описывает внеш­ний вид товара. Потрясающий стиль может привлечь внимание, но совсем не обяза­тельно заставит товар лучше выполнять свои функции. (В некоторых случаях он мо­жет даже привести к ухудшению характеристик, например стул может великолепно смотреться и оставаться при этом жутко неудобным.) В отличие от стиля, дизайн это нечто большее, чем внешняя оболочка — он определяет саму суть товара. Хороший дизайн прибавляет товару полезные свойства и улучшает его внешний вид. Хороший дизайнер не только продумывает облик, но и создает более безопасный, легкий и не­дорогой в использовании и обслуживании, более простой и экономичный в производ­стве и распространении товар.

По мере обострения конкурентной борьбы дизайн становится одним из наиболее мощных инструментов дифференциации и позиционирования на рынке самых раз­личных товаров. Компании с мировым именем давно поняли, что инвестиции в ди­зайн всегда окупают себя, и не скупятся на расходы. Например, компания Nike со­держит штат из 60 дизайнеров и выпускает 500 моделей спортивной обуви ^ежегодно. Обувь производства Nike носят спортсмены, но прежде всего она предназначается для рынка молодежного ассортимента, на котором в настоящее время модной считается высококачественная обувь [6]. Другие компании, такие как Minolta (фотоаппараты), Sony (аудиоаппаратура класса Hi-Fi), Philips (проигрыватели компакт-дисков и элек­тробритвы), Ford (автомобили) или Swatch (часы), также получают немалые прибыли благодаря особому подходу к дизайну своих товаров. Хорошо известна и другая стра­тегия производителей товаров высшего качества — дифференциация за счет отличий в дизайне. Такие товары, как часы Rolex, автомобили Porsche или офисная мебель от Herman Miller, безусловно выделяются из массы себе подобных. Хороший дизайн мо­жет привлечь внимание, улучшить характеристики товара, снизить себестоимость и дать товару значительное преимущество перед конкурентами на целевом рынке [7].

Использование марок

Потребители воспринимают марку как важную часть товара, так что применение мар­ки может повысить его ценность. Например, флакон духов Opium большинство по­требителей воспримут как высококачественный, дорогой товар, но те же духи во фла­коне без названия они сочтут менее качественными, даже если аромат этих духов бу­дет совершенно одинаков.

Внедрение марки стало основным вопросом в стратегии товара. С одной стороны, разработка марочного товара требует долговременных маркетинговых инвестиций, особенно в области рекламы, продвижения товара на рынок и упаковки. Производи­телям товара нередко проше и дешевле выпустить просто товар, предоставив вопрос создания марки другим. Тайваньские производители, например, хорошо усвоили этот урок: на них приходится значительная часть мирового производства одежды, бытовой электроники и компьютеров, но продаются эти товары под торговыми марками дру­гих компаний.

С другой стороны, большинство производителей со временем понимают, что успех сопутствует компаниям, контролирующим товары с торговой маркой. Например, про­изводители одежды, электроники и компьютеров под марочными названиями могут сменить своих тайваньских партнеров на более дешевых малайзийских (или каких-нибудь других). При этом тайваньский производитель почти ничего не может сделать для того, чтобы предупредить потери продаж из-за того, что ему предпочли более де­шевых поставщиков — потребитель хранит верность торговой марке, а не производи­телю. Впрочем, в прошлом японские и южнокорейские компании такой ошибки не допускали. Своим тяжким трудом они создали такие торговые марки, как Sony, Panasonic, JVC, Hyundai, Goldstar и Samsung. И даже если эти компании больше не могут себе позволить производить свои товары в родной стране, их торговые марки продолжают руководить пристрастиями покупателей [8].

Знаменитые торговые марки обладают покупательскими привилегиями, т.е. обес­печивают сильную привязанность покупателей. Это значит, что достаточно большое количество покупателей спрашивает товары именно этих марок, отказываясь от това­ров-заменителей, даже если последние предлагаются по более низким ценам. Компа­нии, которые создают марочные товары со значительными привилегиями, надежно защищены от любых стратегий конкурентов по продвижению своих товаров на ры­нок. Таким образом, компании-поставщику имеет смысл делать значительные инве­стиции для обеспечения своему марочному товару мощного национального или даже международного признания и предпочтения.

Что такое марка?

Марка (brand). Название, по­нятие, знак, символ, дизайн или их комбинация, предна­значенная для идентификации предлагаемых продавцом (группой продавцов) товаров или услуг, а также для уста­новления их отличий от то­варов и услуг конкурентов.

Наверное, наиболее важным достоинством профессио­нальных маркетологов является их умение создавать, поддерживать, защищать, усиливать и расширять марки . Марка — это название, термин, символ, дизайн или комбинация этих составляющих; она используется для идентификации предлагаемых продавцом или группой продавцов товаров или услуг, а также для обозначения их отличий от товаров и услуг конкурентов [9]. Следо­вательно, марка указывает на изготовителя или по­ставщика товара, идентифицируют изготовителя или продавца товара. В качестве примера можно взять газированный напиток "типа Coca-Cola", который может вы­пускать любой изготовитель, в отличие от настоящей Coca-Cola, которую вправе про­изводить только Coca-Cola Company.

Создание марок товара — явление не новое (впрочем, в последние сто лет это искусство получило значительное развитие). Законодательные системы признают торговую марку собственностью в самом буквальном смысле этого слова. В настоя­щее время законодательства о торговых марках есть в более чем 160 странах мира; они позволяют владельцам торговых марок с помощью процедуры регистрации торговой марки заявить о своих правах на данную марку и логотип. Однако в отли­чие от других форм интеллектуальной собственности (например, патенты или ав­торские права), торговая марка в некоторых странах не имеет ограничений срока действия, т.е. ее владелец обладает исключительным правом ее использования в те­чение неограниченного времени.

Торговая марка несет покупателю определенный набор свойств, преимуществ и услуг. Она служит отметиной, ощутимой эмблемой, сообщающей определенные све­дения о товаре. Например, самые лучшие торговые марки нередко несут в себе гаран­тию качества. Торговая марка может нести до четырех различных значений,

1. Свойства. В первую очередь, марка вызывает ассоциацию с определенными свой­ствами товара. Например, торговая марка Mercedes предполагает такое свойство обозначенного ею товара, как "хорошо сконструированный", "отлично собран­ный", "надежный", "очень престижный", "быстроходный", "дорогостоящий". Компания может использовать одно или несколько перечисленных свойств в рек­ламе своих автомобилей. В течение многих лет компания Mercedes Вещ так рекла­мировала свой товар: "Сконструирован как никакой другой автомобиль в мире!" — и это утверждение обеспечивало стартовую платформу для позиционирования других свойств автомобиля.

2. Преимущества. Покупатели покупают не свойства, а преимущества. Из этого следует, что свойства необходимо представить в виде функциональных и эмо­циональных преимуществ. Например, свойство "надежный" можно представить как функциональную выгоду вроде: "Мне не придется покупать новый автомо­биль каждые несколько лет". Свойство "дорогостоящий" можно представить как эмоциональную выгоду: "В этом автомобиле я чувствую себя важным и респектабельным". Свойство "хорошо собранный" можно представить одновременно и как функциональную, и как эмоциональную выгоду: "Я чувствую себя в безо­пасности в случае аварии",

3. Ценность, Кроме того, марка несет информацию и о системе ценностей покупате­ля, Скажем, покупатель автомобиля Mercedes ценит в нем отличные эксплуатаци­онные качества, безопасность и престиж, Маркетологи, которые занимаются раз­работкой торговых марок, должны выделить конкретные группы покупателей ав­томобилей, чьи ценности совпадают с предлагаемым пакетом преимуществ,

4. Индивидуальность. Помимо вышеперечисленного, торговая марка является отраже­нием индивидуальности, Исследователи мотивационных решений иногда спраши­вают: "На кого была бы похожа эта марка, если бы она была живым человеком?" Покупатели могут мысленно представить себе автомобиль Mercedes в образе пре­успевающего представителя управленческого звена среднего возраста, При этом марка будет привлекать тех покупателей, чье действительное (или желаемое) еамо-воеприятие соответствует образу, создаваемому маркой [10],

Все вышесказанное предполагает, что торговая марка — это сложный символ, Компания, относящаяся к торговой марке как к обычному наименованию товара, тем самым проходит мимо цели торговой марки как таковой, Весь смысл создания торговой марки заключается в том, чтобы разработать содержательную систему зна­чений или ассоциаций, связанных с определенной маркой товара, Учитывая все че­тыре представленных уровня значения торговой марки, маркетолог должен решить: на каком уровне будет строиться весь образ торговой марки, Будет ошибкой рекла­мировать одни лишь се свойства, Не забывайте — покупателей интересуют не столько свойства марки, сколько предоставляемые ей преимущества! Более того, конкурентам ничего не стоит скопировать свойства вашей торговой марки (либо ее нынешние свойства могут со временем показаться покупателям менее ценными — в случае, когда торговая марка слишком сильно привязана к определенным свойст­вам, это ей повредит).

Даже продвижение марки на основе одного или нескольких ее преимуществ тоже может оказаться рискованным мероприятием. Предположим, что Mercedes объявляет одним из основных своих преимуществ "высокие эксплуатационные качества", В та­ком случае, если на рынке появится несколько конкурирующих моделей автомашин со столь же (или еше более) высокими эксплуатационными качествами или если про­давцы автомобилей будут уделять меньше внимание этому преимуществу в пользу других, Mercedes потребуется определенная свобода для позиционирования новых преимуществ своего изделия.

Наиболее долговечными и поддерживаемыми качествами торговой марки являются ее основная ценность и индивидуальность. Именно эти качества определяют суть ка­ждой торговой марки. Так, автомобиль Mercedes воплощает "значительные достиже­ния, успех". Компании должны строить свои стратегии продвижения торговых марок на создании и защите именно такой индивидуальности торговой марки. Да, недавно концерну Mercedes пришлось уступить давлению рынка и выпустить несколько более дешевых моделей; но это мероприятие было чревато изрядным риском. Выпуск менее роскошных моделей может уничтожить ту индивидуальность, которую десятилетиями создавал Mercedes.

Капитал марки

Капитал торговой марки (brand equity). Ценность торговой марки. Определя­ется тем, насколько марке свойственна высокая мароч­ная приверженность, имен­ная осведомленность, вос­принимаемое качество, сильные марочные ассоциа­ции и другие активы такие как патенты, торговые знаки и отношения между каналами распространения.

Торговые марки различаются по степени влияния и ценности на рынке. Одни торго­вые марки практически неизвестны большинству покупателей, другие наделены большей степенью марочной осведомленности покупателя, Третьи отличаются мароч­ным предпочтением — покупатели явно предпочитают их остальным, Наконец, четвертые способны в значительной степени управлять марочной приверженностью покупателей.

Мошная марка имеет солидный капитал марки. Ве­личина капитала марки определяется степенью мароч­ной приверженности, именной осведомленности, вос­принимаемого качества, сильных марочных ассоциа­ций и другими активами, такими как патенты, торговые знаки и взаимоотношения между маркетин­говыми каналами [11]. Марка, обладающая сильным собственным капиталом, является ценным активом; фактически, ее можно даже купить или продать по оп­ределенной цене. Многие компании строят свои стра­тегии роста на приобретении и развитии больших

портфелей марок. Например, компания Grand Metropolitan приобрела различные мар­ки Pillsbury, включая овощи Green Giant, мороженое Haagen-Dazs и рестораны Burger King. Швейцарская корпорация Nestle приобрела Rowntree (Великобритания), Carnation (США), Stouffer (США), Buitoni-Perugina (Италия) и Perrier (Франция), создав на их основе крупнейшую пищевую компанию мира, контролирующую многие желаемые покупателями "марки".

Реальный капитал марки измерить трудно [12]. Именно поэтому компании обычно не вносят капитал марки в свой балансовый отчет — хотя платить за марки им прихо­дится немало. Например, чтобы приобрести торговую марку Rowntree, компания Nestle заплатила 4,5 миллиарда долларов — в шесть раз больше ее объявленной балансовой стоимости. А покупка Heublein компанией Grand Metropolitan добавила к активам по­следней 800 миллионов долларов, которые отражали стоимость марки Smirnoff.

По некоторым данным, капитал марки Marlboro равен 31 миллиардам долларов США, Coca-Cola — 24 миллиардам и Kodak — 10 миллиардам [13].

К самым известным в мире маркам относятся такие гиганты, как McDonald's, Coca-Cola, Campbell, Disney, Kodak, Sony и Mercedes-Benz (Врезка 13.2). Высокий ка­питал марки дает фирме много конкурентных преимуществ; в частности, он обеспе­чивает высокий уровень покупательской осведомленности и приверженности, благо­даря чему маркетинговые расходы компании относительно ее доходов снижаются. Покупатели ожидают найти товар данной марки в магазинах, так что компании, соз­давшей эту марку, проще заключать сделки с розничными продавцами. Далее, благо­даря более высокому доверию к определенной марке компании-владельцу проще ее расширять, И наконец, мошная марка обеспечивает фирме определенную защиту от жесткой ценовой конкуренции.

Врезка 13.2

"Горячая десятка" самых известных в мире марок

Компании всего мира ежегодно вкладывают огромные суммы ради того, чтобы соз­дать у покупателей предпочтение к лучшим маркам своих товаров. Мощные торго­вые марки создают сильную приверженность покупателей и обеспечивают конку­рентные преимущества на рынке,

Какие же марки самые мощные в мире? Консалтинговая компания Interbrand, специализирующаяся именно на вопросах марочных товаров, в 1996 году опубликова­ла новые результаты своих исследований, по итогам которых лидирующее место в мире заняла торговая марка McDonald's. Вначале Interbrand опросила сотрудников во всех своих 12 представительствах в Европе, Америке, Азии, Австралии и Южной Аф­рике — так появился начальный список из 1200 торговых марок, Затем сей длинный перечень сократили до 500 всемирно известных марок и вот этих-то "счастливчиков" потом уже сравнивали по четырем критериям, чтобы получить окончательный резуль­тат. Вот эти критерии оценки: удельный вес марки (или рыночная доля марки в пре­делах ее товарной категории; лучшим итоговым показателем были 35%); ее широта охвата (т.е. какая часть мирового населения с точки зрения возраста, пола, религиоз­ного вероисповедания и национальности находит данную марку привлекательной; высший показатель — 30%); глубина (или степень приверженности покупателей — 20%) и наконец, длина (насколько далеко (про)тянется марка за пределы ее первона­чальной товарной категории — здесь 15%).

[ Таблица. Десять наиболее известных в мире марок
	1996	1990
1	McDonald's	Coca-Cola
2	Coca-Cola	Kellogg's
3	Disney	McDonald's
4	Kodak	Kodak
5	Sony	Marlboro
6	Gillette	IBM
7	Mercedes-Benz	American Express
8	Levi's	Sony
9	Microsoft	Mercedes-Benz
10	Marlboro	Nescafe

По системе Interbrand корпорация McDonald's получила 856 баллов, a Coca-Cola — 849. Самым поразительным результатом было отсутствие среди "горячей десятки" компании Kellogg (таблица), внезапно сменившей второе место аж на 17-е. Этого крупнейшего производителя крупяных продуктов из зерновых культур вытеснили новички-представители высоких технологий вроде Microsoft, а также уже давно известные марки, которым удалось больше сделать для повышения по­купательской привлекательности. Больше того, если влияние Kellogg не распро­страняется дальше обеденного стола, то Disney и Levi's уже не ассоциируются ис­ключительно с кинематографом и джинсами. Disney заработала дополнительные баллы, став единственной маркой во всей не имеющей марок отрасли — ведь ни­кто не предлагает вам сходить посмотреть "фильм Paramount" и не говорит о "персонажах от Warner",

Принимая во внимание очевидную мощь марок, кое-кто предлагает включить их в раздел "Активы" балансовых отчетов компаний. Во всяком случае, некото­рые органы стандартизации бухучета (включая Великобританию) серьезно изуча­ют этот вопрос. Ну а пока что составители балансовых отчетов сосредотачивают свое внимание на активах, имеющих историческую ценность, вместо того чтобы пытаться предугадать будущее таких нематериальных активов, как торговая мар­ка. Interbrand — одна из нескольких фирм, которые пытаются подсчитать стои­мость торговых марок; она оценивает ожидаемые чистые доходы от продажи то­варов и делает соответствующие скидки в зависимости от того, насколько точно ей удалось предсказать будущее той или иной марки.

Правда, здесь остается одно сомнение: введение капитала торговой марки в ба­ланс предприятия может оказать просто удобным объяснением чрезмерно творческого подхода к составлению финансовой отчетности. Некоторые возражают, гово­ря, что несмотря на глубину марки, оценка ее капитала не всегда может иметь смысл. В общем, несмотря на все еще существующие противоречия между финан­совыми аналитиками и академическими исследователями относительно того, как именно измерить силу и мощь торговой марки, редкий маркетолог усомнится в ценности мощной марки. Как утверждает один консультант по вопросу торговых марок, практически в любом уголке земного шара "при упоминании слова Kodak люди мысленно представляют себе ту самую желтую коробочку".

Источники: "Assessing brands: broad, deep, long and heavy", The Economist (16 November, 1996), p. 112-113; John Rees, "McDonald's heads top brand list", Marketing* Week (15 November, 1996), p. 10; Interbrand, World's Greatest Brands (New York: Wiley, 1996).

Маркетологи должны осторожно управлять своей маркой, чтобы сохранить ее ка­питал. Они должны разрабатывать стратегии, которые будут эффективно поддержи­вать или со временем улучшать марочную осведомленность, воспринимаемое мароч­ное качество и полезность, а также положительное отношение к ней, Чтобы обеспе­чить постоянный приток улучшенных и новых товаров для удовлетворения растущих потребностей покупателей, необходимы постоянные капитальные вложения в научно-технические исследования, отличное торговое и послепродажное обслуживание поку­пателей. Некоторые компании, такие как Canada Dry и Colgate-Palmolive, даже ввели должность "менеджера по управлению капиталом марки", в функции которого входит охрана образа, ассоциаций и качества торговой марки. Менеджеры по управлению капиталом марки предотвращают чрезмерную эксплуатацию марки на рынке "простыми" менеджерами по товарам ради сиюминутной выгоды в ущерб долговре­менному развитию капитала марки.

Некоторые аналитики считают марку самым основным активом компании, на­много переживающим и конкретные товары компании, и саму компанию. Но ведь за каждой мошной маркой стоят тысячи ее приверженных покупателей. Следова­тельно, основным активом, составляющими базу капитала марки, является капитал покупателя. Из этого можно сделать вывод, что маркетинговая стратегия должна строиться на увеличении продолжительности жизни покупательской приверженно­сти марке и что отличным маркетинговым инструментом достижения этой цели служит управление торговой маркой.

Рис. 13,3. Основные решения о торговых марках

Процесс создания марки ставит маркетологов перед необходимостью принятия не­которых важных решений. На рис. 13.3 представлены основные решения, принимае­мые при марочном подходе. Мы поочередно остановимся на каждом из них.

Присваивать или не присваивать марку?

Прежде всего компания должна решить, стоит ли ей присваивать своему товару тор­говую марку. Присваивание марок так прочно вошло в нашу жизнь, что сейчас трудно найти товар, который не имел бы своей торговой марки. Кухонная соль продается в "фирменной" упаковке; пакетики с гайками и винтами увенчаны этикеткой с указа­нием продавца; запчасти для автомобилей — свечи зажигания, колеса, фильтры) несут свое обозначение марки, причем отличной от тех, что стоят на "родных" заводских деталях. Своими собственными марками обзавелись даже фрукты и овоши: апельсины Sunkist, ананасы Del Monte, бананы Chiquita.

Однако некоторые товары обходятся без торговой марки. Так, немаркированными остаются "типичные", просто упакованные товары — менее дорогие копии продуктов общего назначения, таких, как спагетти, туалетная бумага, консервированные перси­ки. На них часто наклеивают простые черно-белые этикетки, а сам товар предлагается по цене, которая на добрых 40% ниже, чем цена аналогичного товара известной мар­ки. Более низкая цена товаров объясняется менее качественными составляющими, дешевой упаковкой и меньшими затратами на рекламу.

И все же, несмотря на некоторую популярность безымянных товаров, вопрос о том, создавать торговую марку или нет, во многом актуален и по сей день. Ситуация требует ответа на несколько ключевых вопросов. Зачем компании необходима торго­вая марка? Кому это выгодно? Каким образом заинтересованное лицо получит свою выгоду? И наконец, сколько это стоит? Использование марок выгодно для покупате­лей по многим причинам.

• Торговые марки сообщают покупателю некоторую информацию о качестве товара. Покупатели, которые всегда покупают товар одной и той же марки, знают, что всякий раз получат одно и то же качество.

• Кроме того, торговые марки повышают эффективность покупки (только пред­ставьте себе покупателя, который заходит в супермаркет и видит тысячи полок, ус­тавленных "типичными" товарами!).

• И наконец, марочные товары привлекают внимание покупателя к новым товарам, которые могли бы им пригодиться. При этом торговая марка превращается в основу, на которой можно построить все здание сведений об особых качествах нового товара.

Использование марок дает определенные преимущества и продавцам,

• Торговая марка облегчает продавцу процесс обработки заказов и отслеживания возможных проблем.

• Торговая марка и торговый знак продавца обеспечивают юридическую защиту уникальных свойств товара, которые в противном случае могли бы скопировать конкуренты.

• Использование марок позволяет продавцам привлекать весьма выгодных покупате­лей, приверженных марке.

• Далее, использование марок помогает продавцам сегментировать рынок, Скажем, компания Cadbury может предлагать Dairy Milk, Milk Tray, Roses, Flake, Fruit and Nut и много других марок, а не просто один общий продукт для всех покупателей.

Потом использование марок прибаатяет ценности как потребителям, так и обществу.

• Те потребители, которые приветствуют внедрение торговых марок, полагают, что их использование ведет к более высокому и постоянному качеству товара.

• Использование марок поощряет новые разработки, стимулируя производителей искать новые свойства товара, которые будут защищены от подделки конкурента­ми. Таким образом, наличие марок приводит к увеличению разнообразия товаров и выбора для покупателей.

• И наконец, использование марок помогает покупателям гораздо больше узнать о товарах и о том, где их можно приобрести.

Выбор торговой марки

Выбор нужного названия торговой марки представляет собой важнейшую часть про­цесса маркетинга. К этому вопросу нужно подходить очень тщательно. Хорошее на­звание может в значительной мере способствовать успеху товара. Наиболее крупные маркетинговые компании разработали форматизированный алгоритм выбора торговой марки. Поиск наилучшего названия торговой марки — задача сложная. Ее решение начинается с тщательного обзора товара и его преимуществ, целевых рынков и пред­ложенных маркетинговых стратегий.

В идеале название торговой марки должно обладать следующими качествами.

• Оно должно нести некоторый намек на преимущества и качества товара. Напри­мер, Oasis (фруктовый напиток), Kleenex* (чистящая салфетка), Frisp** (легкая приятная закуска).

• Оно должно быть легко произносимым, хорошо узнаваемым и запоминающимся (лучше всего выбирать короткие названия). Примеры: Dove (мыло), Yale (товары для обеспечения безопасности), Hula Hoops (ломтики хрустящего картофеля в виде обруча). Впрочем, иногда оказываются полезными и длинные названия — напри­мер пылесос "Love My Carpet" ("Полюби мой ковер"), маргарин "I Can't Believe It's Not Butter" ("Просто не верится, что это не сливочное масло"), агентство по трудоустройству "Better Business" ("К лучшему бизнесу").

• Оно должно быть индивидуальным. Например, Shell, Kodak, Virgin.

• Оно должно легко (и с сохранением смысла) переводиться на иностранные языки. К примеру, марка автомобиля Ferrari на китайском языке произносится как "фа ли ли", причем иероглифическая транскрипция дает соответствия "магия, оружие, притяжение, мощь (власть)"; как видите, от оригинальной марки ничего не остает­ся. Другой пример: однажды название крупнейшей аудиторской фирмы Price Waterhouse было переведено как "Дорогостоящий клозет".

• Название должно быть таким, чтобы его можно было зарегистрировать и обеспечить юридическую защиту. Нельзя зарегистрировать торговую марку, если это ущемит права уже существующих названий. Более того, торговые марки чисто описательного характера могут вообще не подлежать юридической защите — например, Miller Brewing Company зарегистрировала название Lite для своего низкокалорийного пива и вложила миллионы в завоевание популярности у покупателей; однако позднее суд постановил, что в применении к пиву понятия lite и light являются общераспростра­ненными, нейтральными понятиями описательного характера и что компания Miller не имеет права на исключительное использование названия Lite [14].

• Название несет в себе ассоциацию со словом clean (англ.) — чистый. — Прим. перев.

• " Созвучно crisp (англ.) — хрустящий. — Прим. перев.

Однажды выбранное название торговой марки должно быть зарегистрировано в соответствующем Регистре торговых марок — это даст владельцам торговой марки права на интеллектуальную собственность и предотвратит использование аналогич­ного названия конкурентами. Многие фирмы пытаются создавать торговые марки "с нуля", чтобы впоследствии эти марки ассоциировались с определенной категорией товаров. Именно так преуспели торговые марки Hoover, Kleenex, Levi's, Scotch Tape, Formica и Fiberglas. Однако сам успех такой торговой марки может угрожать компа­нии потерей прав на нее. К примеру, множество изначально защищенных марочных названий, таких как целлофан, аспирин, нейлон, керосин, линолеум, трамплин, эска­латор, термос и крупа, сейчас уже стали названиям, которые может использовать лю­бой продавец [15].

Владелец торговой марки

У производителя есть четыре способа выбрать спонсора марки. Товар можно выпустить под маркой производи­теля; например компании Lever Brothers, Nestle и IBM продают свою продукцию под собственными мароч­ными названиями производителя. Кроме того, произ­водитель может продавать свою продукцию торговым посредникам, которые дадут товару частную марку (также называемую розничной маркой, маркой магази­на или маркой дистрибьютора). Например, датская компания Jaka Foods, которая производит консервиро­ванные пищевые продукты (особенно известна ее вет­чина), продает свой товар розничным продавцам, вла­деющим собственной розничной маркой наподобие Marks & Spencer. Канадская компания Colt производит пищевые продукты и напитки под торговыми марками магазина и поставляет их розничным продавцам по всему миру (к примеру, в Великобритании она постав­ляет напиток типа Coca-Cola в торговую сеть супер­маркетов Sainsbury's). Но, несмотря на то, что боль­шинство производителей создают свои собственные марки, некоторые компании все же предпочитают ис­пользовать лицензионные марки. Скажем, некоторые продавцы бижутерии и модных аксессуаров платят ог­ромные суммы за право ставить на свои товары ини­циалы таких законодателей моды', как Calvin Klein Pierre Cardin или Gucci. Кроме того, производители могут воспользоваться совместны­ми марками, объединив свои усилия с другой компанией и используя марочное назва­ние ее товара в сочетании со своим.

Марка производителя (национальная марка) (manufacturer's brand (national brand)). Марка, созданная производителем товара или услуги и принадлежащая ему.

Частная марка (или посред­ническая, дилерская, или ма­газинная марка) (private brand (middleman, distributor or store brand)). Марка, созданная peселером товара или услуги и принадлежащая ему.

Лицензионная марка (licensed brand). Товар или услуга, ко­торые используют марочное название, предложенное ли­цензиату владельцем торговой марки за определенную плату или ройялти.

Совместная марка (co-branding). Практика использования двумя различными компаниями уста­новившихся марочных названий одного товара.

Марки производителей против частных марок

Долгое время в магазинах доминировали марки производителей, однако в последнее время все больше супермаркетов, торговых секций и отделов продажи со скидками равно как и оптовых продавцов бытовой техники создают свои собственные, частные торговые марки. Нередко оказывается, что такие частные марки нелегко создавать, г выставлять на полках и рекламировать — и вовсе дорого. Впрочем, торговые посред­ники создают частные этикетки, потому что им это может быть выгодно. Таким по­средникам нередко удается подыскать производителей с избыточными мощностями которые недорого отпечатают эти частные этикетки — все это увеличивает долю при­были посредника. Кроме того, частные торговые марки позволяют посредникам предлагать эксклюзивные товары, которые нельзя купить у конкурентов, что не только обеспечивает больший товарооборот, но и увеличивает приверженность покупателей торговой марке. Отличным примером успешного создания и использования частной торговой марки является компания Marks & Spencer со своей известной этикеткой St. Michael Label. Другой вариант— в супермаркетах торговой сети Sainsbury's вместе с товарами производства Procter & Gamble и Lever Brothers под собственной маркой мага­зина продается стиральный порошок Novon.

Конкуренция между марками производителя и частными марками называется бит­вой марок. Посредники в этой борьбе имеют много преимуществ: они управляют ас­сортиментом товаров, решают, в каких магазинах они появятся и какие именно това­ры будут представлены в местных рекламных листках. Посредники даже взимают с производителей так называемый шелевоЯ сбор — плата производителя продавцу за то, что тот возьмет новый товар и найдет для него "шелку" между другими товарами уже имеющимися на полках. При этом товарам собственной магазинной марки посредни­ки могут отдать место на витрине получше, да еще проследят за сохранностью товара на складе. Товары своих марок продавцы-посредники оценивают дешевле, чем ана­логичные товары под марками производителя, и это привлекает экономных покупате­лей, особенно в трудные с экономической точки зрения времена. По мере того как качество товаров магазинной марки улучшается, а потребители обретают уверенность в наличии запасов товара в сети магазинов, магазинные марки становятся серьезными конкурентами товарам под маркой производителя (Врезка 13.3).

Врезка 13.3

Битва торговых марок

Как утверждает PepsiCola, "покупатели все еще предпочитают покупать марочные товары. Им не нравится блуждать вокруг да около с абстрактной "фирмой" в руке".

"Сегодня покупатель умнее, чем 20 лет назад... Он уже не готов за здорово жи­вешь платить "налог на фирменный товар", т.е. нести дополнительные расходы по найму рок-звезд и на аналогичные цели, призванные рекламировать торговую мар­ку и поддерживать ее реноме. Так долго можно платить разве что идолу", — возра­жает Con, канадская компания по производству пищевых продуктов и напитков под частной маркой, поставляющая свои товары ведущим розничным продавцам пище­вых продуктов и супермаркетам вроде британской сети Sainsbury's.

Подобный обмен репликами свидетельствует о том, что борьба за привержен­ность покупателя между крупными международными производителями пищевых продуктов и напитков, которые владеют своими собственными торговыми марками, и компаниями розничной продажи продолжается. В последнее время сети супер­маркетов все активнее стремятся поднять уровень продаж, предлагая все больше товаров под своими частными марками. За 1994-1997 годы объем продаж товаров частных марок в категории фасованных пищевых продуктов, продаваемых в супер­маркетах Великобритании, возрос с 34% до почти 40%. При этом удельный вес то­варов с частными торговыми марками в общем объеме продаж в Великобритании сходен с аналогичными показателями в Соединенных Штатах, Германии и Швей­царии. Тенденция быстро распространяется по Европе, где опыт пионеров новатор­ского подхода к торговым маркам — сетей британских супермаркетов — копируют такие торговые гиганты, как Саггфиг (Франция) и бельгийская компания Delhaize. И все же остается непреложным фактом, что почти 60% всего рынка товаров по­вседневного спроса в Великобритании (больше, чем в какой-либо другой стране) контролируют четыре крупнейших сети супермаркетов, которые благодаря этому сохраняют очень сильные позиции в торговле. Некоторые владельцы торговых ма­рок пытались было сбить этот девятый вал, отказываясь поставлять свою продукцию розничным продавцам, реализующим товары под маркой своих магазинов. Одни компании, типа Kellogg, рекламируют себя, объявляя, что не производят свой товар ни для кого другого; другие, вроде Heini и Mars, наоборот производят товары с частной маркой, возражая, что использование временно свободных ресурсов и создание многоуровневой хозяйственной структуры создает им дополнительные средства, которые они могут вкладывать в свои основные товарные марки.

...А тогда, в 80-е — в "десятилетие торговых марок" — большие марки (и осо­бенно их владельцы) были во всех отношениях на высоте. Такие компании, как Kellogg и Heinz, могли устанавливать невероятные цены на свои товары, вовсю экс­плуатируя приверженность покупателей к их торговым маркам. Однако обвал эко­номики в 90-х сделал покупателей более чувствительными в вопросе цен. Теперь они требовали товары хорошего качества по низкой цене и были уже не столь гото­вы платить больше за торговую марку. В частности, на рынке пищевых продуктов и напитков это привело к росту популярности более дешевых товаров магазинных марок. Отчасти в этом были повинны сами производители — это они побуждали покупателей приобретать товары по предложенным ценам, бомбардируя клиентов специальными предложениями.

Многие производители пищевых продуктов и напитков не смогли ни увидеть, ни оценить то долговременное смешение равновесия в расстановке сил с немногих производителей на множество розничных продавцов. Чтобы защитить объемы про­даж и заодно торговые наценки перед лицом компаний, занимающихся розничной торговлей с фиксированными уровнями скидок (наподобие Food Giant, Kwik Save, Netto или Aldi), Sainsbury's в начале 90-х годов предприняла новые усилия по про­движению в своих супермаркетах большего количества новых пищевых (и не толь­ко) товаров частных марок. На товары с частной маркой приходится 55% всех про­даж в системе Sainsbury's. Основным тактическим приемом был акцент на "сходстве" упаковки: напитки "Classic Cola", "Creme" и "Johara" в исполнении Sainsbury's представляют собой лишь несколько примеров более общей тенденции, охватившей Великобританию и Европу, Со временем оказалось, что частные марки, играющие на воспринимаемой покупателями равноценности товаров в сочетании с образом всегда высококачественной продукции и более низкими ценами, позволя­ют назначить куда более выгодную цену товара в денежном выражении. Решимость владельцев торговых марок также испытывают такие британские компании, как Tesco (2-е место в стране по уровню розничных продаж), Asda и Safeway.

Жесткое соревнование частных торговых марок стимулировало создание Бри­танской группы торговых марок (British Brand Group, BBG), в которую вошли круп­нейшие международные корпорации Unilever Gilette, Kellogg's, Procter & Gamble, Nestle и Mars. Группа лоббировала британский Парламент, требуя внести измене­ния в билль о торговых марках, которые запрещали бы частным торговым маркам имитировать "отличительные знаки" оригинальных марок. Кроме этого, они пред­лагали объявить выпуск сходных с оригинальными товаров частных марок случая­ми нечестной конкуренции, как это сделано в других европейских странах. Однако первые попытки группы не имели успеха, и вопрос о том, необходимо ли новое за­конодательство по борьбе с товарами ^под" известного производителя, до сих пор остается открытым.

И все же дело, кажется, несколько сдвинулось с мертвой точки. Так, в мае 1994 года компания Sainsbury's под давлением корпорации Coca-Cola была вынуждена изменить оформление жестяной банки с "похожим" напитком Classic Cola. Вскоре состоялась новая уступка, на этот раз корпорации Nestle, потребовавшей переделать дизайн частной торговой марки Sainsbury's Full Roast Coffee. Производители годами борются с товарами-"двойниками". Так, в марте 1996 года компания United Bisquits выиграла в суде дело по обвинению сети супермаркетов Asda в нарушении прав владельца торговой марки: цветовое и шрифтовое решение упаковки одного из товаров Asda, а также персонаж Puffin были слишком похожи на оформление выпус­каемых United Bisquits шоколадных бисквитов Penguin.

Критики считают, что основная причина тяжб, устраиваемых владельцами тор­говых марок против частных марок, заключается в излишней самоуверенности производителей и их неспособности вкладывать средства в рекламу и продвижение своих товаров в 80-х годах. Пока производители во время экономического спада снижали расходы на рекламу, розничные продавцы, наоборот, увеличивали эту ста­тью расходов, чтобы таким образом улучшить свое положение и донести до потре­бителей информацию о ''фирменных" ценностях компании. При этом розничные продавцы использовали новаторские средства коммуникации, такие как прямой маркетинг и методы рекламной продажи, которые позволили им узнать имена по­купателей и составить соответствующие базы данных. В результате же продавцы смогли лучше понять покупательские запросы.

Кое-кто из маркетинговых аналитиков предсказывает, что торговые марки по­средников постепенно вытеснят с рынка все остальные торговые марки, за исклю­чением разве что тех. которые принадлежат крупнейшим производителям. Следова­тельно, маркетологи, занимающиеся самыми влиятельными торговыми марками, для сохранения своего влияния в сфере торговли должны делать инвестиции в но­вые разработки, создавая таким образом новые торговые марки, новые свойства то-вара и постоянно улучшая качество. Кроме того, маркетологи также должны разра­батывать эффективные программы рекламной деятельности для дифференциации торговых марок и сохранять предпочтения покупателей. Больше того, точно так же, как тесная взаимосвязь с поставщиками товаров частных марок позволила рознич­ным продавцам непосредственно разобраться в методах производства, так и вла­дельцы прав на марочные товары должны углубить свои познания в области совре­менных методов продажи, техник распространения и розничной реализации това­ров, разобраться в том, как эти новые знания могут помочь им, производителям, снабдить свои товары дополнительными реальными ценностями в глазах покупате­лей. Самое главное, они должны тесно сотрудничать с основными оптовыми поку­пателями, воплощая те механизмы и стратегии распространения товара, которые улучшат показатели совокупной стоимости товара и его конкурентоспособность.

Впрочем, в последнее время супермаркеты, кажется, несколько утомились от ак­тивного продвижения товаров под частными марками. Покупатели все еще тща­тельно выбирают себе хорошо известные торговые марки, и перспектива войти в магазин и увидеть полки, забитые товарами одной марки, может отпугнуть их. Осознав это, розничные продавцы начали развивать линии марочных товаров в на­правлении "копирования марок". К примеру, в 1996 году Sainsbury's совершила разворот на сто восемьдесят градусов в своей стратегии относительно частных тор­говых марок, заключив "пакт о признании границ" с P&G. Компания-владелец крупнейшей в Британии сети супермаркетов объединилась с P&G, чтобы изучить, как гигант производства товаров бытового назначения может помочь в уменьшении зависимости Sainsbury's от частных марок. Другие торговые компании, например 7>5со, также меняют стиль своих отношений с производителями от лояльности к сотрудничеству в проведении совместных маркетинговых программ.

Однако и производителям марочных товаров дремать не стоит — до перемирия с розничными торговцами далеко. Напротив, им нужно сделать то, что всегда делали лидеры рынка, а именно: с помощью нововведений, передовых технологий произ­водства и доставки товаров, а также четкой маркетинговой направленности дер­жаться впереди всех. Для лидеров рынка успех предприятия заключается не в на­звании товара, а в том, чтобы донести конечному покупателю высшую ценность своего изделия. В конце концов, речь идет о игре, название которой — покупатель­ские привилегии!

Источники: Laura Mazur, "Brands", Marketing Business (June, 1997), p. 31; Alan Mitchell, "Suppliers face tricky new remit", Marketing Week (8 May 1997), p. 34-35; David Benady, "Sainsbury's call in P & G", Marketing Week (5 July 1996). p. 5; Stephanie Bentky and David Benady, "Shelving old differences", Marketing Week (16 August 1996), p. 28-31; Sharon Marshall, "Taste of things to come", Marketing Week (14 July 1995), p. 26-27;' Cyndee Miller, "Big brands fight back against private labels", Marketing Week (16 January 1995), p. 8-9; Richard Tomkins, "Cola warriors identify new enemy", Financial Times (11-12 June 1994), p. 11; Claire Murphy, "Brand owners plot fresh assault", Marketing Week (3 June 1994), p. 7; Haari Lnaksonen, "Own brands in food retailing across Europe" (Oxford; Oxford Institute of Retail Management, 1994); Tim O'Sullivan, "Minister says no to brand owners", Marketing Week (20 May 1994), p. 36-38.

Лицензирование

Чтобы создать свои торговые марки, большинство производителей тратят много лет и еще больше миллионов. Впрочем, некоторые компании за определенную плату ли­цензируют названия или символы, созданные ранее другими производителями, имена известных личностей или персонажей популярных фильмов и книг. Любая из этих компаний может моментально подобрать вам гарантированную торговую марку.

Продавцы товаров детского ассортимента прилагают нескончаемые списки имен героев любимых детьми произведений к одежде, игрушкам, школьным принадлежно­стям, белью, куклам, коробкам для завтраков, продуктам из круп и прочим товарам. Среди этих имен встречаются такие классические: Микки и Минни Маус (Mickey and Minnie Mouse), кукла Барби (Barbie), семейство Флинтстоунов (Flintstones), куклы из телевизионного "Маппет-Шоу" (Mappets), Гарфильд (Garfield), Бэтмсн (Batmen) или Симпсоньт (Simpsons). Новейшей формой лицензирования является корпоративное лицензирование — аренда уже зарекомендовавшей себя в определенной категории корпоративной торговой марки или логотипа с целью использования в смежной то­варной категории. В качестве примеров приведем чашки для бритья и бритвы Old Spice, ювелирные изделия Faberge, солнцезащитные очки и аксессуары Porsche, и ку­пальные принадлежности СорреПопс.

За последние годы лицензирование названий и пер­сонажей стало крупномасштабным бизнесом. Многие компании отлично овладели искусством торговли свои­ми уже сформировавшимися торговыми марками и персонажами. Например, благодаря прекрасно органи­зованному маркетингу компания Wamer Brothers пре­вратила Багза Банни (Bugs Bunny), Даффи Дака (Duffy Duck), Фогхорна Иегхорна (Foghorn Leghorn) и более сотни других героев своей серии мультфильмов Looney Tunes в любимую во всем мире "мультяшную" торго­вую марку. Лицензия на Looney Tunes (говорят, самая популярная лицензия среди не относящихся к спорту) принесла 225 компаниям-лицензиатам годовой объем рознич­ных продаж в размере миллиарда долларов [16].

Совместное использование марок

Корпоративное лицензирова­ние (corporate licensing). Форма лицензирования, когда фирма арендует корпоратив­ную торговую марку ила ло­готип, уже получившие из­вестность в одной из катего­рий товаров и услуг, а затем использует ее в смежной ка­тегории.

Несмотря на то, что компании уже давно прибегают к совместному использованию марок, в последнее время интерес к товарам, совместно использующим марки, замет­но возрос. Совместное использование возникает, когда две хорошо зарекомендовав­ших себя торговых марки разных компаний используются для одного товара. Напри­мер, компания Kellogg объединила свои усилия с ConAgra для создания совместной торговой марки продуктов из круп Kellogg's Healthy Choice. В большинстве случаев с совместным использованием торговой марки одна компания лицензирует хорошо за­рекомендовавшую себя торговую марку другой компании, чтобы использовать ее в со­четании со своей.

Совместное использование марки дает много преимуществ: каждая марка домини­рует в своей отдельной категории; следовательно, объединенные торговые марки рас­ширяют привлекательность товара для покупателей и обеспечивают больший капитал совместно используемой марки. Кроме того, совместное использование марки позво­ляет компаниям проникать на новые рынки с минимумом риска или инвестиций. Например, благодаря совместному с Kellogg's использованию торговой марки компа­ния ConAgra вышла на рыночный сектор завтраков с предложением надежного товара, обеспеченного солидной маркетинговой поддержкой Kellogg.

Впрочем, совместное использование марок имеет и свои ограничения. Подобные взаимоотношения между компаниями обычно требуют сложных контрактов и лицензи­рования. Помимо этого, компании-партнеры должны тщательно координировать свою рекламную деятельность, стратегию продаж и другие маркетинговые действия. И нако­нец, при совместном использовании торговых марок каждый партнер должен верить другому в том, что тот хорошо позаботится о процветании их обшей торговой марки.

Марочная стратегия

Компания должна выбрать себе общую марочную стратегию, которая будет не только влиять на все ее товары, но и определять направление развития марочных названий новых видов товара. Когда речь заходит о марочной стратегии, перед компанией воз­никает четыре возможности выбора (рис. 13.4). В частности, она может предложить расширение семейства марки (при котором существующие торговые марки в пределах существующей категории товаров расширяются за счет новых форм, размеров или вкусовых качеств), расширение границ использования марки (когда существующие названия марок распространяются на новые категории товаров), многомарочный под­ход (прежние категории товаров представляются под новыми марками) или новые марки (т.е. новые торговые марки для новых категорий товаров).

Решение о семейственности марки

Расширение семейства марки происходит тогда, когда компания предлагает ряд допол­нительных качеств в пределах одной товарной категории и торговой марки — напри­мер придает товару новые вкусовые качества, форму, цветовое решение, изменяет со­став или форму упаковки.

Деятельность компаний по внедрению новых това­ров в подавляющем большинстве случаев сводится именно к расширению семейства марки. Компании предлагают расширения линии по любой из перечис­ляемых причин: например, она может захотеть вос­пользоваться стремлением покупателей к разнообра­зию товаров или, обнаружив скрытое желание покупа­теля, попытаться сыграть на этом. Побудительным мотивом для предложения дополнительных товаров может послужить как избыток производственных мощ­ностей, так и желание компании достойно ответить на успешное расширение ассортимента товаров у конкурентов. Некоторые компании предлагают расширения семейственности марки просто для того, чтобы занять больше места на полках магазинов.

Но при этом расширение линии чревато и некоторым риском. Великолепно заре­комендовавшая себя торговая марка может потерять свое особое значение (в некото­рых маркетинговых стратегиях этот феномен называется "ловушкой увеличения семейства" [17]). В прошлом покупатели, которые спрашивали Coca-Cola, получали 6-унпиевую бутылку классического напитка. Сегодня же продавцу приходится спраши­вать: "Вам какую: Classic или Cherry Coke? Обычную или диетическую? С кофеином или без? В бутылке или банке?" Другой момент риска заключается в том, что расши­рение семейства вомногих случаях может не обеспечить тот уровень продаж, который покрыл бы расходы на разработку и продвижение новых товаров, И лаже если уровень продаж окажется достаточным для покрытия расходов, сами продажи, может статься, могут нанести ушерб другим товарам данной марки. Лучше всего прибегать к расши­рению семейства тогда, когда это позволяет увести продажи прочь от конкурирующих марок, но не тогда, когда в результате новые марки "паразитируют" на других товарах компании [18].

Расширение семейства марки (line extencion). Применение пользующейся успехом торго­вой марки для предложения под тем же марочным назва­нием дополнительных качеств товара определенной катего­рии — например новые вкусо­вые качества, форма, цвет, дополнительные ингредиенты или измененные размеры упа­ковки.

Рис. 13.4, Четыре марочные стратегии

Расширение границ использования марки

Расширение границ использо­вания марки (brand extencion). Использование успешной тор­говой марка для выпуска но­вого ила измененного товара в новой категории.

Расширение границ использования марки представляет со­бой использования успешных марочных названий для выпуска новых или модифицированных товаров в новой категории. Компания Procter & Gamble получила велико­лепный результат, поместив свое название Fairy на сти­ральный порошок и жидкое средство для мытья посуды. Швейцарская компания Swatch успешно присовокупила

к выпускаемым часам телефонные аппараты. А японский концерн Honda расширила свое название на такие товары, как автомобили, мотоциклы, снегоуборочные машины, газонокосилки, подвесные лодочные двигатели и снегоходы;

это лаже позволило кон­церну заявить в рекламе, что он может "уместить шесть товаров Honda в гараже на два автомобиля".

Стратегия расширения марок дает много преимуществ: во-первых, расширение марок захватывает больший сегмент рынка и даст гораздо больший рекламный эф­фект, нежели отдельные марки [19]. Во-вторых, хорошо зарекомендовавшая себя торговая марка облегчает компании проникновение на рынок новых товарных ка­тегорий, сообщая товару немедленное признание и более быстрое приятие у поку­пателей. Например, компания Sony размешает свое название на большинстве своихновых электронных товаров, создавая таким образом мгновенное восприятие высо­кого качества в каждом новом товаре. Таким образом, расширения марок снижают расходы на рекламу, обычно необходимые для ознакомления покупателей с новой торговой маркой.

И здесь не обойтись без риска: плохо продуманные расширения марок, вроде чу­лок Bic. корма для собак Heinz или супа Cadbury. практически почили в бозе. В каж­дом из случаев расширение марки не соответствовало новому товару, несмотря даже на высокое качество и удовлетворение потребностей покупателей. Подобная проблема возникает, когда уже установившаяся торговая марка выбрасывается на совершенно новый, непривычный ей рынок, где целевые покупатели просто не могут оценить ее ассоциации. Ну скажите, вы можете представить себе галоши "от Шанель" или соло­довый виски Pepsi'⁷

В 1979 году компания Levi Strauss предложила линию мужских брюк и пиджаков; новые товары подавались как "классически сшитая одежда от Levi's". Некоторый конфликт терминов, не правда ли⁹ Покупатели, предпочитающие одежду классиче­ского покроя, подумали то же самое — и в результате новая коллекция исчезла так же внезапно, как и появилась. Зато менеджеры Levi Strauss хорошенько усвоили, что торговая марка Levi's. какой бы высокой репутацией она ни обладала на рынке джинсов и повседневной одежды, все же не до такой степени "классическая", как им того хотелось [20].

Торговая марка может утратить свое особое положение в мыслях покупателя также из-за чрезмерного использования. В момент, когда покупатели перестают ас­социировать марку с конкретным товаром или весьма похожими товарами, проис­ходит растворение торговой марки. Обозреватели деловой жизни, например, однаж­ды заинтересовались "растяжимостью" марочного названия Virgin. Дело в том, что Ричард Брэнсон расширил это марочное название, которое теперь обозначает кучу самых разных и несовместимых товаров, начиная с магазинов, торгующих музы­кальными и развлекательными товарами, самолетных рейсов и услуг Internet, и за­канчивая пакетами услуг по индивидуальному банковскому обслуживанию, прохла­дительными напитками и товарами для новобрачных. Так вот, обозревателей инте­ресует, не рискует ли марка Virgin "затаскать" свою способность вызывать ассоциации с качеством, новаторским духом, некоей ценностью, которую можно приобрести за деньги для собственного удовольствия, и эмоциональным призывом "заплатите больше, чтобы получить лучшее".

Наконец, неверные действия менеджеров могут привести к тому, что расшире­ние торговой марки нанесет ущерб основным ценностям товара-"прародителя". Например, компания по выпуску пива American Milwaukee Miller Brewing Company использовала свою торговую марку Miller, ассоциировавшуюся с "добрым напитком для старых друзей", для нового, легкого сорта пива Lite. Да, пиво Miller Lite оказа­лось весьма удачным — но в результате новой ассоциации компания "запачкала доброе имя" прежнего, оригинального сорта пива Miller High Life, продажи кото­рого сошли практически на нет. Оригинальный напиток Miller адресовался старым поклонникам пива, исповедовавшим традиционные американские ценности, тогда как сорт Miller Lite предназначался для молодежи младше 24 лет, слепо идущей на поводу спортсменов да комиков, рекламирующих напиток.

Перенос существующей торговой марки на новые категории товаров требует боль­шой осторожности. В этом случае лучше всего, если расширение способствует усиле­нию основной марки и увеличению продаж как существующих, так и новых товаров, Компании, которые желают перенести название марки на новый товар, должны пре­жде провести исследование и выяснить, насколько соответствуют новому товару ассо­циации, связанные с данной маркой [21].

Многомарочный подход

Стратегия корпоративных ма­рок (corporate brand strategy). Стратегия в отношении торговых марок, при которой компания использует свое название в качестве преобла­дающего марочного названия для всех своих товаров.

Стратегия создания марок компании и индивидуальных марок (company and individual brand strategy). Подход к соз­данию торговых марок, осно­ванный на названии компании и индивидуальных марочных названиях.

Компании вроде Lever Brothers. Mars и Procter & Gamble нередко создают уникальные торговые марки для каж­дого из выпускаемых ими товаров. Например, каждый товар в линии стиральных порошков компании Lever — Persil, Wisk, Surf. Radion и т.д. — обладает своей ориги­нальной этикеткой с названием, в котором вряд ли уга­даешь название ком пани и-производителя. Аналогично поступает и Procter & Gamble, которая производит по меньшей мере девять различных марок стирального по­рошка. Эти компании \тверждают, что стратегия много­марочного подхода, при которой производитель управ­ляет целым спектром торговых марок в рамках одной товарной категории, позволяет точнее сегментировать рынок за счет того, что каждая марка предлагает раз­личные функции и преимущества целевым сегментам покупательской массы. Другое преимущество много­марочного подхода заключается в том, что с его помощью компания может более эффективно дифференцировать новые товары в рамках индивидуальных торговых марок, одновременно снижая риск провала отдельных марок, наносящего ущерб репутации компании в целом.

Некоторые компании создают множественные торговые марки не для отдельных товаров, а для различных товарных групп. К примеру, японская корпорация Matsushita прибегла к стратегии марочного спектра, создав отдельные наименования для различных групп товаров в категории радиоэлектроники: Technics, National. Panasonic и Quasar. Противоположностью многомарочному подходу является стра­тегия корпоративных марок. При создании корпоративных марок компания исполь­зует свое название в качестве основного определителя марочного названия произво­димых ею товаров — так, например, поступают Mercedes-Benz* Philips и Hein^ Ос­новное преимущество такого метода состоит в значительной экономии средств, вкладываемых в маркетинг, более широком признании самой торговой марки, а также в облегчении процесса внедрения новых товаров — особенно, если корпора­тивная марка имеет устойчивое положение на рынке.

Другие компании для создания марочных названий своих товаров применяют стра­тегию создания марок компании и индивидуальных марок, основанную на использовании корпоративных и индивидуальных торговых марок. Поклонниками данной стратегии являются компании Kellogg (марочные названия Cornflakes, Raisin Bran, Rice Crispies, Coco Pops и т.п.) и Cadbury (например, Wispa, Flake, Roses, Fruit and Nut, Milk Tray, Wholenut и Dairy Milk).

Новые марки

Компания, которая отдает предпочтение многомарочному подходу, для дифференциа­ции своего нового товара (независимо от того, входит он в существующую или в но­вую товарную категорию) скорее всего создаст новую торговую марку. С другой сто­роны, некоторые компании вынуждены создавать новую марку просто потому, что проникают в новую категорию товаров, к которой ни одна из уже существующих ма­рок не применима. Например, Toyota внедрила отдельное групповое название Lexus для своей семьи новых роскошных автомобилей бизнес-класса лишь затем, чтобы конкретно разграничить данную группу моделей с их характерными отличиями от традиционного образа марки Toyota, сложившегося на рынке массового потребления. Компания может также придти к выводу о необходимости дифференцировать свойновый товар — в этом случае лучше всего заявить о значительных отличиях, создав новую торговую марку. Например. Seiko выпустила линию более дешевых наручных часов под торговой маркой Pulsar, сделав последнюю фланговой, агрессивной маркой, направленной на покупателей, которые желают приобрести не столь дорогостоящие хронометры.

Предложение новых марок в пределах одной товарной категории сопряжено с оп­ределенным риском, поскольку может оказаться, что на каждую марку приходится лишь небольшая доля рынка, что в сумме не даст желаемой прибыли. При этом ком­пании придется расходовать свои средства на поддержание многих торговых марок сразу, вместо того чтобы вложить максимум в одну или несколько марок и довести их до уровня наивысшей прибыльности. Компаниям следует решительно ликвидировать торговые марки послабее и установить высокий уровень требований к внедрению но­вых марок. В идеале торговые марки должны "перекрывать кислород" маркам конку­рентов, а не друг другу.

Репозиционирование марок

Каким бы устойчивым ни было начальное положение торговой марки на рынке, ком­пании понадобится репозииионироватъ ее. Например, в случае, если конкурент вы­пустил новую марку, которая будет идти на рынке вплотную к марке нашей компа­нии, отбирая на себя часть ее рыночной доли, или изменятся потребности покупате­лей и спрос на марку снизится. Прежде чем представлять новые торговые марки, маркетологи должны серьезно подумать над возможностью репозиционирования уже существующих марок: здесь есть возможность сыграть на сложившейся репутации марки и покупательской приверженности.

Репозиционирование может потребовать изменения и товара, и его образа. На­пример, компания Kentucky Fried Chicken, дабы репозиционировать свою марку в со­ответствии с требованиями более заботящихся о здоровье потребителей пунктов быст­рого питания, изменила свое меню, добавив в него цыплят без шкурки с пониженным содержанием жира и несколько блюд, приготовление которых обходится без жарки (цыплята-бройлеры и сэндвичи с куриным салатом). Компания изменила и свое на­звание — на KFC. Впрочем, торговую марку можно репозиционировать и за счет од­ного только изменения образа товара. Скажем, корпорация Johnson & Johnson без ка­ких либо физических изменений репозиционировала свой ''детский шампунь" в "мягкий шампунь" в качестве действительно мягкой альтернативы для взрослых по­требителей, часто моюших волосы. Точно так же, компания Bulmer, лидирующий в Великобритании производитель сидра, успешно репозиционировала две своих основ­ных марки товара, Strongbow и Woodpecker, придав им более современный, жизнен­ный образ, разительно контрастирующий с традиционно пейзанским стилем оформ­ления бутылок с сидром. Bulmer израсходовала почти 10 миллионов фунтов стерлин­гов на серию новых рекламных обращений, чтобы изменить восприятие покупа­телями этих двух марок.

Ну а теперь, рассмотрев все основные подходы к торговой марке, мы перейдем к следующему важному решению относительно товара — упаковке.

Решения относительно упаковки

Многие товары, которые предлагаются на рынке, приходится упаковывать. Некоторые маркетологи даже называют упаковку "пятым F' после цены, товара, распростране­ния и продвижения, хотя большинство из них склонны считать упаковку одним из элементов товарной стратегии.

Упаковка (packaging). Процесс разработки и производства жесткой или мягкой оболочки для товара.

Упаковка включает в себя деятельность по разра­ботке и производству жесткой или мягкой оболочки для товара. Для большинства товаров упаковка жиз­ненно необходима.

Она защищает товары от повреждения до того, как

вы их купите, например сохраняет чистоту и свежесть продуктов питания. Кроме то­го, она нередко нужна с точки зрения надлежащей маркировки товара и сообщения информации о нем.

Хотя первичная функция упаковки заключается в том, чтобы просто содержать и сохранять товар, в последнее время многочисленные факторы сделали упаковку важ­ным маркетинговым инструментом. Повышение роли самообслуживания предполага­ет, что теперь упаковке приходится выполнять множество задач в сфере продажи, на­чиная с привлечения внимания и описания товара и заканчивая совершением акта продажи. Компании все больше осознают способность хорошей упаковки немедленно обеспечить признание компании (или товара) у покупателей. Например, в средней руки супермаркете с ассортиментом около 15—17 тысяч наименований типичный по­купатель просматривает всего 300 наименований в минуту; таким образом, 53% всех покупок совершаются под воздействием импульсивного желания. В такой обстановке жесткой конкуренции упаковка может оказаться для производителя последним шан­сом привлечь внимание покупателей. По данным исследований, покупатели чаше всего готовы в последний момент забыть о том, что они собирались купить привыч­ную баночку тунцовых консервов, которые любит их кошка, если в поле зрения ока­жется красиво оформленный товар конкурирующей марки. Производители должны использовать особенности дизайна упаковки — размеры, графическое оформление, текстуру, чтобы сообщить о ценных свойствах торговой марки и способствовать раз­личению товаров на перегруженном рынке.

Новаторство в упаковке может дать компании преимущество перед конкурентами. Так, компания Perrier and Grolsch, творчески подойдя к оформлению упаковки своего то­вара, смогла выделить его среди остальных и получила хорошие маркетинговые резуль­таты. Бутылки Coca Cola и виски Jack Daniels имеют настолько характерный внешний вид и так мощно отождествляются со своими товарными марками, что уже сама упаков­ка не только говорит покупателю все о товаре, но и становится классикой маркетинга при жизни. Точно так же компании, которые первыми догадались разливать фруктовые напитки в водонепроницаемые пакеты из фольгированной пленки, многослойные кар­тонные (асептические) пакеты, устойчивую к сминанию упаковку, а зубную пасту — в баллоны под давлением, смогли привлечь к себе немало новых покупателей.

Для противодействия имитаторам магазинных торговых марок производители ма­рочных товаров используют новые приемы упаковки, которые позволяют им выделить свои марки среди остальных и защитить их от подделки. Например, компания Nestle для защиты от товаров частных марок выпустила на рынок свой лидирующий на рын­ке товар — арахисовое масло под торговой маркой Sun-Pat в новой стеклянной банке в форме ореха арахиса с завинчивающейся герметичной крышкой. Не останавливаясь на этом, Nestle получила регистрационные документы на новую торговую марку и оформление товара, усилив таким образом защиту своей новой упаковки.

Разработка хорошей упаковки для нового товара требует принятия многих реше­ний. Прежде всего, необходимо определить концепцию упаковки (концепция упаковки определяет то, чем должна быть или что должна делать упаковка для товара). Итак, должны ли основные функции упаковки обеспечивать защиту товара, представлять новый способ его дозирования, сообщать об отличительных свойствах данного товара (торговой марки, компании, чего-нибудь другого)? Коротко говоря, решения относи­тельно оформления упаковки должны касаться ее конкретных элементов — размеров, формы, материала изготовления, цвета, вида текста и обозначения торговой марки. Эти различные элементы должны взаимодействовать друг с другом для полдержания рыночной позиции товара и марочной стратегии. Упаковка должна соответствовать особенностям рекламы товара, его цене и условиям распространения.

Выбрав и представив упаковку, компания должна регулярно ее проверять на соответст­вие меняющимся вкусам покупателей и технологическим новшествам. В прошлом дизайн упаковки мог оставаться неизменным на протяжении 15 лет. прежде чем возникала необ­ходимость изменений. Однако в современной быстро меняющейся среде большинству компаний приходится обновлять внешний вид своих товаров каждые два-три года [22].

Поддержание упаковки в соответствии с требованиями сегодняшнего дня обычно требует небольших, но регулярных изменений, настолько тонких, чтобы покупатель их даже не замечал. Однако некоторые варианты упаковки, наоборот, требуют сложных решений, решительных действий и значительных затрат. Но несмотря на то, какие из­менения требуются — большие или маленькие, маркетологам необходимо сопоставить затраты и факторы риска с одной стороны, а с другой — оценить не только воздействие на восприятие покупателями ценных свойств, добавленных к товару новой упаковкой, но и степень достижения маркетинговых целей. Например, компания Pepsi израсходова­ла в 1996 году 500 миллионов долларов на переоформление упаковки своего напитка Pepsi (основной красный цвет был заменен синим), однако результаты исследований показали, что эта мера практически не повысила внимание покупателей к товару и су­щественно не повлияла на конкурентное превосходство основной соперницы — компа­нии Coca-Cola. Перемену заметили лишь половина покупателей этого газированного напитка и всего 18% сочли, что изменение сделало упаковку более привлекатель­ной [23]. Наконец, принимая решения относительно упаковки, компания должна учи­тывать растущую обеспокоенность экологической чистотой упаковочных материалов. Короче говоря, решение о упаковке необходимо принимать с учетом интересов и обще­ства, и непосредственного покупателя, и самой компании (Врезка 13.4).

Врезка 13.4

Сила "покупки глазами", или Упаковка детских игрушек — недетское занятие

Разработка эффективной упаковки для детских игрушек становится все более сложной задачей, поскольку, как утверждают сами производители, данная сфера "забита" всяческими клише и ограничениями. Почему же так сложилось?

Давайте заглянем в обычный магазин детских игрушек. Как правило, его торго­вый зал (особенно, если речь идет о магазинах вроде Toys 'R' Us) от пола до потол­ка забит сотнями, даже тысячами товаров, каждый из которых рассчитывает на то, что его упаковка быстрее других бросится в глаза маленькому покупателю. Однако быть замеченным в таком скопище ничуть не проще, чем насвистывать во время концерта рок-группы Nirvana и надеяться, что тебя услышат.

В борьбе за внимание покупателей компании-изготовители игрушек буквально "врубают на максимум визуальную громкость" своих товаров, давно сделав факти­ческой нормой безумно кричащий дизайн упаковки товаров этой группы. Харак­терным примером визуально назойливого оформления витрин детского магазина является "веселенькое сочетание" малиново-красного и бледно-голубого в окруже­нии рюшек и оборочек на упаковках с Barbie, Sindy, My Little Pony их "двойника­ми", кукольными аксессуарами — и все это добро ждет внимания маленьких цени­тельниц. Решительно контрастируют с ними упаковки с товарами для мальчиков: все эти изукрашенные флуоресцентным желтым, оранжевым, черным и синим, громоздкие и жутковатые с виду разновидности игрушечного оружия, автомобиль­чики, роботы-трансформеры и марсианские мышата на мотоциклах. Да, в этом царстве нет места политически верным решениям! Скажем, упаковка игрушек для детей в возрасте от пяти лет и старше грешит неприкрытой вульгарностью.

Кстати, интересно, что некоторое спокойствие (в смысле цветовой гаммы) воца­ряется разве что в группе товаров для дошкольного возраста и товаров обучающего направления. Возможно, это объясняется тем, что данные товары рассчитаны в ос­новном на родителей, от которых и зависит выбор.

Даже старой доброй Matchbox приходится отказаться от издавна привычной си­ней клетчатой коробки в пользу "обязательных" теперь флюоресцирующих цветов. Полный ассортимент этого товара, насчитывающий 340 различных линий, пестрит сочетаниями оранжевого и желтого.

Впрочем, когда дело доходит до игрушек образовательного направления для де­тей 8-летнего возраста и старше, упаковка оказывается совершенно иной и ... скуч­ной. Здесь производители стараются избежать "убойных" цветовых сочетаний и однобокости в дизайне упаковки, поскольку такие товары преимущественно пред­назначаются для детей обоих полов.

Судя по всему, производители испытывают общую проблему, связанную с поис­ком равновесия между целесообразностью и побуждением. К примеру, познава­тельные игры типа "Fun With...", по мнению большинства родителей, приобрете­ние достойное, поскольку имеет образовательную ценность для детей. Однако при всем при этом, игры поступают в продажу в чрезвычайно бедно и скучно оформ­ленной упаковке, которая своим видом не способствует побуждению к покупке (да, на лицевой стороне упаковки изображены двое детей, играющих в эту игру, но по детворе не скажешь, что они испытывают удовольствие).

Иногда производителям все же удается попасть в десятку. Так, например, соз­данная компанией Hornby игрушечная пушка The Eliminator и новый спектр това­ров 1994 года фирмы Dup/o имеют упаковку, эффективно сообщающую о преиму­ществах заключенного в ней товара. Дизайн упаковки "The Eliminator" выполнен в энергичной манере в жанре научной фантастики со множеством намеренно иска­женных перспективных изображений и выглядит впечатляюще и привлекательно.

Такая упаковка ясно передает всю фантазийную ценность этой игрушки. Имеет значение и размер самой упаковочной коробки (в данном случае она почти ростом с ребенка). Несмотря на яркие цветовые сочетания, упаковка явно выделяется среди пестрых эверестов других упаковок на магазинных полках. Рекомендации по приме­нению и описание преимуществ игрушки нанесены на верхней крышке коробки так же внятно, как и на предназначенной для взрослых коробке с электродрелью.

Новая упаковка товара фирмы Duplo была разработана так, чтобы привлечь внимание детворы младше пяти лет, несмотря на то, что основными покупателями товаров для потребителей данной возрастной группы являются родители. Компа­нии очень помогает мошная идентификация ее торговой марки — особенно если учесть, что данное обстоятельство очень важно для мам и пап целевых потребите­лей. Визуальный персонаж на упаковке служит увеличению ценности содержащего­ся внутри товара: счастливая, улыбающаяся мордашка ребенка, гордо демонстри­рующего результат игры, повышает целесообразность самой игрушки (и заодно удовлетворяет побуждение родителей относительно их чада!). Не последнее значе­ние имеет и потрясающая внешняя индивидуальность: вы можете за версту при­знать товар фирмы Duplo по его упаковке.

И все-таки дизайн упаковки для детских игрушек — это не только искусство "заставить товар бросаться в глаза". Сами производители говорят, что сделать нехо­довой вариант проще простого; куда сложнее добиться равновесия между побужде­нием и целесообразностью, создать нечто действительно новое, необычное. Кроме того, производителям приходится не упускать из виду целевых покупателей (к ко­торым относится и тот, кто будет пользоваться игрушкой, и тот, кто совершает вы­бор в магазине, и т.д.), создавая такую упаковку, которая бы эффективно привлекала к себе внимание и обеспечивала бы информационный обмен с целевой группой покупателей. Тогда и только тогда упаковка будет выделяться из массы других, причем не только на полках магазина, но и в продаже!

Источники: Rod Springett, "Eyeful power", Marketing Week (29 April 1994), p. 48-49.

Решения о маркировке товара

Этикетки бывают самые разные, начиная с обычных клеящихся ярлыков и заканчивая сложными графическими изображениями, являющимися частью упаковки. Этикетки выполняют несколько функций; по меньшей мере, этикетка определяет товар или торговую марку (как. например, этикетка с надписью Sunkist на апельсинах). Кроме того, этикетка должна классифицировать товар, т.е. описывать его отдельные характе­ристики: кто изготовил товар, где и когда, компоненты, рекомендации по примене­нию и технике безопасности. И наконец, этикетка должна способствовать продвиже­нию товара на рынок своим привлекательным графическим оформлением.

Уже давно существует целый ряд проблем правового характера, которые связаны с этикетками. В частности, этикетки могут ввести потребителя в заблуждение или не содержать описания важных составляющих товара, или не содержать необходимых рекомендаций по мерам безопасности. Именно по этой причине во многих странах оформление этикеток товаров регулируется специальным законодательством. Ну а торговым компаниям всегда нелишне убедиться в том, что этикетки на продаваемых товарах содержат всю необходимую информацию и соответствуют требованиям на­циональных и международных стандартов (например, стандартов США и Европей­ского Союза).

Решения об услугах по послепродажной поддержке товаров

Услуги по послепродажной поддержке товара (product-support services). Услуги, на­правленные на подкрепление реального товара.

Еще одним элементом стратегии товара является послепродажная поддержка покупа­телей. Рыночное предложение компании, как правило, включает в себя предоставле­ние определенных услуг как более или менее значимая часть предложения в целом. В принципе, предложение может варьировать от собственно товара, с одной стороны, до услуг в чистом виде — с другой.

В главе 15 мы рассмотрим услуги в качестве самостоятельного товара, а сейчас об­ратимся просто к услугам по послепродажной поддержке товаров, т.е. услугам, подкреп­ляющим реальный товар. Все больше и больше фирм используют услуги по поддерж­ке товара в качестве важнейшего инструмента получения преимуществ в конкурент­ной борьбе.

Хорошее обслуживание покупателей — это смысл, суть успешного предпринимательства: гораздо дешевле сохранить совокупный капитал имеющихся покупате­лей, чем привлечь новых, или того сложнее, вернуть утраченных. Компании, которые предоставляют высо­кокачественные услуги, как правило, значительно пре­восходят своих менее ориентированных на предоставление услуг конкурентов. Срав­нительное исследование деятельности компаний, заслуживших как высокие, так и низкие оценки покупателей по качеств) услуг, показало, что компании с более высо­ким качеством предоставляемых услуг имеют возможность запрашивать более высо­кую цену за свой товар, быстрее развиваются и получают более высокую при­быль [24]. Очевидно, маркетологам следует основательно поразмыслить над страте­гиями предоставления услуг.

Принятие решений по комплексу услуг

Компания должна создавать свои товары и услуги по их послепродажной поддержке так, чтобы удовлетворять потребности конечного покупателя. Различные услуги покупатели оценивают по-разному. Одни покупатели хотят приобрести услуги финансово-кредитного характера, быстрой и надежной доставки или оперативной установки приобретенного то­вара; другие считают более ценной услугой техническую информационно-консультатив­ную помощь, обучение пользованию товаром или послепродажную поддержку и гаран­тийный ремонт. Таким образом, решая, какие именно услуги по послепродажной под­держке товара стоит предложить, прежде всего необходимо определить, какие именно ви­ды услуг ценит ваш покупатель и каково относительное значение этих услуг.

Определение необходимого набора услут для покупателей не сводится к простому учету жалоб, поступающих по бесплатным телефонным линиям сервисной поддержки или на карточках обратной связи. Компания должна периодически опрашивать поку­пателей, чтобы определить рейтинг предоставляемых ею услут, а заодно получать идеи для внедрения новых.

Довольно часто оказывается возможным разработать товар таким образом, чтобы снизить необходимость услут по его обслуживанию. Из чего, собственно, следует, что компаниям стоит соотносить свои решения по разработке товара с решениями по предоставлению комплекса соответствующих услуг. Например, в копировальном ап­парате Canon для домашнего использования установлен сменный картридж с тонером, ощутимо уменьшающий необходимость вызова обслуживающего персонала для его замены. Корпорации Kodak и ЗМ разрабатывают товары, которые через телефонную линию можно "напрямую подключать" к централизованному узлу сервисной диагно­стики. При этом узел диагностики тестирует оборудование, определяет причину непо­ладок и дистанционно их ликвидирует. Следовательно, залогом успешной стратегии в сфере услуг является разработка отказоустойчивых товаров, легко поддающихся ре­монту при незначительных затратах на сервисное обслуживание.

Услуги по доставке товаров и послепродажной поддержке

Наконец, компании должны решить, каким образом им стоит организовать предос­тавление услуг по доставке товаров и послепродажной поддержке покупателей. В ка­честве примера можно вспомнить, к скольким способам предоставления услут по ре­монту товаров основного ассортимента может прибегнуть производитель электротех нической продукции. Так, он может нанять и обучить технический персонал, а затем сделать его услуги доступными по всей стране, или заключить с дистрибьюторами и дилерами договора о предоставлении ими всех необходимых услут по техническому обслуживанию, или, наконец, предоставить ремонтное и техническое обслуживание техники третьим компаниям.

Отдел обслуживания покупателей

Учитывая то, что услуги, предоставляемые покупателям, играют важную роль марке­тингового инструмента, многие компании создати мощные службы поддержки поку­пателей, в задачу которых входит предоставление услут по рассмотрению рекламаций и жалоб, урегулированию вопросов кредитования покупок, техническому обслужива­нию проданных товаров и информационное обеспечение покупателей. Многие другие компании создают "горячие" телефонные линии, по которым покупатели могут управлять свои жалобы и получать необходимую информацию. Сохраняя данные о жа­лобах и предложениях покупателей, отдел обслуживания покупателей может затребо­вать изменения в дизайне товара, системе контроля за его качеством. Интенсификации продаж и т.п. Активно действующий отдел обслуживания покупателей координи­рует действия всех остальных подразделений компании, добивается удовлетворения покупателей и их приверженности товарам компании, а заодно помогает ей еще больше дистанциироваться от конкурентов.

Решения о товарном ассортименте

Товарный ассортимент (product fine). Группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функ­ционирования, продажей оди­наковым группам покупате­лей, маркетинговым способом продвижения на рынок пли принадлежностью к одному и тому же диапазону пей.

Мы уже рассмотрели такие решения относительно стратегии товара, как создание торговой марки, упа­ковка, использование эмблем и услуги по поддержке отдельных товаров. Однако стратегия товара включает в себя также и формирование товарного ассортимента. Товарный ассортимент — это группа товаров, тесно свя­занных между собой сходными принципами функцио­нирования, продажей одинаковым группам покупате­лей, маркетинговым способом продвижения на рынок, или принадлежностью к одному и тому же диапазону

цен. Например, компания Volvo производит автомобили в ассортименте, корпорация Philips — ассортимент высококачественной аудиоаппаратуры, a Nike — ассортимент спортивной обуви. Однако в процессе разработке стратегии товарного ассортимента маркетологам приходится сталкиваться с целым рядом непростых решений.

Решение о широте товарного ассортимента

Менеджер по товарному ассортименту прежде всего должен принять решение о широ­те ассортимента, на которую влияют цели компании. К более широкому ассортименту обычно стремятся те компании, которые желают позиционировать себя на рынке в качестве поставщиков полного товарного ассортимента товаров, стремятся увеличить свою долю на рынке или обеспечить рост самого рынка. Компании же, заинтересо­ванные в получении высоких кратковременных доходов, напротив, обычно имеют су­женный ассортимент, состоящий из отдельных товаров.

Менеджеры по товарному ассортименту стремятся со временем добавлять к нему новые товары либо с целью использования избыточных производственных мощно­стей, либо выполняя требование собственных торговых работников и дистрибьюторов расширить ассортимент для более полного удовлетворения покупательских запросов, либо потому, что компании необходимо расширить линейку предлагаемых товаров для повышения уровня продаж и соответственно прибыли.

Однако по мере прибавления новых товаров возрастают отдельные статьи расхо­дов: на конструктореко-оформительские работы, на поддержание запасов товара на складах, на переоснащение производственных мощностей, на обработку заказов, на транспортировку, а также затраты на продвижение новых товаров на рынок.

Следовательно, компания должна очень тщательно подходить к планированию расширения товарного ассортимента. В частности, систематическое расширение ас­сортимента может происходить двояко: за счет собственно расширения и за счет попол­нения. Ассортимент каждой компании включает в себя определенный спектр товаров, предлагаемый всей отраслью в целом. Например, автомобили BMW занимают сред­ний по цене сегмент рынка; Nissan предлагает автомашины в секторе от низкой до средней цены. Расширение ассортимента происходит в случае, если компания увеличи­вает количество выпускаемых товаров за пределы ее нынешней величины. На рис. 13.5 показано, каким образом компания может наращивать свой товарный ассор­тимент вниз, вверх либо в обоих направлениях одновременно.

Рис. 13.5. Решения по расширению товарного ассортимента

Расширение ассортимента вниз

Расширение ассортимента (product line stretching). Уве­личение количества выпус­каемых товаров.

Расширение ассортимента вниз происходит тогда, ко­гда расположенная в верхнем сегменте рынка компа­ния постепенно расширяет свой ассортимент в ниже­лежащие эшелоны. Поначалу компания может войти в верхний сегмент с тем, чтобы создать своим товарам

образ качественных, и лишь затем распространить свою деятельность в нижний сег­мент. Расширение ассортимента вниз может оказаться и ответом на атаку на верхний сегмент, выражающимся в расширении влияния в нижнем сегменте. Еще один вари­ант: компания выпускает товары, предназначенные для нижнего сектора рынка, что­бы занять нишу, которую в противном случае могли бы занять конкуренты. В конце конпов. сосредоточение на нижнем сегменте рынка может обеспечить компании бо­лее быстрый рост.

Именно перечисленные выше причины побудили, скажем, корпорацию Xerox рас­ширить свою деятельность в рыночном секторе малых копировальных аппаратов. Не­смотря на то, что корпорация долгое время доминировала в сегменте больших и сред­них копировальных аппаратов, в конце 80-х годов оказалось, что рынок малых копи­ровальных аппаратов развивается куда более быстрыми темпами. Компании Canon, Sharp и другие японские конкуренты вторглись в нижний сегмент рынка копироваль­ной техники и быстро завоевали там лидирующее положение. Больше того, эти кон­курирующие компании воспользовались своим успехом на рынке дешевых копиро­вальных аппаратов для того, чтобы приступить к соревнованию с Xerox на рынке средних копиров. Дабы отреагировать на изменение спроса и ответить на происки конкурентов, компания Xerox представила линейку малых копировальных аппаратов. Аналогично корпорации Compaq и IBM оказались вынуждены расширить ассортимент предлагаемой компьютерной техники линейкой менее дорогих персональных компью­теров, чтобы таким образом устранить конкуренцию на рынке дешевых "клонов" и заодно воспользоваться возможностью более быстрого роста в нижнем сегменте рын­ка компьютерной техники.

Расширяя вниз ассортимент своих товаров, компания рискует столкнуться с не­сколькими проблемами. Так, предложение товаров в нижнем сегменте рынка может спровоцировать конкурентов к продвижению вверх. Дилеры компании могут не захо­теть (или не смочь) работать с низкокачественными товарами (с другой стороны, та­кое движение способно вызвать замешательство покупателей). Компания Parker Pen, к примеру, в 1976 году выбросила на рынок дешевую одноразовую шариковую ручку под торговой маркой Itala, надеясь тем самым противодействовать усилиям японских конкурентов в нижнем сегменте рынка. Между тем, товары производства Parker всегда позиционировались в верхней части рынка, поскольку считались высококачественны­ми и потому дорогими (Parker просила высокую цену, но и давала за это покупателю больше). В результате попытка вторгнуться на рынок одноразовых ручек оказалась классической ошибкой в сфере использования торговых марок. Вот что говорит по этому поводу председатель правления компании Parker г-н Жак Маргри (Jacques Margry): "Направившись в самый низ рынка, мы запутали покупателя, который те­перь уже и не знал, какие же товары производит Parker. Мы оказались везде и нигде, совершенно растворив при этом нашу рекламу" [25].

Более серьезной проблемой, связанной с расширением товарного ассортимента вниз, является то, что новый товар для нижнего сегмента рынка способен погло­тить продажи — проявить каннибализм по отношению к товарам высокого качест­ва, оставив компанию в гораздо худшем положении. Поразмыслите над следую­щим примером.

Подразделение по изготовлению медицинского оборудование концерна General Electric (General Electric's Medical Systems Division) является ведущим производителем сканеров для компьютерной томографии - дорогостоящих диагностических приборов, которые ис­пользуются в больницах. Однажды GE выяснила, что японские компании-конкуренты планируют атаковать рынок сканеров этого типа, причем руководство GE предположило, что новая японская модель сканера, скорее всего, будет меньших размеров, более со­вершенной по элементной базе и соответственно более дешевой. Лучшим вариантом защи­ты для GE стала бы аналогичная недорогая модель, выпустить которую следовало до того, как на рынке появится сканер японского производства. Но некоторые сотрудники высшего руководящего звена высказали опасения, что более дешевый вариант сканера приведет к снижению уровня продаж и соответственно, нормы прибыли на существующие модели большого КТ-сканера. В итоге один из менеджеров подытожил сказанное следую­щими словами: "Неужели лучше нам пожрать самих себя, вместо того чтобы предоставить такую возможность японцам?"

Расширение ассортимента вверх

У компаний, действующих в нижнем сегменте рынка, может возникнуть желание прорваться повыше. Их, вполне вероятно, привлекут более высокие темпы роста или более высокие прибыли в этой части рынка, или возможность позиционировать себя как производителя полной линейки товаров. Иногда компании расширяют свой ас­сортимент вверх, чтобы повысить престиж уже существующих товаров — так было в случае с американской компанией Chrysler, которая приобрела компанию Lamborghini, производившую экзотические спортивные автомобили ручной сборки.

Решение о расширении ассортимента вверх может оказаться рискованным меро­приятием. Конкуренты в высшем сегменте рынка не только давно и хорошо "окопались" на своих позициях — они могут перейти в контратаку, прорываясь в ниж­ние эшелоны рынка. Больше того, потенциальные покупатели могут не поверить, что новая компания способна производить товары высокого качества. И наконец, у торго­вых представителей и дистрибьюторов может просто не хватить умений и знаний для обслуживания верхнего сегмента рынка.

Двустороннее расширение ассортимента

Компания, работающая в средней части рынка, может принять решение о расшире­нии своего товарного ассортимента и вверх, и вниз одновременно. Корпорация Sony, например, воспользовалась этим для устранения конкурентов, выпускающих подделки под известную линию кассетных аудиоплейеров Walkman. Свой первый Walkman Sony предложила в среднем ценовом диапазоне рынка. Конкуренты, занимавшиеся поддел­ками, ринулись в нижний сегмент рынка, предлагая более дешевые модели. Sony по­тянулась за ними; но вместе с тем, стремись добавить шику своим недорогим моделям плейеров и заодно привлечь к себе непостоянных покупателей, ищущих не опреде­ленную торговую марку, а просто лучшую модель, корпорация расширила ассорти­мент Walkman вверх. В результате сегодня Sony продает более сотни моделей аудио­плейеров, начиная с простейшего, 20-долларового, обладающего только возможно­стью воспроизведения записи, и заканчивая совершенными, высококачественными моделями по 350 долларов, умеющими не только воспроизводить, но и записывать звук. Вот так, используя стратегию двустороннего расширения ассортимента, корпо­рация Sony смогла завоевать лидирующие позиции на мировом рынке персональных аудиоплейеров.

Насыщение товарного ассортимента

Насыщение товарного ассор­тимента (product line filling). Увеличение разновидностей товара за счет добавления новых моделей к уже сущест­вующим.

Вместо распространения деятельности на нижний или верхний сегмент рынка компания может насытить ас­сортимент выпускаемых товаров, добавляя к ней новые изделия. Есть несколько причин насыщения товарного ассортимента: стремление к дополнительной прибыли, попытка удовлетворить дилеров, желание задействовать избыточные производственные мощности, попытки

стать ведущей компанией с исчерпывающим ассортиментом и, наконец, стремление ликвидировать пробелы в ассортименте, чтобы сдержать натиск конкурентов. Та же корпорация Sony, например, насытила ассортимент своих плейеров Walkman, добавив к нему плейеры в водонепроницаемом исполнении, плейеры с питанием от солнеч­ных батарей, а также сверхлегкую модель, которую могут прикреплять к поясу вело­сипедисты, бегуны, теннисисты и другие поклонники спорта.

Однако следует отметить, что перенасыщение ассортимента приводит к "поеда­нию" одних товаров другими и может смутить покупателя — из чего следует лишь, что компании нужно обязательно убедиться, что новые модели значитыъно отлича­ются от уже существующих.

Обновление товарного ассортимента

В некоторых случаях длина линейки выпускаемых товаров оказывается вполне достаточной, а вот само качество товара требует либо модернизации существую­щих моделей, либо создания совершенно новых. Например, предлагаемые компа­нией слесарные инструменты из-за своего допотопного дизайна могут оказаться в проигрышном положении по сравнению с продукцией конкурентов. Компания может обновлять либо отдельные товары, либо всю ассортиментную линейку це­ликом. Постепенное обновление позволяет компании определить реакцию поку­пателей и оптовых продавцов на новый стиль до внесения изменений в весь ас­сортимент; кроме того, оно позволяет снизить текущие расходы компании. Серь­езным недостатком постепенного обновления является то, что оно не пройдет мимо внимания конкурентов, которые займутся модернизацией своего собствен­ного ассортимента.

Решения о товарной номенклатуре

Товарная номенклатура (product mix). Совокупность всех ассортиментных, групп товаров м товарных едшняц, предлагаемых покупателям конкретным продавшим.

Некоторые компании могут предлагать не одну, а не­сколько ассортиментных групп товаров, которые об­разуют товарную номенклатуру. Скажем, товарная но­менклатура компании по производству косметики может включать в себя четыре основных линейки то­варов — косметику, ювелирные изделия, модную одежду и бытовые товары — при этом ассортимент каждой из них будет складываться из нескольких товаров (или товарных подгрупп). Возьмем, например, косметику: товары этой группы можно разбить на несколько подгрупп — губную помаду, пудру, лак для ногтей, тени для век и т.д. Каждая под­группа будет содержать несколько единиц товара. Допустим, подгруппа теней для век содержит линию товаров, начиная с теней различного цвета и заканчивая сред­ствами, отличающимися способом применения (в виде карандаша, шарикового ап­пликатора, пудры и т.п.).

Товарной номенклатуре компании свойственны четыре важных критерия: широта, насыщенность, глубина и гармоничность. Данный подход проиллюстрирован в табл. 13.2, где представлены отдельные товары широкого потребления, выпускаемые компанией Procter & Gamble,

Таблица 13.2. Широта товарной номенклатуры и насыщен­ность товарного ассортимента корпорации Procter & Gamble

Широта товарной номенклатуры

	Моющие Зубная	Брусковое	Дезодоранты Фруктовые	Лосьоны
	средства паста	мыло	соки
Насыщенность товарного ас сортимента	Ivory Snow Gleem	Ivory	Secret Citrus Hill	Wondra
	Dreft Crest	Camay	Sure Sunny	Noxema
			Delight
	Tide Complete	Lava	Winter Hill	OilofOlay
	Joy Denquel	Kirk's	Texsun	Camay
	Cheer	Zest	Lincoln	Raintree
	Oxydol	Safeguard	Speas Farm	Tropic Tan
	Dash	Coast		Bain de
				Soleil
	Cascade	Oil of Ulay
	Ivory Liquid
	Gain
	Dawn
	Era
	BoldS
	Liquid Tide
	Solo

Под широтой товарной номенклатуры подразумевают количество выпускаемых компанией ассортиментных групп товаров ( в нашем случае с P&G ИХ шесть, хотя вообще эта компания производит куда больше товарных линеек, в том числе зубные шетки, туалетные полотенца, одноразовые подгузники, обезболиваюшие средства и косметику).

Говоря о насыщенности товарной номенклатуры, имеют в виду обшее число со­ставляющих ее отдельных товаров — у Procter & Gamble их 42. Таким образом, мы мо­жем подсчитать среднюю насыщенность товарного ассортимента компании P&G, раз­делив общее количество товаров (здесь — 42) на количество ассортиментных групп (6). Как видите, средняя товарная линейка У Р& G охватыиает 7 марок.

Можно высчитать и глубину товарной номенклатуры, т.е. количество вариантов ис­полнения каждой торговой марки (товара) в рамках ассортиментной группы. Так, ес-ди зубная паста Crest предлагается в трех разных расфасовках и двух состояниях (собственно паста и гель), значит глубина номенклатуры данного товара равна шести. . Под гармоничностью товарной номенклатуры подразумевают степень сходства ме­жду товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного исполь­зования, условий производства, каналов распространения или иных показателей. Ас­сортиментные группы товаров корпорации P&G гармоничны в том смысле, что все они являются товарами широкого потребления, проходящими через одни и те же ка­налы распространения. Вместе с тем они менее гармоничны с точки зрения различий в функциях для покупателей.

Описанные четыре критерия товарной номенклатуры служат в качестве опорных точек при определении стратегии товара. В частности, у компании есть четыре спосо­ба расширения деятельности.

1. Она может создавать новый товарный ассортимент и тем самым расширять свою товарную номенклатуру. При этом новые ассортиментные группы упрочат репута­цию компании относительно уже существующих групп.

2. Компания также может расширить уже существующие ассортиментные группы, чтобы обрести статус компании с исчерпывающим ассортиментом.

3. Она может также увеличить количество вариантов каждого из имеющихся товаров, т.е. углубить свою товарную номенклатуру.

4. И наконец, компания может целенаправленно добиваться большей (или, наоборот, меньшей) гармоничности товаров различных ассортиментных групп В зависимости от того, стремится она к завоеванию прочной репутации в одной сфере или сразу в нескольких.

Решения о международных товарах

Теперь мы рассмотрим некоторые основные вопросы, с которыми сталкиваются мар­кетологи в процессе принятия решений по международной торговле товарами. Преж­де всего отметим, что перед специалистами по международному маркетингу стоят весьма специфические задачи. Как уже говорилось в главе 5, им необходимо опреде­лить, какие товары лучше предложить в той или иной стране, партию какого размера необходимо стандартизировать или адаптировать в соответствии с требованиями ми­рового рынка. Как правило, компании реагируют на национальную специфику поку­пателей, соответствующим образом адаптируя предлагаемый товар. Даже такая ме­лочь, как электрический штепсель, может создать серьезную проблему.

Тем, кому случалось путешествовать по Европе, наверняка знакомы беды со штепселями, разницей в напряжении сети в прочие неприятности, связанные с поездкой за рубеж...

Чтобы обслуживать европейский рынок электротоваров, концерну Philips приходится из­готавливать 12 видов утвгов. Проблема в том, что в Европе все еще нет единого стан­дарта на электротехнические приборы. Потому-то утюги, продаваемые в разных странах, гордо сверкают самыми различными штепселями: трехконтактными и двухконтакнтыми, с вилкой, торчащей перпендикулярно или под углом, со штекерами круглого или. квадрат­ного сечения, толстыми, тонкими, иногда даже изолированными. Корпус штепселя может быть круглым, квадратным, пяти- и шестиугольным, перфорированным или закрывающимся на защелку. Штепсель на товарах, предназначенных для Франции, снабжен щелью вроде замочной скважины, а британский вариант имеет внутри предохранитель [26].

Работа на международных рынках требует принятия важных решений относитель­но упаковки товара. Да-да. вопрос упаковки может оказаться весьма щепетильным. Например, не всегда легко перевести и приспособить свойственные одной стране на­звания, эмблемы, цвета в другом государстве. Различаются и покупательские предпоч­тения относительно упаковки: например, европейцы предпочитают эффективную, функциональную, легко поддающуюся переработке упаковку с неброским дизайном. Японцы же, наоборот, нередко наделяют упаковку функциями подарка. Именно по этой причине компания Lever Brothers упаковывает свое мыло Lux, предназначенное для Японии, в роскошные подарочные коробочки. Кроме того, упаковка может быть специально изменена в соответствии с физическими национальными особенностями! В Японии, кстати сказать, прохладительные напитки продаются в жестяных банках меньшего размера — японцам с их маленькими руками так удобнее ими пользоваться.

Иной раз компании приходится переделывать упаковку своего товара в соответст-. вии с национальными требованиями по ее оформлению и содержанию информации на этикетке. В частности, некоторые страны запрещают использовать на этикетках любые иноязычные надписи; другие, наоборот, требуют, чтобы название было отпеча­тано на нескольких языках. Законы, регулирующие оформление товарных этикеток, сильно варьируются в разных странах, поэтому компании, которые действует на меж­дународном рынке, только выиграют, изучив соответствующие стандарты и внеся не­обходимые изменения в упаковку и этикетки своих товаров.

Подытоживая сказанное, заметим: независимо от того, на каком рынке действует компания — внутреннем или внешнем — ее товарная стратегия требует принятия сложных решений относительно товарной номенклатуры, товарного ассортимента, маркировки, упаковки и стратегии предоставления услуг. Больше того, эти решения следует принимать, учитывая не только пожелания покупателей и стратегию конку­рентов, но и существующие нормативные и законодательные акты по изготовлению и оформлению товаров и упаковки.

Резюме

Понятие товара включает в себя три уровня: товар по замыслу, товар в реальном ис­полнении и товар с подкреплением. Маркетолог должен предложить такую стратегию товара, которая поможет скоординировать решения по моделям, ассортименту и но­менклатуре товара.

Товар по замыслу — это основные выгоды, реально приобретаемые покупателем. Товар в реальном исполнении представляет собой вполне материальную вещь, вклю­чающую в себя такие атрибуты, как возможности, стиль, качество, марка и упаковка. Товар с подкреплением включает в себя товар в реальном исполнении плюс сопровож­дающие его услуги — гарантию, установку или монтаж, техническое обслуживание и бесплатную доставку.

Существуют три основных классификации товаров. Товары длительного пользования эксплуатируются в течение довольно продолжительного срока. Товары кратковремен­ного пользования обычно потребляются намного быстрее, обычно разово или несколь­ко раз. Услуги — это деятельность или выгоды, предлагаемые для продажи; по своей сути они неосязаемы и не приводят к возникновению права собственности на них. Каждый из этих товаров может быть приобретен как обычным покупателем, так и предприятием-потребителем. Товары широкого использования продаются конечным пользователям для личного потребления. Товары производственного назначения прода­ются отдельным лицам или организациям для последующей переработки либо ис­пользования в хозяйственной деятельности.

По каждому товару маркетологи принимают индивидулальные решения, которые включают в себя решения относительно атрибутов товаров, торговых марок, по упа­ковке товаров, их маркировке и поддержке. Атрибуты товаров посредством осязаемых свойств последнего дают покупателю определенные материальные выгоды, выражаю­щиеся в качестве, возможностях и дизайне. Торговая марка представляет собой способ идентификации и различения товаров и услуг с помощью использования названия или отличительного конструктивного элемента, которые и создают долговременную цен­ность торговой марки — капитал марки. Необходимость создания торговой марки ста­вит перед маркетологом множество серьезных проблем начиная с того, заниматься этим, или нет, какое имя подобрать, кого взять в качестве спонсора и заканчивая определени­ем стратегии продвижения торговой марки и возможностями ее репозицинирования. Другими важными элементами товарной номенклатуры являются упаковка и маркиров­ка товаров: через свой внешний вид они доносят до покупателя капитал торговой мар­ки, а функциональность их оформления влияет на восприятие качества товара.

Уровень услуг по поддержке товара тоже может значительно способствовать успеху товара у потенциального покупателя. Услуги увеличивают ценность товара для покупа­телей и служат мощным оружием в борьбе против конкурентов. Для этого компания должна определить основной спектр услуг, которые она собирается предложить, и опти­мальные способы их предоставления. Состав комплекса услуг должен определять отдел обслуживания покупателей, занимающийся рассмотрением жалоб и предложений, во­просами покупки товаров в кредит, техническим обслуживанием и ремонтом товаров, а также предоставлением информации покупателям. Обслуживание покупателей следует использовать в качестве маркетингового инструмента для обеспечения удовлетворения покупателей и создания конкурентных преимуществ.

Товарная стратегия идет гораздо дальше индивидуальных решений по товарам; она требует объединения всех имеющихся предложений в одном портфеле с помощью решений относительно товарного ассортимента. Товарный ассортимент — это группа товаров, тесно связанных между собой из-за сходства в функционировании, покупате­лях, каналах распространения или ценообразовании. Основным критерием товарного ассортимента является количество входящих в него товаров, которое называют еще широтой товарного ассортимента. Соответствующая широта товарного ассортимента обеспечивает получение оптимальной прибыли. Увеличить широту товарного ассор­тимента можно наращиванием его вверх, в сторону рынка более дорогих товаров, нара­щиванием вниз — в сторону более дешевых товаров либо наращиванием в обоих направ­лениях одновременно. Иногда прибыль можно увеличить за счет насыщения товарного ассортимента, добавляя новые товары к уже существующим. Кроме того, менеджеры поддерживают необходимую структуру товарного ассортимента с помощью его посто­янного обновления.

Организации управляют несколькими ассортиментными группами с помощью ре­шений относительно товарной номенклатуры. Существуют четыре критерия, опреде­ляющих товарную номенклатуру компании: широта, насыщенность, глубина и гармо­ничность. Широта товарной номенклатуры соответствует количеству отдельных типов групп товарного ассортимента, которые предлагает компания. Насыщенность товарной номенклатуры определяется общим количеством различных товаров, которые предла­гает компания. Под глубиной понимают количество различных вариантов исполнения товара (например, гамму цветов или ароматов), предлагаемых компанией для каждого товара в рамках данного ассортимента. Гармоничность товарной номенклатуры — это степень родства между товарами различных ассортиментных групп. О ней можно су­дить с точки зрения конечного использования товаров, каналов распределения или способов производства.

Принимая решения относительно международных товаров, маркетологи вынуждены учитывать множество непростых факторов: какие товары предложить в той или иной стране, производить ли стандартизацию товаров и упаковки, адаптировать ли их к местным условиям.

Как видите, разработка товаров и торговых марок — задача сложная и многотруд­ная. Кроме того, четких правил, которые гарантировали бы успех в принятии нужных решений, не существует. Ориентированные на рынок компании используют товар в качестве средства достижения конкурентного преимущества за счет дифференциации. Здравая стратегия товара всегда берет в расчет потребности и желания покупателя. Чтобы обеспечить компании долговременный успех, специалисты, ответственные за процесс принятия маркетинговых решений, должны оценить множество факторов, связанных с принятием решений о товаре, сохраняя преемственность со всем спек­тром целей деятельности компании.

Основные понятия

Kanum&i торговой марки

Капитальное имущество

Качество товара

Концепция упаковки

Корпоративное лицензирование

Лицензионная торговая марка

Марка производителя (или национальная марка)

Матери&ш и комплектующие

Многомарочный подход

Насыщение товарного ассортимента

Поставки и услуги

Расширение линии Расширение торговой марки

Совместное использование марок

Стратегия создания корпоративной торговой марки

Стратегия создания спектра торговых марок

Товар

Услуги пс поддержке товара

Услуги

Товарная номенклатура

Товарный ассортимент

Товар в реальном исполнении

Товар с подкреплением

Товар долговременного пользования

Товар кратковременного использования

Товары особого спроса

Товары пассивного спроса

Товар по замыслу

Товары повседневного спроса

Товары предварительного выбора

Товары производственного назначения

Товар с подкреплением

Товары широкого потребления

Торговая марка

Упаковка

Частные марки (или марки магазинов)

Вопросы для обсуждения

1. В чем заключается товар по замыслу, товар в реальном исполнении и товар с под­креплением в предлагаемом университетом образовании?

2. Как вы классифицировали бы товары, предлагаемые рестораном: как товары дол­говременного пользования или как услуги? Почему?

3. В последнее время многие американские и европейские производители автомоби­лей пытаются репозиционировать многие свои торговые марки. Подумав над при­мерами такого репозиционирования, опишите, каким образом та или иная торго­вая марка переместилась в верхний (или нижний) сегмент рынка. Насколько легко удалось компаниям-производителям репозиционировать свои марки? Что еще они могли бы сделать, чтобы изменить отношение покупателей к своим автомобилям?

4. Почему большинство людей отдает предпочтение марочным товарам в отличие от немарочных? Как это объясняет ценность присвоения торговой марки?

5. Coca-Cola начинала с одного типа напитка; теперь же в магазинах можно найти десятки ее вариантов. Зачем производители товаров широкого потребления расши­ряют свои торговые марки? Какие задачи в связи с этим возникают перед произ­водителями, розничными продавцами и покупателями?

6. Сравните расширение торговой марки ее владельцем с ее лицензированием другой компанией. Каковы преимущества и недостатки каждого подхода?

Закрепление материала

1. Сходите в ближайший супермаркет (гастроном) и выберите одну категорию товара, начиная с продуктов питания, напитков и бытовых моющих средств и заканчивая туалетными принадлежностями (например, тушеные бобы, газированные напитки, средства для мытья посуды, бытовые дезинфицирующие средства, туалетную бу­магу). Нашли ли вы товары с частной торговой маркой? Есть различия между торговой маркой компании производителя и продавца; если да, то почему они, по-вашему, существуют? Если же нет — каким образом, с вашей точки зрения, произ­водители могли бы выделить свои торговые марки от частных марок розничных продавцов?

2. Здесь вам нужно будет вспомнить десять самых известных в мире торговых марок (см. Врезку 13.2). Выберите одну из указанных марок, желательно, известную вам. На примере товара этой марки расскажите о роли качества, дизайна, упаковки то­вара и услуг по его поддержке в сообщении покупателям о его ценности и выделе­нии товара среди конкурентной продукции. Можете ли вы определить значение товара по замыслу, товара в реальном исполнении и товара с подкреплением в обеспечении мощи и индивидуальности данной торговой марки?

Примечания

1. "What Lies Behind the Sweet Smell of Success", Business Week (February 27, 1984), p. 139-143; S. J. Diamond, "Perfume Equals Part Mystery, Part Marketing", Los Angeles Times (April 22, 1988), Section 4, p. 1; Pat Sloan, "Revlon Leads New Fragrance Charge", Advertising Age (July 16, 1990), p. 14; Joanne Lipman, "Big 'Outsert¹ Really Puts Revlon in Vogue", Wall Street Journal (September 17, 1992), p. B6; "Leaders Follow Scent to Growth in Fragrances", Advertising Age (September 28, 1994), p. 20, 30.

2. Более подробно о классификации товара см. в статье Patrich E. Murphy and Ben M. Enls, "Classifying products strategically". Journal of Marketing (July 1986), p. 24-42.

3. Otis Port, "The quality imperative: questing for the best", Business Week (1991), специ­альный выпуск, посвященный качеству, р. 7.

4. David A. Garvin, "Competing on eight dimensions of quality", Harvard Business Review (November—December 1987), p. 109. См. также статью Robert Jacobson and David A. Aaker, "The strategic role of product quality", Journal of Marketing (October 1987), p. 97-108.

5. Gunilla Kines, "A walk on the safe side", The European Magazine (24-30 April 1997), p. 12; Maria Werner "IKEA's design for thifty, stylish living", The European Magasine (24-30 April 1997), p. 15.

6. Susan Lambert, From Follows Function (London: Victoria and Albert Museum, 1993), p. 57.

7. Подробнее о дизайне см. работы Christopher Lorenz, The Design Dimension (Oxford: Blackwell, 1990); см. также Philip Kotler, "Design: a powerful but neglected strategic tool', Journal of Business Stratigy (Fall 1984), p. 16-21; Stephen Potter, Robin Roy, Claire H. Capon, Margaret Bruce, Vivien Walsh and Janny Lewis, The Benefits and Costs of Investment in Design: Using professional design expertise in product, engineering and graphics projects (Manchester. Open University/UMIST, September 1991).

8. Pete Engardio, Name Five Taiwanese PC makers', Business Week (18 May 1992), p. 128-129.

9. См. монографию Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, (Chicago, IL: American Marketing Association, 1988).

10. Jean-Noel Kapferer, Strategic Brand Management: New approaches to creating and evaluating brand equity (London: Kogan Page, 1992), p. 38.

11. David A. Aaker, Managing Brand Equity (New York: Free Press, 1991).

12. T.P. Banvise, C.J. Higson, J.A. Likierman and P.R. Marsh, Accounting for Stands (London; Institute of Chartered Accountants in England and Wales, 1990); Peter H. Farquahar, Julia Y. Han and Yuji Ijiri, "Brands on the balance sheet", Marketing Management (Winter 1992), p. 16-22; Kevin Lane Keller, "Conceptualising, measuring, and managing customer-based brand equity", Journal of Marketing (January 1933), p. 1-22.

13. Keith J. Kelly, "Coca-Cola shows that top-brand fizz", Advertising Age (11 July 1994), p. 3.

H.Thomas M.S. Hemnes, "How can you find a safe trademark?", Harvard Business Review (March-April 1995), p. 44.

15.0 юридических проблемах использования торговых марок см. в статьях Dorothy Cohen, "Trademark strategy". Journal of Marketing (January 1986), p. 61-74; "Trademark woes: help is coming", Sales and Marketing Management (January 1988), p. 84; Jack Alexander, "What's in a name? Too mach, said the FCC", Sales and Marketing Management (January 1989), p. 75-78.

16.Terry Lefton, "Warner Brothers' not very looney path to licensing gold", Brandweek (14 February 1994), p. 36-37.

17. Al Ries and Jack Trout, Positioning: The battle for your mind (New- York: McGraw-Hill, 1981).

18.0 расширении товарного ассортимента см. в работах Kevin Lane Keller and David A. Aaker, "The effects of sequential introduction of line extensions", Journal of Marketing (February 1992), p. 35-50; Srinivas K. Reddy, Susan L. Holak and Subodh Bhat, "To extend or not to extend: success determinants of line extensions", Journal of Marketing Research (May 1944), p. 243-262.

19. Daniel C. Smith and C. Whan Park, "The effects of brand extensions on market share and advertising efficiency", Journal of Marketing Research (August 1992), p. 296-313.

Подробнее о использовании расширения товарного ассортимента и отношении к этому покупателей см. в статьях David A. Aaker and Kevin L. Keller, "Consumer evaluations of brand extensions", Journal of Marketing (January 1990), p. 27-41; Julie Liesse, "Brand extensions take center stage", Advertising Age (8 March 1993), p. 12.

20. "Brand stretching can be fun and dangerous'*, The Economist (5 May 1990), p. 105-106, 110; Hugh Aldersey-Williams, "Elastic band", Marketing Week (29 April 1994), p. 43-45, 47.

21. См. статьи David A. Aaker and Kevin L. Keller, "Consumer evaluations of brand extentions" Journal of Marketing (January 1990), p. 27-41; Susan Broniarezyk and Joseph Alba, "The importance of brand in brand extension", Journal of Marketing Research (May 1994), p. 214-228.

22. См. статью Alicia Swasy, "Sales lost their vim? Try repackaging", Wall Street Journal (11 October 1989), p. Bl.

23."Spotight: Pepsi revamp lacks sparkle", Marketing Week (12 July 1996), p. 26-27; Alan Mitchell, "Pepsi still losing the cola wars", Marketing Week (12 April 1996), p. 26-27.

24.Bro Uttal, "Companies that serve you best", Fortune (7 December 1987), p. 98-116; см. также статьи William H. Davidow, -"Customer service: the ultimate marketing weapon", Business Marketing (October 1989), p. 56-64; Barry Farber and Joyce Wycoff, "Customer servece: evolution and revolution", Sales and Marketing Management (May 1991), p. 44-51.

25. Gary Mand, "Parker prepares to write a new chapter", Financial Times (10 February 1992), p. 13.

26. Philip Cateora, International Marketing, 7th edn. (Homewood, IL: Irwin, 1993), p. 260.

Ситуация для анализа

Компания Colgate: можно ли выдавить из тюбика больше, чем в нем есть?

Вы, наверное, знаете о зубной пасте Colgate (может, вы именно ее и используете). Ну а что вы думаете об аспирине Colgate или таблетках-антиоксидантах Colgate? Или слабительном Colgate? А как насчет шампуня от перхоти той же марки?

Компания Colgate-Palmolive и сама бы не прочь узнать, что вы обо всем этом думаете. Colgate хочет оценить возможность выхода на рынок лекарственных препа­ратов, отпускаемых без рецепта у кассовой стойки магазина. Можно ли будет в этом случае воспользоваться торговой маркой Colgate, которая уже сделала себе имя на рынке средств по уходу за полостью рта, и задействовать ее на рынке лекар­ственных препаратов общего применения?

Почему же рынок лекарственных препаратов общего применения так заинтере­совал компанию Colgate! Прежде всего, из-за размера самого рынка (мировой ры­нок лекарственных препаратов общего применения имеет ежегодный оборот около 30 миллиардов долларов; американский рынок этих препаратов составляет 12 мил­лиардов долларов, в Европе — 8 миллиардов долларов). Это самая крупная отрасль непищевой промышленности и растет она на 6% ежегодно!

Столь быстрые темпы роста вызваны несколькими факторами: так, покупатели становятся все более образованными и все чаще предпочитают самолечение визи­там к врачу. Компании, в свою очередь, переделывают лекарства, отпускаемые только по рецепту, в снадобья общего назначения. Компании могут это сделать при условии, что с помощью обширных клинических испытаний докажут, что данный препарат безопасен для применения без назначения врача. Более того, лекарствен­ные препараты, отпускаемые без рецепта, как правило, обладают очень долгим периодом товарной жизни. Да и ученые-медики не стоят на месте, открывают новые препараты или новые способы применения уже существующих Например, исследователи обнаружили, что экстракт из коры крушины, использующийся в некоторых распространенных слабительных, весьма эффективен для регуляции уровня холестерина.

Но помимо всего этого, компания Colgate также знает: рынок лекарственных средств, отпускаемых без рецепта, может стать весьма прибыльным. По оценкщ аналитиков, средняя стоимость товаров этой группы составляет всего лишь 29% от цены, т.е. наценка-брутто достигает 71%. Самыми большими статьями расходов в торговле этими товарами являются реклама и продвижение на рынок — на них приходится в среднем 42% общего объема продаж. Средняя прибыль после уплаты налогов от продажи лекарств, которые продаются без рецептов, составляет 11%.

Большая привлекательность рынка лекарственных препаратов, отпускаемых без рецепта, побудила компанию Colgate провести исследование силы ее торговой мар­ки у покупателей. Компания верит в истинность уравнения: марочная осведомлен­ность + образ марки = капитал марки. Результаты исследования засвидетельствова­ли, покупатели лекарственных средств общего назначения отдали Colgate первое место по марочной осведомленности и второе — по образу и капиталу марки, даже несмотря на то, что компания не продает товары этой группы. Высшее место по образу и капиталу марки получил препарат Tylenol.

Как следует из проведенного Colgate исследования, рынок лекарственных препа­ратов, отпускаемых без рецепта, очень велик, растет быстрыми темпами и имеет высокую прибыльность. Те же данные свидетельствуют и о высоком капитале тор­говой марки Colgate среди покупателей таких лекарственных средств. Большинству компаний такая ситуация показалась бы весьма благоприятной.

Однако Colgate отдает себе отчет в том, что войти на рынок лекарственных пре­паратов, отпускаемых без рецепта, будет не так уж и легко. Во-первых, исследова­ние показало, что производитель начнет получать прибыль только через четыре го­да после начала деятельности, а затраты на исследования окупятся только через семь лет. Из этого следует, что компании, занимающиеся производством лекарст­венных препаратов, отпускаемых без рецепта, должны быть внимательны и осто­рожны в принятии решений относительно товара, поскольку в случае ошибки рис­куют потерять немалые средства.

Во-вторых, безрецептурные лекарства требуют больших затрат на рекламу и продвижение товара на рынок (расходы только на годичную рекламу в средствах массовой информации составят 25% от объема получаемой прибыли). Как видите, компания, решившая завоевать этот рынок, должна обладать солидными финансо­выми ресурсами.

В-третьих, привлекательность рынка вынуждает новые компании вступать в же­сткую конкурентную борьбу. Этот рынок вообще отличается множеством конкурент тов и отсутствием монопольного владения большой долей рынка, как это бывает на любом другом рынке товаров широкого потребления. В Европе, например, ни одна из компаний не в состоянии контролировать более 3,5% этого рынка, а 15 наиболее влиятельных компаний в сумме владеют всего лишь 25% его. Уже известные ком пании, такие как Bayer, Rhone-Poulenc Rorer, Sanofi, Boots, Boeringer Ingelheim 1 Warner-Lambert, естественно, имеют мощные ресурсы по продаже и маркетинговое организации. В их распоряжении находится значительный финансовый потенциал и при любом намеке на нарушение законодательства или норм со стороны конку­рентов они не преминут обратиться в суд. Эти компании обладают мощными науч­но-исследовательскими подразделениями, способными регулярно выбрасывать на рынок новые продукты. По мере того как государства урезают бюджетные ассигнования на разработку⁷ новых медикаментов, фармацевтические компании агрессивно пробиваются на рынок лекарств, отпускаемых без рецепта. Среди наиболее замет­ных случаев слияния компаний — поглощение концерном Hoffman-La Roche ком­пании Nicholas Laboratories, приобретение компанией SmithKline Beecham у корпора­ции Kodak ее подразделения Stirling Wintrop. Аналогично этому лидирующая амери­канская фармацевтическая компания Merek осуществила слияние с Johnson & Johnson на рынке медикаментов общего назначения. Кроме того, основные компа­нии данного рынка активно проникают в сферу распространения лекарственных средств — достаточно вспомнить хотя бы покупку SmithKline Beecham американской компании Diversified Pharmaceuticals Services, занимавшейся предоставлением льгот на приобретение медикаментов.

В четвертых, из-за высоких (и постоянно растущих) затрат в отрасли — таких, как затраты на рекламу и научно-исследовательские разработки — многие малые фирмы оказываются вынуждены уйти с рынка либо их покупают более крупные компании. Обозреватели многих крупнейших в мире компаний, производящих ле­карственные препараты общего назначения, указывают на то, что для успешного существования средняя действующая в этой сфере компания должна иметь уровень продаж как минимум в несколько сот миллионов долларов — иначе ей не удастся нести столь значительные постоянные затраты и достойно противостоять крупным конкурентам. Именно поэтому компании-производители лекарственных препара­тов, отпускаемых без рецепта, все растут и растут, стремясь агрессивно бороться за увеличение своей доли рынка.

Услышав обо всех этих препятствиях, вы наверняка изумитесь: зачем тогда Colgate стремится проникнуть на этот рынок, пусть даже такой перспективный и прибыльный? Все дело в том, что компания Colgate разработала стратегию превра­щения себя в лучшего в мире производителя товаров широкого потребления. И с этой точки зрения она полагает, что товары для ухода за полостью рта и лекарства, отпускаемые без рецепта, имеют много общего: эффективность обеих этих товар­ных групп зависит от составляющих; производство этих товаров жестко регулиру­ются законодательством, а сами товары имеют почти одинаковые маркетинговые каналы.

Короче говоря, компания Colgate поручила своему исследовательскому центру Colgate Health Care Laboratories изучить возможности создания и рыночного про­движения товаров для рынка лекарственных препаратов, отпускаемых без рецепта, и в 1987—1988 годах провела пробный маркетинг разработанных этим центром ме­дикаментов общего назначения. Colgate представила на пробу широкий ассортимент лекарств, начиная от капель для носа и заканчивая слабительными пилюлями на натуральной растительной основе. Все товары подавались под торговой маркой Ektra, причем само название марки было написано крупными буквами на полно­стью белой упаковке, а имя компании — Colgate — значилось ниже и более мел­ким шрифтом.

Изучив полученные результаты, компания организовала еще один пробный маркетинг медикаментов, отпускаемых без рецепта, но на этот раз товары уже по­давались под торговой маркой Colgate. В ассортимент входили не содержащие ас­пирин болеутоляющие Colgate (должен был конкурировать с известным препаратом Tylenol), Ibuprofen Colgate (целевой противник — Advil), таблетки от простуды Colgate (заменитель Contact), средство от простуды для приема на ночь Colgate (для конкуренции с Nyquid), препарат от изжоги Colgate (заменитель Rolaids), слаби­тельные Colgate (конкурировавшие с Metamucil) и, наконец, шампунь от перхоти Colgate, соперничавший с Head and Shoulders.

Наблюдатели указывают на то, что новая линейка товаров уходит значительно в сторону от традиционного ассортимента Colgate, состоящего из популярных средств бытовой химии и препаратов для ухода за полостью рта. В ответ на это председаРайз возражает, говоря, что Colgate и традиционные компании, занимающиеся выпуском таких медикаментов, превращают свои товары из марочных в "ничейные". Они утрачивают "острие своего фокуса, — говорит Райз. — С точки зрения традиционных маркетологов, взирающих на это из-за прилавка, это верх глупости... Если бы традиционные медпрепараты сохранили эту сфокусирован­ность, таким "пришлым", как Colgate, места бы не было".

С другой стороны, чрезмерный успех Colgate на новом поприще чреват "каннибализмом" по отношению к основным товарам с маркой этой компании. Консультанты отмечают, что в большинстве случаев удачного расширения товар­ного ассортимента (и в не меньшем количестве неудачных случаев) наносится ущерб основному товару, на рыночное реноме которого опирались новички. В ка­честве уже канонического примера приводится сорт пива Miller High Life, который после внедрения нового, легкого сорта Miller Lite утратил свои позиции на амери­канском рынке пива. "Если Colgate решит, что отныне ее торговая марка должна ассоциироваться только с лекарствами, никто не захочет покупать зубную пасту Colgate", — настаивает Райз.

Чайет соглашается с этим: "Да, Colgate могла бы "сохранить десятки миллионов долларов, отказавшись от предложения новой торговой марки" для своих новых то­варов, — отмечает он. — Но при этом компания рискует "зарезать курицу, несу­щую золотые яйца". Другие консультанты по маркетингу считают, что Colgate ско­рее всего, удастся прорваться на рынок, однако этот процесс потребует немалых средств и времени. "Просто они не собираются вкладывать все свои деньги в эти медикаменты", — говорит один из консультантов.

Но хотя председатель правления компании г-н Маркс утверждает, что Colgate и дальше будет выпускать традиционные моющие и чистящие средства, компания, судя по всему, будет уделять основное внимание именно лечебным препаратам. Впрочем, перенос названия в новую категорию может оказаться сложным, ибо его будет сдерживать скептицизм и консерватизм покупателей и продавцов. "Вопрос не в том, где именно вам удастся проставить свою торговую марку, — метко замечает один консультант по маркетингу, — вопрос в том, на какие именно товары вам по­зволит поставить эту марку ваш покупатель".

Вопросы

1. Какой товар по замыслу действительно продает компания Colgate, продавая зуб­ную пасту и другие товары из нового ассортимента?

2. Как вы классифицировали бы новые товары?

3. Как повлияет эта классификация на маркетинг товаров из нового ассортимента?

4. Какие решения относительно своей торговой марки приняла Colgate? Каковы ее решения относительно товарного ассортимента? Согласуются ли эти решения между собой?

5. Если бы вы были управляющим по маркетингу расширенного товарного ассор­тимента компании Colgate, то как вы упаковывали бы товары?

6. Каковы возможные проблемы, связанные с принятием подобных решений от­носительно упаковки?

Источники: Adapted from Joanne Lipman, "Colgate Tests Putting Its Name on Over-the-Counter Drug Line", Wall Street Journal (July 19, 1989). Используется по разреше­нию. См. также Dan Koeppel. "Now Playing in Peora: Colgate Generics", Adweek's Marketing Week (September 18, 1989), p. 5. В разработке также принимал участие Центр лабораторных исследований в сфере здравоохранения Colgate Health Care Laboratories.

Создание товаров и выбор

стратегии маркетинга

для различных этапов их

жизненного цикла

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Описать, как происходит поиск идей и их превраще­ние в новые товары,

• Перечислить и описать этапы разработки новых то­варов.

• Охарактеризовать стадии жизненного цикла товара.

• Описать, как изменяются стратегии маркетинга в за­висимости от стадии жизненного цикла товара.

Информация к размышлению Компания Aerostructures Hamble

Рынок не стоит на месте. Вкусы потребителей и техно­логии непрерывно меняются, поэтому компания, же-лаюшая идти в ногу со своим рынком, должна создавать новые товары и вкладывать средства в новые технологии.

Ставка на актуальные новинки помогла компании Aerostructures Hamble из Хэмпшира, Великобритания, производителю комплектующих для самолетов, высто­ять под натиском резких перемен, не раз потрясавших ее отрасль. Умение создавать новое и стратегии ме­неджмента, помогающие ускорить этот процесс, сдела­ли ее неуязвимой.

Предприятие было организовано в 1936 году и внача­ле вытекало самолеты под маркой Midge and Gnat. В 1963 году оно влилось в компанию Hawker Siddeley, a впоследствии стало частью Британской национальной корпорации British Aircraft Corporation, приватизированной и переименованной в British Aerospace в 1979 году. В 1989 году часть корпорации, производящая самолеты, получи­ла хозяйственно-финансовую самостоятельность, и тогда же появилось название Aerostructures Hamble. В 1990 году по инициативе президента предприятия Энди Бэра (Andy Вагг), в прошлом — сотрудника Rover Group, контрольный пакет акций на сумму 46,7 миллионов фунтов выкуплен его менеджерами и служащими.

С этого времени президент Бэр вместе с небольшим руководящим штатом в со­ставе десяти человек внедряют в компании новые принципы менеджмента, взяв за образец стратегии, практикуемые в японских автомобильных компаниях.

В 30-х годах на слипах Aerostructures Hamble собирали гидропланы. В 90-х годах место гидропланов заняли грузовые люки для транспортных самолетов: из производи­теля самолетов компания превратилась в производителя комплектующих. Поскольку интенсивные перестройки вообще характерны для британского самолетостроения, сама по себе смена профиля не представляет собой нечто из ряда вон выходящее. Ку­да удивительнее скорость, с которой компания реагирует на изменения своего рынка, и постоянная актуальность выпускаемых новых товаров — качества, по утверждению менеджера Уимэна (Wyman), как и президента Бэра, в прошлом сотрудника Rover Group, совершенно чуждые большинству предприятий этой отрасли.

Научиться первыми обнаруживать и выпускать на рынок то, в чем этот ры­нок нуждается (именно такому принципу следуют японские автомобильные компании) — первоочередная задача Aerostructures Hamble. И, как ни трудно этого добиться, в ее решении должны участвовать все без исключения структу­ры компании.

Начинается техническое переоснащение заводов, потребовавшее огромных средств: появляются клепальные машины, большой пресс, металлорежущие станки и суперсовременный цех алюминиевых покрытий. Кроме того, отныне компания придерживается строгих критериев отбора проектов, которые она разрабатывает и внедряет в производство: каждый новый товар должен соответствовать современ­ным потребностям рынка и не иметь на нем аналогов. В том, что это так, помогают убедиться методы компьютерной статистики.

Чтобы новый товар действительно был новым, каждый проект разрабатывается командой, состоящей из сотрудников разных отделов, во главе с менеджером, в число обязанностей которого входит привлечение покупателей к процессу разра­ботки. Менеджер не покидает команду до самого конца работы над проектом. И хотя состав команды может меняться, заложенные в проект идеи остаются неиз­менными на всех этапах разработки. Тем самым достигается преемственность про­цесса, что резко отличает этот подход от традиционного метода "переброски" про­екта из одного отдела в другой.

Огромное внимание уделяется качеству создаваемой продукции. В компании действует целый ряд разнообразных механизмов, направленных на его повышение. Один из источников полезных идей — рационализаторские предложения сотрудни­ков и их коллективные обсуждения, в которых принимает участие одновременно до 50 человек.

Другие сферы деятельности компании подверглись существенным изменениям, обеспечившим непрерывность производственного процесса и своевременную дос­тавку материалов и деталей на заводы. Введена система поставки товара заказчику в виде тщательно рассортированного и упакованного набора. Это простое новшество позволяет мгновенно обнаруживать нехватку любой из деталей и отслеживать путь продукции от производителя к заказчику, экономя многие часы, которые могли быть потрачены на бесполезные дискуссии.

Доля бывшего владельца Aerostructures Hamble, British Aerospace, в общем объеме заказов предприятия сократилась с 93% в 1990 году до 78% в 1993 году и ожидается, что к концу 90-х годов этот показатель еще уменьшится. Компании удалось заклю­чить целую серию исключительно выгодных контрактов, в том числе с такими именитыми партнерами, как Boeing, McDonnell Douglas, Voughtn Raytheon.

Менеджеры компании утверждают, что они первыми в отрасли начали приме­нять новые методы. Хотя практика подтверждает, что предприятию удалось достичь поставленных целей и продукция Aerostmctures Hamble неизменно актуальна, руко­водству хорошо известно, что с каждым годом удоштётворять этому требованию становится все труднее, ведь клиентура и рынки развиваются, и вместе с ними должны развиваться выпускаемые товары и методы производства [1].

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Как компании определяют перспективные области для исследований?

2. Из каких этапов состоит разработка и реализация на рынке новых товаров?

3. Можно ли считать, что разработка новых товаров сопряжена с риском? Опиши­те на примере Aerostmctures Hamble, каким образом компания может свести риск к минимуму.

4. Какова роль маркетинга в разработке новых товаров?

5. Почему поиск и создание нового — процесс непрерывный?

6. Каким образом можно адаптировать маркетинговые стратегии к разным этапам жизни товара в условиях постоянно меняющихся вкусов, технологий и конку-

ренции?

Введение

В условиях постоянно меняющихся запросов покупателей, технологий и конкурент­ного окружения выживание компании напрямую зависит от того, насколько успешно она разрабатывает и внедряет на рынок новые товары. Однако и после того, как но­вый товар окажется на рынке, он не может быть предоставлен сам себе. Необходимо уметь применять к нему правильные маркетинговые стратегии по мере того, как он проходит стадии своего жизненного цикла: рождение, рост, зрелость и постепенное вытеснение с рынка товарами, лучше удовлетворяющими потребительские нужды.

То обстоятельство, что жизненный цикл каждого товара состоит из различных эта­пов, порождает две задачи. Во-первых, поскольку продажа любого товара рано или поздно переживает спад, устаревшие товары необходимо заменять новыми (задача по­иска и реализации новых идей). Во-вторых, компания должна понимать, каким образом происходит устаревание ее товаров, и уметь приспосабливать свои маркетинговые стратегии к разным этапам их жизненного цикла (задача поиска стратегии, адекват­ной этапу жизненного цикла). Сперва рассмотрим задачу поиска и реализации новых идей, после чего займемся проблемой успешной реализации товаров на рынке по ме­ре прохождения ими этапов жизненного цикла.

Поиск нового и превращение идеи в товар

В условиях постоянно меняющихся запросов, технологий и конкурентного окружения компании для поддержания скорости ее роста и сохранения доходов было бы недоста­точным полагаться только на уже существующие товары. Компания, которая рассчитывает продолжительное время сохранять свой рынок и быть прибыльной, должна по­стоянно обновлять предложение. Обновление предложения включает разнообразные мероприятия по разработке новых товаров: совершенствование существующих това­ров, создание новых и расширение ассортимента торговых марок или увеличение их числа. Инновации не следует путать с изобретениями. Под последними понимают но­вые технологии или новую продукцию, по мнению потребителей обладающие, либо не обладающие преимуществами перед конкурентными товарами. Инновации опреде­ляют как идею, товар или технологию, запущенные в массовое производство и представ­ленные на рынке, которые потребитыь воспринимает как совершенно новые или обла­дающие некоторыми уникальными свойствами. Иначе говоря, это новые качества, впер­вые реализованные в некотором товаре или технологии и предстааченные на рынке. В этом контексте мы и будем рассматривать в настоящей главе создание новых товаров, отличая его от формирования у товаров новых качеств маркетинговыми средствами (путем репозиционирования товара/торговой марки, преобразования рынка и т.д.).

Следует также отличать приобретенные новые товары (при покупке целой компа­нии, патента или лицензии на производство) от разработанных собственными сила­ми научно-исследовательского отдела компании. Так как разработка и выведение на рынок новых товаров в последнее время резко вздорожала, все больше крупных компаний склоняется к приобретению уже существующих торговых марок. Заимст­вование торговых марок у конкурентов или возрождение собственных старых ма­рок — еще один путь экономии. Изберет ли компания путь инноваций или приоб­ретения и копирования, — этот выбор в дальнейшем будет оказывать влияние на ее рост. Оба этих подхода имеют преимущества и недостатки. В этой главе нас будет по преимуществу интересовать путь инноваций — процесс создания и выведения на рынок новых товаров. Под новыми товарами мы будем понимать созданные компа­нией оригинальные товары, а также усовершенствованные товары и новые торговые марки, если эти товары и марки — результат усилий собственного научно-исследовательского отдела компании.

Пути инноваций: плюсы и минусы

Разработка вон

Изобретение (invention). Но­вая технология или новая про­дукция, которые, по мнению потребителя, обладают или не обладают преимуществами перед аналогичными товарами конкурентов.

Инновация (innovation). Идея, товар или технология, запу­щенные в производство и представленные на рынке, которые потребитель воспри­нимает как совершенно новые или обладающие некоторыми уникальными свойствами. Новые качества, впервые реа­лизованные в некотором то­варе или технологии и пред­ставленные на рынке.

Путь инноваций зачастую сопряжен с высоким рис­ком. Причин неудач может быть несколько.

1. Дороговизна процесса разработки. Создание нового заменителя сахара обошлось компании Tate & Lyle примерно в 150 миллионов фунтов стерлингов. Фар­мацевтические компании тратят в среднем 100-150 миллионов фунтов на разработку нового лекарст­ва. А проектирование и сборка нового суперлайнера могут стоить нескольких миллиардов.

2. Разработка новых товаров требует времени. И хотя в некоторых случаях его удается существенно со­кратить, в таких отраслях, как фармацевтика, био­технология, самолетостроение, пищевая промыш­ленность и ряде других период разработки каждого нового товара длится 10-15 лет. Непостоянство и непредсказуемость рынка увеличивают рискован­ность коммерциализации таких товаров. Компании

Boots пришлось изъять из продажи сердечный пре­парат Manoplex менее чем через год после его появления на рынке Великобрита­нии после того, как в ходе испытаний на 3000 пациентов в США и Скандинавии выяснилось, что он понижает жизнеспособность организма. Фармацевтическое от­деление компании потеряло при этом около 200 миллионов фунтов на лекарстве.

Разработка новых товаров (new-product development). Создание оригинальных това­ров и модифицирование суще­ствующих товаров, выпуск новых торговых марок силами научно-исследовательского отдела компании.

потребовавшем 100 миллионов фунтов, 12 лет на разработку и 20 миллионов фунтов на стимулирова­ние сбыта и маркетинговые мероприятия [2].

3. Непредвиденные задержки в процессе создания — также серьезная проблема для разработчиков. Мож­но привести много примеров грандиозных инже­нерных проектов, реализация которых растягива­лась на долгий срок, так как они не оправдывали

ожиданий банкиров, инвесторов или политиков. Строительство железнодорожного туннеля Seikan, связавшего остров Hokkaido с основной частью Японии, заверши­лось на 14 лет позже намеченного срока, с перерасходами бюджета, исчисляемыми миллионами фунтов стерлингов. Сумма в 10 миллионов фунтов, в которую обош­лось строительство туннеля под Ла-Маншем, открытого с опозданием на год, 6 мая 1994 года, более чем вдвое превышала намеченные в 1987 году размеры субсидий в 4,8 миллионов.

4. Не дает оснований для оптимизма и статистика результативности пути инноваций. Новые товары терпят неудачу в удручающих масштабах. В одном недавнем иссле­довании показано, что 80% новых потребительских товаров в упаковке (представ­ляющих собой главным образом новинки ассортимента существующих торговых марок) оказываются неконкурентоспособными. В финансовой сфере роковые не­удачи преследуют кредитные карточки, страховые полисы и брокерские услуги. Ре­зультат другого исследования показывает, что 33% новых промышленных товаров терпят фиаско на стадии выведения на рынок [3].

Тем не менее, несмотря на рискованность пути инноваций, освоившие его ком­пании становятся менее уязвимыми для атак новичков рынка, которые уже знают, как придать товару новые ценные качества или новым способом решить проблемы потребителя.

Почему новые товары терпят неудачу?

Самолеты Concorde (британо-французский проект), компьютеры PCjr (компания IBM), видеомагнитофоны Betamax (Sony), EuroDisneyland (совместный проект Walt Disney и EuroDisney Group) и электромобили С5 (Clive Sinclairs) объединяет то, что все они не оправдали возлагавшихся на них надежд, пополнив черный список товаров, потерпевших неудачу.

В чем же причина столь частых неудач новых товаров? Причин несколько. Идея могла быть хороша, однако не оказалось подходящего рынка. Возможно, технология или конструкция товара разрабатывались не столь тщательно, как следовало. Или же новый товар относился к разряду массовых потребительских товаров, не обладая пре­имуществами перед уже завоевавшими рынок аналогами. Иногда причина заключает­ся в неправильном позиционировании на рынке, завышенной цене, плохо организо­ванных мероприятиях по рекламе и стимулированию сбыта. Порой вина лежит на высших чинах, "протолкнувших" неудачную идею вопреки неблагоприятным марке­тинговым прогнозам. Наконец, процесс разработки подчас стоит дороже, чем плани­ровалось, а конкуренты наносят ответный удар сильнее, чем ожидалось.

От чего зависит успех нового товара

Так как риск потерпеть фиаско новых товаров велик, на повестке дня компаний стоит вопрос, как повысить шансы на успех. Один из способов состоит в том, чтобы, анали­зируя примеры удачных товаров, пытаться обнаружить то, что их объединяет. Результаты одного из таких исследований свидетельствуют, что фактором № 1 успеха явля­ется сочетание уникальности и качества, превосходящими качество конкурентной про­дукции: выигрывает товар, объединяющий в себе высокое качество, уникальные свой­ства и повышенную потребительскую ценность. Еше один ключевой фактор — кон­цепция товара, тщательно продуманная до того, как ее начинают воплощать: концепция, в которой подробно описаны целевой рынок, требования к будущему то­вару и его новые свойства. Товары, лучше других удовлетворяющие потребностям рын­ка, неизменно выигрывают. Среди прочих факторов успеха — тесное сотрудничество всех структур компании на технологическом и маркетинговом этапах разработки това­ра, качественное воплощение задуманного на всех этапах и привлекательность рынка [4]. Таким образом, непременным условием успеха нового товара является хорошее зна­ние компанией своих клиентуры, рынка и конкурентов, создаваемый же товар по по­требительской ценности должен превосходить продукцию соперников.

К сожалению, цена, которую приходится платить за новаторство, с течением вре­менем растет. Острая конкуренция привела к прогрессирующему дроблению рынка: все чаще вместо массового рынка объектом внимания компаний становятся мелкие сегменты, что приводит к сокращению объема продаж и прибылей с каждого товара. Ужесточаются писаные и неписаные законы, требующие от товаров соответствия с каждым днем все более высоким медицинским и экологически стандартам. Стоимость поиска новых идей, их реализации и выпуска на рынок новых товаров обречена расти из-за увеличения расходов на производство, рекламу и распространение. Многие компании не могут позволить себе эти дополнительные или даже необходимые траты. Такие компании выживают за счет модификаций существующих товаров и имитации товаров конкурентов. В свою очередь, быстрота появления копий обрекает новые то­вары на короткую жизнь.

Таким образом, возникает следующая проблема: инновации нужны, однако их ус­пех зависит от слишком многих факторов тщательное планировании каждого нового проекта и налаживание регулярного процесса поиска и реализации идей. Конечная ответ­ственность за его эффективность лежит на высшем руководстве. Оно должно быть инициатором творческого процесса, не полагаясь на то, что у служащих или менедже­ра отдела разработок сами собой появятся идеи. Оно должно обозначить сферы биз­неса и категории товаров, на которых компании следует сосредоточить внимание. Большинство новых предложений по тем или иным причинам не может быть реали­зовано, поэтому следует поощрять поиск, чтобы выбрать лучшие. Руководство должно также определить критерии приемлемости идеи, вытекающие из стратегической роли товара. Последняя может состоять в укреплении новаторского имиджа компании, в сохранении ее доли рынка или в завоевании плацдарма на новом рынке. Новый товар может служить "козырной картой", демонстрируя сильные стороны компании или по-новому использованную технологию.

Другое важнейшее решение, за принятие которого ответственно высшее руково­дство, — сколько средств выделить на разработку нового товара. Заранее предугадать, какой "выход" новых товаров даст процесс разработки, трудно, поэтому обычные критерии инвестирования здесь непригодны. Одни компании решают проблему, за­пуская в производство и финансируя как можно больше проектов в надежде, что не­которые из них окажутся удачными. Другие — используют традиционные проценты от объема продаж или тратят столько же, сколько конкуренты. Третьи — заранее наме­чают необходимое количество новых товаров, исходя из которого и рассчитывают ис­следовательский бюджет.

Второй ключевой фактор, влияющий на успех процесса разработки, — наличие действующих механизмов, обеспечивающих его непрерывность, и участие в нем всех подразделений компании. Эти же механизмы систематически направляют средства на проектирование и дизайн товаров и выработку для них маркетинговой стратегии в рамках общего процесса стратегического планирования фирмы. Именно присутствие таких механизмов отличает компании, добившиеся успеха в инновациях. Процесс разработки в них контролируется посредством целого ряда сложных И носящих офи­циальный характер мероприятий (Врезка 14.1). Рассмотрим основные этапы, из кото­рых в таких компаниях состоит процесс разработки.

Этапы процесса разработки

Различают девять основных этапов процесса разработки новых товаров (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Этапы процесса разработки товаров

Выбор направлений поиска

Успех создаваемых товаров зависит от правильного выбора направлений поиска. Выбор направлений служит четырем главным целям: определяет общее русло, в котором сле­дует вести разработки; помогает направить в это русло поисковые усилия всех струк­тур компании; концентрирует внимание разработчиков на поставленных задачах; необ­ходимость выработать направления, приемлемые для всех членов руководства, застав­ляет членов руководства, в свою очередь, загодя продумывать эти направления. Чрезмерное внимание менеджеров к модифицированию существующей продукции в конце 80-х едва не разорило Baush & Lomb, про изволите л я мягких контактных линз и средств по уходу за ними. Вследствие этого многие перспективные направления, на­пример, разработка линз длительного использования, долгое время оставались вне по­ля зрения компании. К счастью, стратегический курс был пересмотрен и открыты многие возможности, впоследствии с успехом использованные [5].

Компании-новаторы большое значение придают пись­менной формулировке направлений разработки (ФНР), — документе, в котором изложены причины, или основания, выбора тех или иных направлений в качестве приоритет­ных, указаны товар/рынок и технология, на которьк следует сосредоточить внимание, цели, которых предполагается дос­тичь (величины доли рынка, скорости движения денежной массы, размера прибылей и т.п.) и черты навиты, состав­ляющие главный козырь создаваемых товаров [6]. В ФНР сравнивается важность каждого из направлений: создания новых товаров, их модификаций или копирования про­дукции конкурентов.

Формулировка направлений разработки — ФНР (product innovation charter). Формули­ровка стратегии <приоритет ~ ных направлении) разработки, обосновывающая выбор при­оритетных направлений и описывающая товар/рынок и технологию, на которых следует сосредоточить вни­мание, и цели, которых пла­нируется достичь.

Генерация идей

Генерация идей (idea generation). Систематически организованный поиск идей новых товаров.

ФНР задает направление поиска новых идей. Генера­ция идей новых товаров должна быть систематически организованным, а не случайным процессом. Случай­ные идеи, пусть и многочисленные, как правило, не могут обеспечить успех на пути инноваций, уводя ком­панию в сторону от намеченной цели. Поток идей должен быть достаточно большим, позволяющим выбрать несколько перспективных предложений. Результаты недавнего опроса менеджеров научно-исследовательских отделов показывают, что из каждых 100 новых идей 39 включаются в технологический процесс, 17 доходят до его завершаю­щих этапов, 8 новых товаров попадают на рынок и лишь 1 удается его завоевать [7].

Существует много способов организовать постоянный поток идей. Главные источ­ники идей: внутренние источники, покупатели, конкуренты, дистрибьюторы и по­ставщики.

Врезка 14.1

Компания ЗМ — чемпион по новаторству

Компания ЗМ представляет на рынке более 60 тысяч товаров: от наждачной бумаги, различных видов клея и дискет до контактных линз, лазерных оптических дисков, аппаратов искусственного сердца и легких, полупрозрачных ортодонтических скоб и синтетических связок. ЗМ — это покрытия для корпусов судов и сотни типов липкой ленты: скотч, маскирующая лента, сверхпрочная лента для упаковки и даже застежки для подгузников. Инновации для ЗМ — это возможность развиваться, а новые това­ры — питающая ее кровь. До 1992 года 25% ежегодного объема продаж компании приходилось на долю товаров, созданных на протяжении последних пяти лет. Однако с обострением конкуренции ужесточились и требования компании к самой себе. Се­годня объем продаж товаров, произведенных за последние четыре года, достиг небы­валой величины: 30%! Ставшее уже легендарным новаторское искусство ЗМ сделало эту компанию одной из самых знаменитых и уважаемых в мире.

Удивительным успехом своих новых товаров компания обязана, прежде всего, напряженной работе по созданию условий, благоприятствующих новаторству. В на­учно-исследовательские программы ежегодно инвестируется 7% совокупного объе­ма продаж. Специальная опергруппа борется с бюрократизмом, мешающем работе над проектами. Отряд консультантов занимается поиском способов увеличить ко­личество идей, рождающихся внутри самой компании.

Новаторство для ЗМ— это еще и своеобразная культура бизнеса. Поиск идей всячески поощряется. Знаменитое "правило 15%" гарантирует сотрудникам право до 15% рабочего времени посвящать работе над проектами по интересам, незави­симо от того, представляют ли эти проекты непосредственный интерес для компа­нии. При появлении перспективной идеи формируется рабочая группа, в которую входят автор идеи и добровольцы из производственного, юридического отделов, а также отделов маркетинга и сбыта. Эта команда "растит" товар и защищает его от бюрократизма. Члены команды опекают товар до тех пор, пока он не добьется ус­пеха или не потерпит неудачу, после чего возвращаются к своей прежней работе. Иногда успешным оказывается лишь третье или четвертое воплощение идеи. Еже­годно ЗМ присуждает Премию Золотой Ступени командам, чьи товары принесли более 2 миллионов долларов в течение первых трех лет пребывания на рынке США или более 4 миллионов долларов — на мировом рынке.

Компания, кроме того, поощряет перекрестный обмен идеями между своими организационными единицами, которых в ЗМ более 40. Основная масса этих идей возникает в ходе неформальных собраний и встреч, например, организуемых со| трудниками технических форумов или бесед технологов с покупателями. Есть и официально утвержденные мероприятия, например, специально организуемые группы аудита, в задачу которым вменяется совершать рейды по научно-исследовательским лабораториям и давать свою оценку шансам на успех разрабаты­ваемым там проектам. В результате этих рейдов нередко обнаруживаются идеи, ко--торые могут быть полезны также и другим лабораториям.

В ЗМ понимают чтобы обнаружить один бриллиант, нужно перевернуть тонны пустой породы. Или, как гласит одна из здешних популярных поговорок: "чтобы най­ти одного принца, нужно перецеловать сотню лягушек". Это значит — часто оши­баться, однако здесь просчеты и тупики воспринимаются как неотъемлемая часть творчества и новаторства. Иными словами, не ошибается только тот, кто ничего йе делает. На практике же бессмысленные, на первый взгляд, результаты иногда пре­вращаются в едва ли не самые большие удачи компании. Хорошо известна история о сотруднице, по неосторожности пролившей некий химикат на свои теннисные туфли. Через несколько дней она заметила, что там, куда попал химикат, ткань не загрязня­ется. Эврика! Химикат стал протектором волокон Scotchgard.

Известна и другая история о Спенсере Сильвере (Spencer Silver), который рабо­тал над сверхпрочным клеем, а получил вещество, которое ни к чему как следует не прилипало. И так как сам Сильвер никакого применения ему не нашел, он отпра­вил его в другие отделы. На том бы дело и кончилось, если бы через несколько дет у Артура Фрая (Arthur Fry), другого исследователя из ЗМ, не возникла проблема—^ и идея. Участвуя в хоре местной церкви, м-р Фрай то и дело терял закладки для сборника церковных гимнов. Тогда на одну из них он нанес слабый клей Сильвера и — о чудо! — закладка прекрасно прилипала и в случае необходимости снималась, не повреждая страницу. Так появились наклейки Post-It Notes, один из самых по­пулярных в мире товаров для офиса, объем продаж которого в настоящее время достиг 100 миллионов долларов в год!

Источники: Martin Dickson, "Back to the future", Fmantial Times (30 May 1994), p. 7; "3M, 60,000 and counting", The Economist (30 November 1991), p. 86-89; Russet Mitchell, "Master of innovation: how 3M keeps its new products coming", Business Weejj (10 April 1989), p. 58-64.

Внутренние источники

Большинство новых идей возникает внутри самой компании. Это проекты, выдвину­тые научно-исследовательским отделом компании, в рамках программы разработки новых товаров; частные предложения исследователей, инженеров, дизайнеров и рабо­чих на предприятиях (manufacturing people); идеи, возникающие в ходе сеансов "мозгового штурма". Еше один источник — продавцы, повседневно контактирующие с покупателем. В поиске идей используются также различные формальные и нефор­мальные схемы. По сведениям Toyota, сотрудники компании ежегодно генерируют два миллиона предложений (что составляет примерно 35 предложений на сотрудника), среди которых находят применение более 85%.

Покупатели

Почти 28% идей дает общение с покупателями. Социологические опросы позволяют выяснить потребности и пожелания клиентов; анализ вопросов и жалоб — находить новые товары, которые лучше удовлетворяют потребностям рынка; встречи инженеров и продавцов с покупателями — услышать предложения непосредственно от клиентов. Подразделение видеотоваров компании General Electric, компании Sony, Toyota и многие другие преуспевающие новаторы выясняют спрос на новую продукцию, орга­низуя беседы конструкторов с ее пользователями. Часто бывает достаточно просто по­наблюдать за клиентами в процессе купли-продажи [8].

Так появилась модель Honda. "Присмотреть" подходящие идеи для Honda дизай­неры и инженеры из команды разработки отправились в Европу. Взяв за образец по­пулярную несколько десятилетий тому британскую марку Mini-Cooper, они создали "короткий и высокий" автомобиль, опровергнувший представление о том, что авто­мобиль должен быть длинным и низким.

Исследуя растущий потенциальный рынок сбыта в странах третьего мира, разработ­чики самолетов Boeing направили туда команду инженеров, которой предстояло выяс­нить соответствие местных взлетных полос техническим характеристикам Boeing. Оказа­лось, что взлетные полосы в этих странах нередко короче, чем требуется лайнерам. Раз­работчики модели 737 изменили конструкцию крыльев, добавили специальные амортизаторы, которые должны были предотвратить подскакивание на короткой полосе, и сконструировали мотор, рассчитанный на быстрый взлет. В результате объемы продаж Boeing 737 достигли рекордных за всю историю самолетостроения величин.

Потребители, однако, не всегда в состоянии сформулировать свои потребности и пожелания. В 1975 году компания Philips провела опрос среди покупателей, попросив их ответить, какие новые технологии им хотелось бы увидеть на прилавках в будущем. Домашний стереомагнитофон среди ответов отсутствовал — респондентам просто не пришло это в голову. Зная это, финская компания Nokia — создатель сети мобильных коммуникаций, нанимает группу из семи специалистов разных стран, в обязанности которым вменяется мечтать, какими могли бы быть мобильные технологии через де­сять лет. Их задача — предвосхитить будущие нужды потребителей прежде, чем их ощутят сами потребители. Они, кроме того, должны предвидеть будущие новинки конкурентов, помогая компании всегда оказываться на шаг впереди. Время от време­ни члены группы проводят опросы среди пользователей с целью узнать, какими им хотелось бы видеть свои мобильные телефоны. В качестве вариантов ответов предла­гается несколько идей по усовершенствованию телефонов, а реакция пользователей снимается видеокамерой. Причудливым и необычным предложениям уделяется осо­бое внимание, так как они нередко несут рациональное зерно. В расшифровке реак­ции пользователей принимают участие специалисты-антропологи; на основе получен­ной информации строят дальнейшие прогнозы и рассматривают предложения. Имен­но благодаря методу предвидения появилась модель 9000 Communicator — первый в мире мобильный телефон со встроенными факсом, электронным дневником (digital diary), калькулятором и портативным компьютером. Со временем Nokia обещает соз­дать мобильный офис с мультимедийным коммуникационным устройством размером с визитную карточку [9]!

Часто то, что предлагают покупатели, представляет собой готовый товар, компании лишь остается запустить его в производство и вывести на рынок. Источником многих оригинальных рецептов стал для Pillsbury проводимый компанией ежегодный конкурс по выпечке Bake-Off. Товары одной из четырех ассортиментных групп порошков для кекса и несколько вариаций другой группы созданы непосредственно по рецептам участников. Пользователи компьютеров IBM являются авторами примерно трети всех программных продуктов, созданных компанией для этих компьютеров [10].

Конкуренты

Около 30% новых идей обеспечивает анализ результатов деятельности конкурентов. Реклама дает представление об их новых товарах; последние можно купить, разобрать на части или разложить на составляющие, понаблюдать, хорошо ли эти товары просколько успешно компания способна производить данный товар и реализовывать его на рынке. Если маркетингового опыта — важное условие успеха — и опыта, имею­щегося у компании, достаточно для реализации товара, произведение в соответствую­щей строке существенно увеличит итоговый результат. В нашем примере он равен 0,74, т.е. по принятой шкале близок к верхней границе "удовлетворительно".

Приведенная контрольная таблица позволяет оценить идею товара с точки зрения принятых критериев и дает возможность для дальнейшего обсуждения, однако ее ре­зультат нельзя расценивать как окончательный приговор проекту.

Таблица 14. 1. Процедура оценки проекта
Факторы успеха нового товара	W (В)	Рейтинг идеи (АхВ)
	Относи- Соответствие идеи товара способностям компании
	тельная
	важность
	0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9	1,0
Совместимость	0,20 х	0,160
с целями
и стратегической
линией компании
Маркетинговый опыт	0,20 х	0,180
Доступные средства	0,15 х	0,105
Наличие каналов	0,15 х	0,120
распространения
Производственные	0,10 х	0,080
возможности
Научно-исследова- тельская база	0,10 х	0,070
Материально-техни- ческая база	0,05 х	0,025
Сумма	1,00	0,740*

* Принятая шкала: 0,00-0,40 — плохо; 0,50-0,75 — удовлетворительно; 0,76-1,00 — хорошо. Нижняя граница приемлемости проекта: 0,70

Разработка концепции и ее тестирование

Идея товара (product idea). Общее описание товара, ко­торый компания могла бы предложить на рынке.

Концепция товара (product concept). Идея товара, разра­ботанная и сформулированная с точки зрения значимых для по­купателя характеристик.

Имидж товара (product image). Восприятие или гипо­теза о восприятии товара покупателями.

Отобранную идею теперь предстоит превратить в кон­цепцию товара. Понятия идея, концепция и имидж то­вара имеют вполне определенный смысл, и их нельзя путать. Под идеей понимают общее описание товара, который компания могла бы предложить на рынке Концепция — это идея, разработанная и сформулиро­ванная с точки зрения значимых для покупателя ха­рактеристик товара. Имидж товара — это ьосприятие или гипотеза о восприятии товара покупателями.

Разработка концепции

Представим себе, что некая автомобильная компания решает вопрос о дизайне нового электромобиля, спо­собного развивать скорость до 90 км/час и проходит 140 км без подзарядки. Кроме того, по оценкам экспертов, его эксплуатационные расходы составят половину расходов на обычный автомобиль.

Такова идея. Покупатель, однако, покупает не идею, а концепцию. Идею предстоит превратить в несколько альтернативных концепций, выяснить степень привлекатель­ности каж ой из них и выбрать лучшую.

Ниже приведены примеры концепций электромобиля.

• Концепция 1. Малогабаритный автомобиль — удобное дополнительное семейное средство передвижения в пределах города. Незаменим в поездках по поручени­ям и к друзьям. Доступная цена.

• Концепция 2. Спортивный малогабаритный автомобиль для молодежи. Умерен­ная цена.

• Концепция 3. Недорогой малогабаритный автомобиль, сочетающий практич­ность с экологической безвредностью. Ориентирован на тех, кто отдает пред­почтение экологически чистым технологиям.

Некоторые компании, чтобы сделать концепции привлекательнее для покупателей, приглашают к участию в их разработке самих покупателей. Как мы уже видели, в компании Aerostructures Hamble покупатели участвуют в формировании концепции с первых минут работы над проектом.

Тестирование концепций

Тестирование концепции — это проверка ее воздействия на группы целевых потребите­лей, которых знакомят со словесным описанием или с опытными образцами. Так, приведенная выше концепция 3 может быть описана следующим образом.

Малогабаритный автомобиль на электрических батареях, легкий в управлении и вмещаю­щий четырех пассажиров. Мотор - настояшее чудо техники, приводится в движение водо­родом, вырабатываемым метаноловым топливным элементом. Автомобиль практичен и не создает загрязнения. Развивает скорость до 110 км/час и, в отличие от других элек­тромобилей, не нуждается в подзарядке. Стоимость с полным комплектом оборудования -12 тысяч долларов.

Иногда для тестирования бывает достаточно словесного описания или рисунка. Более подробное знакомство с концепцией увеличит надежность результатов. Вирту­альная реальность — один из современных способов сделать представляемые концеп­ции более "осязаемыми". Необходимое оборудование состоит из компьютера и сен­сорного устройства (очков или перчаток). К примеру, дизайнеру кухонной мебели виртуальная реальность позволяет продемонстрировать своему клиенту, какой стала бы его кухня, оборудованная продукцией компании. Становление этих технологий только начинается, но уже сейчас число областей их применения быстро растет.

Ознакомив покупателей с концепцией, их просят высказать свое отношение, ответив на вопросы, приведенные в табл. 14.2. Ответы помогут компании решить, какая из кон­цепций обладает наибольшей привлекательностью. Так, предположим, что на последний вопрос о намерении приобрести продемонстрированный товар 10% респондентов отве­тили утвердительно, и еще 5% сказали, что, вероятно, купили бы. Экстраполируя эти данные на всю потенци­альную клиентуру, можно получить величину предпола­гаемого объема продаж. Разумеется, это всего лишь гру­бая оценка, и относиться к ней следует с осторожно­стью. Обычно она завышена, ведь покупатели не всегда следуют своим намерениям [12]. Автомобилисты, веро­ятно, оценят идею экологически чистого электромобиля, однако не обязательно захотят потратиться на него. Тем не менее тестирование концеп­ций играет свою роль, выявляя качества товара, которые вызывают особую симпатию или антипатию его потенциальных покупателей. Такая обратная связь укажет, как изме­нить концепцию, чтобы повысить ее привлекательность.

Тестирование концепции (concept testing). Проверка воздействия концепции на группы целевых потребителей с целью выяснить степень ее привлекательности.

Разработка стратегии маркетинга

Предположим, тестирование показало наибольшую привлекательность концепции 3. Теперь предстоит разработать стратегию реализации нового автомобиля на рынке.

Проект стратегии маркетинга состоит из трех частей. В первой части описываются целевой рынок, предполагаемое позиционирование товара, а также задачи по объему продаж, доле рынка и величине прибыли на первые несколько лет производства.

Стратегия маркетинга (marketing strategy). Совокуп­ность маркетинговых меро­приятий, посредством которых компания намеревается дос­тичь запланированных величин объема продаж и прибыли.

Проект стратегии маркетинга (marketing strategy statement). Перечень положений, вкратце описывающих целевой рынок, способ позиционирования то­вара и величины объема про­даж, доли рынка и нормы прибыли, которых планирует­ся достичь за первые несколь­ко лет реализации товара.

Целевой рынок включает лиц молодого возраста, полу­чивших образование, молодые семейные пары и немного­детные семьи со средним/высоким уровнем дохода, ищу­щих практичное и экологически безвредное транспорт­ное средство. Автомобиль будет позиционирован как более экономичный в эксплуатации, легкий в управле­нии и меньше загрязняющий среду, чем машины с двига­телями внутреннего сгорания, и, в отличие от других автомобилей с батарейным питанием, не нуждающийся в периодической подзарядке. В первый год компания на­мерена продать 100 тысяч единиц товара при убытках не более 10 миллионов фунтов. Во второй год планиру­ется продать 120 тысяч автомобилей с прибылью 18 миллионов фунтов.

Во второй части проекта указываются предвари­тельная цена, каналы распространения и маркетинго­вый бюджет на первый год.

В предложение планируется включить три цветовых варианта товара, как с системой кондиционирования и механическим приводом, так и без них. Розничная цена составит 12 тысяч фунтов с 15%-ной скидкой для дилеров. Дилеры, в месяц продавшие более де­сяти автомобилей, получат дополнительную скидку 5% с каждого проданного в этом ме­сяце автомобиля. Рекламный бюджет составит 10 миллионов фунтов и будет поровну по­делен между общенациональной и местной рекламными кампаниями. В рекламе основной упор будет сделан на легкости в управлении и экологической безвредности машины. В течение первого года на маркетинговые исследования будет выделено 70 тысяч фунтов; цель исследований - выяснить, кто входит в круг покупателей и насколько последние удовлетворены качествами товара.

В третьей части приводятся величины объемов продаж и нормы прибыли, которых компания намеревается достичь в течение первых нескольких лет реализации товара, и приводится описание стратегий маркетингового комплекса.

Долю компании на автомобильном рынке со временем планируется довести до 3%, чистый доход от инвестиций - до 15%. Для этого особое внимание будет уделено качеству то­вара и его совершенствованию. Если позволит конкурентная обстановка, на второй и третий год продаж предполагается повысить цену. Общий размер рекламного бюджета планируется ежегодно увеличивать на 10%. Расходы на маркетинговые исследования на второй год продаж будут сокращены до 40 тысяч фунтов в год.

Экономический анализ

Теперь, когда концепция товара и маркетинговая стратегия сформулированы, возни­кает вопрос: какова вероятность того, что реальные величины объемов продаж, доли рынка и прибылей от продажи нового товара будут соответствовать запланированной в проекте маркетинговой стратегии? Процедура поиска ответа носит название эконо­мического анализа. В случае его удовлетворительного результата начинается конструи­рование первых пробных экземпляров.

Прогноз объемов продаж нового товара строится исходя из анализа объемов про­даж уже существующих и существовавших на рынке аналогичных товаров. Найденные

минимальные и максимальные значения укажут диапа­зон риска. Аналогичным образом составляются прогно­зы прибылей и издержек, включая расходы на марке­тинг, научно-исследовательскую программу, производ­ство, бухгалтерский и финансовый учет. Полученные данные используются для оценки финансовой привле­кательности нового товара.

Экономический анализ (business analysis). Оценка ве­роятности того, что реаль­ные величины объемов про­даж, доли рынка и прибылей с нового товара будут соот­ветствовать ожидаемым.

Таблица 14.2. Вопросы, тестирующие привлекательность концепций электромобиля

1. Понятна ли вам концепция электромобиля?

2. Считаете ли вы достоверными объявленные технические характеристики электромобиля?

3. Каковы, на ваш взгляд, главные преимущества электромобиля перед обычным автомоби­лем?

4. Какие технические характеристики этой машины вы бы предложили усовершенствовать?

5. В каких ситуациях вы бы предпочли воспользоваться электромобилем, а не обычным ав­томобилем?

6. Какова, по вашему мнению, приемлемая цена электромобиля?

7. Рассматривая возможность покупки электромобиля, к кому бы вы обратились за советом? Для кого предназначалась бы покупка?

8. Купили бы вы такой автомобиль? (Скорее всего, да; Вероятно, да; Вероятно, нет; Нет.)

Создание прототипов

До сих пор товар существовал в форме словесного описания, чертежа или модели. Ес­ли проект успешно выдержат бизнес-тест, он переходит в стадию создания прототипа — первых опытных образцов; созданием прототипов занимаются технологический или научно-исследовательский отделы. Следует помнить, что начиная с этого момента до­роговизна процесса разработки возрастает. На этом этапе станет ясно, осуществима ли идея на практике.

Работа над прототипами начинается с конструирования одного или нескольких опытных образцов. Последние, с одной стороны, должны демонстрировать все пре­имущества как технологии, так и дизайна будущего товара, а, с другой, быть произве­денными в более или менее короткие сроки и с издержками, не превышающими от­веденный бюджет. Время, необходимое для того, чтобы создать удачный образец, ко­леблется от нескольких дней до нескольких лет. Помимо обладания всеми необходимыми функциональными качествами, прототип должен производить нужное впечатление. Для электромобиля важны безопасность и добротность. Следует изучить, что убеждает покупателей в добротности машины. Для одних это звук захлопываю­щейся дверцы, для других — положительные результаты аварийных испытаний.

Готовые прототипы подвергают испытаниям в лабораторных и полевых условиях, цель которых — убедиться, что изделие работает безопасно и надежно. Новый авто­мобиль должен без усилий заводиться, быть комфортабельным и маневренным. При­нимающим участие в испытаниях покупателям предлагается опробовать автомобиль на ходу и дать оценку его качествам. В тестировании прототипов некоторых товаров бывает полезным участие основных распространителей продукции компании и ко­нечных потребителей или пользователей. Рассмотрим такой пример.

В 1980 году компании Philips Consumer Electronics, Sony и Matsushita предприняли по­пытку сообща создать единый формат бытовых мультимедийных систем, проигрывающих ком­пакт-диски. Результатом их усилий стали так называемые интерактивные CD, или CD-i. Плейер для дисков CD-i подключается к телевизору и управляется дистанционно. Перво­начально интерактивные диски служили для записи игр и видеофильмов. Однако заманчи­во было бы использовать их и в других областях, например, превратив их в электрон­ные каталоги товаров.

Однако возможности, в новой технологии следовало наглядно продемонстрировать ее по­тенциальным потребителям. В противном случае едва ли можно было ожидать, что компа­нии захотят заменить электронными каталогами привычные бумажные. Разработанный в 1992 году фирмой Philips проект HOMESTEAD (Home Shopping by Television and Discs) ESPRIT имел целью продемонстрировать возможности новой технологии пользова­телям продукции Philips: Freeman, одному из крупнейших в Британии производителей потре­бительских товаров, туристическому агентству Раде & Моу, банку Barclays и бельгийской компании Little Big One, выпускающей аудио- и видеопродукцию.

Два последних предприятия получили от Philips по экземпляру электронного "инструмен­тария" - пакета программ, позволявшего компаниям самостоятельно создать CD-каталоги для себя и своих партнеров. Результат их работы превзошел самые смелые ожидания. Каталог одежды Freeman, например, представлял собой высококачественный видеофильм, который мож­но было просмотреть целиком либо по разделам. Каталог путешествий Раде & Моу помогал его пользователю выбрать маршрут морского круиза, "оживавший" на телеэкране, из разно­образных предложений пяти туристических агентств. Каталог не только иллюстрировал пред­ложения фирм, но и содержал подробный план маршрутов и условия заказа путевок. Последовавшее за этим тестирование покупателей, предпринятое Philips в середине 1994 года, имело небывалый для таких мероприятий размах: в нем приняли участие 5500 семей, которым было предложено познакомиться с каталогами Barclays, Freeman, Page & Моу и заполнить анкеты. Около 300 семей никогда прежде не держали в руках CD-i, и общение с ними подсказало, как следует строить рекламную кампанию, которая бы эф­фективно воздействовала также и на эту категорию покупателей [13]. Подобные тесты, хотя и сопряжены со значительными затратами, служат источником бесценной информа­ции, которую нельзя получить иным способом и которая помогает компании правильно подготовиться к последующим этапам работы над проектом.

Создавая товар, следует заботиться не только о том, чтобы он удовлетворял нуждам и потребностям покупателей. Часто научно-исследовательские отделы, увлекаясь созданием прототипа, не задумываются над тем, легко ли будет такой товар производить. Прототип затем будет передан в производственный отдел, где инженерам предстоит придумать спо­соб изготавливать его в производственных масштабах. Производственные трудности можно свести к минимуму, если при разработке прототипов придерживаться подхода "дизайн для производства и сборки" (ДПС). Следование этому подходу предполагает создание такил конструкций, которые бы не только воплощали задуманное, но и были выполнимы в про­изводстве. При этом одновременно со снижением себестоимости товара нередко повыша ется качество и надежность самой конструкции. Компания Texas Instruments, например применив подход ДПС, пересмотрела дизайн последней модели инфракрасных прицелов (infrared gun-sighting mechanism), которые она разрабатывает для Пентагона. Новая конструкция содержала на 75 деталей меньше прежней, а ее сборка сократилась на 78 производственных шагов, и на 85% сократилось время сборки. Однако новая конструкция не только собиралась быстрее и была дешев­ле, но и функционировала лучше предыдущей, более сложной модели. Итак, подход ДСП — один из способов сократить время разработки но­вого товара и добиться высокого качества при низкой стоимости производства [14].

Создание прототипа (product development). Процесс созда­ния на основе концепции то­вара первых опытных образ­цов, в ходе которого стано­вится ясно, осуществимы ли на практике идеи, заложен­ные в концепции.

Пробный маркетинг

Прототипы, успешно выдержавшие тест на качество и надежность, и тесты с участием покупателей, перехолят в стадию пробного маркетинга, на которой товар и маркетин­говая программа проходят проверку в условиях, близких к рыночным.

Пробный маркетинг предоставляет специалисту по маркетингу возможность опробо­вать маркетинг товара, прежде чем начать финансирование полномасштабного выведения на рынок. Он позволяет компании испытать товар и программу маркетинга — стратегию позиционирования, рекламирования, распространения, методы ценообразования, при­своения торговой марки, упаковки и определения объемов финансирования в реальных условиях рынка. Пробный маркетинг демонстрирует реакцию покупателей и дилеров на новый товар: поведение обеих сторон в момент купли-продажи, отношение к товару, фор­мирующееся в ходе его использования, и частоту повторных сделок. Результаты пробного маркетинга позволяют точнее предсказать объем продаж и прибыли. Итак, правильно ор­ганизованный пробный маркетинг дает возможность с большой уверенностью судить, на­сколько успешными будут товар и маркетинговая программа.

Необходимые масштабы пробного маркетинга различны для каждого нового това­ра. Расходы на пробный маркетинг бывают огромны. Он занимает определенное вре­мя, чем могут воспользоваться конкуренты. Когда расходы на разработку и выведение на рынок невелики, или управленческий персонал уже уверен в новом товаре, компа­ния может не проводить пробного маркетинга или осуществлять его по сокращенной программе. Компании обычно не проводят пробного маркетинга при расширении ас­сортиментной группы или копировании удачных товаров конкурента. Например, компания Procter & Gamble выпустила на рынок не содержащий кофеина кофе Folger's без пробного маркетинга; не проводила обычного пробного маркетинга и компания Pillsbury, выпуская на рынок гранулу Chewy и Granola Dipps в шоколаде. Однако если введение нового товара требует значительных капиталовложений либо руководство не уверено в товаре или правильности выбранной профаммы маркетинга, компании мо­жет потребоваться масштабный пробный маркетинг. Так, компания Lever USA потра­тила два года на пробный маркетинг в Атланте своего знаменитого кускового мыла Lever 2000, прежде чем вывести его на международные рынки.

Пробный маркетинг в принципе применим и в сфере услуг. Скажем, авиакомпания, готовящаяся предложить новую — безопасную и экономную — электронную систему про­дажи билетов, может, прежде чем вводить ее на международных рейсах, испытать на внут­ренних. Или, вводя безбилетную систему на рейсах с напряженным графиком полетов, прежде опробовать ее с небольшой группой постоянных клиентов. Такие тесты позволят оценить эффективность системы и отношение к ней со стороны клиентуры до того, как эта система охватит всю сеть внутренних или международных рейсов компании.

Вот другой пример. В июле 1995 году консорциум Mondex International, в состав ко­торого входят 17 международных банков и компаний, торгующих с помощью средств телекоммуникации, из Великобритании, Азии, Австралии и Северной Америки, про вел пробный маркетинг смарт-карты Mondex, предназначенной заменить в этих ре­гионах наличность. Первый тест проводился в Свиндоне, расположенном в 100 км от Лондона, с участием 10 тысяч человек, главным образом клиентов банков NatWest Bank и Midland Bank. В Университете Эксетера, на западе Англии, где прошел второй тест, новая смарт-карта, помимо функций кредитной карточки, позволявшей оплатить любой товар или услугу — от продуктов до стирки белья в прачечной, — несла также функции идентификационной карты студентов и служащих университета и карты страхования библиотеки и университетских строений. Результаты тестов удовлетвори­ли британских членов консорциума, объявивших, что в этой стране новое платежное средство войдет в обращение в 1998 году. И, однако, в Mondex International их сочли недостаточными для того, чтобы карту можно было ввести на рынках других стран, представляющих консорциум. Для подтверждения пригодности новой карты в этих странах проводятся специальные тесты [15].

Ответ на вопрос, имеет ли смысл предпринимать пробное тестирование и, если имеет, то в каком объеме, зависит, с одной стороны, от стоимости и рискованности выведения нового товара на рынок и, с другой, от того, во сколько обойдется сам пробный маркетинг, и от времени, которым располагает компания на его проведение. Тем не менее пробный маркетинг хотя и обходится порой недешево, ошибки, вы­званные недостатком информации, часто стоят дороже. Вспомним компанию Unilever,

о которой шла речь в главе 4 (Информация к размыш­лению). Решив пренебречь процедурой пробного мар­кетинга, эта компания получила дорогой урок, поспе­шив наводнить европейский рынок стиральным по­рошком Power и потратив на это 200 миллионов фунтов, а затем еще 70 миллионов на то, чтобы уже через год изъять некачественный, разъедающий ткань порошок из продажи.

При использовании пробного маркетинга компании, выпускающие потребитель­ские товары, обычно выбирают один из трех методов — стандартный пробный марке­тинг, контролируемый или моделируемый пробный маркетинг.

Пробный маркетинг (test mar­keting). Этап процесса разра­ботки нового товара, на ко­тором товар и маркетинго­вая программа проходят проверку в условиях, близких к рыночным.

Стандартная процедура

При использовании стандартного пробного маркетинга компания определяет не­сколько показательных контрольных городов, проводит в них полную маркетинговую кампанию и использует для оценки эффективности товара мониторинг продаж в ма­газинах, исследование потребительской и дистрибыоторской аудитории и т.д. Полу­ченные результаты используют для прогнозирования объемов продаж и прибыли в общенациональном масштабе, выявления возможных проблем с товаром и отладки маркетинговой программы.

У стандартной процедуры есть несколько недостатков. Нередко она обходится неде­шево (в среднем — в 2 миллиона фунтов, часто же цифра значительно больше) и отни­мает много времени, в некоторых случаях до трех лет. Когда в результате оказывается, что в ней не было необходимости, компания теряет многие месяцы, в течение которых она могла бы продавать и получать прибыль. Результаты тестов, проводимых по стан­дартной процедуре, становятся легкой добычей конкурентов, более того, конкуренты нередко стремятся исказить результат, снижая цены на свою продукцию, стимулируя сбыт своих товаров и даже скупая тестируемый товар. Наконец, пробный маркетинг да­ет соперникам возможность подробно ознакомиться с новым товаром до того, как он попадет на рынок, и время, достаточное, чтобы подготовить оборону, а иногда и нанес­ти контрудар. Осветлитель кофе Carnation Coffee-Mate тестировался в течение шести лет. За это время конкурирующая компания Cadbury успела создать собственный продукт Marvel, оказавшийся достойным соперником Coffee-Mate на британском рынке.

Но, несмотря на эти недостатки, стандартный пробный маркетинг все еще остает­ся самым распространенным методом исследования основного рынка. Однако в на­стоящее время многие компании предпочитают более быстрые и дешевые методы контролируемого и моделируемого пробного маркетинга.

Контролируемый пробный маркетинг

В некоторых исследовательских компаниях имеются контрольные списки магази­нов, согласных за вознаграждение продавать новые товары. Компания, имеющая новый товар, определяет необходимое ей число магазинов и их географическое ме­стоположение. Исследовательская компания доставляет товар магазинам-участникам и регулирует в соответствии с определенными планами размещение то­вара на полках и количество отводимого ему места на прилавках, оформление и ме­роприятия по стимулированию сбыта в местах обслуживания покупателей, а также уровень иен. Результаты продажи отслеживаются с целью выяснения влияния этих факторов на спрос.

Системы контролируемого пробного маркетинга, подобные Scantrack компании Nielsen и BehaviorScan компании Information Resources Inc. (IRI), следят за поведением людей — от просмотра телевизора до кассы в магазине. У /Л/, например, есть списки контрольных покупателей в тщательно отобранных городах. Она использует микро­компьютеры для отслеживания в контролируемых семьях просматриваемых телевизи­онных программ и может передавать на телевизионные приемники участников кон­трольного списка специальные коммерческие передачи. Покупатели из контрольного списка делают покупки в сотрудничающих с компанией магазинах и при покупке по­казывают идентификационные карточки. Подробная информация, полученная путем электронного сканирования во время покупок каждого посетителя, поступает в цен­тральный компьютер, где объединяется с демографической информацией, сведениями о просмотре телепередач и ежедневно сообщается в компанию. Таким образом, сис­тема BehaviorScan при испытаниях новых товаров может предоставлять отчеты по ка­ждому магазину за каждую неделю продаж. А поскольку сканеры записывают инфор­мацию об определенных покупках индивидуальных покупателей, система может также давать информацию о повторных покупках и реакции различных покупателей на но­вые товары, их рекламу и прочие элементы маркетинговой программы [16].

Контролируемый пробный маркетинг занимает меньше времени, чем стандартный (от шести месяцев до одного года) и обычно стоит дешевле (годовое испытание сис­темой BehaviorScan стоит от 200 тысяч до 2 миллионов долларов). Однако некоторые компании озабочены тем, что ограниченный объем выборки используемых исследова­тельской службой небольших городов и контрольных покупателей может быть нере­презентативным для рынков их товаров и их целевых покупателей. Кроме того, как и в случае стандартного пробного маркетинга, контролируемый пробный маркетинг по­зволяет конкурентам познакомиться с новым товаром компании.

Моделируемый пробный маркетинг

Компании могут также испытывать новые товары в моделируемой покупательской среде. Компания или исследовательская фирма показывают выбранным покупателям рекламные материалы разнообразных товаров, включая испытуемый новый товар. Она предоставляет покупателям некоторую сумму и приглашает их в настоящий или бута­форный магазин, в котором они могут оставить деньги себе или использовать для по­купки товаров. Исследователи отмечают, сколько покупателей покупает новый товар и товары конкурентов. Такое моделирование определяет меру успеха товара и эффек­тивности рекламных мероприятий по сравнению с рекламой конкурентов. Затем ис­следователи спрашивают покупателей о причинах сделанных или несделанных поку­пок. Через несколько недель они опрашивают покупателей по телефону с целью оп ределения отношения к товару, его использования, степени удовлетворения товаром и намерения сделать повторную покупку. Используя сложные компьютерные модели, исследователи затем, экстраполируя результаты такого моделируемого пробного мар­кетинга, прогнозируют объем продаж в общенациональном масштабе. В настоящее время маркетологи нередко обращаются к высоким технологиям, таким как виртуаль­ная реальность и Internet (Врезка 14.2).

Моделируемый пробный маркетинг лишен ряда недостатков стандартного и кон­тролируемого пробного маркетинга. Обычно он обходится значительно дешевле (от 35 тысяч до 75 тысяч долларов), может быть проведен в течение восьми недель и со­храняет новый товар втайне от конкурентов. Все же вследствие малых выборок и не­естественности обстановки совершения покупки многие маркетологи не считают ре­зультаты моделируемого пробного маркетинга столь же точными и надежными, как развернутые исследования в реальной жизни. Тем не менее моделируемый пробный маркетинг широко применяется в качестве "предварительного теста" рынков. По­скольку такие исследования недороги и оперативны, один или несколько тестов могут быть предприняты для быстрой оценки нового товара или его маркетинговой про­граммы. Если результаты предварительного исследования положительны, товар можно выпускать на рынок без дальнейших испытаний. Если результаты отрицательны, от товара либо стоит отказаться, либо существенно его усовершенствовать и повторно испытать. Если результаты обнадеживающие, но неопределенные, товар и маркетин­говую программу можно исследовать дальше методами контролируемого или стан­дартного пробного маркетинга [17].

Врезка 14.2

Виртуальная реальность в пробном маркетинге: будущее уже наступило

Душный субботний полдень. Притормозив около супермаркета и оставив машину на стоянке, вы входите в магазин, собираясь купить несколько холодных бутылок с на­питком на пути на теннисный корт. Миновав в отделе № 5 ряд стеллажей, замечаете знакомые этикетки, снимаете с полки одну из бутылок, повертев, находите ценник и, захватив еще несколько, направляетесь к кассе. Хорошо знакомая ситуация, не прав­да ли? Так мы обычно совершаем покупки. С той лишь разницей, что в этот раз со­бытия происходят не в настоящем супермаркете, а на экране компьютера.

Виртуальный магазин Simul-Shop, в котором вы только что побывали с любезного разрешения компании Gadd International Research, разработавшей этот программный продукт, представляет собой одну из первых попыток использования фантастических возможностей виртуальной реальности для целей пробного маркетинга и тестирова­ния концепций. Simul-Shop, — поставляемый на компакт-дисках пакет программ, — моделирует ситуации совершения покупок, позволяя фиксировать реакцию покупате­ля на такие факторы, как размещение товара на полках, внутренняя планировка мага­зина, дизайн упаковки и т.п. Пусть некий производитель сухих завтраков желает про­верить реакцию покупателей на новый внешний вид упаковки и размещение товара на полках. Запустив программу непосредственно с рабочего стола компьютера, поку­патель — участник теста— оказывается перед входом в виртуальный магазин и, щелкнув кнопкой мыши, попадает в нужный отдел. Здесь он может прогуливаться вдоль стеллажей, брать в руки любые товары, поворачивать их и рассматривать эти­кетки, — все как в настоящем магазине, за исключением разве того, что нельзя рас­крыть упаковку и попробовать содержимое на вкус. Действия покупателя сопровож­даются соответствующими обстановке звуковыми и визуальными эффектами, а вир­туальный "проводник" отвечает на его вопросы.

Экран компьютера — это лишь один из множества способов демонстрации вирту­альных объектов. Корпорации Alternative Realities Corporation (ARC) принадлежит па­вильон виртуальной реальности — VisionDome — амфитеатр, в котором изображение проецируется на большой экран, обеспечивающий обзор 360x160°, а зал вмешает до 40 зрителей. Павильон похож на театр ШАХ, но имеет одно существенное отличие: он интерактивный. Как рассказывает один из сотрудников ARC, знакомясь, напри­мер, с виртуальной моделью автомобиля, "покупатель имеет возможность рассмотреть ее в трехмерном изображении и под любым углом зрения, увидеть автомобиль на хо­ду и даже "собрать" модель по своему вкусу". "Сидящий внутри" виртуального трак­тора имеет возможность увидеть его в действии в любой рабочей обстановке, — со­общает конструктор компании Caterpillar, производящей сельскохозяйственную тех­нику. — Возможности VisionDome как инструмента маркетинговых исследований и продажи уникальны: он позволяет "погружать" зрителя внутрь объекта" .

Как инструмент маркетинговых исследований виртуальная реальность обладает важными преимуществами, в первую очередь — относительной дешевизной. Полная стоимость исследования с использованием пакета Simul-Shop, включая предваритель­ную настройку программ и работу с 75-100 покупателями, составит около 20 тысяч экю. Виртуальный маркетинг доступен тем компаниям, которые не могут позволить себе полномасштабное тестирование или макеты в натуральную величину для всех цветовых, размерных и иных разновидностей своего товара. Другим преимуществом виртуальных средств является возможность приспосабливать их к особенностям биз­неса разных компаний. Виртуальный магазин позволяет в соответствии с желанием и нуждами компании разместить почти неограниченное число вариантов одного и того же товара разной формы, внешнего вида или вкуса, смоделировать любую обстанов­ку — интерьер продуктового магазина, автомобильный салон, ферму, поле или авто­страду. Интерактивность виртуальных средств позволяет маркетологу разрабатывать дизайн товара и маркетинговую программу в тесном контакте со своим клиентом.

Наконец, виртуальная реальность существенно облегчает тестирование одного и того же товара в нескольких странах. С ее помощью маркетологи получают воз­можность использовать один и тот же стандартный подход для оценки товара в лю­бой точке планеты. Например, международной компании, желающей с помощью виртуальной продажи провести исследование в Северной и Южной Америке, Евро­пе, Азии и Австралии, достаточно создать несколько виртуальных магазинов, в ко­торых внутренняя обстановка, ассортимент товаров и валюта были бы воссозданы с учетом особенностей регионов исследования. Виртуальный магазин позволит быст­ро обследовать несколько близлежащих географических точек. Результаты исследо­вания, показывающие, в какой из стран условия для выхода товара на рынок наи­более благоприятны, передаются в штаб-квартиру по электронной почте.

Однако у виртуальных средств исследования есть и недостатки. Имитация ни­когда не бывает полностью адекватной действительной обстановке. Неясно также, насколько искрения реакция респондента в таких условиях. Что же ожидает вирту­альный маркетинг в будущем? По мнению некоторых маркетологов, — пионеров виртуального маркетинга — у него большое будущее не только в области исследо­ваний, но и в области торговли. Виртуальным магазинам предсказывают в будущем роль основных каналов непосредственных личных контактов с покупателями — контактов, предметом которых станут не только маркетинговые исследования, но и продажа товаров и услуг. Большая роль в исследованиях будущего отводится также Internet, а виртуальные магазины действуют в Web уже сегодня. Как заметил один обозреватель: "О таких вешах я читал в книжках научной фантастики, когда был маленьким. Это дело будущего". Для многих маркетологов будущее уже наступило, и это будущее — виртуальная реальность.

Источники: Raymond R. Burke, 2Virtual shopping breakthrough in marketing research", Harvard Business Review (March-April 1996), p. 120-131; Tom Dellacave, Jr, "Curing market research headaches", Sales and Marketing Management (February 1997), p.47-48, 52.

Пробный маркетинг товаров производственного назначения

Маркетологи компаний, выпускающих производственные товары, используют сле­дующие методы пробного маркетинга: тесты использования товаров, отраслевые вы­ставки, выставки для дистрибьюторов и дилеров, стандартный или контролируемый пробный маркетинг.

Тесты использования товаров. В этом случае маркетолог выбирает небольшую груп­пу потенциальных покупателей, согласных эксплуатировать новый товар в течение некоторого времени. Технический персонал компании-производителя наблюдает за тем, как эти покупатели используют товар. Такой тест выявляет требования к обуче­нию и обслуживанию покупателей. После тестирования специалист по маркетингу спрашивает покупателей об их реакции на товар и о намерении приобрести его.

Отраслевые выставки. Новые промышленные товары могут также быть тестирова­ны посредством торговых презентаций. Такие презентации привлекают большое число покупателей, которые осматривают новые товары в сжатое время (несколько дней). Представители компании-производителя видят реакцию покупателей на различные характеристики товара и могут оценить интерес покупателей и их намерения совер­шить покупку.

Выставки для дистрибьюторов и дилеров. Маркетолог может также протестировать новые промышленные товары в демонстрационном зале для дилеров и дистрибьюторов, в котором они могут быть представлены наряду с другими товарами компании и, воз­можно, конкурентов. Этот метод дает информацию о предпочтениях и калькуляции цен в естественной атмосфере продажи товаров.

Стандартный или контролируемый пробный маркетинг. Наконец, некоторые марке­тологи для оценки потенциала новых товаров используют стандартный или контроли­руемый пробный маркетинг. Они делают ограниченную поставку товара и торговый персонал продает его в нескольких регионах. Компания предоставляет полный набор рекламных средств, мер стимулирования сбыта и другой маркетинговой поддержки. Такой пробный маркетинг позволяет компании протестировать товар и его марке­тинговую программу в условиях реального рынка.

Коммерциализация

Коммерциализация (commercialization). Освоение серийного производства и вы­пуск нового товара на рынок.

От информации, получаемой в ходе пробного марке­тинга, зависит, будет ли запущен новый товар в массо­вое производство. В случае положительного решения проект вступает в следующую фазу коммерциализации, или выведения нового товара на рынок, которое по­требует значительных затрат. Необходимо построить или арендовать производствен­ные площади. Средства нужны и на выпуск товара в количестве, достаточном для удовлетворения спроса, так как незаполненный рынок представляет собой приманку для конкурентов. Спрос на карманные компьютеры Series 5 лондонского производи­теля Psion был так велик, что из-за нехватки комплектующих его не удалось немед­ленно удовлетворить. Заказы принимались на четыре месяца вперед. Спрос превысил предложение, и в "щель", образовавшуюся на рынке портативной электроники, тут же "просочились" аналогичные американские и японские устройства со встроенной операционной системой знаменитой фирмы Microsoft.

Первый год продаж требует значительных инвестиций в рекламу и стимулирование сбыта, достигающих иногда нескольких десятков и даже сотен миллионов фунтов. На­пример, выпуск на рынок корма для собак GoodLife Breakfast обошелся компании Spillers в 3 миллиона. Выпуск только на британский рынок новой бритвенной системы Sensor Excel потребовал от Gilette 8 миллионов. Компания Unilever на одни только меро приятия по стимулированию сбыта стиральных порошков Ото и Persil Power потратила 200 миллионов и еще 100 миллионов — на постройку трех заводов для их производства. Представляя новый товар на рынок, следует знать ответы на четыре вопроса.

Когда?

Компания, запускающая новый товар на рынок, должна сначала выбрать для этого подходящий момент. Если новый электромобиль приведет к уменьшению продаж других автомобилей компании, его выпуск может быть отложен. Если электромобиль может быть усовершенствован, или наблюдается спад в экономике, компания может подождать с его производством до следующего года [18].

Где?

Затем компания должна определить, где поступит в продажу новый товар — в локальной точке, в регионе, на национальном или на международном рынке. Очень небольшое число компаний имеют смелость, капитал и возможности запустить новый товар на ры­нок сразу на национальном или международном уровне. Обычно разрабатывается вре­менной график освоения рынка. В частности, небольшие компании могут постепенно ос­ваивать отдельные привлекательные города и регионы. Более крупные компании, одна­ко, могут быстро освоить несколько регионов или сразу весь национальный рынок.

Компании с системой международного распространения практикуют стратегию глобального освоения рынка. Компания Colgate-Palmolive применяет стратегию "ведущей страны". Ее шампунь-кондиционер Palmolive Optims появился сначала на рынках Австралии, Филиппин, Гонконга и Мексики, и затем быстро распространился в Европе, Азии, Латинской Америке и Африке. Компании международного размаха все чаще предпринимают наступление на рынок методом интенсивного глобального штурма. Procter & Gamble проделала так со своей ассортиментной группой подгузни­ков Pampers Phases. В прошлом компания Р& G обычно выпускала новый товар снача­ла на рынке США. Если он имел успех, конкуренты за океаном копировали этот то­вар на своих рынках до того, как P&G успевала организовать распространение в гло­бальном масштабе. В случае Pampers Phases, однако, компания выпустила новый товар на глобальные рынки в течение первого месяца его выпуска на рынок США. Она планировала сделать товар доступным на полках магазинов в 90 странах в тече­ние всего лишь 12 месяцев после его представления на рынке. Такое быстрое распро­странение по всему миру укрепило положение на рынке торговой марки прежде, чем смогли отреагировать конкуренты. С тех пор Ж (7 уже выпустила на рынок аналогич­ным образом еще несколько новых товаров [19].

Кому?

При выпуске новых товаров компания должна определить тех покупателей, которым новый товар может быть интересен и сосредоточить на них свои маркетинговые уси­лия. Эту категорию покупателей выявляют в ходе исследований, предшествующих этапу представления, и пробного маркетинга. Так, розничная цена 500 фунтов за кар­манный компьютер Series 5 компании Psion рассчитана на покупательские возможно­сти состоятельного управленческого персонала предприятий и организаций. Мульти­медийная версия газеты European разрабатывалась в расчете, что ее первыми читате­лями станут специалисты из разных регионов, которые будут получать электронную газету прямо на рабочий стол в своем офисе. В период выведения на рынок компа­нии, как правило, стараются сосредоточить усилия в первую очередь на так называе­мых "покупателях-новаторах", затем на "покупателях-подражателях", "покупателях —-крупных потребителях" и "покупателях-авторитетах". Привлечь последних на свою сторону особенно важно, так как от их позиции будет зависеть отношение к новому продукту со стороны основной массы его потенциальных потребителей.

Как?

Нужно также разработать план действий по выведению товара на рынок. На этом эта­пе выделенный бюджет вкладывают в мероприятия маркетингового комплекса и дру­гие маркетинговые процедуры. К примеру, появление на рынке в августе 1995 года операционной системы Windows 95 сопровождалось оглушительной рекламной кано­надой. Специалисты подсчитали, что компания Microsoft вложила в нее около милли­арда долларов. Из них 600 тысяч ушло в The Times — именно столько стоил одноднев­ный полуторамиллионный тираж этой газеты, в день появления новой операционной системы на рынке, вышедшей с рекламными объявлениями. 8 миллионов стоило пра­во использовать песню Rolling Stones "Stan me up" в качестве звукового сопровождения рекламных роликов. Впервые программный продукт появился на рынках стран Бени­люкса, Франции, Ирландии и Великобритании, за ними последовали Дания, Фин­ляндия, Германия, Норкегия, Португалия, Испания. Швеция, позже Греция. Во всем мире не было дистрибьютора, который бы не желал стать продавцом первой копии операционной системы. Поздней ночью у дверей магазинов можно было увидеть оче­реди желающих получить первые экземпляры. А первым покупателем Windows 95 стал студент школы бизнеса из Новой Зеландии, ухитрившийся заполучить продукт за це­лых 12 часов до его официального появления на европейском рынке [20]!

Ускоренная процедура разработки нового товара

Последовательная разработка товара (sequential product development). Метод разра­ботки, при котором в каж­дый момент времени выпол­няется лишь одна стадия раз­работки в каком-либо из отделов компании; по ее за­вершении проект передается для выполнения следующей стадии в другой отдел.

Параллельная разработка то­вара (simultaneous product development). Метод разра-ботки, предполагающий тес­ное сотрудничество между различными отделами компа­нии и совмещение во времени нескольких этапов разработ­ки, что позволяет сэконо­мить время и повысить эф­фективность работы.

В практике многих компаний описанные выше стадии процесса разработки товара следуют друг за другом в строгой очередности. При таком подходе, называемом последовательной разработкой товара, в каждый момент времени выполняется лишь одна стадия разработки в каком-либо из отделов компании; по ее завершении проект передается в другой отдел, где выполняется сле­дующая стадия. Такой упорядоченный, поэтапный про­цесс обладает тем преимуществом, что помогает наблю­дать за ходом выполнения сложных и сопряженных с риском проектов. В то же время, его низкая скорость сама по себе представляет угрозу успеху проекта. В усло­виях быстро меняющегося, высоко конкурентного рын­ка разработка по принципу "медленно, зато надежно" может стать причиной провала товара, потери прибыли, крушению позиций на рынке. Ускорение "движения к рынку" и сокращение времени "оборота цикла" разра­ботки становятся насущной необходимостью во всех от­раслях бизнеса. В одном исследовании, например, пока­зано, что шестимесячная отсрочка вывода нового товара

на рынок на треть сокращает прибыли, получаемые на протяжении его жизненного цикла. Для сравнения: превышение бюджета на 10% сни­жает прибыль лишь на 2% [21].

Сегодня все больше компаний отказываются от метода последовательной разра­ботки и отдают предпочтение более быстрой и гибкой процедуре параллельной разра­ботки товаров. Этот подход предполагает тесное сотрудничество между различными отделами компании и совмещение во времени нескольких этапов разработки, что по­зволяет сэкономить время и повысить эффективность работы (Врезка 14.3).

Врезка 14.3

Метод одновременной разработки: ускоренный вывод новых товаров на рынок

Голландская компания-гигант Philips, один из крупнейших в мире производителей бытовой электроники, выпустила свою первую видеокамеру на рынок в 1972 году, на три года опередив своих японских конкурентов. Но за семь лет, которые пона­добились Philips, чтобы разработать второе поколение своих видеомагнитофонов, японские производители выпустили по меньшей мере три поколения новых това­ров. Став жертвой собственного "скрипучего механизма" разработки новых това­ров, Philips уже никогда не оправилась от бешеного натиска японцев. Эта история типична. В сегодняшнем быстро изменяющемся мире с жестокой конкуренцией слишком медленный выпуск новых товаров может привести к неудаче с товаром, потере продаж и прибыли, крушению позиций на рынке. Скорость внедрения но­вых товаров на рынок и сокращение цикла их разработки становятся просто необ­ходимы для компаний во всех отраслях промышленности.

Компании традиционно применяли метод последовательной разработки товара, при котором новый товар разрабатывается поэтапно. Это похоже на эстафетную гонку, при которой каждый отдел компании завершает свою фазу процесса разра­ботки перед тем, как передать новый товар дальше. У такого последовательного процесса есть преимущества — он помогает привести в порядок рискованные и сложные проекты разработки новых товаров. Но такой подход может оказаться и катастрофически медленным.

Чтобы ускорить циклы разработки своих товаров, многие компании в настоящее время используют более быстрый командно-ориентированный подход, называемый "параллельной разработкой товара". Вместо того чтобы передавать новый товар от отдела к отделу, компания собирает команду сотрудников из различных отделов, которая работает с новым товаром от начала и до конца. Такие команды обычно включают сотрудников маркетингового, финансового, технологического, производ­ственного и юридического отделов и даже компаний поставщиков и потребителей. Параллельная разработка больше похожа на матч регби, чем на эстафетную гон­ку — члены команды передают друг другу новый товар по мере своего продвижения к общей цели — быстрому выпуску нового товара.

Высшее руководство определяет для команды по разработке товара общее стра­тегическое направление, но никакой четко очерченной идеи товара или рабочего плана. Оно ставит перед командой жесткие и, на первый взгляд, противоречивые цели — "выпустить тщательно спроектированные и высококачественные новые то­вары, но сделать это быстро", а затем предоставляет команде столько свободы и ре­сурсов, сколько ей необходимо для того, чтобы справиться с поставленными зада­чами. При последовательном процессе разработки заминка на одной стадии может серьезно затормозить весь проект. При методе параллельной разработки, если одна функциональная группа сталкивается с проблемой, она работает над ее преодоле­нием, пока остальная команда двигается дальше.

В автомобильной промышленности также оценили преимущества параллельной разработки товаров. В General Motors такой подход называют "параллельным маши­ностроением", в компании Ford — "концепцией команды" и "процессо-зависимым конструированием" — в компании Chrysler. Первые американские автомобили, по­строенные с использованием такого процесса, Ford Taurus и Mercury Sable, принес­ли большую популярность маркетинговым стратегиям. Используя параллельную разработку товара, Ford сократила время разработки с 60 месяцев до менее чем 40; 14 недель было сэкономлено просто за счет того, что технологический и финансо вый отделы стали рассматривать конструкции одновременно, а не последовательно. Компания утверждает, что такие действия помогли сократить средние технологиче­ские издержки по проекту на 35%. В отрасли, в которой обычно требуется пять-шесть лет на внедрение новой модели, компания Mazda сейчас может похвастаться циклами разработки товара, длящимися от двух до трех лет, — достижение, невоз­можное без параллельной разработки.

Однако параллельный подход имеет и свои ограничения. Сверхбыстрая разра­ботка товара может оказаться более рискованной и дорогостоящей, чем более мед­ленная, но более упорядоченная, используемая при последовательном подходе. Не­редко она приводит к дополнительным организационным трениям и путанице. Но в быстро изменяющихся отраслях промышленности со все более короткими жиз­ненными циклами товара преимущества быстрой и гибкой его разработки намного превышают связанные с этим риски. Компании, выпускающие новые, совершенст­вованные товары на рынок быстрее конкурентов, получают серьезные конкурент­ные преимущества. Они способны оперативнее реагировать на изменения вкусов потребителей и запрашивать более высокие цены за более современный дизайн. Как утверждает руководитель одной из автомобильных компаний: "То, чего мы хо­тим добиться: утверждения модели, освоения производства и передачу в руки по­требителя нового автомобиля как можно в более сжатые сроки... Тот, кто первым этого достигнет, будет на коне".

Источники: Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, "The New New-Product Development Game", Harvard Business Review (January—February) 1986, p. 137-146; Bro Uttal, "Speeding New Ideas to Market", Fortune (March 2, 1987), p. 62-65; John Bussey and Douglas R. Sease, "Speeding Up: Manufacturers Strive to Slice Time Needed to Develop New Products", Wall Street Journal (February 23, 1988), p. 1, 24; Homer F. Hagedorn, "High Performance in Product Development: An Agenda for Senior Management", in Arthur D. Little Company, PRISM, First Quarter, 1992, p. 47-58; Susan Caminiti, "A Star is Born", Fortune (November 29, 1993), p. 45-47.

Организация новаторского процесса

В табл. 14.3 представлены наиболее распространенные формы организации управле­ния новаторским процессом: с помощью менеджеров товаров, менеджеров новых то­варов, комиссий и отделов по разработке новых товаров, целевых групп.

От выбора формы организации зависит время, которое будет потрачено на выпол­нение каждого из проектов. Как видно из примеров Врезки 14.3, формирование муль-тидисциплинарных команд и метод одновременной работы над разными стадиями проекта являются главными факторами, ответственными за ускорение этого процесса.

Однако для успеха разработки одной лишь правильной структурной организации не­достаточно. Высшее руководство должно видеть в новаторстве приоритетное направление деятельности компании и источник ее жизненной силы. Свою позицию в отношении ро­ли новаторства оно доносит до служащих, стремясь к тому, чтобы последние не только ясно понимали, но и разделят ее. Четкая стратегическая линия, которая находит под­держку у высшего руководства, является залогом успешной деятельности групп разра­ботки новых товаров. Руководство, со своей стороны, не только целиком и полностью приемлет эту линию, но и обеспечивает группу разработки необходимыми материаль­ными ресурсами. Правильная организация новаторского процесса ориентирована также на то, чтобы помочь его участникам (ыужащим) приобрести и сохранять навыки поиска нового. Команды разработки должны включать тех, кто стоит на страже проекта и стремится, вопреки препятствиям, его до конца. Деятельность этих служащих опирается на опеку проекта со стороны высших чинов, чей авторитет помогает отражать политиче ские атаки, мешающие движению вперед. Система информации компании должна обеспечивать быстрый поток сведений к лицам, ответственным за принятие или выпол­нение решений в ходе разработки. Настоящее новаторство сопряжено с риском, поэтому культура предпринимательства и обстановка, благоприятствующая новаторству, являют­ся важными условиями успеха. Эти два понятия включают в себя планирование и кон­троль процесса разработки, а также систему премий, направленных на то, чтобы выра­ботать у служащих умение преодолевать препятствия, а не избегать их. Наконец, по­следним, но не менее важным, чем предыдущие, условием эффективности новаторского процесса является ориентированная на покупателя и функционально интегрированная структурная организация. Едва ли найдутся компании, чье стабильное преуспеяние объ­ясняется счастливым стечением обстоятельств. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов и везение, однако оно. к сожалению, непостоянно, тогда как многие примеры свидетель­ствуют, что умение планировать в соответствии с выбранной стратегией и проводить за­думанное в жизнь обеспечивает устойчивый успех [22].

Таблица 14.3. Формы организации новаторского процесса

Менеджеры товара

Во многих компаниях работой с новыми товарами занимаются менеджеры товара. Эти менеджеры близ­ко стоят к рынкам и конкурентам, поэтому располагают идеальными возможностями для поиска и раз­работки новых товаров. На практике, однако, эта система имеет несколько недостатков. Менеджеры по товарам обычно настолько заняты управлением своими ассортиментными группами, что уделяют мало внимания новым товарам, если они не представляют собой новой модификации или расширения ассор­тимента интересующей их торговой марки. У них также отсутствует специальные навыки и знания, необ­ходимые для оценки и разработки новых товаров Менеджеры нового товара

3 некоторых компаниях и есть менеджеры нового товара, которые подчиняются менеджерам по группам товаров. Такое положение способствует более профессиональному подходу к разработке новых това­ров. С другой стороны, менеджеры по развитию новых товаров имеют тенденцию ограничиваться лишь модификацией товаров и расширением ассортимента в пределах существующих товаров и рынков, ко­торыми занимаются в данный момент

Комиссии по разработке новых товаров

В большинстве компаний имеются комиссии, состоящие из управленческого персонала высокого уров­ня, занятые рассмотрением и утверждением предложений по новым товарам. Обычно такая комиссия состоит из представителей отдела маркетинга, производственного, технологического, финансового и т.д. Его функция заключается не столько в разработке или организации работ по новым товарам, сколько в рассмотрении и утверждении планов по новым товарам

Отделы по разработке новых товаров

В крупных компаниях часто организуют отдел нового товара, возглавляемый менеджером, обладающим значительными полномочиями и доступом к высшему руководству. Основные функции отдела заключа­ются в генерации и отборе новых идей, взаимодействии с отделом исследований и разработок, а также в проведении производственных испытаний и освоении серийного производства новых товаров

Экспериментальные команды

Некоторые компании нередко возлагают большую часть работы по разработке новых товаров на экспе­риментальные команды. Экспериментальная команда — это группа, собранная из различных отделов и занятая разработкой определенного товара или направления деятельности. Члены такой команды осво­бождены от их обычных обязанностей, им отводятся финансы и определенный период времени. В неко­торых случаях такая команда надолго остается занятой своим товаром даже после его успешного выве­дения на рынок

Мы рассмотрели, как в компаниях решают задачу поиска нового и превращения идей в товары. Рассмотрим теперь задачу выбора стратегии, соответствую шей этапам их жизненного цикла.

Маркетинговые стратегии на этапах жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) (product life cycle). Изменение объема продаж и прибылей на протяжении времени его жизни. Состоит из пяти ясно различимых этапов: разработка товара, выведение на рынок, рост, зрелость и упадок.

После выпуска нового товара руководители компании желают, чтобы у него была долгая и счастливая жизнь. Хотя никто не ожидает, что этот товар будет продаваться вечно, все же руководству хотелось бы получить приличную прибыль, чтобы оправдать все усилия и затраты, связанные с его выпуском. Руководство компании сознает, что у каждого товара будет свой жизненный никл, хотя его точный ха­рактер и продолжительность заранее неизвестна.

Кривая жизненного цикла товара (ЖЦТ) изображена на рис. 14.2. Она показывает изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара. Последний состоит из пяти ясно выраженных этапов.

1. Разработка, в ходе которой компания находит и воплошает в жизнь новую идею. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса.

2. Выведение на рынок, сопровождающееся медленным ростом объема продаж. При­быль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия.

3. Рост, период быстрого завоевания рынка и увеличения прибыли.

4. Зрелость, рост объема продаж замедляется, так как основная масса потенциаль­ных покупателей уже привлечена. Уровень прибыли остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкуренции.

5. Упадок, спад объема продаж и сокращение прибылей.

Рис. 14.2, Изменение объема Продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара

Иногда форма кривой жизненного цикла отклоняется от типичной S-образной. Это происходит в тех случаях, когда товар быстро завоевывает рынок и быстро умирает, либо остается в стадии зрелости в течение очень долгого времени. Некоторые товары достигают упадка, но не умирают, а благодаря мероприятиям по стимулированию сбыта или перепозииионированию на другие сегменты рынка вновь переживают рост.

Понятие ЖЦТ применимо как к целым классам товаров (например, автомобили на бензиновом двигателе), так и к разновидностям товаров (двухместные закрытые автомо­били) и отдельным торговым маркам (BMW 325is). Каждой из этих категорий присуши свои особенности ЖЦТ. Наиболее продолжительны жизненные циклы классов, для ко­торых характерно долгое пребывание в стадии зрелости. Напротив, отдельные разновид­ности товаров чаше имеют типичную форму кривой. Полужидкие дезодоранты, телефо­ны с наборным диском, грампластинки прошли обычный путь от выведения на рынок и быстрого роста к зрелости и упадку. Форма кривой ЖЦТ торговых марок очень измен­чива и зависит от того, какие ответные действия предпримут конкуренты. Так, хотя то­вары для чистки зубов (класс) и зубные пасты (разновидность) существуют уже довольно давно, жизненные циклы их отдельных торговых марок обычно короткие.

Понятие ЖЦТ применимо и к таким явлениям, как стили, мода и увлечения. Их жизненные циклы показаны на рис. 14.3. Стиль — это основная и своеобразная фор­ма выражения. Например, существует стиль дома (колониальный, ранчо, стиль "Саре Cod"); одежды (официальная, свободная); искусства (реализм, сюрреализм, абстрак­ция). После своего появления стиль может держаться в течение поколений. Стиль имеет цикл, характеризующийся несколькими периодами возобновления интереса.

Мола — это стиль, широко распространенный в те­чение некоторого конечного времени. Стиль "а-ля школьник", популярный в одежде 70-х и 80-х, в 90-Х уступил место "небрежной ярусности". Мода развива­ется поэтапно. Стремление к оригинальности побуж­дает некоторых покупателей искать то, что выделило бы их из толпы. V них появляются подражатели. На­конец, новый стиль широко распространяется и стано­вится популярным. На последнем этапе мода посте­пенно исчезает, вытесняемая другой модой. Таким об­разом, в жизни моды можно различить медленный рост, популярность в течение определенного проме­жутка времени и медленное угасание.

Увлечение — это мода, которая быстро появляется, активно распространяется, рано достигает своего пика и очень быстро исчезает. В качестве примеров можно привести кубик Рубика, конфетки "морские камешки", куклы "Cabbage Patch" или чертиков на ниточке. Увлечения не живут долго, поскольку они не удовлетворяют жгучей потреб­ности или, наоборот, с избытком удовлетворяют ее [23].

Стиль (styte). Основная и свое­образная форма выражения.

Мода (fashion). Принятый в настоящее время или попу­лярный стиль в определенной

области.

Увлечение (fads). Мода, ко­торая быстро появляется, активно распространяется, рано достигает своего пика и очень быстро исчезает.

Рис. 14.3. Жизненные циклы стилей, моды и увлечений

Маркетологи могут использовать концепцию ЖЦТ в качестве удобной схемы опи­сания работы товаров и рынков. Однако использование концепции ЖЦТ для прогно­зирования эффективности товара или для разработки маркетинговых стратегий пред­ставляет некоторые практические проблемы [24]. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемами при идентификации, на каком этапе ЖЦТ находится в настоя­щее время товар, при определении момента перехода товара на следующий этап, а также при определении факторов, влияющих на перемещение товара по этапам. На практике трудно прогнозировать уровень продаж на каждом этапе ЖЦТ, продолжи­тельность каждого этапа, а также форму кривой ЖЦТ.

Использование концепции ЖЦТ при разработке стратегии маркетинга также со­пряжено с определенными трудностями, поскольку стратегия является и причиной, и следствием жизненного цикла товара. Текущее положение товара в ЖЦТ заставляет разрабатывать маркетинговые стратегии, наиболее приемлемые в данный момент цикла, а они, в свою очередь, влияют на эффективность товара на последующих эта­пах жизненного цикла. Все же, при аккуратном использовании, концепция ЖЦТ мо­жет помочь в разработке хороших маркетинговых стратегий на разных этапах жиз­ненного цикла товара.

В первой части данной главы мы рассмотрели этап разработки товара в жизненном цикле товара. Теперь рассмотрим стратегии на каждом из остальных этапов жизнен­ного цикла.

Этап выведения на рынок

Этап выведения начинается с первого появления товара на рынке. Завоевание рынка требует времени, поэтому объем продаж при этом растет, как правило, с невысокой скоростью. Такие популярные теперь товары, как растворимый кофе, персональные компьютеры и мобильные телефоны многие годы оставались в тени, прежде чем дос­тигли этапа быстрого роста.

Прибыли на этом этапе отрицательные или невысокие, вследствие незначительных продаж и высоких расходов на распространение и стимулирование сбыта. Много средств необходимо для привлечения дистрибьюторов и создания складских запасов. Расходы на стимулирование относительно высоки, поскольку необходимо информи­ровать покупателей о новом товаре и дать им опробовать его. Поскольку рынок на этом этапе обычно не готов к усовершенствованию товара, компания и немногие из ее конкурентов выпускают базовые модели товара. Эти компании сосредоточивают свои продажи на тех покупателях, которые наиболее готовы к покупке.

При выведении на рынок нового товара компания может принять одну из не­скольких маркетинговых стратегий. Она может установить верхний или нижний уро­вень для каждой из маркетинговых переменных — цены, продвижения, распростране­ния и качества товара. Принимая во внимание только цену и стимулирование, на­пример, руководство может решить выпустить новый товар с высокой ценой и низкими расходами на стимулирование сбыта (тактика медленного снятия сливок). Вы­сокая цена способствует извлечению из каждой единицы товара максимально воз­можной валовой прибыли, а низкие расходы на стимулирование сбыта снижают об­щие расходы на маркетинг. Применять эту тактику имеет смысл в тех случаях, когда размер рынка невелик, большинство потенциальных покупателей осведомлены о то­варе и готовы платить за него высокую цену (так называемые "покупатели-новаторы"), а потенциальных конкурентов, готовых немедленно принять бой, не­много. Когда же основная масса покупателей небольшого рынка имеет слабое пред­ставление о товаре, требуются меры по оповещению и убеждению покупателей. Вы­сокая цена в сочетании интенсивным стимулированием обеспечивают быстрое снятие сливок с состоятельной части рынка.

С другой стороны, новому товару можно назначить низкую стартовую цену и ин­тенсивно стимулировать сбыт (тактика быстрого проникновения). Эта тактика обеспе­чивает наиболее быстоое и полное завоевание оынка и захват самой высокой его докупатели чувствительны к цене и незнакомы с товаром, есть опасность жестких встречных мер со стороны конкурентов, а производственные издержки в расчете на единицу товара тем ниже, чем больше масштаб производства и богаче опыт компании в производстве данного товара. Слабое стимулирование при низкой цене (тактика медленного проникновения) целесообразно тогда, когда ограниченные финансы не по­зволяют расходовать большие суммы на выведение.

Компания, особенно пионер рынка, должна выбирать стратегию выведения товара на рынок в соответствии с предполагаемым позиционированием товара. Ей следует сознавать, что начальная стратегия — это всего лишь первый шаг грандиозного мар­кетингового плана всего жизненного цикла товара. Ес­ли "компания-пионер" выбирает в качестве стратегии выведения на рынок извлечение максимальной при­были, то долгосрочные доходы будут принесены в жертву кратковременной выгоде. При перемещении такой компании на следующие этапы жизненного цикла, необходимо будет постоянно устанавливать но­вые цены, меры по стимулированию сбыта и другие маркетинговые стратегии. Если эта компания с самого начала правильно разыграет свои карты, у нее будет лучший шанс захвата и сохранения лидерства на рынке.

Этап выведения на рынок (introduction stage). Этап жизненного цикла, на кото­ром новый товар впервые по­ступает в продажу.

Этап роста

Если новый товар имеет спрос, он переходит к этапу роста, на котором объем продаж начинает стремительно расти. Первые покупатели продолжают покупать, новые покупа­тели начинают следовать их примеру, особенно если они слышат хорошие отзывы. При­влеченные возможностью получать прибыль на рынке появляются новые конкуренты. Они придают товару новые свойства, и рынок расширяется. Увеличение числа конку­рентов приводит к увеличению числа дистрибьюторов, и продажи стремительно растут, просто за счет пополнения складских запасов торговых посредников. Цены остаются теми же или слегка снижаются. Компании удерживают свои расходы на стимулирование на том же или слегка более высоком уровне. Информирование рынка о новом товаре остается актуальным, но теперь компания должна считаться еще и с конкуренцией.

Этап роста дает рост прибылей, так как отношение объема продаж к расходам на стимулирование непре­рывно увеличивается, а стоимость производства еди­ницы продукции снижается. Чтобы долго сохранять высокий уровень продаж, компания использует не­сколько стратегий. Она улучшает качество товара, раз­рабатывает новые свойства и модели товара. Она осваивает новые сегменты рынка и новые каналы распространения. В рекламе акцент от ознакомления с товаром смеща­ется в сторону убеждения совершить покупку, и в нужный момент компания снижает цены, чтобы привлечь новых покупателей.

На этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между зна­чительной долей рынка и высокой текущей прибылью. Расходуя значительные средст­ва на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компа­ния может завоевать доминирующее положение. Поступая так, однако, она отказыва­ется от максимальной текущей прибыли, надеясь вернуть ее на следующем этапе.

Этап роста (growth stage). Этап жизненного цикла то­вара, на котором продажи товара начинают стреми­тельно расти.

Этап зрелости

В некоторый момент рост продаж товара замедляется, и товар переходит на этап зре­лости. Этап зрелости обычно длится дольше предыдущих этапов и ставит менеджеров по маркетингу перед серьезными проблемами. Большинство товаров находится на этапе зрелости своего жизненного цикла, поэтому большинству менеджеров по марке­тингу приходится иметь дело с товарами на этапе зрелости.

Замедление роста продаж происходит за счет появления многих производителей и большого количества товара. В свою очередь, такое перенасыщение вызывает более

жесткую конкуренцию. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирова­ние сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. Эти действия приводят к падению прибыли. Конку­ренты послабее выбывают из игры, и в конце концов в отрасли остаются только самые сильные.

Хотя многие товары на этапе зрелости кажутся неизменными на протяжении дли­тельного времени, наиболее удачные товары на самом деле претерпевают эволюцию с целью удовлетворения изменяющихся потребностей покупателей. Менеджерам по то­варам следует делать больше, чем просто работать товарами на этапе зрелости или за­щищать их. Нападение — лучший способ обороны. Им следует заботиться об измене­нии рынка, товара и маркетингового комплекса.

Этап зрелости (maturity stage). Этап жизненного цик­ла товара, на котором рост продаж замедляется iliu ос­тается неизменным.

Изменение рынка

На этом этапе компания пытается увеличить потребление существующего товара. Она ищет новых потребителей и новые сегменты рынка, как поступила компания Johnson & Johnson, когда попыталась продавать на рынке взрослых свои детские присыпки и шампуни. Менеджер ищет также способы увеличения потребления продукции суще­ствующими покупателями. Компания Campbell так и поступает, предлагая рецепты и убеждая покупателей, что "суп — хорошее блюдо". Или же компания может захотеть репозишюнировать свою торговую марку на больший или быстрорастущий сегмент, как поступила компания Arrow, выпустив новую ассортиментную группу сорочек-апаш и заявив: "Освободим наши воротники".

Изменение товара

Компания может также изменить свойства товара, такие как качество, технические характеристики или стиль, чтобы привлечь новых потребителей. Она может улучшить качество и производительность товара — продолжительность его использования, на­дежность, или, например, скорость, вкус. Или же она может добавить некоторые до­полнительные характеристики, которые повлияют полезность товара, его безопасность или удобство. Например, компания Sony продолжает добавлять новые стили и харак­теристики своим товарным группам Walkman и Discman, компания Clum Med предла­гает новый вид отдыха для деловых людей (Врезка 14.4). а компания Volvo улучшает безопасность своих автомобилей. Наконец, компания может улучшить стиль и при­влекательность товара. Так, производители автомобилей обновляют стиль своих авто­мобилей, чтобы привлечь покупателей, которым хочется иметь красивый автомобиль. Производители потребительских пишевых и бытовых товаров вводят новые ароматы, цвета, ингредиенты или упаковку для оживления покупательского спроса.

Врезка 14.4

Club Med: безоблачная жизнь с портфелем в руках

В рекламных брошюрах французского туристического агентства Club Med, долгое время выступавшего под знаменами гедонизма, с недавних пор значится новый вид услуг: "бизнес-поселки". Специально учрежденное для работы с деловой частью рынка, подразделение Club Med Affaires имеет в Париже штат, состоящий из 40 че­ловек, и представителей во многих крупных городах Европы.

Club Med начинался с соломенных хижин на Майорке. Свой первый капитал клуб сделал на лозунге "солнце, песок и секс" и ориентировал бизнес на молодых и неженатых. За годы существования спектр его услуг обогатился разнообразными спортивными развлечениями — от гольфа до парусного спорта, а со временем клуб и вовсе взял курс на семейный отдых. Сегодня уже целые коммерческие компании имеют возможность насладиться домашним уютом и комфортом Club Med: пляжа­ми, бассейнами, гольфом, площадками для спортивных игр на любой вкус, велико­лепными ресторанами, а также прекрасным обслуживанием. Около 25 из 120 по­селков отдыха в разных уголках света предназначены для проведения семинаров, конференций и поощрительных поездок. Здесь построены современные конфе­ренц-залы и рабочие кабинеты, оборудованные телефонной связью с прямым на­бором и телевизорами. Бизнес-поселки Club Med строятся на заказ и призваны все­сторонне удовлетворить запросы деловой клиентуры.

Служащие многонационального штата Club Med прошли курс переобучения. К обычным обязанностям этих gentils organisateurs (любезных устроителей, фр.), со­стоящим в организации увеселительных мероприятий, вечеринок, добавился уход за самими бизнесменами и обслуживание их техники. Персонал теперь не только подает закуски, но и отвечает за аудиовизуальные средства и телевизионное обору­дование конференц-залов.

В одном лишь 1996 году услугами Club Med Affaires воспользовались более тыся­чи компаний, более 90 тысяч бизнесменов отправились загорать на его пляжах, не преминув захватить с собой портфели, ноутбуки и прочие предметы первой необ­ходимости. По слухам, в числе постоянных клиентов клуба такие знаменитые ком­пании, как AT&T, Rank Xerox, Renault, Peugeot и Disney.

Чем же их прельстил Club Med? Комплексным обслуживанием, постоянством цен (все 440 комнат поселка Opio, что за Антибами, можно снять всего за 500 тысяч фран­ков в день), приятным времяпрепровождением и отличными условиями для работы и отдыха. Все это вместе едва ли предложит даже лучший отель. В поселке можно размес­тить одновременно до тысячи человек; в случае необходимости в нем можно обеспечить строгую деловую атмосферу, изгнав даже тень легкомыслия, раскрасить поселок в цвета компании или полностью перестроить его под нужды заказчика.

Недавно список мест отдыха для бизнесменов пополнился небольшим поселком на 300 человек на Дюлефи в живописной деревне Дром южнее Лиона. Собственно­стью клуба стал также прелестный курорт с минеральными водами на Forges-les-Eauz к северу от Парижа, к сооружениям которого добавились залы заседаний и гольф-клуб. В почти полное его распоряжение перешел и целый курортный горо­док Виттелъ в восточной Франции. И даже в солнечной Японии бизнесмены все чаще предпочитают для своих совещаний конференц-залы Club Med.

Модифицирование товара позволило клубу на протяжении 90-х годов сохранить высокий уровень прибылей и остаться сильным конкурентом. Возможность рабо­тать и отдыхать с бездельем обеспечила постоянно растущему предприятию Club Med Affaires годовой оборот в 517 миллионов франков (100 миллионов американ­ских долларов) или 5% от общего оборота компании Club Med. Перед подразделе­нием поставлена задача к концу тысячелетия удвоить эту цифру, сообщает глава Club Med Affaires Сильви Тригано.

Итак, постройка бизнес-поселков оказалась доходным делом. "Работа на солн­це, — продолжает Тригано, — способствует созиданию, сплоченности и помогает разрушить стену отчуждения, особенно созданную неравным положением на слу­жебной лестнице". А если вы хотите по-настоящему побаловать своих подчинен­ных, сочетая приятное с полезным, любой из двух морских лайнеров — Club Med I и 2 — к вашим услугам. Дорого ли стоит аренда? Ах, самые пустяки: каких-нибудь 600 тысяч франков в день.

Источники: составлено по материалам Alan Tiller, "Club Med offers sun, sand — and seminars". The European (8-14 August 1996), p. 27.

Обновление маркетингового комплекса

Специалисты по маркетингу могут попробовать увеличить продажи, изменив один или несколько элементов комплекса маркетинга. Они могут снизить цены для при­влечения новых потребителей и покупателей товаров конкурентов. Они могут усовер­шенствовать рекламную кампанию или использовать агрессивные меры по стимули­рованию сбыта — льготные сделки для продавцов, купоны, дающие право на скидку, премии и конкурсы. Компания может также найти дополнительные каналы распро­странения, например, использовать магазины активного сбыта. Наконец, компания может предложить покупателям более совершенные формы обслуживания [25].

Упадок

Этап упадка (decline stage). Этап жизненного цикла то­вара, на котором происходит падение продаж товара.

Продажи большинства товаров и торговых марок постепенно падают. Падение может быть медленным, как в случае с крупами для каш; или быстрым, как в случае грам­пластинок. Продажи могут упасть до нуля, или сильно снизиться, оставаясь на этом уровне течение многих лет. Это — этап упадка.

Продажи падают по многим причинам, включая технический прогресс, изменения вкусов потребителей и рост конкуренции. При падении продаж и прибыли некоторые компании уходят с рынка. Оставшиеся мо­гут сузить рынок товара. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта или сократить бюджет стимулирования сбыта, уменьшив за счет этого цены.

Поддержка слабого товара может оказаться для компании чересчур дорогостоящей, и не только в отношении прибыли. Существует множество скрытых расходов. Слабый товар может отнимать слишком много времени у руководства. Он нередко требует частой корректировки цен и переучета складских запасов. Он требует рекламы и вни­мания торгового персонала, которые лучше было бы использовать для увеличения прибыльности "здоровых" товаров. Ухудшившаяся репутация товара может вызвать сомнения покупателей в компании в целом и в остальных ее товарах. Наибольшие расходы могут оказаться впереди. Поддержка слабых товаров вызывает задержку с по­иском их замены, создает однобокий ассортимент товаров, вредит текущим прибылям и ослабляет устойчивость компании.

По этим причинам компаниям необходимо больше внимания обращать на свои стареющие товары. Первой задачей.компании является выявление товаров, перешед­ших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каждого товара, находящегося в стадии упадка, должно решить, поддерживать ли его, "собрать последний урожай", или поставить на нем крест.

Руководство может решить поддержать свою торговую марку, не изменяя ее, в на­дежде, что конкуренты оставят эту отрасль. Например, компания Procter & Gamble no лучила хорошую прибыль, продолжая выпускать жидкое мыло, в то время как осталь ные производители решили прекратить его выпуск. Руководство может также решить репозиционировать торговую марку, надеясь вновь переместить ее на стадию роста жизненного цикла товара. Например, после того как продажи чипсов Tostitos tortilia упали на 50% по сравнению с уровнем продаж в середине 80-х годов, выпускающая их компания Frito-Lay изменила рецептуру чипсов, увеличив вдвое размер, заменив форму с круглой на треугольную, желтую кукурузную муку на белую. Новые чипсы Tostitos Restaurant Style Tortilla достигли вершины списка Тех-Мех рекордных по до­ходам модных товаров питания.

Руководство может решить сократить всевозможные издержки (производство и оборудование, поддержка, исследования и разработка, реклама, торговый персонал) и надеяться, что продажи поднимутся сами собой. В случае успеха это на короткий пе­риод времени увеличит прибьить. Руководство может также решить прекратить выпуск товара. Оно может продать его другой компании или просто избавиться от него, рас­продав имущество по цене возможной реализации. Если компания собирается найти покупателя, ей не следует выжимать из товара последние соки [26].

В табл. 14.4 определены ключевые характеристики каждого этапа жизненного цикла това­ра. В таблице перечислены также маркетинговые цели и стратегии на каждом этапе [27].

Таблица 14.4. Характеристики, цели и стратегии различных этапов жизненного цикла товара
		Выведение на рынок		Рост	Зрелость	Упадок
Характеристики Продажи		Невысокий уровень продаж		Быстро расту- щий объем продаж	Пик продаж	Падение объема продаж
Издержки		Высокие в расчете на покупателя		Средние в расчете на покупателя	Низкие в расчете на покупателя	Низкие в расчете на покупателя
Прибыль		Отрицательная (убыток)		Растущая	Высокая	Падение прибыли
Покупатели		"Новаторы"		Ранние последователи	Позднее боль- шинство	"Консерваторы"
Конкуренты		Очень мало		Растущее коли- чество	Стабильное число, начинающее сокращаться	Сокращающееся количество
Маркетинговые цели
		Создать воз- можность ознакомиться с товаром и попробовать его .		Максимально увеличить долю рынка	Максимально увеличить прибыль, одновре- менно отстаивая свою долю рынка	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Стратегии
Товар		Предложить базовый товар		Предложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии	Производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей	Прекратить производство слабых товаров
Цена		Цена, равная издержкам плюс фиксированная прибыль		Цена, позво- ляющая проникнуть на рынок	Цена, позволяющая дать достойный отпор конку- рентам	Сниженная цена
Распространение		Сформировать избирательное распространение		Сформировать интенсивное распространение	Сформировать более интенсивное распростра- нение	Действовать избиратель- но: отказываться от не- прибыльных каналов распространения
Стратегии
Реклама	Добиться озна­комления с то- варом первых приверженцев и дилеров		Добиться озна­комления с то- варом и интереса к нему массового рынка		Подчеркивать отличия и пре- имущества тор- говой марки	Сократить рекламу до уровня, необходимого для сохранения консер- вативных приверженцев
Стимулирование сбыта	Использовать интенсивные меры по стиму­лированию сбы­та, чтобы заин- тересовать по- купателей		Сократить меро­приятия по сти­мулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупатель- ского спроса		Увеличить меры по стимулирова­нию сбыта, что­бы стимулиро­вать переключе- ние покупателей на свою торго- вую марку	Сократить мероприятия по стимулированию сбыта до минимального уровня

Источники: Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, planning, implementation, and control, 9th edn (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997). ch.!2.

Резюме

Организациям следует постоянно разрабатывать новые товары и услуги. Их нынеш­ние товары имеют ограниченную продолжительность жизни и должны заменяться бо­лее новыми. Но новые товары могут потерпеть неудачу — риск провала новинки так же велик, как и вероятность ее успеха. Ключ к успеху новинки лежит в усилиях ком­пании в целом, в тщательном планировании и методичности процесса разработки но­вых товаров.

Процесс разработки нового товара состоит из восьми последовательных этапов, на каждом из которых компании необходимо решать, следует ли продолжать разработку идеи или отказаться от нее. Компании следует минимизировать шансы неудачных идей, но в то же время не подвести преждевременно под топор удачные. Новый товар начинается с генерации идеи. Затем следует отбор идей, сокращающий число идей на основе собственных критериев компании. Прошедшие отсев идеи проходят этап раз­работки и проверки концепции. Удачные концепции проходят затем этапы разработки стратегии маркетинга и экономического анализа. В случае положительных результатов на этой стадии, идеи затем конкретизируют на этапах разработки товара, пробного маркетинга и, наконец, освоения серийного производства.

Для каждого нового товара компания должна разработать стратегию его жизнен­ного цикла. Каждый товар имеет собственный жизненный цикл с присущим ему спе­цифическим набором проблем и возможностей. Продажи типичного товара характе­ризуются S-образной временной зависимостью, проходящей через пять этапов. Цикл начинается с этапа разработки товара, на котором компания находит и разрабатыва­ет идею нового товара. Если идея проходит эту стадию, товар начинают распростра­нять на этапе выведения на рынок, характеризующемся медленным ростом продаж и низкой прибылью. В случае успеха товар достигает этапа роста, на котором происхо­дит быстрый рост объема продаж и увеличение прибыли. На этом этапе компания старается усовершенствовать свой товар, освоить новые сегменты рынка, каналы рас­пространения и постепенно снижает цены. Затем следует этап зрелости, когда рост объема продаж замедляется и прибыль стабилизируется. Компания ищет стратегии и программы продления этого этапа путем обновления роста продаж за счет изменения рынка, товара и комплекса маркетинга. Наконец, товар переходит к этапу упадка, на котором продажи и прибыль снижаются. На этом этапе задачей компании является выявление упадка и принятие решения относительно того, поддерживать ли далее то­вар, изъять из этого направления краткосрочные ресурсы или полностью прекратить производство. Если принято решение прекратить производство товара, его можно продать друтой компании, или ликвидировать, распродав имущество по цене возмож­ной реализации.

Основные понятия

Генерация идей

Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

Концепция товара

Мода

Освоение серийного производства

Отбор идей

Пар&иельная разработка товара

Последовательная разработка товара

Пробный маркетинг

Разработка маркетинговой стратегии

Разработка нового товара

Разработка товара

Стиль

Тестирование концепции

Экономический анализ

Этап выведения на рынок

Этап зрелости

Этап роста

Этап упадка

Вопросы для обсуждения

1. Прежде чем на рынках стали появляться бытовые видеокамеры, компания Polaroid выпустила Polavision, систему изготовления любительских кинофильмов, не тре­бующую лабораторной проявки. Подобно многим другим системам домашнего ки­но, кассеты с пленкой Polavision хватало лишь на несколько минут, и на нее не за­писывался звук. Несмотря на преимущество "мгновенного проявления" и огром­ные расходы компании Polaroid на стимулирование сбыта, Polavision так и не получила широкого распространения. Обсудите, почему, по вашему мнению, сис­тема Polavision потерпела неудачу, несмотря на предыдущие успехи компании Polaroid с введением новых товаров.

2. Менее одной трети идей новых товаров доходят до покупателя. Вступает ли такой низкий процент в противоречие с философией концепцией маркетинга "найти по­требность и удовлетворить ее"? Обоснуйте, почему.

3. Многие компании имеют официальные структуры и комиссии по разработке но­вых товаров. Однако в одном недавнем исследовании было обнаружено, что наиболее ходовые новые товары появились без участия официальных структур. Вы­скажите предположения о причинах, по которым такое могло произойти.

4. Перечислите несколько факторов, которые вы учли бы, выбирая города для проб­ного маркетинга новой закуски. Было бы место, в котором вы живете, хорошим пробным рынком? Почему да или почему нет?

5. Обычно результаты пробного маркетинга нового товара лучше результатов, дости­гаемых этой торговой маркой при ее реальном выведении на рынок. Назовите не­сколько причин этого явления.

6. В недавних исследованиях было высказано предположение, что потребление ов­сянки, особенно с добавлением овсяных высевок, снижает уровень холестерина. Объясните, какое влияние может оказать данное целебное свойство на жизненный цикл овсянки и товаров на основе овса.

Закрепление материала

1. Перечислите по меньшей мере 10 идей нового товара для вашей излюбленной сети быстрого питания. Есть ли среди них идеи, имеющие хорошие шансы на успех? Как вы оценили бы в процентном отношении долю идей, имеющих хороший шанс на успех? [Разделите число потенциально успешных идей на общее количество пе­речисленных вами идей и умножьте результат на 100, чтобы получить процентную долю.] Можете ли вы объяснить, какими преимуществами обладают данные по­тенциально успешные идеи?

2. Зайдите в бакалейный магазин и составьте список из 15 товаров, которые, по ва­шему мнению, являются новыми. Оцените уровень новизны каждого товара по де­сятибалльной шкале, приняв за 10 совершенно новый и чрезвычайно новаторский товар, а за 1 — очень мало измененный товар, например, товар с улучшенной упа­ковкой или ароматом. Насколько эти товары в общем являются действительно но­выми и новаторскими? Как вы считаете, расположены ли компании к риску, по­скольку "пионеры — это те, в которых стреляют"?

Примечания

1. David Blackwell, "Taking a leaf from the car industry's book", Financial Times (21 July 1994), p. 26.

2. Liz Hunt, "Boots withdraws heart drug less than a year after launch", Independent (20 July 1993), p. 1.

3. Kevin J. Clancy and Robert S. Shulman, The Marketing Revolution: A radical manifesto for dominating the marketplace (New York: Harper Business, 1991), p. 6; Robert G. Cooper, "New product success in industrial firms", Industrial Marketing Management, 21 (1992), p. 215-223; William Bolding, Ruskin Morgan and Richard Staelin, "Pulling the plug to stop the new product drain", Journal of Marketing Research (February 1997), p. 164-176.

4. Прекрасный обзор по этому вопросу содержится в работе Mitzie M. Montoya-Weiss and Roger Calantone, "Determinants of new product performance: a review and meta-analysis", Journal of Product Innovation Management, 11 (1994), p. 397-417. См. также: Michael Song and Mark E. Parry, "A cross-national comparative study of new product development processes: Japan and United States", Journal of Marketing (April 1997), p. 1-18; Jerry Wind and Vijay Mahajan, "Issues and opportunities in new product development", Journal of Marketing Research (February 1997), p. 1-12; Robert G. Cooper and Eiko J. Kleinschmidt, New Product: The key factors in success (Chicago, IL: American Marketing Association Л 990); Axel John and Patrician Snelson, Successful Product Development: Lessons from American and British Finns (Oxford: Blackwell, 1990).

5. "Baush and Lomb is correcting its vision of research'¹. Business Week (30 March 1987), p. 91.

6. C. Merle Crow Ford. New Products Management, 4th edn (Boston, MA: Irwin, 1994), ch. 3.

7. См. статьи Rosbeth Moss Kanter. "Don't wait to innovate", Sales and Marketing Management (February 1997). p. 22-24; Greg A. Steven and James Burley, "3000 raw ideas equals 1 commercial success!", Research-Technology Management (May—June 1997),

p. 16-27.

8. Эти и другие примеры можно найти в работах Michael Czinkota and Masaaki Kotabe. "Product development the Japanese way", Journal of Business Strategy (November-December 1990), p. 31-36; Jennifer Reese, "Getting hot ideas from customers". Fortune (IS May 1992). p. 86-87.

9. Lisa Wirkkala, "Sibelius⁰ No. it's my mobile", The European Magazine (17-23 April

1982), p. 7.

10. См. статьи "Listening to the voice of the marketplace", Business Week (21 February 1983), p. 90: Eric von Hippie. "Get new products from consumers", Harvard Busines Review (March-April 1992), p. 117-122.

11. Russel Mitchell. "How Ford hit the bullseye with Taurus", Business Week (30 June 1986), p. 69-70; "Copicatt stuff⁷ Hardly!", Business Week (14 September 1987), p. 112; Jeremy Main. "How to steel the best ideas around". Fortune (19 October 1992), p. 102-106.

12. Подробнее о тестировании концепций см. в работах William I. Moore, "Concept testing". Journal of Business Research. 10 (1982), p. 279-294; David A. Schwartz, "Concept testing can be improved — and here's how", Marketing News (6 January 1984),

p. 22-23.

13.Tony Scott, "Demonstrating the future", Innovation and Technology Transfer, 4 (July 1994). p. 18.

14. См. работу Otis Port, "Pssst! Want a secret for making superproducts?", Business Week (2 October'1989), p. 106-110.

^?5. Janet Lewis, "Why the Smart money is on a cheap", The European (15-21 August 1996), p. 17.

16.См. статью Howard Schlossberg, "IRI, Nielsen slug it out in "Scanning Wars", Marketing News (2 September 1991). p. 1. 47.

17, Подробнее о моделируемом пробном маркетинге см. в статье Kevin Higgins, "Simulated test marketing winning acceptance". Marketing News (23 October 1989), p. 1-2.

15. Robert J. Thomas, "Timing — the key to market entry", Journal of Consumer Marketing

(Summer 1985). p. 77-87. "

.•I.Bill Saporito, "Behind the tumult at P&G", Fortune (7 March 1994), p. 75-82; Jennifer Lawrence, "P&G rushes on global diaper rollout", Advertising Age (14 October 1991), p. 6.

10. David Short. "Microsoft goes hard sell", The European (24-30 August 1995), p. 17; Mlacom Laws and Peggy Salz-Trautman. "Stores are braced for launch of Windows 95", The European (24-30 August 1995), p. 21.

21. Don G. Reinersten, "The search for new product killers", Electronic Business (July 1983),

p. 62-66.

22. См. работы Vittorio Chiesa, Paul Coughlan and Chris A. Voss, "Development of a technical innovation audit". Journal of Product Innovation Management, 13 (1996), p. 105-136: Robert J. Cooper and Elko J. Kreinschmidt, "Benchmarking the firm's critical success factors in new product development", Journal of Product Innovation Management, 12 (1995), p. 374-391; Shona L. Brown and Kathleen M. Eisenhardt, "Product development: past research, present findings, and future directions", Academy of Management Review (April 1995). p. 343; Jerry Wind and Vijay Mahajan, ''Issues and opportunities in new product development", Reseach-Technology* Management (May-June 1997), p. 16-27.

23. David Stipp, 'The theory of fads¹¹. Fortune (14 October 1996), p. 49-52; John Grossmann, ^UA follow-up on four fables frenzies". Inc. (October 1994), p. 66-67.

24. См. работы George S. Day, "The product life cycle: analysis and application issues", Journal of Marketing (Fall 1981), p. 60-67; Chuk Ryan and Walter E. Rigg, "Redefining the product life cycle: the five element product wave". Business Horizons (September-October 1996), p. 33-40; Sak Onkvist and John J. Shaw, "Competition and product management: can the product life cycle help⁹", Business Horizons (July—August 1986), p. 51-62.

25. Michael Rowe, "Joint ventures keep up with change". The European (7-13 March 1996), p. 29; Joshua Jampol, "French schools link food firms", The European (20-26 June 1996), p. 31.

26. См. статью Laurence P. Feldman and Albetr L. Page. "Harvesting: the misunderstood market exit strategy", Journal of Business Strategy (Spring 1985), p. 79-85.

27. Более обстоятельное обсуждение вопроса о маркетинговых стратегиях на протяже­нии жизненного цикла товара можно найти в работе Philipp Kotler, Marketing Management, 8th edn (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994), ch. 14.

Ситуация для анализа

Swatchmobile: все цвета, включая черный

В феврале 1994 года Жак Ширак в разгар президентской избирательной кампании отправился в Женеву навестить своего старого друга Николаса Хайека. Пресса была возмущена, усмотрев в этом попытку заработать политический капитал на капитале швейцарской часовой индустрии. Хайек, бывший палестинский гражданин родом из Бейрута, любит повторять, что он "более популярен, чем сам швейцарский пре­зидент", и у него есть все основания гордиться собой. За годы, прошедшие со вре­мени эмиграции Хайека в Швейцарию в 1955 году, доля этой страны на мировом рынке ручных часов за счет одной только товарной группы Swatch, выпускаемой его компанией, выросла с 15% до 50%. Создатели Swatch надеялись к началу сле­дующего столетия по объемам продаж догнать мирового лидера Seiko. И пока на протяжении 90-х один триумф в жизни Swatch следовал за другим, доля рынка и прибыли Seiko постоянно уменьшались. По мнению японцев, во всем была винова­та йена, прежде завышенный курс которой стал падать.

SMHn Swatch

Вооружившись технологиями, которые они почерпнули у товаров Black Watch фирмы Clive Sinclair, японские производители перешли в наступление на мировой рынок часов. Швейцарской часовой индустрии появление новых технологий нанес­ло большой урон. Рынок раскололся. Дорогая продукция Brancpain, Audemas Piguet и Rolex попала в разряд предметов роскоши, простые же потребители предпочитали надежные и сравнительно дешевые японские продукты — Casio, Seiko, Pulsar и др. Тут-то между противниками и вклинился со своей компанией Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie (SMH) Николас Хайек. Кварцевые часы созданной им новой товарной группы Swatch не только отличались красотой, разнообразием дизайна пластмассовых корпусов, но и сочетали в себе эстетичность и швейцарское качество и дешевизну.

За короткое время часы Swatch превратились одновременно в атрибут молодеж­ной моды и объект коллекционирования. Энтузиасты охотно расставались с 500 швейцарскими франками, чтобы приобрести часы, в 1983 году стоившие 50, а сего­дня — 60 франков. На модели ограниченного "художественного" тиража некоторые члены клуба коллекционеров "100000-plus Swatch Club" не пожалели 100 тысяч франков. В 1993 году, по свидетельству компании Harrods, выставившей на аукцион 500 редких экземпляров, в нем приняли участие 1,5 тысячи фанатов Swatch, и "дело едва не дошло до драки".

Swatchmobile

В 1992 году⁷ доходы SMH выросли на 64% и достигли 413 миллионов швейцар­ских франков. Предполагалось, что в 1993 году они вырастут еще на 23%, однако после целого года движения вверх повышение акций компании прекратилось. Ры­нок насытился часами Swatch, и Хайек начал подумывать о том, чтобы переклю­читься на автомобильный бизнес. Критики с осуждением отмечали, что он слиш­ком много времени тратит на Swatchmobile и слишком мало печется о своем основ­ном предприятии.

Хайек задумывает автомобиль-крошку: всего лишь 2,41 м длиной и 1,4 м шири­ной. Размеры Fiat 500, для сравнения, составляют 3,18 х 1,32 м. Легкий пластмассо­вый кузов Swatchmobile должен вмешать двоих пассажиров и покупки. Экологически это будет супербезвредное транспортное средство, расходующее вдвое меньше топли­ва, чем обычный легковой автомобиль, с рабочими характеристиками, как у Ford Escort, но с пробегом 550 км на полном баке горючего. Хайек убежден: чтобы успеш­но продаваться, наручным часам (и микроавтомобилям) "мало быть просто наручны­ми часами, это должна быть вещь, способная задеть за живое".

Хотя Хайек по образованию инженер, не он конструировал часы Swatch. He он воплощает в жизнь и Swatchmobile. Его сильная сторона— это энергичный и стильный маркетинг. Что касается часов Swatch, то их разработкой занималась группа инженеров SMH во главе с Жаком Мюллером (Jaques Muller). Для работы над Swatchmobile Хайек намерен нанять несколько десятков инженеров и художни­ков. "Мы предполагаем выпускать модели всех мыслимых цветов и оттенков, включая черный", — сообщает он прессе.

В Европе их и так слишком много

Затея Хайека многим казалась безрассудной. Мировой рынок был перенасыщен транспортными средствами. Европейская автомобильная промышленность пережива­ла глубокий застой, о чем свидетельствовала и необычайно высокая стоимость рабо­чей силы: в Германии — 40 швейцарских франков в час, тогда как в Японии — толь­ко 26. Вдобавок, общественность была убеждена, что на и без того переполненных дорогах всякий новый автомобиль будет лишним. Стоило ошибиться, неверно вы­брать время или рынок для вывода нового товара, и вся затея грозила рухнуть.

Стало ясно, что воплотить задуманное в одиночку SMH не удастся. Требовался опытный партнер, и он как будто бы нашелся: вместе с Volkswagen, европейским лидером в производстве малогабаритных автомобилей, было решено выпустить на китайский рынок по цене 10 тысяч швейцарских франков первую модель Swatch-VW. Однако в 1993 году Volkswagen пошла на попятный. На выпуск нового автомо­биля не хватало средств, не бесспорной была и его высокая экономичность. Со­мнительным казался также ключевой принцип философии Хайека о том, что мод­ное необязательно должно быть дорогим, хотя именно он обеспечил успех часов Swatch. Европейский лидер предпочел не рисковать и обратил свой взор на не столь экстравагантную Chico, а впоследствии и вовсе увлекся планами реабилита­ции своей Beetle, На 1999 год у Volkswagen запланировано начало производства в Мексике модели Concept 1, созданной под девизом "назад в будущее".

Визит Ширака к Хайеку вызвал в прессе оживленную дискуссию о будущем партнерстве SMH с французскими производителями. Можно ли надеяться на появ­ление суперавтомобиля, сочетающего бы в себе французскую элегантность со швейцарским качеством и Хайековой экстраординарностью? Можно ли ожидать создания альянсов SMH— Matra-Hachette, SMH— Renault или даже SMH — Peugeot-Citroen? Ширак покидал Швейцарию, загадочно улыбаясь. Хайек лишь со­общил журналистам, что новым партнером SMH будет не GM. Кто же? Подождем до выставки Geneva Motor Show.

Swatchmomerc

Однако туман рассеялся лишь в 1994 году на Stuttgart Motor Show, где были выстав­лены прототипы двухместного закрытого Swatch Eco-Sprinter \\ Swatch Eco-Speedster с от­кидным верхом. Объявлена и предварительная цена моделей: от 15 до 21 тысячи швей­царских франков. На сей раз партнер SMH— немецкая Mercedes-Benz, специализирую­щаяся на роскошных авто для привилегированной публики. С благословения родительской компании Daimler-Benz SMH и Mercedes-Benz образуют совместное пред­приятие под названием Micro-Compact-Car (MCQ, чьи "перспективы в отношении про­изводства легковых автомобилей для использования в пределах города оцениваются как благоприятные". Предприятие представило модели в 1996 году на Олимпийских играх в Атланте, где официальным поставщиком хронометрических приборов была родственная Swatch компания Swatch Timing. Компания запланировала начать массовое производство в Европе в конце 1997 — начале 1998 года со 100 — 150 тысяч автомобилей в год и к 1999 году довести эту цифру до 200 тысяч.

Сделка устраивала Mercedes-Benz, не нарушала планы компании по смене курса и укреплению позиций немецкой продукции на европейском рынке. Необходимость снизить стоимость рабочей силы и принять меры по выходу из застоя побудила Mercedes-Benz впервые пойти на сокращение штата. Коренным образом была пере­смотрена программа разработки новых моделей. Отныне цена будущего автомобиля определяет сложность его конструкции, а не наоборот. Автомобиль Mercedes переста­нет быть роскошью и станет доступен простым смертным, ассортимент торговой мар­ки обогатится спортивными, прогулочными, малогабаритными моделями и автофур­гонами. Компания объявляет о своем намерении выпускать до 200 тысяч небольших семейных автомобилей в год. Концепция модели Vision A-93 уже прошла апробацию на нескольких выставках. По размерам она хотя и меньше фольксвагеновских Golf и Ford Escort, однако все еще гораздо больше Swatchmobile Хайека.

Однако не у всех наблюдателей идея совместного предприятия вызывала вооду­шевление. Не будет ли такое разнообразие ассортимента чрезмерным как для Swatch, так и для Mercedes! Найдут ли общий язык фантазер Хайек и технократы Mercedes! He повредит ли альянс репутации торговых марок обеих фирм?

Между тем, исследование MORI, опубликованное в Lex Report on Marketing за 1994 году, освещает дело с иной стороны. Согласно результатам социологических оп­росов, 85% владельцев автомобилей все еще рассматривают автомобиль как важную составляющую своей жизни. С ними согласно младшее поколение: 80% респондентов 13—16 лет считают, что автомобиль необходим. Итак, желание иметь автомобиль сре­ди населения по-прежнему велико, однако отношение к нему резко переменилось. Безопасность, защита от угона и экологическая безвредность теперь возглавляют пе­речень требований к автомобилю будущего, особенно в опросах женщин и молодежи, тогда как скорость с первого места переместилась на десятое. Лишь немногих пользователей безопасность их транспортных средств целиком удовлетворяет. Большинство опрошенных в своих будущих автомобилях хотели бы иметь аварийные предохрани­тельные подушки, противовзломные замки и каталитический дожигатель выхлопных газов. Подобное исследование в Японии даю похожие результаты. Оно выявило так называемых "зеленых" пользователей, удовлетворенных безопасностью своего авто­мобиля, однако обеспокоенных его воздействием на окружающую среду. В то же вре­мя даачение, оказываемое Европейским Сообществом на автомобильную индустрию, с каждым годом становится сильнее, и можно ожидать, что к 2005 году объем выбро­сов выхлопных газов в автомобилях всех марок уменьшится.

Так ли хороша эта машина?

Несмотря на опасения аналитиков, Хайек и Mercedes были полны оптимизма, и разработка нового автомобиля началась. "Мы ставим перед собой задачу изменить привычный взгляд людей на вещи... Мы стремимся заставить их посмотреть на то­вар, будь то автомобиль или часы, другими глазами". Однако в сентябре 1997 года, незадолго до выставки Smart Car — так теперь назывался Swatchmobile— постигли первые неудачи. Прогнозы скептиков, казалось, сбываются. Уступив требованиям акционеров, Хайек объявляет о намерении отказаться от инвестиций 200 миллио­нов франков в совместное предприятие, сократив пакет акций, принадлежащий SMH, с 49% до 19%. Финансовая доля Daimler-Benz, напротив, возросла с 300 до 500 миллионов дойчмарок. Реализовать мечту Хайека теперь предстояло Mercedes, кото­рая даже организовала для этого сеть дилеров. МСС все еще верила, что сможет продавать 200 тысяч машин в год и через пять-шесть лет начать получать прибыль. Первая модель, которая будет собираться на заводе в Амбахе, Франция, должна, по замыслу компании, иметь трехцилиндровый двигатель, расходующий 4 литра топ­лива на 100 км и позволяющий развить скорость до 130 км/ч. Позже, с переходом на дизельные двигатели, уровень выбросов предполагается сократить до 3 литров на 100 км. Тем не менее аналитики по-прежнему не слишком верят в успех дела. Не­смотря на то, что это двухместный автомобиль ориентирован на растущий сегмент инертного автомобильного рынка, его шансы против четырехместных Fiat, VW, Renault и Rover кажутся сомнительными. Чтобы достичь намеченного уровня про­дажи 200 тысяч машин в год. Smart должен отвоевать 4,5% рынка микроавтомоби­лей и потеснить авторитетные Twingo компании Renault и City, новую модель Volkswagen. Правда, таким производителям мирового масштаба, как GM и Ford, на­блюдатели предсказывают потерю к 1999 году 1% европейского рынка. Тем не ме­нее мало кто верит в саму возможность делать деньги на таких товарах, как сверх­компактные автомобили и автофургоны. Да и есть ли смысл тратить 16 тысяч ма­рок на двухместный супермини, когда за те же деньги можно купить полноценный четырехместный автомобиль, например, Lupo, новинку от Volkswagen?

Кажется, компания Mercedes единственная, кто до сих пор верит в успех "малыша". Однако ее трудности только начинаются. Новый мини-фургон класса А, поступивший на рынок осенью 1997 года, потерпел неудачу и был изъят из прода­жи, не выдержав в Швеции так называемого "лосиного теста", во время которого автомобиль должен, не опрокидываясь, маневрировать так, будто он уходит от пре­следующего его лося. Эта неудача сильно пошатнула финансы Mercedes и подорвала доверие к компании. Теперь ей приходится с пеной у рта доказывать, что и Mercedes способна производить надежную и безопасную технику.

А 18 декабря 1997 года, за три месяца до запланированного выхода Smart Car на рынок, Daimler-Benz пришлось объявить, что выпуск автомобиля откладывается на полгода в целях совершенствования системы безопасности и из-за возникших трудностей в ходе производства. Новый виток финансового кризиса и потеря репу­тации не заставили себя ждать.

Вопросы

•1. Часы Swatch имели большой успех. Что обеспечило Хайеку победу над япон­скими конкурентами?

2. Применимы ли его идеи к другим товарам и рынкам?

3. Какие функции у Хайека в процессе разработки новых товаров? Почему для реализация идеи нового автомобиля его компании потребовался партнер? Мож­но ли назвать деятельность предприятия SMH-Mercedes успешной?

4. Учитывает ли идея автомобиля Smart особенности рынка, для которого этот ав­томобиль предназначен? Оправдан ли в данном случае дальнейший отказ от маркетинговых исследований?

5. Каким вопросам, по-вашему мнению, необходимо уделить внимание и какое время лучше всего для этого выбрать?

6. Должна ли компания Mercedes отказаться от своих притязаний на рынок микро­автомобилей? Есть ли у модели Smart шансы на успех?

Источники: Tony Lewis, "What's safe, green and doesn't go too fast?". The European (4-10 February 1994), p. 12; John Parry, "Clock turns slowly as Hyek dreams about his green car", The European (4-10 February 1994), p. 17; Kevin Done, Mercedes and Swatch in minicar venture", Finantial Times (23 February 1994), p. 1; Jonathan Glancey, "Watch this car", Independent (10 March 1994), p. 23; "Volkswagen to produce new beetle", Finantial Times (28 November 1994), p. 3; "Decision on "Swatchmobile" site", Finantial Times (28 November 1994), p. 3; John Parry, "Swatchmobile set foe Germany", The European (2-8 December 1994), p. 16; "Caught in a moose trap". The European (6-12 November 1997), p. 28-29; Final sales countdown looms for Swatch-s clockwork car". The European (4-10 September 1997), p. 24-25; "Not so Smart", The Economist (6 September 1997), p. 81; Haig Simonian, "Daimler delays Smart car over safety worries", Finantial Times (19 December 1997), p. 1.

15

Маркетинг услуг

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Дать определение, что такое услуга. .

• Рассказать об особенностях маркетинга услуг, пере­числить его отличительные характеристики.

• Описать основные стратегии маркетинга услуг.

Информация к размышлению Lufthansa прислушивается к клиентам

"Когда у авиакомпании есть новый флот, опытные пи­лоты, заботливый экипаж и лучший в мире техперсо­нал, она вольна сконцентрироваться на том, что дейст­вительно важно — на вас/'

Выдержка из рекламного обращения компании

Lufthansa Airline

Всего десятилетие назад эта немецкая авиакомпания не смогла бы заявить ничего подобного. Сегодня же компания гордится тем, что она известна не только своим качественным обслуживанием, но и умением слушать. И этим она вполне удовлетворена, уяснив для себя, что высококлассные услуги окупаются и, самое главное, выполнение потребительских желаний — это залог удержания клиента.

Lufthansa— крупнейшее предприятие, осуществ­ляющее воздушные перевозки по всему миру, в на­чале 90-х годов стала инициатором одного из самых скрупулезных исследований среди пассажиров авиа­линий, когда-либо проводившихся. Исследователи намеревались узнать точку зрения нескольких тысяч пассажиров. Немецкая компания опросила около 300 тысяч европейских бизнесменов, которые лета­ют ее самолетами или самолетами других компаний. Достойными внимания оказались не результаты ис­следования, а ответная реакция фирмы на пожела­ния клиентов.

Во главе списка требований бизнесменов по улуч­шению условий полетов было увеличение свободного пространства между сидениями и ширины самих кресел. Третье и четвертое место по важности было отведено наличию кресел повы­шенной комфортности и салонов для некурящих. Еще два важных фактооа по­вышения комфортабельности были выделены пассажирами бизнес-класса — это раздельные регистрация и паспортный контроль.

Lufthansa взяла это на заметку и установила на специально отобранных внутренних и международных линиях пробные места повышенной комфортно­сти для пассажиров бизнес-класса. Ответная реакция Lufthansa является уни­кальной для мира пассажирских авиаперевозок: компания установила более широкие кресла в бизнес-классе. Высокий спрос на места в бизнес-классе в прошлом приводил к тому, что часть пассажиров вынуждена была переходить в экономический класс. Модификация дизайна означает, что любое "переселение" в экономический класс теперь будет сопровождаться следующи­ми изменениями: сидения сжимаются с одной стороны прохода и раздвигаются с другой, чтобы сделать шире кресла. Новые сиденья устанавливаются на Boeing 737, аэробусах А320 и реактивных А321. Ширококорпусные АЗОО и A310 тоже оборудуются по-современному.

Фирма Recaro, производитель кресел для самолетов, которой компания поручила придумать новую конструкцию кресел, проводила совместную работу с маркетинго­вым и техническим отделами Lufthansa. Кресла были оснащены и дополнительны­ми удобствами. Например, их оборудовали современными системами св<^* 7>пер* в подлокотник каждого кресла вмонтировали телефон-автомат, работающий н? кредитных карточках [1].

Определение нужд и потребностей целевых потребителей — это одно, а удовле­творение этих требований — совсем другое. И Lufthansa провела специальную рек­ламную кампанию, чтобы отблагодарить респондентов. Как показывает вышеопи­санный пример, концентрация на клиенте может приносить прибыль организациям сферы услуг. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма сначала должна при­слушаться к желаниям клиентов и потом направить все усилия на их четкое вы­полнение. Первоначально маркетинг использовался при продаже товаров — зубной пасты, автомобилей, стали и оборудования. Однако принципы маркетинга могут быть также использованы организациями, которые занимаются предоставлением услуг, что и сделала Lufthansa.

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Что, по мнению тех, кто летает самолетами Lufthansa, влияет на уровень обслу­живания пассажиров?

2. Определите осязаемый и неосязаемый аспекты услуг.

3. Каковы главные особенности услуги, которые отличают ее от товара?

4. Какими критериями руководствуются потребители при выборе авиакомпаний для деловых поездок?

5. Покупатель может потрогать, осмотреть и понюхать альтернативные товары перед непосредственной покупкой. А как потребителю сделать фактический выбор при относительной неосязаемости услуг авиакомпании?

6. Чем маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров? Определите, ка­ким образом маркетинговые стратегии могут создать конкурентные пре­имущества.

Введение

Одним из основных направлений развития современной экономики за последние два десятка лет является стремительно расширяющаяся сфера услуг. В ведущих европей­ских странах, а также в Соединенных Штатах Америки и Японии, количество сотруд­ников, работающих в сфере услуг, превышает число занятых во всех других отраслях вместе взятых. Сектор общественных и частных услуг в этих странах составляет 60— 70% от общего объема национального производства. В международной торговле ус­луги насчитывают примерно четверть суммы общего мирового экспорта [2]. Рабочие места, связанные с предоставлением услуг, есть не только в традиционных отраслях непроизводственной сферы, в гостиницах, авиакомпаниях, банках, телекоммуникаци­ях и т.п., но и во многих производственных отраслях. Среди них — юристы корпора­ций, медики, инструкторы по обучению торгового персонала. Услуги покупаются как отдельными людьми, так и домохозяйствами, в этом случае они называются потреби­тельскими. Если же услуги предоставляются компаниям и другим организациям, то они называются деловыми.

Увеличение спроса на разного рода услуги можно объяснить влиянием целого ряда факторов. Во-первых, в результате роста благосостояния возросло желание по­требителей облегчить такую рутинную работу, как уборка, приготовление пищи и т.д., что привело к процветанию индустрии комфорта. Во-вторых, рост доходов и появление дополнительного свободного времени увеличили спрос на целый ряд ус­луг, связанных с проведением досуга и занятиями спортом. В-третьих, рост исполь­зования высокотехнологичных товаров в домашних условиях (домашние компьюте­ры, мультимедийная аудио- и видеотехника, системы безопасности) привел к уве­личению потребности в специалистах по их установке и обслуживанию. Что касается деловых услуг, совершенствование рынков и технологий усиливает потреб­ность компаний в предприятиях сферы услуг, занимающихся исследованиями рын­ка, маркетинговыми разработками и техническими консультациями. Более того, не­обходимость сокращать постоянные издержки заставляет компании покупать гото­вую услугу, а не брать на себя дополнительные расходы, связанные с самостоятельным выполнением специализированных задач. Компании охотно по­купают услуги, поскольку это позволяет избежать дополнительных капиталовложе­ний в средства их самостоятельного производства и таким образом сохранять гиб­кость. И наконец, все больше компаний стремятся сконцентрировать свою деятель­ность в узкоспециализированных областях. Они отказываются от вспомогательных видов деятельности, в частности складирования и перевозки, стимулируя, таким об­разом, расширение сферы услуг. Все эти тенденции, в свою очередь, вызвали рост интереса к особым проблемам, связанным с маркетингом услуг.

Сфера обслуживания включает много различных отраслей. В большинстве стран правительство предоставляет услуги посредством судов, служб занятости, госпиталей, армии и полиции, пожарной охраны, почтовых услуг, общеобразовательных заведе­ний. Сектор частных некоммерческих организаций предоставляет услуги в виде музе­ев, благотворительной деятельности, церквей, колледжей, различных фондов и госпи­талей. Представителями делового сектора являются коммерческие организации, заин­тересованные в получении прибыли. Среди них — авиакомпании, банки, гостиницы, страховые компании, консалтинговые фирмы, медицинские и юридические организа­ции, индустрия развлечений, рекламные агентства, исследовательские компании и предприятия розничной торговли.

В целом, предоставление услуг на рынке связано с возникновением особых про­блем, для решения которых нужны особые маркетинговые стратегии. А сейчас давайте рассмотрим природу и характерные черты организаций сферы услуг.

Природа и характеристика услуги

Определение понятия услуга

Услуга (service). Любая дея­тельность или благо, которую одна сторона может предло­жить другой. Услуга по сути сяоей являемся неосязаемой а не приводит к овладению соб­ственностью.

Услуга — это любая деятельность или благо, которую одна сторона может предложить яругой. Услуга по су­ти своей является неосязаемой и не приводит к пере­даче собственности. Аренда гостиничного номера, хранение денег в банке (депозит), перелеты на само­лете, визит к врачу, стрижка в парикмахерской, ПО-сешение спортивных соревнований, просмотр кино­фильма, ремонт автомобиля, консультация у адвока­та — все эти ежедневные операции связаны с приобретением услуги. Однако необ­ходимо отметить, что, наряду с производством товаров, многие промышленные предприятия также предоставляют целый ряд услуг, среди которых •— доставка това­ра, ремонт и техническое обслуживание оборудования, обучающие программы по его эксплуатации, технические консультации. Более того, многие поставщики услуг, наряду со своим основным видом деятельности, продают И физические товары. На­пример, авиакомпании предлагают широкий ассортимент блюд, напитков, газет, которые являются неотъемлемой частью основной услуги — авиаперевозки. До­вольно редко можно встретить организацию, предоставляющую товар или услугу в чистом виде. В попытке найти различие между товаром и услугой было бы более целесообразно рассматривать понятие континуума "товар—услуга" со множеством вариантов комбинаций, начиная от преобладания товара и заканчивая преобладани­ем услуги (рис, 15.1).

Фирмы получают преимущество, выбирая наиболее подходяшее положение на континууме и изменяя баланс осязаемых и неосязаемых элементов в своем предло­жении. Например, производитель встроенных кухонь может качественно улучшить свое предложение, предоставляя покупателям услуги профессионального дизайнера и консультанта.

Рис. 15.1. Континуум "товар-услуга' с различной степенью осязаемости

Типы услуг

В сфере услуг имеется множество разнообразных предприятий. Их можно классифи­цировать по целому ряду признаков. Один из них — это тип собственности: являются ли они организациями частного (склады, дистрибьюторские фирмы, банки) или госу­дарственного (полиция, государственные больницы) сектора. Другой признак — ры­нок, на котором работает фирма: потребительский (страхование домохозяйств, роз­ничная торговля) или рынок предприятий (обслуживание компьютерных отделов). Услуги также можно классифицировать по степени контактности с человеком: услуги высокой (парикмахерские, медицинское обслуживание) и низкой контактности (химчистки, автоматизированные мойки машин), где предоставление услуг направле­но на объекты. Услуги могут оказывать люди (различные консультации, образование) или автоматизированные устройства (торговые автоматы, банкоматы). Первые, в свою очередь, делятся на услуги, предоставляемые высококвалифицированными специали­стами (адвокатские фирмы и больницы) и не требующие специальных навыков (грузчик или уборщик). Большое разнообразие предоставляемых услуг означает, что для создания и сохранения конкурентного преимущества производители услуг должны выделять и решать проблемы, характерные для конкретного вида деятельности. Не­смотря на подобные разночтения в классификации, есть целый ряд характеристик, присущих всем услугам.

Характеристики услуг

При создании маркетинговой программы компания должна учитывать пять характе­ристик услуг: неосязаемость, неотделимость, непостоянство, недолговечность и отсут­ствие собственности. Эти характеристики более подробно рассматриваются в следую­щих разделах [3].

Неосязаемость

Неосязаемость услуг (service intangibility) Одной из основ­ных характеристик услуг яв­ляется то, что их невозмож­но увидеть, попробовать на вкус, потрогать, услышать или понюхать до того, как они будут приобретены.

Неосязаемость услуги означает, что ее нельзя проде­монстрировать, т.е. до покупки услугу невозможно увидеть, попробовать на вкус, потрогать, услышать или понюхать. Потребитель может детально изучить цвет, технические показатели и работу аудиосистемы, кото­рую он желает приобрести. В противоположность это­му, клиент парикмахерской не может увидеть результат до приобретения услуги, так же как и пассажиры авиа­компании имеют всего лишь билет и обещание безава­рийной доставки в пункт назначения.

Ввиду отсутствия осязаемых характеристик услуги до ее покупки степень неопре­деленности приобретения увеличивается. Чтобы ее сократить, покупатели ищут "сигналы" качества услуги. Свои выводы относительно качества они делают исходя из места, персонала, цены, оборудования и средства предоставления услуги, которые они могут видеть. Таким образом, целью производителя услуги является повышение сте­пени осязаемости услуги в той или иной степени. В то время, как поставщики това­ров стараются добавить им больше неосязаемых качеств (скорость доставки, продле­ние срока гарантии, послепродажное обслуживание), поставщики услуг пытаются сде­лать последние осязаемыми [4].

Представим себе банк, желающий донести до потребителей идею о том, что он предоставляет быстрые и качественные услуги. Для этого он должен сделать стратегию позиционирования осязаемой во всех аспектах контакта с клиентами. Физическая об­становка банка должна способствовать быстрому и эффективному обслуживанию: его интерьер должен быть наполнен прямыми, ровными линиями; внутренняя планиров­ка должна быть тщательно продумана; очереди у окошек касс должны казаться как можно более короткими. Служащие банка должны быть постоянно занятыми и оп­рятно одетыми. Все оборудование: компьютеры, копировальные автоматы, столы — должно выглядеть современно. Реклама банка и другие средства коммуникаций долж­ны работать эффективно, выражаться ясными, простыми и тщательно подобранными словами и фотографиями, которые адекватно передают стратегию банка. Название и символику своих услуг банк должен выбирать таким образом, чтобы они выражали скорость и эффективность его работы. Поскольку неосязаемость услуги увеличивает риск неопределенности при ее покупке, потребители больше прислушиваются к оценке услуги другими людьми, нежели к рекламным сообщениям, оплаченным по­ставщиком услуги. Поэтому поставщик услуги (в нашем случае — банк) должен сти­мулировать поддержание позитивного общественного мнения, направляя свои марке­тинговые усилия на авторитетных людей (стремясь пробудить в них желание восполь­зоваться услугами банка) и удовлетворенных клиентов (чтобы они порекомендовали банк своим коллегам и друзьям). Система расчета цены за набор различных услуг должна быть проста и понятна. Аналогичным образом, в случае с Lufthansa и другими авиакомпаниями менеджеры по маркетингу должны определить, каким образом мож­но сделать услуги наиболее "осязаемыми". Одним из способов усиления осязаемости может быть высокий профессионализм наземных служб и различные дополнительные услуги во время полета.

Неотделимость

Неотделимость услуг (service inseparability). Одной из основ­ных характеристик услуг явля­ется то, что они одновременно предоставляются и потребля­ются. Их нельзя отделить от источника, независимо от то­го, предоставляется услуга че­ловеком или машиной.

Физические товары сначала производят, после чего их хранят, затем продают и, в конце концов, их потреб­ляют. В отличие от них, услуги сначала продают и .лишь затем производят и потребляют, причем это про­исходит одновременно. Неотделимость услуг означает, что услуги нельзя отделить от их источника, независи­мо от того, предоставляется услуга человеком или ма­шиной. Если услугу предоставляет человек, то он счи­тается частью услуги. В качестве примера предлагаем рассмотреть концерт. Услугой в данном случае являет­ся выступление поп-группы. Она не может предоставить услугу без присутствия по­требителей (слушателей). Преподаватель не может предоставить услугу, если в аудито­рии нет студентов. Вследствие того, что при производстве услуги всегда присутствует покупатель, взаимодействие поставщика и покупателя является особым аспектом мар­кетинга услуг. Качество конечного продукта-услуги зависит как от поставщика, так и от покупателя. Отношение юрисконсульта к своему клиенту влияет на его конечную оценку всего набора полученных услуг. Способность преподавателя достичь взаимо­понимания со студентами влияет на показатели их успеваемости. Таким образом, пер­сонал сферы услуг должен быть хорошо подготовлен к успешному взаимодействию с клиентами.

Второй характерной особенностью неотделимости услуг является присутствие и некоторое участие в процессе их предоставления других потребителей. Слушатели концерта, студенты в аудитории, пассажиры поезда, посетители ресторана присутст­вуют при процессе потребления услуги одним человеком. Их поведение определяет степень удовлетворения услугой отдельных людей. Например, большое скопление лю­дей в ресторане может испортить атмосферу комфорта для других посетителей и сни­зить степень их удовлетворения. Следовательно, задачей менеджмента является гаран­тия того, что покупатели, вовлеченные в процесс потребления услуги, не препятству­ют получению удовлетворения другими покупателями.

Из-за одновременности процесса производства и потребления поставщики услуг испытывают определенные трудности при повышении спроса. Производитель товаров в ожидании повышенного спроса может увеличить выпуск продукции, расширить ли­нию массового производства или накопить запасы. Это невозможно в сфере услуг, в особенности в случае с ресторанами или юридическими фирмами. Поэтому организа­ции сферы услуг должны уделять особое внимание управлению спросом, учитывая эти ограничения. Высокая цена часто используется для ограничения спроса на наибо­лее популярные услуги. Также имеется целый ряд других стратегий для разрешения проблемы повышенного спроса. Во-первых, поставщик услуг может работать с боль­шими группами, чтобы обслужить одновременно большее количество потребителей. Например, в розничной торговле используются большие помещения для обслужива­ния возросшего числа покупателей, поп-концерт соберет большую аудиторию, если он будет проходить на открытой спортивной арене, а не в концертном зале. Во-вторых, поставщик услуг может ускорить работу, т.е. научиться работать быстрее. Можно повысить производительность труда, если обучить персонал эффективнее ис­пользовать рабочее время. И наконец, организация сферы услуг может задействовать дополнительное количество обслуживающего персонала.

Непостоянство качества

Непостоянство качества услуг (service variability) Одной из основных характеристик ус-луг является то, что ее каче­ство может очень сильно изменяться, в зависимости от того, кто, когда, где и как ее предоставляет.

Поскольку процесс производства и потребления услуги связан с участием людей, имеется значительный риск непостоянства качества. Качество услуги зависит от того, кто, когда, где и как ее предоставляет. Как тако­вое, качество услуги очень трудно поддается контролю. Например, некоторые гостиницы имеют репутацию поставщика более качественных услуг, чем другие. В одной и той же гостинице работник службы регистра­ции может быть вежливым и работать хорошо, в то

время как другой, стоящий в нескольких метрах от него, может быть замкнутым и медлительным. Даже качество услуг, предоставляемых одним служащим, варьируется в зависимости от его физической формы и настроения во время общения с каждым потребителем. Например, качество услуг, предоставляемых одним и тем же адвокатом, может существенно меняться.

Организации сферы услуг предпринимают различные меры по контролю качест­ва [5]. Прежде всего, это тщательный отбор и обучение персонала. Например, авиа­компании, банки и гостиницы тратят огромные суммы денег на обучение своих со­трудников, которое впоследствии отразится на повышении качества услуг. Персонал авиакомпании SIA, обслуживающий пассажиров бизнес-класса, должен быть всегда приветлив и внимателен независимо от времени суток, длительности полета и мар­шрута авиалайнера. Кроме того, можно повысить мотивацию служащих путем приме­нения стимулов, непосредственно связанных с качеством услуг. Для этого вводятся премии, типа "работник месяца", или различные бонусы, зависящие от отзывов по­купателей. Можно также обеспечить непосредственный контакт сотрудников с потре­бителями, что позволит повысить степень ответственности служащих за качество пре­доставляемой услуги. Так, в авторемонтных мастерских механики могут прямо об­щаться с хозяевами автомобилей, которые они ремонтируют. Фирма постоянно проверяет степень удовлетворенности покупателей с помощью системы жалоб и пред­ложений, опросов потребителей и мониторинга за уровнем продаж. Когда обнаружи­вается плохое обслуживание, принимаются меры для его ликвидации. Наконец, орга­низации сферы услуг могут повысить степень постоянства качества, заменяя сотруд­ников оборудованием (торговыми автоматами, банкоматами), а также путем введения детально описанных и стандартизированных рабочих процедур (например, тематиче­ские парки Уолта Диснея и закусочные McDonald's).

Недолговечность

Недолговечность услуг (service perishability). Од-мой из основных характе­ристик услуг является то, что ее нельзя хранить с целью последующей прода­жи или использования.

Недолговечность услуги означает, что услугу нельзя хранить с целью последующей продажи или исполь­зования. В некоторых странах врачи взимают оплату за пропущенную пациентом встречу, поскольку цен­ность услуги имеет место только в определенный мо­мент времени и исчезает при неявке пациента. Не­долговечность услуг не представляет особых проблем, если спрос на нее довольно устойчивый. Однако, если спрос подвержен различным колебаниям, организа­ции сферы услуг часто сталкиваются с проблемами. Например, компании общест­венного транспорта вынуждены иметь в резерве для повышенного спроса в часы пик больше машин, чем это было бы необходимо для постоянного в течение всего дня пассажиропотока.

Организации сферы услуг могут использовать несколько стратегий устранения не­соответствий между спросом и предложением. Со стороны спроса, дифференцирован­ное ценообразование — назначение различных цен в разное время — поможет сме­стить некоторую долю спроса с пиковых периодов на периоды меньшей загрузки. В качестве примера можно привести низкие цены на ранние киносеансы и скидки на проживание в гостиницах в "мертвый" сезон. Авиакомпании продают "резервные би­леты" со значительной скидкой для того, чтобы заполнить пустующие места. Спрос в непиковые периоды можно увеличить так, как это делают некоторые отели, предлагая туристам провести выходные по специально разработанной программе мини-отпусков. Во время пиковой загрузки клиентам могут быть предложены дополнитель­ные услуги, например в ожидании свободного столика в ресторане клиенту предлага­ют выпить пару коктейлей за стойкой бара. Кроме того, справиться с возросшим спросом помогает система резервирования, которая регулярно применяется в авиа­компаниях, гостиницах и врачебной практике. Фирмы могут привлекать временных работников для работы в часы пик. При увеличении числа поступающих колледжи нанимают временных учителей, рестораны привлекают дополнительных официантов, обслуживающих увеличивающийся поток посетителей. Пиковый спрос можно эффек­тивно удовлетворять, позволяя служащим выполнять только самую необходимую ра­боту. Часть работы можно переложить непосредственно на покупателей, например в универмаге покупатели самостоятельно упаковывают купленные товары. Организации могут совместно пользоваться некоторыми услугами, как, например, поступают гос­питали, совместно приобретая дорогое медицинское оборудование. И наконец, фирма может планировать свое расширение. Так, авиакомпания закупает дополнительные самолеты в ожидании увеличения спроса на международные перевозки в будущем.

Отсутствие владения

Когда потребители покупают физические товары, например автомобили или компью­теры, они получают личный доступ к использованию продукта на неограниченный промежуток времени, т.е. они владеют товаром, а при желании могут продать его. В отличие от физических товаров, услуги не являются чьей-либо собственностью. По­требитель услуги часто имеет к ней доступ на протяжении ограниченного промежутка времени. Страховой полис будет вашим, только когда вы оплатили страховой взнос и периодически продлеваете его. Наступает праздник, во время которого все веселятся, но который рано или поздно заканчивается. В отличие от товара, он недолговечен. Из-за отсутствия владения фирмы, предлагающие услуги, должны прилагать особые усилия для укрепления имиджа и привлекательности своей марки с помощью одного из следующих методов.

1. Поощрение потребителей к повторному использованию услуги, как в случае спе­циальных схем оплаты услут в компании British Airways и других больших авиаком­паниях для пассажиров, часто пользующихся авиатранспортом.

2. Создание членских клубов или ассоциаций с целью усиления чувства собственно­сти (клубы компании British Airways для постоянных клиентов, клубы кулинаров компании Toshiba для владельцев микроволновых печей и т.д.)

3. По возможности, поставщики услуг могут превратить недостаток отсутствия владе­ния в преимущество: например, специалист по промышленному дизайну с полной уверенностью говорит, что, пользуясь его услугами, заказчик сможет сократить расходы, поскольку альтернативой этому является прием на постоянную работу дизайнера приблизительно такой же квалификации.

Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг

До недавнего времени организации сферы услуг уступали фирмам-производителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере ус­луг, очень малы (сапожные мастерские, парикмахерские, химчистки) и считают мар­кетинг слишком дорогим. Услуги других организаций (колледжей, госпиталей) дли­тельное время пользовались очень большим спросом и до недавнего времени не нуж­дались в маркетинге. Третьи (юридические, медицинские и бухгалтерские компании) считали, что пользоваться маркетингом недостойно. Организации, предоставляющие "деликатные" услуги, даже и не думали применять маркетинг в своей деятельности, поскольку это было бы неблагоразумно с их стороны (Врезка 15.1).

Врезка 15.1

Обзор рынка ритуальных услуг

Люди редко вспоминают о смерти. Если бы вы занимались ритуальными услугами— это бизнес, соприкасающийся со смертью, и его выживание также зависит от смер­ти — какая традиционная маркетинговая политика могла бы пригодиться? В послед­ние годы похоронные бюро во многих странах не только изменили методы своей ра­боты, но и представили новый метод удержания клиентов и повышения своей доли на рынке.

С тех пор как в 1993 году независимая комиссия по телевидению Великобри­тании (UK Independent Television Commission) изменила правила управления ве­щанием "деликатной" рекламы, владельцы похоронных бюро используют теле­рекламу для того, чтобы уговорить зрителей уплатить за похороны задолго до смерти. Директоры компании Service Corporation International (SCI), самой круп* ной в мире компании ритуальных услуг, использовали этот прием в рекламе на лондонском телевидении в начале 1994 года. Она привлекла внимание 67 тысяч человек и принесла компании 40 миллионов фунтов стерлингов по данным на сентябрь 1994 года.

Дирекгоры похоронных бюро начали применять маркетинговый подход в резуль­тате изменений в маркетинговой среде. Во-первых, статистические данные о смерт­ности показывают, что количество смертей до конца столетия составит 650 тысяч в год, а потом еще увеличится. Во-вторых, до усиления конкуренции большинство ри­туальных услуг осуществлялось семейными фирмами. Но иностранные компании на чали наступление на рынок ритуальных услуг. Когда фирма SCI приобрела компании Britain's Great Southern и Plantsbrook, она стала компанией №1 в Англии, которая за­нимала 15% рынка. Фирмы, которые не могли противостоять ей, решили выбрать другие способы увеличения доли рынка. Благодаря этому в этом бизнесе стал приме­няться маркетинг.

Английский рынок ритуальных услуг насчитывал 3500 фирм, его оборот со­ставлял 650 миллионов фунтов стерлингов в год. Маленькие фирмы занимали около 60% рынка.

Маркетинг, который тогда использовался, сводился к объявлениям, которые время от времени появлялись в местных газетах, да еще реклама в "Желтых страницах" ("Yellow Pages").

В начале 80-х Говард Гудзон (Howard Hodgson), работавший до этого в страховом бизнесе, встряхнул устоявшийся рынок ритуальных услуг. Он обнаружил, что можно достичь значительной экономии средств с помощью дополнительного направления деятельности фирмы. Он приобрел маленькую умирающую фирму и, используя но­вый подход управления фирмой, добился потрясающих результатов. Гудзон начал ра­боту на рынке некотируемых бумаг в 1986 году и продолжал расширять бизнес за счет новых приобретений.

Этой блистательной политики последовали главные конкуренты Гудзона — Great Southern и Kenyon Securities. Hodgson позже объединилась с Kenyon Securities (29% ак­ций которой принадлежат крупнейшей французской компании по оказанию ритуаль­ных услуг Pompes Funebres Generates) и образовала фирму под названием PFG Hodgson Kenyon, позже переименованную в Plantabrook Group, которая стала одной из круп­нейших на английском рынке.

После волны слияний и поглощений в 80-х весь бизнес ритуальных услуг поменял маркетинговую политику. Наконец пришло понимание того, "что желания потреби­теля" являются главным для компаний. Некоторые люди хотят отложить покупку па­мятника, другие хотят себе достойные похороны, кое-кто экономит на цветах — все эти нюансы нужно знать и учитывать в своей деятельности.

Ценовая политика также очень важна. Исследование, проведенное Old Ferrous Friendly Society, которая продает страховые полисы на возмещение стоимости похо­рон, показало, что средняя стоимость похоронных услуг увеличилась. В среднем стоимость похорон в Англии составляет 1022 фунтов стерлингов, стоимость крема­ции — 806 фунтов стерлингов. Это дешевле, чем в Европе. Похороны во Франции, например, стоят 1102 фунтов стерлингов, в Германии — 1127, в Бельгии — 1159 фун­тов стерлингов. Бюро ритуальных услуг все чаще приходилось терпеть добровольные и принудительные ограничения в области ценообразования, которые вводились На­циональной ассоциацией бюро ритуальных услуг. Изменения в ценах выгодны тем фирмам, которые оказывают услуги по предварительной оплате похорон (идея амери­канцев). Это позволяет гробовщикам повышать цены на услуги.

Компании, предоставляющие ритуальные услуги, используют различные методы для продвижения своих услуг. Телевизионная реклама и реклама в других средствах массовой информации предназначена предоставить информацию о возможных схемах оплаты. Компании проводят "дни открытых дверей" в своих похоронных бюро, где с помощью личного общения, литературы, видеоматериалов посетители узнают, как проводятся похороны. Хотя до сих пор в ритуальные бюро клиенты чаще всего при­ходят, узнав о них понаслышке или по рекомендациям.

Все достижения в области маркетинга в сфере ритуальных услуг в 90-е годы осно­вываются на предположении, что отношение человека к смерти меняется, что люди стали серьезнее относиться к "стоимости смерти" и поэтому все больше людей заду­мываются о неизбежном и планируют наперед "на случай чего".

Тяжело приучить людей думать о смерти заранее. Если же это удается, тогда люди становятся более изобретательными в способе пройти свой последний путь (например, один человек вдруг захотел, чтобы на его похоронах играл джаз-банд), но большинство клиентов предпочитают традиционные похороны.

В Японии, например, похороны отмечают с большим размахом, чем на Западе. В бюро ритуальных услуг Gyokuzenin 60-минутные похороны "с музыкой и светом" стоят 3 тысячи фунтов стерлингов. Туг синтезированные буддистские песнопения, соединенные с тщательно сделанным лазерным шоу, переносят смерть в новый мир высоких технологий. В некоторых токийских бюро, представляющих "полный комплекс" услуг, цена похорон может превышать 25 тысяч фунтов стерлингов.

Изворотливые гробовщики-бизнесмены дополнили основную свою деятельность, заведя мини-отели для тех, кто приехал на похороны издалека. Гробовщики включа­ют в счет "дополнительные услуги", которые приводят к увеличению на 50% стоимо­сти обслуживания каждого клиента.

Источники: David Churchil, "Grave undertaking", Marketing Business (October 1992), p. 43-45; "Death, Japanise style", Пе Economist (15 March 1997), p. 80.

Более того, организациями сферы услуг гораздо тяжелее управлять, используя только традиционные подходы к маркетингу. В производственной сфере серийные товары стандартизированы и ожидают своего покупателя на полках магазинов. В отличие от них, услуга создается при непосредственном взаимодействии покупателя и сотрудника. Таким образом, поставщик услуг должен уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивыс­шую ценность во время предоставления услуги. Эффективное взаимодействие, в свою очередь, зависит от навыков персонала, непосредственно предоставляющего услугу, а также от технологии производства и сопутствующих процессов, помогаю­щих сотрудникам в предоставлении услуги.

Так, преуспевающие компании сферы услуг концентрируют внимание одновременно как на своих служащих, так и на покупателях. Они хорошо понимают значение цепочки "услуга— прибылъ ", которая связывает прибыль компании сферы услуг с удовлетворением служащих и клиентов. Эта цепочка состоит из пяти звеньев [6].

1. Разумная прибыль от услуги и ее рост.

2. Удовлетворенные и верные покупатели.

3. Увеличение ценности услуги.

4. Удовлетворенность и высокая производительность труда служащих.

5. Внутреннее качество обслуживания.

Таким образом, достижение высоких показателей прибыли и роста начинается с заботы о тех, кто заботится о покупателях. Все это означает, что маркетинг услуг требует больше, чем просто традиционный маркетинг, основанный на четырех Р. На рис. 15.2 показано, что маркетинг услуг требует проведения как внутреннего, так и двухстороннего маркетинга.

Внутренний маркетинг означает, что организация сферы услуг должна обращать особое внимание на ка­чество работы персонала. Она должна эффективно обучать служащих, работающих с клиентами, а также готовить весь обслуживающий персонал к работе в ко­манде и к обеспечению удовлетворения потребителя. Если фирма намеревается предоставить услугу наи­высшего качества, каждый сотрудник должен быть ориентирован на покупателя. Недостаточно иметь специализированный отдел, который занимается тра­диционным маркетингом, в то время как остальная часть компании существует сама по себе. Маркетологи также должны поощрять всех остальных членов организации

Двухсторонний маркетинг (interactive marketing). Мар­кетинг организации сферы услуг_у который предполага­ет, что воспринимаемое ка­чество услуги в значительной степени зависит от качест­ва взаимодействия покупа­теля с продавцом.

к внедрению маркетинга. Фактически, внутренний маркетинг должен предшество­вать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество ус­луги до тех пор, пока персонал не сможет его обеспечить.

Двухсторонний маркетинг означает, что восприни­маемое качество услуги в значительной степени зави­сит от качества взаимодействия покупателя с продав­цом в процессе приобретения услуги. В маркетинге товаров качество приобретаемых товаров часто почти не зависит от того, как приобретен этот товар. Но в маркетинге услуг качество обслуживания зависит как от поставщика услуг, так И от качества поставки. Эф­фективное взаимодействие поставшика и потребителя имеет большое значение для удовлетворительной пе­редачи услуги. Покупатель судит о качестве услуги не только по качественным характеристикам (исход опе­рации; вкус блюда, поданного в ресторане), но также

и по функциональным характеристикам (проявляет ли доктор заботу и сохраняет конфиденциальную информацию, был ли официант вежлив и обходителен). Каж­дое взаимодействие является, своего рода, "моментом истины" для поставщика, во время которого у потребителя складывается определенное впечатление не только об отдельной услуге, но и об организации в целом. Таким образом, про­фессионалы не должны считать, что они удовлетворяют клиентов, просто пред­лагая технически хорошее обслуживание. Наряду с этим они должны совершенст­вовать двухсторонние маркетинговые навыки или функции [7].

Внутренний маркетинг (internal marketing). Марке­тинг организации сферы ус­луг, используемый для обуче­ния а эффективной моти­вации сотрудников, непосредственно контакти­рующих с клиентами, а также подготовка всего об­служивающего персонала к работе в команде и обеспе­чению удовлетворения по­требителя.

Рис. 15.2. Три типа маркетинга в отраслях сферы услуг

Эффективное взаимодействие покупателя с продавцом, может гарантировать удовле­творение потребителя. Однако для поддержания интереса потребителей в долгосрочном периоде и для контроля взаимоотношений с покупателями поставщики услуг должны развивать навыки маркетинга взаимоотношений. Тема маркетинга взаимоотношений была детально рассмотрена в главе 11.

Сегодня, когда усиливается конкуренция, повышаются издержки, а производитель­ность и качество ухудшаются, необходимо принимать более сложные маркетинговые решения. Организации сферы услуг столкнулись с тремя основными маркетинговыми задачами — они хотят повысить свою конкурентную дифференциацию, качество обслужи­вания и производительность.

Управление дифференциацией

В условиях современного рынка, когда ценовая конкуренция становится более жесткой, маркетологи сферы услуг часто говорят о том, что очень сложно отличить их услуги от услуг, предоставляемых конкурентами. Дифференциация услуг связана с определенны­ми проблемами. Прежде всего, неосязаемость и неразделимость услуги означает, что по­требители редко сравнивают альтернативные предложения до момента покупки услуги так, как это делают потенциальные покупатели товаров. Разницу в привлекательности или ценности конкурирующих услуг не могут явно проследить потенциальные потреби­тели. Поставщики услуг часто используют механизмы ценообразования для дифферен­циации своих предложений. Однако стратегию ценообразования очень быстро могут пе­ренять конкуренты. Более того, жесткая ценовая конкуренция уменьшает чистую при­быль и не способствует появлению устойчивого дифференцированного преимущества в долгосрочной перспективе.

Альтернативой ценовой конкуренции может быть разработка дифференцирован­ного предложения, способов предоставления и имиджа. Предложение может включать в себя новаторские черты, которые делают предложения компании отличающимся от предложения конкурентов. Например, авиакомпания Virgin Atlantic для диффе­ренцирования своего предложения представила такие нововведения, как просмотр фильмов во время рейса, места повышенного комфорта, телефонную связь с Землей и системы скидок для постоянных клиентов. Авиакомпания British Airways даже предлагает для пассажиров международных рейсов бизнес-класса и первого класса спальные отделения, душевые с горячей водой и завтраки на заказ. К сожалению, в связи с этим возникает вторая проблема: большую часть нововведений в области услуг нельзя запатентовать, но очень легко скопировать. Однако организации сферы услуг, регулярно вводящие какие-либо усовершенствования, обычно получают це­лый ряд временных преимуществ, а также репутацию новатора, которая помогает сохранить покупателей, желающих получать самое лучшее.

Разнообразие услуг подразумевает сложность стандартизации и контроля качества услуг. В целом, довольно трудно достичь постоянства качества, но фирмы, которые на­стойчиво культивируют ориентацию на потребителя и разрабатывают эффективные схе­мы внутреннего маркетинга, как правило, в результате увеличивают возможности диф­ференциации своей марки, поскольку качество способа предоставления их услуги на по­рядок выше, чем у конкурентов.

Организации сферы услуг могут дифференцировать предоставление своих услуг тремя способами — через людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто называют дополнительными тремя Р (people, physical environment, process). Фирма может выделиться при наличии более способных и надежных служащих, не­посредственно контактирующих с клиентами. В процессе этого контакта очень по­могает энтузиазм и сноровка сотрудников. Но более важным фактором успеха ком­пании, как уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя. Эти меры помогут улучшить качество работы сотрудников, что, в свою очередь, сохранит кон­курентное преимущество в способе предоставления услуги. В конечном счете, именно поддержка и участие всего персонала, задействованного в "производствен­ном" процессе, жизненно важна для успешного производства и предоставления ус­луги, а следовательно, и для успеха компании в целом.

Компания также может разработать более совершенную физическую среду, в кото­рой предоставляется услуга. Например, отели и рестораны уделяют особое внимание ин­терьеру своих помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляе­мых ими услуг и помогает в привлечении целевой аудитории.

И в завершение, фирма может разработать более совершенный процесс предоставле­ния услуги. Например, банк может предложить своим клиентам возможность осуществ­лять банковские операции из дому электронным способом, что будет намного удобнее, чем садиться в автомобиль, добираться до банка, парковаться и стоять в очереди. Бри­танская страховая компания Direct Line стала первооткрывателем практики продажи страховых полисов на автомобили по телефону, получив, таким образом, значительное преимущество перед компаниями, использующими традиционные методы.

И наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет процесс построения устойчивого имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа не­обходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сфе­ры услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами. Например, компаниям Ritz, Sheraton, Hard Rock Cafe, British Airways, Citibank, Swissair и Benetton потребовались годы для создания конку-рентноспособного имиджа, которым они теперь пользуются для сохранения своих пози­ций на рынке. Такие организации, как Lloyd's Bank (символом силы которой является черная лошадь), McDonald's (олицетворением которой является клоун Роналд Мак-Дональд) и Международный Красный Крест, добились дифференциации своего имиджа посредством определенного символа.

Контроль качества обслуживания

Легче всего организации сферы услуг выделиться, предложив услуги намного более вы­сокого качества, чем у конкурентов. Как и производители до них, многие отрасли об­служивания уже присоединились к революционному движению за всеобщее качество. В последние годы стали разрабатываться многочисленные стандарты, позволяющие кон­тролировать качество услуг, а также всевозможные премии. Среди них — международ­ный стандарт BS750/ISO9000, Американская национальная премия качества имени Малькольма Балдриджа (Malcolm Baldridge), Премия европейского фонда контроля ка­чества и аналогичные награды в других странах. В скандинавских странах, в частности в Швеции, проблема контроля качества услуг стала предметом национальной заботы. Правительство Швеции возглавляет движение контроля качества посредством таких инициатив, как Шведский барометр покупательского удовлетворения. Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое кон­курентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение из­держек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетво­рение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж [8]. Решение состоит в том, чтобы превысить ожидания покупателей о качестве об­служивания. Как заметил руководитель American Express: "Обещайте только то, что можете предложить, и делайте больше, чем обещаете!" [9]. Эти ожидания зависят от прошлого опыта, услышанных высказываний и рекламы фирмы. Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых данной фирмой, превышают ожидаемые ощущения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей — это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. Так, если производитель в своем стремле­нии повысить качество стремится к "нулевым дефектам ", то поставщик услуг стре­мится к "нулевой утечке клиентов".

Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело изме­рить качество услуги, потому что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких фи­зических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по пово­ду качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производст­ва и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребите­лем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения ка­чества услуги и полученного результата. Далее в этой главе мы рассмотрим параметры качества услуги более детально.

На практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый полученный результаты [10]. Несовпадение между ними принято называть "разрывом „ качестве" Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество услуги, заключается в сужении этого разрыва. При этом он должен помнить, что изме­ряемая величина — это качество, воспринимаемое потребителем. Отсюда следует, что реальность — это то, что воспринимается потребителем, а качеством может быть все, что воспринимается потребителем как таковое. Чтобы улучшить качество, маркетологам уcлyг необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. ключевые критерии, используемые потребителями для измерения качества) и ожидания целевой аудитории. Они также должны знать, как потребители оценивают фактическую услугу компании по сравнению с ожидаемой с учетом ключевых критериев.

Какие же критерии отражают качество услуги? Одно из исследований помогло вы­явить десять ключевых детерминант воспринимаемого качества услуги [11]. Эти пара­метры представлены на рис. 15.3: степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге); репутация компании (насколько компания заслуживает доверия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента); надеж­ность (насколько последовательна и надежна услуга); безопасность (не связано ли про­изводство и потребление услуги с опасностью и риском); компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления ус­луги высокого качества); уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность (насколько сотрудники вежливы, так­тичны и внимательны к потребителям); реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с каче­ством предоставляемой услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной ус­луги, а последние пять — с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внима­ние на параметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Такие аспекты, как понимание нужд покупателей и способность предоставить после­довательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за счет внутрен­него маркетинга и постоянных инвестиций в повышение профессионализма сотрудни­ков. Репутация и безопасность представляют собой взаимозависимые факторы. Если потребитель доверяет поставщику услуги, он предполагает, что потребление услуги не свя­зано с опасностью или риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя достаточ­ное количество информации о качестве услуги через рекламу и/или опыт удовлетворен­ных потребителей. Доступ к услуге можно облегчить, если компания имеет многочис­ленные филиалы (например. Pizza Hut, McDonald's, Benetton). Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производи­тельности труда сотрудников.

За последние десять лет многие организации сферы услуг делают значительные ка­питаловложения в хорошо налаженные и эффективные системы предоставления услуг. Они стремятся обеспечить потребителей постоянным получением высококачественных услуг. В отличие от производителей товаров, которые достигают постоянства качества с помощью хорошо отлаженного оборудования, качество услуги никогда не бывает посто­янным и в значительной степени зависит от взаимодействия сотрудника и покупателя. Здесь неизбежно возникают проблемы.

Редко в сфере услуг удается избежать ошибок. Как бы ни старались, даже лучшие компании не могут застраховать себя от случайной задержки поставки, сгоревшею бифштекса или сердитого сотрудника. Нужно признать, что в процессе предоставления услуг в присутствии заказчика ошибки часто неизбежны. Если компании не могут пре­дотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут исправлять их по мере по­явления. Способность быстро исправить ошибку может превратить сердитого покулателя в искренне преданного фирме. Фактически, это может помочь завоевать большее ко­личество покупателей и создать более благоприятный имидж, чем если бы с самого начала ошибок не было вовсе [12].

^;

Рис, 15,3. Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги

Сначала необходимо наделить сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, определенными полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их непосредственных обязанностей. Такое делегирование полномочий позволит служащим быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Исследования хорошо известных организаций сферы услуг показывают, что они об­ладают целым рядом общих достоинств, связанных с качеством услуг. Эти достоинства можно суммировать в следующих пунктах.

1. Ведущие компании сферы услуг одержимы идеей удовлетворения желаний потреби­телей. Они приняли вполне определенную стратегию для удовлетворения нужд по­купателей, которая приводит к устойчивой лояльности покупателей. В компании создан специальный комитет по связям с потребителями, цель которого — обеспе­чить постоянный контакт с клиентами и создать атмосферу заботы о покупателе.

2. Они накопили многолетний опыт преданности руководителей идее качества. Руко­водство таких компаний, как Marks & Spencer, American Express, Swissair и McDonald's, следит не только за финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания.

3. Лучшие поставщики услуг устанавливают высокие стандарты качества обслужива­ния. Например, компания Swissair стремится к тому, чтобы 96% (или больше) пас­сажиров оценивали ее услуги как хорошие или превосходные; в противном случае принимаются какие-либо меры. Должны устанавливаться достаточно высокие стандарты. Стандарт, требующий 98% точности выполнения, может показаться приемлемым, но если бы этим стандартом воспользовалась Federal Express, каждый день терялось бы 64 тысяч посылок [13].

4. Ведущие фирмы внимательно следят за процессом предоставления услуги — как за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложе­ний. Жалобы потребителей — это прекрасная возможность для компании повы­сить качество услуги, и, если налажена быстрая и эффективная система рассмот­рения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации становится источни­ком непревзойденного конкурентного преимущества (Врезка 15.2).

5. Ведущие компании сферы услуг удовлетворяют потребности клиентов и сотрудников. Они верят, что хорошие взаимоотношения с сотрудниками приведут к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Руководство четко определяет и сообщает со­трудникам о плановом уровне качества, чтобы служащие знали, к чему стремиться, а потребители — чего ожидать от процесса взаимодействия с компанией. Руководство должно также создать обстановку поддержки сотрудников, возна­граждать их за хорошую работу и контролировать уровень удовлетворенности со­трудников. Например, международная сеть химчисток ISS, штаб-квартира которой находится в Дании (International Service System), подчеркивает в своей работе важ­ность хороших взаимоотношений с сотрудниками и умелое использование челове­ческих ресурсов. Компания даже предприняла такую радикальную меру, как переезд в новую роскошную штаб-квартиру в лесистой местности в северной части Копен­гагена. По мнению руководства, отсутствие искусственного кондиционирования воздуха и городской пыли, успокаивающие цвета окружающей местности помогут сократить уровень заболеваемости персонала.

Врезка 15.2

Что делать, когда потребители жалуются

Если предоставляются услуги низкого качества, компания должна отвечать за это и возместить ущерб, нанесенный услугами низкого качества,— в этом случае компания вернет доверие покупателей.

Ведущие компании сферы услуг уверяют, что потребитель не только должен полу­чать услуги норматьного качества, но и иметь возможность получить услуги высо­чайшего уровня. В случае жалобы компания исправляет ошибку или оказывает услугу повторно. Фирмы, которые используют жалобы как ценный источник получения преимуществ, создают механизмы эффективной обработки жалоб, чтобы не упустить эти преимущества. Жалобы указывают на возможные пути усовершенствования, по­зволяют удовлетворить недовольного покупателя. Жалобы позволяют полностью удовлетворить покупателя в будущем, избежать сокращения количества покупателей и увеличить их доверие в настоящем. Более того, они помогут укрепить позиции фир­мы и основать бизнес с учетом пожеланий покупателей.

Поэтому фирма должна разработать стратегию, как реагировать на полученные жалобы, изучить их и решить проблему удовлетворения потребителей. Если фирма получает критические письма, значит потребитель еше не удовлетворен.

Организации должны развивать такую культуру общения, которая не базировалась бы на угрозе наказания за ошибку, а заставляла персонал анализировать, принимать решения и обучаться на материале критических жачоб. Работники должны награж­даться за создание таких условий, когда фирма исправляет допущенную ошибку или оказывает услугу повторно.

Проиллюстрируем это следующими примерами.

Компания British Gas признала преимущества схемы обработки жалоб клиентов. British Gas — приватизированное предприятие, предоставляющее коммунальные ус­луги, сейчас столкнулось с возросшей конкуренцией на рынке. Это заставило компа­нию внедрить в жизнь такую политику, которая помогла бы удержать клиентов.

Опрос, проведенный среди клиентов компании British Gas в юго-восточном регио­не, показал несогласованность действий менеджеров, одни из которых считают, что с жалобами надо работать индивидуально, а другие убеждены, что ущерб по жалобам должно возмещать быстро и одинаково для всех.

Можно с неодобрением относиться к тем способам, которые выбирают потребите­ли, чтобы выразить свои претензии. Менеджеры ищут способы, как защитить своих сотрудников и компанию. Менеджеры враждебно относятся к саркастическим, язви­тельным письмам. Все менеджеры требуют не только расследовать причины и решить проблему, которая вызвала жалобу, но и сделать выводы на будущее. И когда на жа­лобу не отвечают или не делают выводов из предыдущих жалоб, ответственность за это возлагается на управляющий персонал.

Ofgas, организация, контролирующая отрасль, приняла серию требований по ока­занию коммунальных услуг. Нарушение некоторых из них карается выплатой ком­пенсации. Конечно, компании постараются принять соответствующие меры и избе­жать штрафа. Требования публикации ответов на жалобы и схем выплаты компенса­ции согласуется с Гражданским Кодексом (Citizen's Charter).

Другая компания Marks & Spencer серьезно относится к качеству предоставляемых ею услуг. Следующие примеры, показывают, насколько серьезно поставщик товара и розничный продавец воспринимают жалобы покупателей. Покупатель вернул банку ''Danish Lean Ham" в местный магазин Marks & Spencer, после того как обнаружил в ней кусок бумаги. Менеджер магазина принес извинения, возместил ущерб в размере 1,45 фунтов, предложил взамен другую банку постной говядины, чек на эту же сумму и информировал покупателя, что скоро он получит объяснительную записку по этому случаю из штаб-квартиры компании.

Письмо пришло через несколько дней после жалобы.

"Мы очень сожалеем, что, несмотря на наш контроль (это многочисленные про­верки качества), вы столкнулись с этим прискорбным случаем. Пожалуйста, примите извинения за брак нашей продукции. Благодарим вас за то, что вы донесли этот при­скорбный факт до нашего внимания. Хотим заверить вас, что об этой проблеме из вещен наш отдел закупок, а расследование поможет нам убедиться в том, что подоб­ные проблемы исчезнут и не появятся в будущем. Мы всегда желали, чтобы наши покупатели наслаждались пищевыми продуктами, которые они покупают в наших магазинах, поэтому мы с удовольствием прилагаем к письму чек на сумму 300 фунтов в качестве подарка от Marks & Spencer как жест нашей доброй воли."

Консультант отдела пищевых продуктов Marks & Spencer

В это же время покупатель также получил письмо из компании, что поставляла Marks & Spencer "Danish Lean Ham".

"Мы очень сожалеем о случившемся. Мы немедленно проинформировали нашу компанию-учредителя, и вы получите ответ от них в ближайшее время. Мы благода­рим вас, что вы известили о случившемся Marks & Spencer, и в свою очередь прино­сим извинения за причиненные вам неудобства."

Менеджер по технологии Jaka Foods Group limited

Неделей позже пришел ответ из Jaka Foods (компания-учредитель из Дании).

"Мы очень обеспокоены, узнав о причине, которая заставила вас пожало­ваться. Мы переслали вашу жалобу в наш отдел контроля качества для рассле­дования. К сожалению, они не смогли объяснить происхождение куска бумаги. Наши производственные линии являются объектом высоких гигиенических стандартов. Каждый час происходит мойка всего оборудования. Мы уверены, что это был отдельный, но от этого не менее прискорбный случай. Мы прино­сим свои извинения за причиненные вам неудобства и благодарим вас за то, что вы привлекли наше внимание к этому случаю."

Менеджер по экспортным поставкам

Ясно, что компания Marks & Spencer и ее поставщики очень серьезно отнеслись к жалобе покупателя. Следовательно, чтобы быстро и эффективно решить проблему, поднятую жалобой, фирма должна иметь четкую политику в области принятия реше­ний и компенсации ущерба. Персонал обязан хорошо понимать политику фирмы, иметь достаточно контактов как внутри фирмы, так и с внешними поставщиками, чтобы решать проблемы в минимально короткий срок.

В заключение надо сказать, что пока фирма не будет вести себя честно по отно­шению к покупателям, не будет достигнута главная цель — полное удовлетворение потребителя.

Источники: Peter Barbey "Looking for trouble". Marketing Business (September 1994), p. 21-24.

Контроль производительности

Растущие издержки заставляют организации сферы услуг повышать уровень производи­тельности. Эта проблема стоит особенно остро в трудоемких отраслях. Производитель­ность можно повысить несколькими способами.

1. Компании могут лучше обучать сотрудников или нанимать новых, которые будут работать добросовестнее и профессиональнее за ту же плату.

2. Компания может увеличить количество услуг в ущерб качеству (например, врачи могут принимать больше пациентов, уделяя каждому из них меньше времени).

3. Компания может "индустриализировать услугу", устанавливая дополнительное оборудование и стандартизируя производство, как поступила фирма McDonald's, которая применяет конвейерный способ в точках быстрого питания. Автоматизированные посудомоечные машины, аэробусы, рассчитанные на большое количест­во пассажиров, и многоместные кинотеатры наглядно показывают, как можно ис­пользовать технологические преимущества для увеличения объема выпуска услуг.

4. Компании также могут повысить производительность, разрабатывая более эффек­тивную услугу. Специализированные клиники для отучения от табакокурения и стандартные рекомендации могут снизить потребность в дорогом последующем медицинском обслуживании.

5. Компании также могут поощрять потребителей к замене труда служащих компании своим собственным. Например, фирмы, которые сами сортируют свою корреспонден­цию перед отправкой на почту, платят по сниженному почтовому тарифу. Еще один типичный случай — рестораны самообслуживания. Автоматические парковочные счет­чики на автостоянках с легкостью заменяют людей и экономят время потребителей.

6. Компании, которые постоянно сталкиваются с колебаниями спроса, могут повысить производительность, увеличив свою гибкость или изменив величину спроса. Гиб­кость поставщика — это его способность изменять производственные мощности. Ее можно увеличить, если нанять временных работников или задействовать дополни­тельное оборудование; можно также разработать специальный план работы сотруд­ников и эксплуатации оборудования с учетом часов пик. Величина спроса может быть изменена с помощью дифференцированных цен, создания резервов и поощре­ния потребителей к использованию услуги в непиковые периоды.

Однако компании должны избегать повышения производительности за счет по­тери качества. Некоторые шаги по увеличению производительности помогают стан­дартизировать качество, повышая таким образом степень удовлетворения покупате­лей. Но другие меры приводят к слишком высокому уровню стандартизации, что значительно обедняет потребляемую услугу. Попытки поставить услугу на промыш­ленный конвейер или сократить издержки могут повысить рентабельность компа­нии на короткий срок, но снижают ее способность к инновациям в долгосрочной перспективе, а также возможность сохранять высокое качество услуг и гибкость, реагировать на потребности и желания покупателей. В некоторых случаях компании идут на заведомое снижение производительности для создания большей дифферен­циации услуг и повышения их качества [14].

Мы рассмотрели стратегии решения конкретных проблем маркетинга, с которыми постоянно сталкиваются организации, учитывая специфические характеристики услуг. Очень важно, чтобы в дополнение к внешнему маркетингу организации практиковали внутренний и двухсторонний маркетинг, что даст им возможность преуспеть. Ключевой фактор успеха следует искать в способности компании развить культуру качества и эф­фективно оперировать широким комплексом маркетинга, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.

Маркетинг международных услуг

Итальянский производитель спортивной одежды звонит в свое рекламное агентство в Лондоне, чтобы подтвердить планы об установке новых рекламных щитов в Венесуэле. Немецкий бизнесмен останавливается в гостиничном номере в Атланте — гостиница принадлежит британской компании и управляется американской фирмой. Цюрихский филиал японского банка участвует в выпуске новых облигаций авиационной лизинговой компании в Ирландии. Британская строительная фирма строит аэропорт в Японии, американская страховая компания работает на рынке Германии. Это всего лишь не­сколько примеров тысяч сделок в сфере услуг, которые ежедневно заключаются во всем мире. Сейчас, когда мы говорим о международной торговле, мы больше не представляем себе товары, которые помещают в контейнеры и импортируют за рубеж на кораблях. Рынок услуг по своему объему выходит в мировой экономике на ведущее место. По оценкам Всемирной торговой организации, объем торговли деловыми услугами в 1996 году составил 1,07 триллионов экю. Это почти одна четвертая часть от величины торго­вого оборота физических товаров. Действительно, множество отраслей сферы услуг — начиная с банковского дела, страхования, коммуникаций и заканчивая перевозками, пу­тешествиями и развлечениями — занимают сейчас в экономике развитых стран мира более 60%. Темпы роста сферы услуг во всех странах мира (составившие 16%. за послед­них 10 лет) в два раза превышают темп роста производственной сферы [15].

Некоторые отрасли имеют значительный опыт работы на международном рынке. Например, индустрия коммерческих банков была одной из первых, которая перенесла свою деятельность на международный уровень. Банки вынуждены предоставлять между­народные услуги, чтобы удовлетворить потребности в валюте и кредитах своих местных клиентов, желающих торговать за рубежом. Однако в наше время, с расширением гра­ниц международной финансовой деятельности, многие банки начали работать в миро­вом масштабе в полном смысле этого слова. Например, немецкий Deutsche Bank имеет филиалы в 41 стране мира. Так, для клиентов со всего мира, желающих пользоваться преимуществами возросших возможностей, созданных объединением Германии, Deutsche Bank может мобилизовать капитал не только во Франкфурте, но и в Цюрихе, Лондоне, Париже и Токио.

Индустрия путешествий тоже начала поистине международную работу. Американ­ские гостиницы и авиакомпании в процессе экономической экспансии после окончания Второй мировой войны быстро выросли в Европе и на Востоке. За ними вскоре после­довали компании, специализирующиеся на продаже товаров по кредитным карточ­кам, — ранее вышедшая на международный рынок American Express сейчас сталкивается с конкуренцией со стороны Visa и MasterCard. Находясь в командировках и отпусках, люди хотят быть уверены, что смогут приобрести все необходимое по своим кредитным карточкам, поэтому ожидают, что их кредитные карточки примут где угодно.

Предприятия, занятые предоставлением профессиональных и деловых услуг, таких как аудит, консалтинг и реклама, расширили свою деятельность до международных масштабов не так давно. Международный рост этих фирм последовал за глобализацией деятельности компаний-производителей, которые они обслуживали. Например, разрос­шаяся до уровня транснациональной корпорации фирма-производитель обнаружила, что даже если она работает в двух десятках стран, ей намного удобнее пользоваться услугами одной аудиторской фирмы. Это создало основы для быстрой международной консоли­дации в этой сфере. В конце 80-х годов американская "Большая восьмерка" аудитор­ских фирм слилась с авторитетными компаниями из разных стран мира и чуть ли не за один день стала международной "Большой шестеркой". Подобным образом, по мере того как компании-клиенты начали использовать международный маркетинг и между­народные рекламные стратегии, обслуживающие их рекламные агентства и другие фир­мы, предоставляющие маркетинговые услуги, ответили расширением свой деятельности до международных масштабов [16].

Быстрое расширение международного рынка создает много привлекательных воз­можностей для организаций сферы услуг. Однако это расширение также создает и неко­торые особые проблемы. Компании сферы услуг, желающие работать в других странах, не всегда приветствуют с распростертыми объятиями. Если производители, которые стремятся продавать свои товары в других странах, обычно имеют дело с конкретными тарифами, квотами или валютными ограничениями, то поставщики услуг обычно стал­киваются с более неуловимыми барьерами. В некоторых случаях правила и предписа­ния, которым должна следовать компания, отражают традиции данной страны. В других случаях они стремятся защитить зарождающуюся отрасль от больших международных конкурентов с большими ресурсами. Однако в некоторых других случаях кажется, что ограничения всего лишь создают дополнительные трудности для проникновения зару­бежных компаний.

Большинство промышленных стран хотят, чтобы их банки, страховые компании, строительные фирмы и другие поставщики услуг могли беспрепятственно перемещать людей, капитал и технологии по всему миру. Вместо этого они сталкиваются с целым комплексом национальных законов, большая часть которых создана, чтобы гарантиро­вать работу местным компаниям. Например, новый турецкий закон запрещает международным аудиторским фирмам ввозить капитал в страну для создания филиалов и требует от них в процессе разработки маркетинговых программ пользоваться услугами местных партнеров, а не престижных международных фирм. Чтобы проводить аудиторские про­верки филиала транснациональной корпорации, расположенного в Буэнос-Айресе, бух­галтер должен прослушать курс лекций по программе средней школы по географии и истории Аргентины. Сегодня Индия, возможно, имеет самый большой (и сложный для вхождения) рынок в мире. Нью-Дели препятствует деятельности международных стра­ховых компаний по продаже недвижимости и страхованию от несчастных случаев про­цветающей деловой прослойке страны, запрещает заниматься страхованием жизни ог­ромного среднего класса [17].

Совершенно понятно, что организациям сферы услуг приходится сталкиваться с ог­ромными трудностями при вхождении на новые рынки. На последнем, Уругвайском, раунде Генерального соглашения по тарифам и торговле, который завершил свою работу в 1993 году (см. главу 5), начали предприниматься некоторые меры по решению данной проблемы. Среди них — расширение международных торговых правил в производствен­ной сфере и сфере услуг. Новые соглашения должны облегчить проникновение услуг на международный рынок и снять некоторые барьеры. Таким образом, несмотря на труд­ности в маркетинге международных услуг, сохраняется тенденция к расширению ком­паний, особенно в банковском деле, телекоммуникациях и сфере профессиональных ус­луг. Сегодня организации сферы услуг не просто следуют за своими клиентами-производителями, вместо этого они стали лидерами в международной экспансии.

Резюме

В последние годы существенно расширилась сфера применения маркетинга, сейчас он широко используется и предприятиями сферы услуг.

По мере того как в развитых странах расширяется доля рынка услуг, маркетологи должны больше знать о маркетинге услуг. Услуга — это деятельность или благо, кото­рую одна сторона может предложить другой. Она по сути своей неосязаема и не ста­новится ничьей собственностью. Услуги неосязаемы, процесс их производства и потреб­ления нельзя разделить, их качество непостоянно и они недолговечны. Каждая характе­ристика представляет собой определенную проблему и требует определенных мер для ее решения. Маркетологи должны сделать услугу более осязаемой; повысить произво­дительность труда людей, оказывающих услуги, которые неотделимы от своих това­ров; стандартизировать качество и свести к минимуму его изменчивость; учитывая не­возможность хранения услуги, они должны синхронизировать спрос и предложение.

Предприятия сферы услуг обычно всегда отставали от фирм производителей в принятии и использовании маркетинговых концепций, но сейчас эта ситуация ме­няется. Стратегия маркетинга услуг должна включать в себя не только внешний, но и внутренний маркетинг для мотивирования служащих, а также двухсторонний мар­кетинг. Чтобы добиться успеха, маркетологи услуг должны создавать конкурентную дифференциацию, предлагать высокое качество услуг и находить способы повыше­ния производительности.

Основные понятия

Внешний маркетинг

Неосязаемость услуги

Внутренний маркетинг

Невозможность хранения услуг

Двухсторонний маркетинг

Непостоянство услуг

Недолговечность услуги

Услуга

Вопросы для обсуждения

1. Почему растет спрос на услуги? Каким образом компании могут получить кон­курентное преимущество, удовлетворяя растущий спрос на расширяющийся объ­ем услуг?

2. Как театр может решить проблему неосязаемости, неразделимости процесса про­изводства и потребления, невозможности хранения и непостоянства качества предлагаемых им услуг? Приведите конкретные примеры.

3. Ресторан быстрого питания подает гамбургеры "прямо с гриля". Это гарантирует высокое качество продукта, но способствует накоплению излишков, если персонал случайно переоценил размеры спроса. Ресторан решает эту проблему невозможно­сти хранения, используя излишки мяса в приготовлении пирогов и соуса для спа­гетти. Как авиакомпании решают проблему невозможности хранения непроданных мест? Приведите дополнительные примеры невозможности хранения и расскажи­те, как организации сферы услуг решают эту проблему.

4. Маркетинг услуг требует применения внешнего, внутреннего и интерактивного маркетинга. Приведите примеры компаний, которые предоставляют услуги дру­гим организациям (например, рекламные агентства, транспортные компании). Объясните, как данные виды маркетинга помогают таким компаниям сохранить конкурентное преимущество.

5. Маркетинг определяется как удовлетворение нужд и желаний посредством процесса обмена. Какие процессы обмена имеют место в таких некоммерческих организациях, как музеи, общество Красного Креста и других благотворительных обществах.

6. Рассматривая примеры деятельности некоммерческих организации (общественных и ча­стных), обсудите, как повысить эффективность их работы с помощью маркетинга.

Закрепление материала

1. Выберите какое-либо хорошо знакомое вам учебное заведение (например, то, в ко­тором вы сейчас учитесь). Используйте элементы комплекса маркетинга в качестве основных пунктов анализа, проводя оценку вашей организации. Начните с анализа предложения товара (т.е. услуги), затем изучите ценообразование, методы продви­жения услуги, место -и другие три Р — люди, физическое окружение и процесс. Покажите, как должное внимание ко всем семы Р может повлиять на эффектив­ность работы выбранного вами заведения.

2. Невозможность хранения услуг очень важна для авиакомпаний: непроданные мес­та уходят навсегда, а слишком большое количество непроданных мест означает большие убытки. При компьютеризированной системе продажи билетов авиаком­пании могут легко использовать ценовой механизм для решения проблем невоз­можности хранения и непостоянства спроса.

4 Позвоните в туристическое агентство или воспользуйтесь услугами компьютер­ной сети и проверьте расценки на авиабилеты. Получите информацию о ценах за 60 дней до вылета, за две, одну неделю до вылета и на сегодня. Выяснили ли вы особенности установления цен?

* Когда магазин переполнен спелыми фруктами, он снижает цену, чтобы быстрее их продать. Что делают авиакомпании с ценами на свои места, если они вот-вот "пропадут"? Почему? Какую бы маркетинговую стратегию вы предложили бы для увеличения общего дохода?

Примечания

1. Tony Patey, "Lufthansa lends an ear to passengers", The European (29 April - 5 May 1994), p. 22.

2. "The manufacturing myth", The Economist (19 March 1994). p. 98-99; Ronald Henkoff, "Service is everybody's business". Fortune (27 June 1994), p. 48-60.

3. См. работы Leonard L. Berry, "Services marketing is different", Business (May—June 1980), p. 24-30; Karl Albrecht, "At America's Service" (Homewood, IL: Dow-Jones-Irwin, 1988); William H. Davidow and Bro Uttal, "Total Customer Service: The ultimate weapon" (New York: Harper & Row₄ 1989). Для более подробного ознакомления с оп­ределением услуг и их классификацией см. работы John E. Bateson, Managing Services Marketing. Text and readings (Hinsdale, IL: Dryden Press, 1989); Christopher H. Lovelock, Services Marketing (Englewood Cliffs, NJ: Prentice HalL 1991).

4. См. работу Theodore Levitt, "Marketing intangible products and product intangibles", Harvard Business Review (May-June 1981), p. 94-102.

5. Для более детального ознакомления с этой проблемой см. работы James L. Heskett, "Lessons in the service sector", Harvard Business Review (March—April 1987), p. 122-124; E. Gummesson, Quality Management in Service Organizations (New York: International Service Quality Association, St John's University, 1993).

6. R.T. Rust and A.J. Zahorik, "Customer satisfaction, customer retention, and market share", Journal of Retailing, 69, 2 (Summer 1993), p. 193-215; James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr and Leonard A. Schlesinger, "Putting the service-profit chain to work", Harvard Business Review (March—April 1994), p. 164-174.

7. Для получения более подробной информации о внутреннем и интерактивном мар­кетинге см. работы Christian Gronroos, "Internal marketing — theory and practice", in T.M. Bloch, G.D. Upah and V.A. Zeithaml (eds.). Services Marketing in a Changing Environment (American Marketing Association, 1985); Leonard Berry, Edwin F. Lefkowith, and Terry Clark, "In services, what's in a name?", Harvard Business Review (September-October 1988), p. 28-30; Richard J. Varey, "A model of internal marketing for building and sustaining a competitive advantage". Journal of Marketing Management, 11 (January/February/April 1995), p. 41-54.

8. См. работы Joseph Cronin, Jr, and Steven A. Taylore, "Measuring service quality: a re-examination and extension". Journal of Marketing (July 1992). p. 55-68; R.J. Allio and J.M. Patten, "The market share/excellence equation". Planning Review (September-October 1991), p. 15; David Ballantyne, Martin Christopher and Adrian Payne, "Improving the quality of services marketing: service (re)design is the critical link", Journal of Marketing Management, 11 (January/February/April 1995), p. 7-24.

9. John Paul Newport, "American Express: service that sells". Fortune (20 November 1989), p. 20; Frank Rose, "Now quality means service too", Fortune (22 April 1991), p. 97-108.

10. C. Gronroos, Strategic Management and Marketing in the Service Sector (Bromley: Chartwell-Bratt, 1985), p. 38-40; A. Parasuraman. Valarie A. Zeithaml and Leonard L. Berry, "A conceptual model of service quality and its implications for future research", Journal of Marketing. 49 (Fall 1985), p. 41-50; Valarie Zeithaml, Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Delivering Service Quality: Balancing customer perceptions and expectations (New York: Free Press. 1990); Parasuraman, Zeithaml and Berry, "Reassessment of expectations as a comparison standard in measuring service quality: implications for further research", Journal of Marketing. 58 (January 1994), p. 111-124.

11. Parasuraman et al., "A conceptual model", op. cit.

12. Christopher W.L. Hart, James L. Heskett, and W. Earl Sasser, Jr, "The profitable art of service recovery", Harvard Business Review (July—August 1990), p. 148-156.

13.См. работу James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr, and Christopher W.L. Hart, Service Breakthroughs (New York: Free Press, 1990).

14. См. работы Stephen S. Roach, "Services under siege — the restructuring imperative", Harvard Business Review (September-October 1991), p. 83; Leonard A Schlesinger and James L. Heskett, 'The service-driven service company", Harvard Business Review (September-October 1991), p. 72-81.

15. Nora E. Field and Ricardo Sookdeo, 'The global service 500", Fortune (26 August 1991), p. 166-170; Tom Hayes, "Services go international", Marketing News (14 March 1994), p. 14-15; "Schools brief: trade winds", The Economist (8 November 1997), p. 124-125.

16. Michael R. Czinkota and Ilkka A. Ronkainen, International Marketing, 2nd edn (Chicago, IL: Dryden, 1990), p. 679.

17. Lee Smith, "What's at stake in the trade talks", Fortune (27 August 1990), p. 76-77.

Ситуация для анализа

Tibigarden: есть ли жизнь после EuroDisneyl

В то время, как представители EuroDisney вели безуспешные переговоры со своими кредиторами в феврале 1994 года, компания Gcrand Peninsula приступила к строи­тельству второго по величине в Европе тематического парка аттракционов. Парк аттракционов Tibigarden, расположенный в окрестностях города Салоа (неподалеку от Таррагоны на средиземноморском побережье Испании), обошелся компании почти в 41 миллиард песет. Компания Grand Peninsula, созданная в свое время кор­порацией Busch Entertainment, уже открыла несколько тематических парков аттрак­ционов в Америке, которые свидетельствовали о попытке американского гиганта пивной и пищевой промышленности Annheuser Busch проникнуть на рынок индуст­рии развлечений.

Учитывая ставшие достоянием широкой общественности проблемы, с которыми столкнулась компания EuroDisney, не приходится удивляться тому, учредители ре­шили перераспределить акции этого нового коммерческого проекта, распылив та­ким образом и связанные с его реализацией риски. В окончательном тексте учреди­тельного договора предусматривалось сокращение пакета акций, принадлежащего Busch Entertainment, до 20%, благодаря чему британская группа Tussaud's станови­лась крупнейшим держателем акций (30%) и получала возможность реального управления парком. Группа Tussaud's является частью конгломерата Pearson, вла­деющего газетами Financial Times и The Economist, а также рядом хорошо извест­ных достопримечательностей, например музеем восковых фигур мадам Тюссо, Alton Towers (башни Олтона) и Warwick Castle (замок Уорвика). Другими акционе­рами этого проекта являются Fesca — расположенное в Барселоне муниципальное электроэнергетическое предприятие (10%); Grand Tibidaba (20%) — барселонская холдинговая группа, и еще один испанский инвестор. Благодаря необходимому фи­нансированию новый тематический парк должен был открыться в апреле 1995 года, но не исключалось, что и этот проект постигнет печальная участь — над ним витал зловещий призрак EuroDisney.

Подарок, который вручил председатель компании Walt Disney Майкл Эйснер (Michael Eisner) французскому премьер-министру Жаку Шираку в ознаменование подписания в 1987 году соглашения об открытии EuroDisney во Франции, теперь кажется весьма символическим и даже пророческим. Это было как в старом дисне­евском мультфильме о колдунье, подарившей Белоснежке отравленное яблоко. Компания Walt Disney владела 49% акций этого парка, что должно было убедить потенциальных инвесторов (как институционных, так и частных)- в том, что такое активное участие столь солидной компании, имеющей опыт работы в этой сфере, служит гарантией будущего успеха. Действительно, впечатляющие успехи первых таких парков, открытых когда-то в Америке (калифорнийский Диснейленд), на­толкнул руководство Walt Disney на мысль об открытии подобных парков в Европе. Walt Disney World (Мир Уолта Диснея) во Флориде оказался крупнейшим аттрак­ционом в мире, а токийский Диснейленд, открытый в 1984 году, в первый год по­сетили 10 миллионов человек. Более того, вместо ожидавшихся 200 миллионов дол­ларов, посетители потратили в парке 355 миллионов долларов.

После интенсивных переговоров во французском правительстве компания Walt Disney выбрала местечко Marne-La-Vallee, которое расположено в 32 км на восток от Парижа, отдав ему предпочтение перед южными областями Испании и лондон­скими предместьями. Планирование и строительство EuroDisney во Франции растя­нулось на многие годы, пережив не только правительство консерватора Жака Ши­рака, но и трех социалистов — Лорана Фабиана, Мишеля Рокара и Эдит Крессон. Компания Walt Disney получила от французского правительства лакомый кусочек в виде 1943 гектаров земли на весьма выгодных условиях, железнодорожную ветку, связывающую парк с Парижем, и льготный кредит (20,8 миллиарда французских франков), покрывающий 22% необходимых для строительства парка средств.

Инвесторы представляли EuroDisney в своем воображении как крупнейший в Европе туристический аттракцион, который к тому же сможет обеспечить постоян­ные рабочие места для 10 тысяч человек. Ожидания были столь радужными, что многие инвесторы во Франции, Великобритании и других странах приобрели в 1989 году много акций по специальному курсу (72 франка), в то время как учреди­тели купили свои акции по 10 франков. "Когда ворота EuroDisney распахнутся, — утверждала реклама, — посетители будут потрясены уровнем профессионализма и великолепия того, что они увидят. Европейцы будут валом валить в парк". Цены на акции в апреле 1992 года, как раз перед открытием парка, подскочили до 164 фран­ков. Многие финансовые дельцы были охвачены любопытством и даже азартом. Компания Walt Disney собиралась извлечь немалую прибыль из продажи земельных участков, прилегающих к территории парка, и планировала открыть второй темати­ческий парк уже в 1996 году. Однако все эти ожидания испарились в первый же год работы парка.

К февралю 1994 года европейское Волшебное Королевство напоминало культур­ный Чернобыль. 10,5 миллионов посетителей за первый год лишь на 500 тысяч не­дотянули до прогнозировавшегося их числа, но и в следующем году количество по­сетителей, вопреки ожиданиям, не увеличилось, а наоборот сократилось до 9,5 миллионов. Убытки составили 188 миллионов франков в 1992 году и 5,3 миллиарда в 1993 году (первый год полномасштабной деятельности парка). Дальше — хуже, посетители проводили в парке в среднем меньше, чем ожидавшиеся три дня, и тра­тили они примерно в два раза меньше, чем рассчитывали устроители. Французы предпочитали гостиницы за пределами парка, а жители североевропейских стран совершали лишь однодневные вылазки в EuroDisney. Огромный гостиничный ком­плекс, обслуживающий EuroDisney, заполнялся в среднем лишь на 55%. Парк в це­лом начал пользоваться дурной репутацией. Холодный и сырой парижский климат не располагал к отдыху, еда, напитки и товары многим были не по карману, а цены в гостиницах — просто грабительскими.

Все пошло наперекосяк с самого открытия парка. Европа переживала период экономической стагнации и сильный франк отпугивал потенциальных посетителей из Италии и Великобритании. Финансовые проблемы создавали парку еще худшую славу. "Как можно обещать детям поездку в Euro Disney летом, если не­возможно предсказать, доживет ли он до того времени? — задавала вопрос одна из немецких газет. Накануне открытия парка его организаторы рассчитывали, что на оплату труда служащих парка будет уходить 13% полученных доходов. Ребекка Уиннингтон-Ингрэм (Rebecca Winnington-Ingram), работающая в лондонском торговом банке Morgan Stanley, подсчитала, что на самом деле в 1993 году на это было потрачено около 24%. Ожидаемые доходы Disney от развития предприятия также не были получены (к 1996 году планировалось получить прибыль в 2 мил­лиарда франков).

EuroDisney губила нехватка волшебства и финансовых средств. Деятельность парка осуществлялась на принципах самофинансирования. Однако, денег на обслуживание долга в 20,3 миллиарда франков, который образовался из-за пе­рерасхода строительной сметы и проблем, связанных со сложностями в торгов­ле, не было. Disney согласилась поддерживать работу парка, предупредив, одна­ко, что без финансовой реструктуризации ресурсы исчерпаются уже к "весне 1994 года". Банки напрягались изо всех сил, играя в "финансовый покер" с высокими ставками против Майка Эйснера — "ледяного Майка", как называли его в Голливуде (игра слов: "эйс" — "айс" на английском означает "лед". — Прим, перев.). Последствия провала для обеих сторон были просто сокруши­тельными. Французское правительство в этом проекте рисковало не только ог­ромными деньгами, но и своим престижем. Помимо всеобщего недовольства, предстояло как-то решать проблему с 10 тысячами служащих парка, которым грозили массовые увольнения. Правительство могло бы стимулировать банки спасти EuroDisney от банкротства. Находящийся под контролем государства банк Caisse des Depots мог бы снизить 7,8%-ную учетную ставку для своего зай­ма 4,8 миллиарда, выданного EuroDisney.

EuroDisney оказался настоящим уродцем в процветающей семье своего амери­канского родителя, принося своим хозяевам сплошные убытки. Главным оружием компании Walt Disney в ее войне против банков была угроза закрыть парк. Эконо­мическое положение компании в целом было таково, что она могла позволить себе это. Но банки могли рассчитывать на то, что Walt Disney вряд ли согласится подмо­чить свою репутацию одной из наиболее процветающих американских компаний. Disney уже отказалась от своего 3%-ного управленческого вознаграждения, и банки могли попросить компанию урезать величину комиссионных, получаемых ею от продажи входных билетов и продуктов питания и прочих товаров, составлявших в то время 10 и 5% соответственно. С учетом того что цена акций упала до 30 фран­ков, никто уже не рассчитывал разбогатеть за счет EuroDisney.

Экономическое положение EuroDisney подействовало отрезвляюще на Grand Peninsula. Только самые тупые из менеджеров не извлекли для себя урок из этой истории. Кое-кто утверждал, что EuroDisney был обречен на провал еще до своего открытия. Для него было выбрано неудачное место. Зачем было строить поддель­ные дворцы на континенте, где полно настоящих дворцов и старинных замков? Неприятие французскими интеллектуалами американской культуры заставило их избегать EuroDisney, однако не все европейцы разделяли их точку зрения. У них возникал куда более существенный вопрос: "Зачем ехать в Париж, если можно съездить посмотреть оригинал во Флориде?" Плата за проживание в гостинице там не выше, чем в EuroDisney, зато качество обслуживания лучше, климат намного приятнее, да и просто веселее. Может быть, EuroDisney пользовался бы успехом, ес­ли бы он был задуман совершенно по-другому. Ребекка Уиннингтон-Ингрэм счи­тает: "То, что у EuroDisney возникли проблемы, еще не означает, что сама по себе идея тематических парков неприемлема для Европы". Grand Peninsula надеется до­биться успеха в этой области, усвоив уроки, которые им дал неудачный опытEuroDisney. Они решили действовать по-другому. "Мы возьмем все лучшее из опы­та EuroDisney", — говорит Оле Бредбери (Ole Bredbery). партнер-управляющий Axel, мадридского инвестиционного банка, консультирующего компанию Grand Peninsula.

В течение первого года EuroDisney рассчитывал на 11 миллионов посетителей, в то время как Tibigarden предполагает достичь уровня безубыточности уже при 2,7 миллионах посетителей. Планируется, что в следующем году посещаемость возрас­тет до 3,5 миллионов посетителей и постепенно (по мере расширения деятельности парка) дойдет до 5 миллионов. Но даже в таком случае Tibigarden окажется лишь десятым по величине "недиснеевским" тематическим парком в мире и третьим в Европе. Tivoli Gardens в Дании привлекает 4,5 миллионов посетителей, а шведский Liseberg — 2,8 миллиона. Tibigarden — всего лишь тематический парк. Чтобы избе­жать высоких постоянных затрат, планы строительства крупной гостиницы на по­бережье и 2000 домиков были отложены до лучших времен. В отличие от EuroDisney, Tibigarden будет открыт не круглогодично, а лишь в течение 156 дней — с апреля по октябрь. В этот период климатические условия в данной местности наиболее благоприятны — стоит теплая и солнечная погода. Свыше 15 миллионов человек уже посещают эти места на побережье, в непосредственной близости от парка. В радиусе 200 км от его территории уже существует гостиничный комплекс на 800 тысяч мест.

Финансовая структура Tibigarden примерно такая же, как у EuroDisney. Группа Axel подсчитала, что роялти и комиссионные за управление у EuroDisney составляли в момент открытия парка свыше 30% от дохода от основной деятельности и плани­ровалось их дальнейшее увеличение. В противоположность этому, суммарные вы­платы за проект, представленный Busch Entertainment, и управление, осуществляе­мое компанией Tussaud, лишь немногим превысили 12,4% (с последующим их снижением). Наконец, Франция, вообще говоря, не лучшее место для тематиче­ского парка. Изо всех тематических парков во Франции прижился лишь один — Futurescope, небольшой тематический парк вблизи Пуатье, на 330 км юго-западнее Парижа. В 1992 году число посетителей этого парка возросло почти на треть и дос­тигло 1,2 миллиона человек, что принесло доход в 10 миллионов франков на 175 миллионов франков дохода.

Что же послужило причиной успеха Euturescope? Прежде всего, относительная дешевизна его строительства, невысокая стоимость входных билетов (120 франков в день), что составило почти половину суммы, которую должен был платить посети­тель EuroDisney, и невысокая стоимость проживания в гостинице (60 франков за ночь). Его тематическая направленность (высокие технологии) привлекает интерес не только детей, но и их родителей. Парк рекламирует свою деятельность, рассылая по почте соответствующую информацию в школы и общественные организации. Futurescope — успешное предприятие, которое в корне отличается от обычных тема­тических парков, подобных EuroDisney и Tibigarden.

Вопросы

1. Что явилось причиной неудачи EuroDisney?

2. Пользовался бы успехом EuroDisney, если он был бы расположен в другом месте Европы?

3. Можно ли было заранее предвидеть проблемы, с которыми столкнется EuroDisney? Если да, то почему никто не обратил на них внимание?

4. Можно ли эти проблемы разрешить сейчас? Помогла бы смена названия парка (например, на "Диснейленд-Париж")?

5. Сравните подход Tibigarden и EuroDisney. Есть ли отличия? Обеспечивают ли какие-то из этих отличий очевидные преимущества Tibigarden перед EuroDisney?

6. Не являются ли чрезмерными ожидания, связанные с европейским рынком те­матических парков? Будет ли Tibigarden пользоваться успехом, несмотря на про­вал EuroDisney и других тематических парков во Франции?

Источники: Toni Burns, "Riding the theme park roller coaster", Financial Times (14 February 1994), p. 15; Alice Rawsthorn, "Only a month to make the refinancing fly", Financial Times (1 March 1994), p. 23; "EuroDisney: waiting for Dumbo", The Economist (1 May 1993), p. 86; "EuroDisney's plight worsens", The European (4-10 February 1994), p. 1; John Ridding, "EuroDisney suffers huge loss", Financial Times (11 November 1993), p. 1; Mickael Skapinher and John Ridding, "Unlucky or unwise", Financial Times (13-14 November 1993), p. 4; Alice Rawsthorn, "Poisoned apple within the magic kingdom", Financial Times (25 November 1993), p. 6; "Meltdown at the cultural Chernobyl", The Economist (5 February 1994), p. 69-70; "A profltale theme", The Economist (1 May 1993), p. 86.

Обобщим изученное

Решить, как поступить правильно — это вам не детская игра

Овладев всеобщим вниманием, дизайнер игрушек фирмы Mattel нажал на зеленую кнопку пуска. Приглашенные управляющие торговой марки "Hot Wheels" и все на­чальство Mattel с изумлением наблюдали, как крошечная пластиковая машинка с на­званием 'Top Speed" рванулась со старта и как пуля пролетела по трубе ускорителя, со свистом проносясь по виражам гоночной трассы. Управляющие были поражены, в особенности тем, что дизайнеры разработали новую модель машины в своем центре проектирования игрушек, в Эль-Сегундо, Калифорния, всего за пять месяцев.

Кошмар

Это был кошмар для всех родителей. Внезапно все дети стали просить к Рождеству кого-то, кто зовется Великий Морфин, покоритель лесов. Юные всезнайки рассказали родителям, кто это такой — Великий Морфин. Потом дети стачи заглядывать на пол­ки магазинов в поисках игрушки. И все — безрезультатно. Потом мама откладывала работу, чтобы целый день потратить на поиски. Все так же безрезультатно. Целый уик-энд пропадал папа в универмагах среднего города, в то время как мама обзвани­вала иногородних родственников с просьбой отыскать игрушку. И те приезжали с пустыми руками. Вот тут-то и началась паника! Рождество уже через две недели, а все дети только и тараторят: "Великий Морфин, покоритель лесов!" Но как смогут объ­яснить папа с мамой, что у Сайта-Клауса нет "Покорителей лесов"?

Это был кошмар и для всех розничных продавцов. Снабженцы отправляются обычно на региональную выставку игрушек. Это ежегодное мероприятие, на котором производители игрушек представляют свои изделия. Тысячи представителей рознич­ной торговли посещают выставку, чтобы разместить заказы на следующий рождест­венский сезон. Они шествуют вдоль стендов завсегдатаев таких выставок — именитых Барби и "Hot Wheels". Есть тут еще и пять-шесть тысяч новых игрушек, из которых 80% на следующий год выставлены не будут. Весь фокус состоит в том, чтобы суметь выбрать то, что станет "хитом"!

Итак, снабженцы не разместили достаточное количество заказов на новинку с на-• званием "Могучий Морфин, покоритель лесов". Производитель — Bandai America ут­верждает, что игрушка станет популярной после выхода телевизионного шоу про "Покорителя лесов" в сентябре. В середине года игрушки стали продаваться, несмот­ря на то, что телевизионный дебют еше не состоялся. Снабженцы точно не знали, что будет с игрушкой после этого, и решили подождать две недели до начала шоу, чтобы оценить дальнейшее продвижение нового товара. Но отсрочка им дорого стоила. Снабженцы разместили новые заказы в начале октября, к тому времени различные торговцы уже уяснили ход событий и сделали новые заказы. Bandai America смогла от­править лишь 600 тысяч "Покорителей лесов", вместо заказанных 12 миллионов! В течение последующих двух месяцев разозленные родители заполнили магазины, пы­таясь разузнать, как они смогут объяснить детям, что у Сайта-Клауса закончились все "Покорители лесов".

Этот процесс не был подарком и для производителей игрушек. Ежегодная вы­ставка игрушек — это событие из тех, о которых англичане говорят: "make-or-break" (либо все, либо ничего). Где-то перед февральской выставкой производители должны решить, какую игрушку выставлять, т.е. какая игрушка будет популярна два Рождества подряд. Потом им остается надеяться, что они смогут произвести от февраля до конца лета достаточно игрушек, чтобы удовлетворить спрос. Чтобы не про­гореть, крупные розничные продавцы, такие как Toys-R-Us и крупные универмаги, выработали стратегию пополнения запасов "как раз вовремя". Вместо того чтобы дать один большой заказ, они вначале размешают маленькие заказы, а потом, осно­вываясь на спросе, заказывают повторно. Они хотят заказывать новые игрушки только после продажи старых запасов. Эта стратегия увеличивает денежный поток и предотвращает заполнение складов ненужными игрушками. Но стратегия "как раз вовремя" имеет существенный недостаток и по отношению к торговцам, и по от­ношению к производителям: при неожиданном появлении "хита" никто из них не сможет оперативно отреагировать.

Индустрия производства игрушек

Производство игрушек — рискованное дело. Если компания угадает, какой товар ста­нет "хитом", то получит много денег. Если нет, то много потеряет. Игрушки — это большой бизнес. Ассоциация производителей игрушек оценивает объем европейского рынка игрушек в 22 миллиарда экю в 1996 году. Американские производители произ­водят и продают около 2/3 мирового рынка игрушек.

Рост рынка игрушек, по мнению аналитиков, обусловлен тремя факторами. Пер­вый — уровень рождаемости в стране снижается, и родители покупают больше и бо­лее дорогих игрушек для своих детей.

Второй — увеличение числа разведенных и одиноких родителей означает, что дети будут иметь больше взрослых родственников и соответственно будут получать больше подарков.

Третий — многие женщины заводят детей позже, чем обычно, и это значит, что они и их семьи будут иметь более высокий доход.

„Top Speed"

Mattel — одна из главных компаний в бизнесе игрушек. Годовые продажи достигают трех миллиардов долларов. Ей принадлежит такие торговые марки, как 40-летняя Барби (Barbie) и 28-летние "Hot Wheels". Одна Барби дает около 35% продаж Mattel. Однако успех Барби создал некоторые проблемы. В середине 1990 года Mattel надо было уменьшить свою зависимость от производства Барби. Надо было также прервать цепь неудач в отделе игрушек для мачьчишек, включая The Masters of the Univers (Хозяин Вселенной) и Demolition Man (Человек-разрушитель).

В результате, когда Mattel приготовился запустить новую линию по производству гонок "Top Speed", первые "Hot Wheels" производились из легкого пластика. Легкие машины пролетали трассу со свистом. Прозрачный пластик позволил Mattel раскра­сить 6-сантиметровые машинки в переливающиеся цвета. Это должно было понра­виться мальчишкам от 7 до 9 лет.

Но в отличие от традиционных "Hot Wheels", машинки "Top Speed" были не­похожи на настоящие машины. Они имели фантастический дизайн, скорее были похожи на гоночные машины в стиле гонок "инди-кар". Машинки имели деталь­но проработанный двигатель, плавающая передняя подвеска усиливала устойчи­вость на трассе.

Mattel планировала предложить "Top Speed" в шести разных моделях с отдельными именами: Cryo Pump, Road Vac, Corkscrew, Shock Rod, Sting Shot и Back Burner.

Mattel планировала паковать машинки в комплекте с трассой и пусковым уст­ройством. Розничная цена продажи каждого комплекта составила 5 долларов. Эта цена была ниже по сравнению с двумя долларами за машинку традиционных "Горячих колес".

Они были готовы начать производство нового продукта, но менеджеры марки "Тор Speed" знали, как легко недооценить или переоценить рыночный спрос на новый продукт. Они не решили, сколько машинок "Top Speed" выпускать. Для этого необ­ходима была маркетинговая программа, которая продвинула бы товар. И розничные продавцы еще не решили, будет ли игрушка популярной.

Они знали, что бизнес игрушек — это не детские игры.

Вопросы

1. Какие главные проблемы должны решить менеджеры Mattel, чтобы выяснить кон­курентные возможности продукта?

2. Должна ли Mattel использовать только существующие торговые марки Барби или "Hot Wheels" или должна попытаться создать новые, чтобы увеличить объем про­даж? Почему? Почему нет?

3. Как должны Mattel и другие производители игрушек разрабатывать новые игруш­ки? Как они решают, какие игрушки производить?

4. Будь вы продавцом игрушек, как вы решили бы, какие игрушки продавать?

5. Предложите маркетинговую стратегию для "Top Speed".

6. Будет ли стратегия внедрения нового продукта отличаться от стратегии расшире­ния семейства торговой марки? Объясните свой ответ.

При установлении цены необходимо учитывать не только ценность и затраты, но и совесть.

АМБРОЗ ПЬЕРС (AMBROSE PIERCE)

Вступление

В этой части мы раскроем значение одного из основ­ных элементов маркетинга — цены, которым легко (но не

всегда выгодно) манипулировать.

Снижение цен — это легкий способ быстро привлечь

клиентов, но плохой способ для обеспечения успеха на

долгосрочный период. Причина в том, что, снизив цену

на 10%, вы рискуете уменьшить свою прибыль на 50%.

Экономист Филип Армор (Philip Armour) утверждает, что

фирмы часто прибегают к снижению цен, но "снизить

цены может всякий, но не всякому хватает ума сделать

товар лучше".

На ценообразование влияют многие внутренние и внешние факторы, начиная с издержек фирмы и за­канчивая законодательством. Эти факторы рассмотрены в главе 16, где вы узнаете, что на ценообразование влияет скорее восприятие товара покупателем, нежели расходы, связанные с его приобретением. В главе 17 описаны стратегии ценообразования в разных ситуаци­ях, например при выведении продукта на рынок или

при изменении цен.