10 Позиционирование

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Дать определение понятия дифференциации и пози­ционирования.

• Объяснить, почему компании стремятся дифферен­цировать свои рынки и использовать стратегии по­зиционирования.

• Перечислить и обсудить основные способы, с помо­щью которых компании могут дифференцировать свои товары.

• Объяснить, каким образом компании могут пози­ционировать свои товары для достижения макси­мальных конкурентных преимуществ на рынке.

Информация к размышлению Castrol: "жидкая техника"

Энтузиаст

Энтони аккуратно залил четыре литра масла Syntec в свою новую одноместную гоночную машину Formula Ford. В этой машине он просто души не чаял. Завтра он впервые опробует ее в Силверстоуне, и ему хотелось, что­бы все прошло отлично. Конечно, гонки на Formula Ford впечатляли, однако его давней мечтой было прокатиться на Ferrari. Ради этого он уехал из родной Барселоны и устроился на работу в инженерную фирму, затерянную в провинциачьной Англии.

И, хотя покидать Испанию было тяжело, теперь он находился в нужном месте: поблизости от самого сердца мировой индустрии автоспорта. Все же он до сих пор не мог смириться с мыслью, что такой спорт, как междуна­родные автогонки, рождается в провинции, но все вокруг говорило, так оно и есть. Более трех четвертей мирового объема производства одноместных спортивных машин — включая 10000 автомобилей Formula Ford — приходилось на небольшие фирмы, наподобие Reynard, Rait и Van Diemen. Автомобиль Энтони также был детищем компа­нии Van Diemen. Многие команды, участвующие в розы­грыше Grand Prix, также готовились неподалеку — McLaren, Williams, Lotus, Tyrell, Lola, March, Arrow и, конечно, лучшая из них, Benetton. Местные инженеры также вложили много труда в разработку- новых Ferrari. Местные фирмы преобладали даже на чемпионате США по автогонкам "Indy car". Мало кто из 450 тысяч зрителей, наблюдавших за гонками "Indianapolis 500", знал, что родина почти всех автомобилей и двигателей — английская провинция. Энтони получил масло Syntec от своего американского при­ятеля — страстного поклонника автогонок, жившего неподалеку'. Он обрадовался этому подарку, поскольку синтетическое масло стоило вчетверо дороже обычного. В автогонках такие мелочи, как масло, могли стоить победы или поражения. И если бы он не получил это масло в подарок, ему все равно пришлось бы купить немного мас­ла самому.

Syntec

Syntec является "флагманской" продукцией компании Burmah Costrol. Когда, рассчитанная на энтузиастов и просто технически грамотных автолюбителей, эта продукция появилась на рынке Соединенных Штатов, стоимость ее запаса состав­ляла 20 миллионов долларов. Несмотря на высокую цену, Syntec прекрасно прода­вался, и связанные с ним затраты стали окупаться в 1994 году. И хотя доля рынка, приходящаяся на масло, никогда не была слишком большой, "флагманский" про­дукт позволил Castrol установить соответствующую шкалу цен на другие свои това­ры на рынке.

Высокие цены и высокие расходы на маркетинг — так Castrol определяет свою стратегию в отношении Syntec. Спонсорская поддержка авторалли, гонок Grand Prix и серии "Indy" в США способствовали позиционированию компании Castrol как производителя качественной, высокотехнологичной продукции, используемой специалистами. Телевизионная реклама представляет Syntec как "жидкую технику" и советует автогонщикам "побаловать" свои двигатели отличным и дорогим мас­лом. Рекламная кампания в США помогла Castrol за последние десять лет увели­чить свою долю на рынке моторных масел с 5 до 15%. Сегодня по объему сбыта Castrol идет вслед за лидером рынка — компанией РепщоП.

"Синица в руке или журавль в небе ".

Компания Castrol работает в 50 странах и еще в 100 — продает. Особенно ус­пешной ее деятельность была в некоторых развивающихся странах, где в связи с бурным экономическим ростом увеличивается и потребление топлива. Но позиция компании на мировом рынке отличается от позиции на рынках развивающихся странах. По словам Яна Прингла (Ian Pringle), директора Castrol по Азии, "синица в руках" является основным принципом маркетинговой деятельности компании в азиатских странах. "Синица в руке" — это нарождающийся средний класс, пред­ставители которого активно приобретают автомобили, дома и потребительские то­вары. И не только приобретают, но и заботятся о своей собственности. Этот сег­мент рынка стремительно растет. К примеру, налаживание собственного производства автомобиля Maruti-Suzuki 800 в Индии является качественным пока­зателем роста среднего класса. Благодаря сочетанию политической поддержки с японской технологией, компания сегодня занимает 71% индийского авторынка, хо­тя еще в 1993 году ее доля не превышала 30%. По оценке Castrol, в 1994 году в Азии уже насчитывалось 55—60 миллионов этих самых "синиц в руке", а к концу нашего тысячелетия их будет около 300 миллионов.

Маркетолога Castrol не оставляют без внимания и азиатских "журавлей в небе" — потребителей, которые предпочитают в качестве своего первого транспортного средства покупать мотоциклы. По словам Прингла, такие категории покупателей также важны для компании, поскольку быстро развивающаяся экономика приводит к тому, что по­требители зачастую "перепрыгивают" через промежуточные технологические уровни: например, люди, вообще не имевшие телефона, приобретают сразу не обычный, а сотовый телефон, а те, у кого не бьито даже обычного радиоприемника сразу покупают вы-сококачественнлто систему со встроенным проигрывателем компакт-дисков. Эти изме­нения очень стремительны, и Прингл верит, что приверженность некоторым маркам сохранится и тогда, когда "журавль в небе" превратится в "синицу в руке". Вот почему Castro! в своей маркетинговой стратегии отвела центральное место рынку мотоциклов во Вьетнаме и Таиланде. В Таиланде в 70-х годах Castrol сосредоточилась на создании сис­темы распределения и придании своим товарам соответствующего имиджа среди мото­циклистов, несмотря на то, что правительство страны ввело ограничения на прибыль. Но когда в конце 80-х годов число владельцев мотоциклов возросло с одного до пяти миллионов, компания прочно заняла там лидирующее положение.

Положение на мировом рынке

Правильный выбор целевых рынков и позиционирование на них смазочных ма­териалов компании гарантирует Casrrol получение прибылей на таких не похожих друг на друга рынках, как вьетнамский рынок "журавлей в небе" и рынок амери­канских автолюбителей. Благодаря позиционированию товаров с учетом этапа раз­вития, который проходит тот или иной рынок, Castrol удается получать прибыль как на зрелом, так и на развивающемся рынках. В 1993 году наиболее прибыльны­ми были рынки Соединенных Штатов и Германии, в то же время третьим по уров­ню прибыли был индийский рынок, а шестым — рынок Таиланда.

Показатели деятельности подразделения компании Burma/? Castrol по производству и сбыту смазочных материалов за 1993 год

Регион	Товарооборот (млн. фунтов стерлингов)	Текущая прибыль (млн. фунтов стерлингов)
Европа	679,4	95,9
Северная Америка	502,5	50,7
Азия	242,2	40,0
Южное полушарие	201.3	15,8

Исполнитетьный директор Castrol Тим Стивенсон (Tim Stevenson) говорит, что компания уже "доказала ошибочность прогнозов скептиков, утверждавших еще че­тыре гол: назад, что Casrrol уже вполне созрела для того, чтобы быть проглоченной "динозаврами" нефтеперерабатывающей отрасли в один присест". И у него есть все основания для подобных заявлений. Исключая кризисный 1990 год (имеется в виду война против Ирака в Персидском заливе — Прим. перев.), начиная с 1985 годом ежегодные темпы прироста совокупной прибыли Castrol оставались на уровне 14%. Хотя в течение последних деся^тн лет мировой рынок смазочных материалов почти полностью заполнен, Casirol удалось ежегодно увеличивать объем своего сбыта в среднем на 6; с — вот вам и "созрела", вот вам и "проглотили" [1]

Вопросы

Вы смохете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

I. В чем различие в позиционировании компании Castrol на рынках различных регионов мира?

2. Каким ооразом участие компании Castrol в развитии автоспорта может помочь ей на рынках rex стран и регионов, где практически никто не видел автогонок "живьем", не говоря уже об участии в них?

З. Почему, по вашему мнению, Burmah Castrol концентрируется на обслуживании

рынка масла'для двигателей, а не гигантского рьшка автомобильного топлива?

4. Какие сильные стороны компании Castrol позволяют ей выдерживать конкуренцию?

5. К каким категориям населения могла бы обратиться Castrol ъ своей рекламе, для того, чтобы повысить имидж компании вглазах людей

6. Как, по вашему, люди приобретают дорогостоящие марки Castrol — из эмоцио­нальных побуждений или из-за их уникальных технических характеристик?

Введение

Стержневая стратегия (core strаtegy). "Сердцевина" всей маркетинговой стратегии; направлена на то, чтобы вы­явить группу потребителей, в глазах которых фирма бу­дет пользоваться явно выра­женным преимуществом, а затем позиционировать себя

Стержневая стратегия представляет собой своего рода ось, на которой крепится вся маркетинговая стратегия. Эта стратегия направлена на поиск и создание таких рыночных условий, в которых сильные стороны ком­пании могут проявиться в наибольшей степени. Она призвана, во-первых, выявить группу потребителей, в глазах которых фирма будет пользоваться явно выра­женным преимуществом, и во-вторых, реализовать это преимущество, завоевав этих потребителей. Именно так действует компания Castroi В то время как

крупные нефтяные компании считают рынок смазочных материалов полностью сформированными, Castrol выявляет новые целевые рынки и укрепляет свои позиции на них. Опыт в области автоспорта, владение высокими технологиями производства автомобильных масел и известная торговая марка позволили ей добиться значитель­ных преимуществ на рынке автолюбителей. Благодаря поддержке таких соревнований, как Grand Prix и гонки Indy car ей удалось позиционировать на рынке США свое мас­ло Syrttec как высокотехнологичный товар. Дальновидно вкладывая средства в систе­мы распределения товаров в развивающихся странах Castrol добилась явно выражен­ного преимущества на рынках, находящихся в стадии становления. Ну и, конечно, ас­социация имени Castrol с гонками Grand Prix придала товарам компании особую экзотическую привлекательность во многих странах мира. В этой главе мы исследуем сначала вопрос рыночной дифференциации компании, а затем рассмотрим варианты позиционирования ее товаров.

Д ифферен циация

Конкурентное преимущество (competitive advantage). Пре­имущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценно­сти либо за счет предложе­ния товаров и услуг по более низким по сравнению с конку­рентами ценам, либо за счет предоставления потребите­лям больших выгод, которые в достаточной мере компен­сируют более высокие цены на товары и услуги.

Обычно потребители выбирают те товары и услуги, которые представляют для них наибольшую ценность. Поэтому, для того чтобы завоевать и удержать потребителей, компании необходимо более глубокое по сравнению с конкурентами понимание нужд потребителей, а также самих процессов совершения покупки и предоставление потре­бителям товаров и услуг, представляющих для них большую ценность, чем аналогич­ные товары и услуги конкурентов. Компания достигает конкурентного преимущества в той мере, в какой она способна занять позицию, при которой она обеспечивает по­требителям своего целевого рынка наивысшую ценность либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенси­руют более высокие цены на товары и услуги [2]. Прочную позицию нельзя завоевать пустыми обещаниями. Если компания позиционирует свой товар посредством пред­ложения более высокого качества или большего объема услуг, она затем должна будет предоставить обещанное качество и услуги. Таким об­разом, позиционирование начинается с дифференциа­ции маркетингового предложения компании с тем, что­бы оно несло большую ценность для потребителей, чем предложения конкурентов (Врезка 10.1). И дело здесь не в том, чтобы просто отличаться от конкурентов; ус­пешным может быть предложение, акцентирующее внимание именно на тех отличительных признаках, ко­торые желает видеть в товаре потребитель. Маркето­логи сети ресторанов быстрого питания Arby 's так объ­ясняют конкуренцию посредством дифференциации: "Выделяться среди других — значит привлекать к себе интерес. Конечно, бывают ситуации, когда лучше не выделяться (вам вряд ли захочется оказаться совсем одному посреди поля в грозу). Но в большинстве случаев выделяться хорошо. Отмен­ный вкус, нежирный ростбиф и три фантастических гарнира. И никаких дежурных, надоевших гамбургеров!"

Не все компании могут изыскать лучшие возможности для дифференциации сво­его предложения и получить тем самым дополнительное конкурентное преимущест­во |3]. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других. Организация Boston Consulting Group предложила классификацию индустрии, в основе которой лежат такие показатели, как количество возможных конкурентных преимуществ и оценка этих преимуществ (рис. 10.1). Вот эти четыре типа отраслей.

Рис. 10.1. Новая классификация отраслей в отношении конкурентных преимуществ по Boston Consulting Group

1.

Массовая отрасль. Характеризуется тем, что в ней можно добиться лишь очень немногих значитель­ных преимуществ. Возьмем, к примеру, индустрию воздушных перевозок. Авиакомпания может стре¹ миться снизить затраты или выделиться среди других за счет более высокого уровня обслужива­ния, но может "сорвать куш", выиграв в dfioHx случаях. В такой отрасли прибыльность фирмы за­висит от ее размера и принадлежащей ^:ей" '

Массовая отрасль (volume industry). Отрасль, для кото­рой характерно наличие не­большого набора возможно­стей для создания конкурент­ных преимуществ, но каждое тз таких преимуществ очень значительно и сулит большие тгоды от вложенных средств.

рынка. В результате многие мелкие авиакомпании

теряют деньги, когда ведущие фирмы объединяются в транснациональные Корпо­рации с целью расширения своего влияния. В данном случае большинство лиде­ров индустрии — United Airlines, Hoechst, Hitachi, Unilever и Glaxo Wellcome это крупные, высокорентабельные компании, обеспечивающие высокий уровень обслуживания [4],

Тупиковая отрасль (stalemate industry). Отрасль, произво­дящая, как правило, сырье и полуфабрикаты, которая ха­рактеризуется наличием не­большого набора возможно­стей для создания конкурент­ных преимуществ, причем каждое аз таких преиму­ществ незначительно.

Фрагментарная отрасль (fragmented industry). От­расль, характеризующаяся широкими возможностями для создания конкурентных преимуществ, при этом каж­дое из преимуществ невелико.

2. Тупиковая отрасль. Производит полуфабрикаты и характеризуется небольшим количеством возможных незначительных преимуществ. Многие "старые" от­расли, например сталелитейная или химическая, попадают в эту категорию. В таких отраслях очень трудно дифференцировать продукцию и добиться существенного снижения затрат. Европейские фир­мы в этих секторах промышленности зачастую несут убытки, поскольку не в состоянии выдержать кон­куренции с продукцией, производимой в странах с

низкой стоимостью рабочей силы. Даже большой и современный завод не может позволить себе слишком большие затраты на оплату труда.

3. Фрагментарная отрасль. Предлагает мною возмож­ностей для дифференциации, но все они не при­носят существенных выгод. Многие отрасли услуг являются фрагментарными. Наиболее показатель­ный пример в этом смысле являет собой отрасль общественного питания. Рестораны Hard Rock Cafe широко известны во всем мире, к ним выстраива­ются длинные очереди, однако их совокупная доля рынка невелика. По сравне­нию с лидерами других отраслей, даже такие компании, как McDonald's или KFC владеют лишь небольшой долей рынка. Во фрагментарной отрасли прибыльность компании не всегда зависит от ее размера. Например, долгие голы всемирная сеть ресторанов компании Pizza Hut была убыточной, тогда как в каждом крупном го­роде есть, как правило, ресторатор-миллионер, владеюший парой-тройкой ресто­ранов. И в то же время многие небольшие ресторанчики ежегодно разоряются.

4. Специализированная отрасль. Характеризуется широ­ким выбором возможностей для дифференциации, сулящих значительные выгоды компаниям. Приме­ром подобной отличающейся высоким уровнем спе­циализации отрасли является фармацевтическая от­расль. Несоразмерно большие сегменты рынка зани­мают наиболее преуспевающие компании с мировыми именами: Novartis, Glaxo Wellcome и Roche, которые являются лидерами рынка по определенным Фунпам лекарственных препаратов. Менее значи­тельные представители специализированной отрасли — это организации, занимаю­щиеся научными исследованиями и издательские компании.

Специализированная отрасль (specialized industry). О-трасль, в рамках которой су­ществует большое число воз­можностей для создания кон­курентных преимуществ, которые могут достигать огромных размеров и обеспе­чивают высокий уровень воз­врата вложенных средств.

Врезка 10.1

Nintendo: больше, чем просто игры и развлечения

В начале 80-х годов практически ни одна семья не обходилась без телеприставки и десятка игровых картриджей в доме. К 1983 году Atari, Coleco, Mattel и ряд других компании предложили несколько разновидностей систем для видеоигр, и объем про­даж в индустрии достиг 3,2 миллиардов долларов. Прошло два года, и уровень продаж упал до 100 миллионов долларов. Телеприставки пылились на складах, а картриджи, реально стоившие 35 долларов, продавались за пять. Лидеру этой индустрии компании Atari, являющейся дочерним предприятием компании Warner Communications, был нанесен тяжелый удар. Warner уволила президента Atari, рассчитала 4500 работников и распродала предприятие по частям по иенам 1983 года. Эксперты сваливали вину за ' увядание индустрии видеоигр на переменчивые вкусы потребителей. По их утвержде­ниям, видеоигры оказались просто очередной прихотью.

Но одна имеющая вековую историю компания — Nintendo, производитель игру­шек из японского города Киото, не согласилась с этим. В конце 1985 года на руи­нах индустрии видеоигр компания представила свою новую систему Nintendo Entertainment System (NES). Всего лишь год спустя в мире было продано более миллиона приставок NES. К 1991 году Nintendo и работавшие по ее лицензии парт­неры довели объем ежегодных продаж до 4 миллиардов долларов, тогда как весь объем сбыта возрожденной индустрии видеоигр составлял 5 миллиардов долларов. Таким образом, Nintendo захватила 80% рынка, и одна из каждых пяти американ­ских семей, чуть меньше семей в Европе и 40% японских семей имели приставку Nintendo, подключенную к одному из телеканалов.

Как же Nintendo удалось вдохнуть жизнь в умиравшую индустрию? Во-первых, она выяснила, что покупатели видеоигр не столько капризничали, сколько заскуча­ли. Фанаты домашних видеоигр, забросив домашние телеприставки, по-прежнему продолжали самозабвенно нажимать кнопки игровых автоматов. Проведя специ­альное исследование среди завсегдатаев залов видеоигр компания выяснила, что игры типа Nintendo Donkey Kong и другие пользуются у них неослабевающим успе­хом, хотя домашние версии этих игр игнорируются. В чем же причина? Оказалось, что игровые залы предлагают игры, отличающиеся более высоким уровнем анима­ции и захватывающим сюжетом, тогда как домашние игры могли предложить толь­ко слабенькую графику и примитивный сюжет. Несмотря на экзотические назва­ния и крнклив>то рекламу, каждая новая домашняя игра походила на все осталь­ные — со статичными персонажами, переходящими из одной убогой сцены в другую на фоне монотонного и скучного пейзажа. Поэтому юные фанаты видеоигр начала 80-х годов просто переросли первое поколение домашних видеоигр.

Nintendo разглядела в падении индустрии видеоигр блестящую возможность. Компания сделала ставку на дифференциацию, решив выделиться среди остальных за счет предложения превосходного качества — предоставив потребителям домаш­них видеоигр такие развлечения, ценность которых, воплощенная прежде всего в их качестве, вполне бы оправдывала расходы на них. Компания разработала базо­вую игровую систему, которая продавалась по иене до 100 долларов и претендовала на качество графики, не ниже, чем у игровых автомагов.

Что не менее важно, наряду с игровыми системами компания разработала сбор­ники новых высококачественных игр "Game Paks". Новые игры шли непрерывным потоком, а продуманные оригинальные названия превращали их выбор в яркие и запоминающиеся события. Игры создавались на основе высококачественной графики, отличались разнообразием сюжетов и носили состязательный характер. Красочные персонажи, похожие на героев мультфильмов, живо передвигались по хорошо прорисованным сценам.

Среди хора подсказок, свиста и электронных "би-би-бипов" заядлые игроки участвовали в боксерском турнире тяжеловесов, пытались одолеть Халка Хогана (Hulk Hogan) в поединке по армрестлингу, азартно играли в хоккей или гольф, разгадывали слова или проводили время за настольными играми. Однако наиболее популярными сериями были так называемые квесты (quest) — приключенческие игры с обязательным противостоянием меча и магии или сказочными путешест­виями "Супербратьев Марио" (Super Mario Brothers), где юные герои сражались ра­ди спасения принцессы или боролись с правителем-тиран ом Вартом (Wart) за мир в "Стране Мечты" (World of Dreams).

Добившись собственной дифференциации на основе предложения превосходных товаров и 'обслуживания и установив прочные отношения с потребителями, Nintendo заняла, казалось бы, непоколебимую позицию на рынке в плане качества видеоигр. Но вскоре она подверглась атаке. Новые конкуренты в лице Sony и Sega воспользовались созданными Nintendo возможностями и подняли на рынке видео­игр такую новую волну, которая с головой накрыла саму Nintendo. Компания Sony обыграла Nintendo в ее собственной игре — превосходстве качества товаров — когда поразила рынок новой игровой системой PlayStation. Новая приставка превосходи­ла образцы Nintendo по всем параметрам и обладала более богатой графикой, более живым звуком и усложненным сюжетом. Nintendo все еше пыталась сопротивлять­ся, выведя на рынок новую игровую систему Nintendo 64 и усилив кампанию по ее продвижению, но конкуренция ужесточилась, и к тому моменту, как Nintendo ввела скидки, PlayStation стала самой популярной рождественской игрушкой 1997 года.

Тем временем мир компьютерных игр захлестнула волна ''насилия, разрушения, ксенофобии, расизма и порнографии". Компании Sega Europe тоже досталось за выпуск ряда сомнительных игр типа Mortal Kombat и "MDK" — Murder Death Kill ("Бой до самой смерти"). Вся игровая индустрия подверглась острой критике за воспитание целого поколения "видеодетей", для которых стало невозможным про­сидеть и минуты без набора очков; нравственных зомби, погруженных в миры, где действуют "простые" правила наподобие "Стреляй или будешь застрелен", "Уничтожай или будешь уничтожен сам", "Борись или проиграешь". Считается, что в Японии, откуда пришло большинство видеоигр, потребители обладают более широким кругозором, чем в западных странах. Поэтому Nintendo была вынуждена расширить круг потребителей своей продукции, до того рассчитанной на крайне непостоянных в своих привязанностях к играм подростков. Sega, в свою очередь, стала спонсировать совместно с подростковыми журналами гастроли шоу-групп и после жалоб школьников на однобокость и дискриминацию по половому признаку в рекламе стала приглашать для участия в своей телерекламе девочек.

Кроме того, компания Sega Europe создала новое подразделение по разработке игр, рассчитанных, по ее словам, даже на "домохозяек с детьми, а не только на 14-летних мальчишек". Первой подобной продукцией стат Pico — электронный обу­чающий помощник для детей, который занял "особое" место на японском рынке электронных игрушек. А на восемь миллионов европейцев обрушилась массиро­ванная рекламная кампания, задействовавшая телевидение, прессу и наружную рекламу. Следующим ожидался "электронный обучающий помощник, который считает себя игрушкой" для детей от трех до семи лет.

Все это оказалось напрасным. Пока Nintendo и Sega заигрывали с потребителями и охотились за новыми рынками, PlayStation компании Sony потрясла рождественский рынок 1997 года новыми играми Ridge Racer и Crash Bindicoot, а также "зловещей и напряженной" игрой Doom. Одновременно появилась новая компания, устроившая истерию среди покупателей своей непревзойденной новинкой. Электронные питом­цы Tamagotchi смеялись и плакали, как живые. Но было понятно, что этот сегмент рынка останется непредсказуемым, даже несмотря на снижение цен и "повышение интеллекта" "тамагочи" Giga Pups и Nano Pets. По прогнозу журнала Euromonitor, к 2000 году рынок видеоигр сократится на 30%. Другие эксперты убеждены в том, что если в каждом доме будет стоять компьютер Pentium II, подсоединенный ко "Всемирной паутине" — World Wide Web, то покупать телеприставки станут лишь чу­даки. Что ж, пока неизвестно, отправятся ли все производители видеоигр на "Вир­туальное кладбище Генри для домашних любимцев" (Henry's Virtual Pet Cemetery) и Станет ли 2000 год могилой для самих "Осквернителей могил" (Название игры Tomb Raiders означает буквально "Осквернители могил").

Источники: Rebecca Fannin, "Zap?", Marketing and Media Decisions (November 1989), p. 35-40; Raymond Roel, "The power of Nintendo", Direct Marketing (September 1989), p. 24-29; Stewart Wolpin, "How Nintendo revived a dying indusOy", Modeling Communications (May 1989), p. 36-40; Kate Fitzgerald, 9 "Nintendo, Sega slash price of videogames", Advertising Age (8 June 1992), p. 44; Richard Brandt, "Clash of the Titans", Business Week (7 September 1992), p. 34; Mark Jones and Maigaret Bennett, "Game over?", Marketing Bisuness (December-January 1993-1994), p. 8-11; Ros Snowden, "New Sega arm targets motheis", Marketing Week (7 October 1994), p. 9; "Dip into the future, faras cyborg eye can see: and wince", The Economist (3 January 1997), p. 81-83; "Computing: that's entertainment", Which? (December 1997); Henry's Virtual Pet Cemetery (hmal.home.mindrising.com).

На рис. 10.2 показано, какой выигрыш можно получить от дифференциации на тех или иных рынках. Приведенные на рисунке зависимости были получены в ходе исследования деятельности американских и европейских фирм, которое получило на­звание "Зависимость прибыли от маркетинговой стратегии" (Profit Implications of Marketing Strategy— PIMS) [5]. Результаты исследования показывают, что фирмы с низким уровнем дохода на вложенный капитал (Return on investment — RO1) работают на рынках сырья и полуфабрикатов, которые характеризуются отсутствием возможно­стей для дифференциации товаров по качеству или каким-либо другим параметрам, например, в угольной промышленности. На тех рынках, где возможности для диффе­ренциации существуют, "проигравшие" компании предлагают товары и услуги более низкого качества (например, Аэрофлот), но превосходят "победителей" (например, авиакомпанию KLM) по доходности. Наиболее эффективной в этом отношении явля­ется группа так называемых мощных компаний, которые предлагают наиболее качест­венные товары и услуги на рынках, обладающих большими возможностями для диф­ференциации (BMW, Bertelsmann и Nokia). Эти компании опережают компании, об-служиваюшие рыночные ниши (например, местные авиакомпании), которые проигрывают мощным компаниям как в отношении уровня качества, так и по доходу на вложенный капитал. Результаты упомянутого исследования свидетельствуют также о том, что "мошные компании" зачастую владеют большой долей рынка, поскольку уровень качества, размер доли рынка и доход на вложенный капитал взаимосвязаны.

Рис. 10.2. Влияние дифференциации и уровня качества на прибыльность компаний

В одних отраслях добиться дифференциации проще, в других — сложнее, но фир­мы, исповедующие творческий подход, доказали, что добиться дифференциации мож­но на любом рынке [6]. Рынок кирпичных изделий в этом отношении вряд ли комунибудь мог показаться чем-то примечательным. Но одна компания по производству кирпичей нашла способ добиться конкурентного преимущества даже на таком рынке Обычно кирпичи привозили на стройку в кузове самосвсгта и затем сваливали их на землю. Неудивительно, что многие кирпичи просто разбивались. Кроме того, после­дующая укладка кирпичей в штабели также занимала много рабочего времени. Идея компании состояла в том. чтобы сложить кирпичи на поддоны еще на фабрике и за­грузить их с помощью мини-крана, установленного на самосвате. Идея оказалась на­столько удачной, что получила повсеместное распространение. Еще одна идея фирмы заключалась в использовании небольшого грузовика повышенной проходимости с ви­лочным грузоподъемником, который мог бы доставлять поддоны с кирпичами в лю­бое нужное прорабу место на стройке.

Вот еще один пример. Производство и сбыт нефтепродуктов — это тупиковая ин­дустрия, однако компании Shell удается занимать лидирующие позиции в розничной торговле бензином. Секрет ее успеха заключается в понимании простого факта — приобретение топлива всегда останется для людей головной болью, а не развлечени­ем. Компания достигла успеха, сделав свои бензозаправки максимально простыми в использовании и обеспечив людям, сделавшим остановку в пути, возможность удовле­творить другие свои потребности: отыскать нужный путь, переклеить, позвонить по телефону или сходить в чистый туалет.

Но преимущества дифференциации могут оказаться временными. Новшества одной компании легко копируются конкурентами, и первоначальные преимущества со време­нем сходят на нет. Это особенно справедлив о для индустрии финансовых услуг, где ус­пешные идеи моментально перенимаются конкурентами. Так, страховая компания Bank of Scotland's Direct Line придумала новый экономичный и удобный вид личного страхо­вания с использованием телерекламы и продаж по телефону. Идея оказалась настолько привлекательной и успешной, что у нее появились последователи в лине компаний-конкурентов. Например, компания Zurich insurance намеревается атаковать консерватив­ные рынки Германии и Италии, предлагая аналогичный вид страхования.

Компании, сталкивающиеся с "эрозией" своих преимуществ, могут решить эту проблему, постоянно продолжая поиск новых потенциальных преимуществ, но реали­зуя их на рынке последовательно, одно за другим, таким образом, чтобы постоянно опережать конкурентов и не дать им возможности достичь конкурентного равновесия. Такой подход не предполагает получения какого-либо одного существенного и посто­янного преимущества. Он рассчитан на поиск и последовательную реализацию целого набора преимуществ, которые позволят компании с течением времени увеличить свою рыночную долю. Именно благодаря такому подходу лидерам рынка, наподобие Microsoft, Intel, Sony и Gillette, удается так долго удерживать свои позиции. Их истин­ным конкурентным преимуществом является глубокое знание рынка, опыт в области высоких технологий, творческий подход и предприимчивость, позволяющие им быст­ро разрабатывать и выводить на рынок свои товары.

Методы дифференциации

Какими же специфическими, по сравнению со своими конкурентами, способами мо­жет компания дифференцировать свое предложение? Каждое рыночное предложение или же предложение компании может быть дифференцировано по товару, услугам, персоналу или имиджу.

Дифференциация по товару

Компания может дифференцировать свой физический товар. В качестве одной из край­ностей некоторые компании предлагают товары, отличающиеся высоким уровнем стан­дартизации, характеристики которых могут лишь незначительно отличаться от приня­того стандарта, например цыплята, сталь, аспирин. Однако даже в этом случае вполне возможна некоторая различимая дифференциация. Например, компания Perdue объяви­ла, что ее марочные цыплята лучше других — более свежие и нежные — и получила возможность за счет этой дифференциации установить надбавку в цене в размере 10%.

Другие компании предлагают товары, которые могут быть весьма существенно диф­ференцированы, такие как автомобили, коммерческие строения или мебель. В этом слу­чае компания оказывается перед необходимостью выбора определенных конструктивных параметров, количество которых иногда может быть практически не ограничено [8]. Она в состоянии предложить множество стандартных или дополнительных свойств, которые отсутствуют у товаров конкурентов. Так, компания Volvo обеспечивает новые и улуч­шенные средства безопасности; компания Lufthansa предлагает более широкие кресла для пассажиров бизнес-класса. Сеть пабов Brewers Fayre британской компании Whitebread ориентирована на семейные посещения. Помимо обычных закусок и напит­ков, здесь предусмотрена возможность отдохнуть с детьми, для чего в большинстве па­бов Brewers Fayre созданы специальные площадки для малышей, игровые зоны для под­ростков, а также специально оборудованный "городок", Charlie Chalk Fun Factory (большая изолированная площадка со множеством игр, игрушек и аттракционов). Ком­пании также могут дифференцировать свои товары по эксплуатационным или функцио­нальным характеристикам. Компания Whirpool разработала посудомоечные машины, ко­торые отличаются тем, что при работе гораздо меньше шумят; компания Unilever пред­ложила моющее средство Radion. предназначенное для удаления не только грязи, но и запаха. Стиль и дизайн также могут оказаться важными факторами дифференциации. Так, многие покупатели автомобилей готовы заплатить надбавку к цене при покупке ав­томобиля Jaguar, обусловленную его необычным внешним видом, хотя эти автомобили не всегда хорошо проявляют себя с точки зрения надежности. Аналогичным образом компании могут дифференцировать свои товары по таким признакам, как постоянство, долговечность, надежность или ремонтопригодность.

Дифференциация по услугам

Помимо дифференциации своего товара, компания может также дифференцировать со­провождающие данный товар услуги. Некоторые компании добились конкурентного преимущества за счет более быстрой, надежной или аккуратной доставки. Компания Harrods, розничный торговец предметами роскоши, осуществляет доставку товаров сво­им потребителям, используя для этого точные копии старинных фургонов — подобное обслуживание приобретает особую популярность в канун Рождества. В качестве примера можно привести компанию Domino's Pizza, которая гарантирует доставку в течение 30 минут, а в случае невыполнения этого условия, снижает цену покупки.

Установка или наладка также может выполняться разными компаниями по-разному. Компания IBM, например, известна высоким качеством своих услуг по уста­новке. Она доставляет в назначенное место все компоненты приобретенного оборудо­вания одновременно, что намного удобнее, чем пересылка на место отдельных ком­понентов с последующим ожиданием доставки остальных составных частей. А если требуется, чтобы оборудование этой фирмы было перевезено и установлено в другом месте, то компания IBM также готова перевезти и сопутствующее оборудование ее конкурентов. Компании могут определить дальнейшие различия между собой по ока­зываемым ремонтным услугам. Многие покупатели автомобилей с удовольствием за­платят небольшую дополнительную сумму и готовы добираться до места покупки ав­томобиля несколько дальше, если их дилер будет впоследствии предоставлять им пер­воклассные услуги по ремонту.

Некоторые компании дифференцируют свои предложения, предоставляя услуги по обучению пользователей. Так, компания General Electric не только продает и устанавли­вает весьма дорогостоящее рентгеновское оборудование в клиниках, но и осуществля­ет подготовку того персонала клиники, которому доведется это оборудование эксплуатировать. Другие компании предлагают бесплатные или платные консультационные ус­луги — предоставляют данные, возможность пользоваться информационными систе­мами, а также оказывают специальные услуги по предоставлению советов, в которых нуждается покупатель. Например, компания-перестраховщик M&G предоставляет своим клиентам необходимую информацию и советы. Она также обеспечивает по­мощь специалистов при разработке новых товаров.

Компании могут найти множество других способов повысить ценность своего предложения посредством дифференциации услуг. Фактически, они могут выбирать из поистине безграничного числа специфических услуг и предоставляемых потребите­лям выгод, с помощью которых могут выделить себя среди конкурентов. Компания Milliken & Company являет собой пожалуй наилучший пример компании, которая дос­тигла конкурентного преимущества благодаря превосходному обслуживанию.

Milliken продает цеховые полотенца обслуживающим промышленные предприятия прачечным, которые затем сдают их в аренду фабрикам. Физически эти полотенца аб­солютно аналогичны полотенцам, которые реализуются конкурентами фирмы Milliken, однако Milliken смогла назначить более высокие цены на них и занять лидирующую позицию на рынке. Как им удалось получить больше за то, что, по существу, является массовым предметом потребления, не требующим особого "обслуживания" со сторо­ны компании? Ответ заключается в том, что Milliken непрерывно осуществляет "растоваривание" этой продукции за счет постоянного повышения доли услуг. Milliken осуществляет подготовку торговых работников для своих потребителей; снаб­жает их перспективными руководствами и материалами по стимулированию торговли; предоставляет доступ к компьютерным системам обработки заказов и оптимизации грузоперёвозок; проводит маркетинговые исследования в интересах потребителей; вы­ступает спонсором семинаров по повышению качества; а также командирует своих собственных торговых агентов для работы в командах по работе с покупателями. В ре­зультате всего этого прачечные более чем охотно покупают у Milliken цеховые поло­тенца и выплачивают надбавку к цене за замечательное обслуживание, повышающее уровень их собственной прибыльности [9].

Отличительной особенностью многих фирм, позволяющей добиться конкурент­ного преимущества, является скорость обслуживания. Закусочные "быстрого пита­ния" стали обычным явлением на многолюдных улицах и в торговых центрах многих городов мира, наряду с фотоателье, выполняющими заказ в течение часа и магазина­ми оптики Vision Express, также изготавливающими очки всего за один час. Прямая выгода таких служб для потребителей очевидна — быстрое удовлетворение целого ря­да потребностей в течение одной поездки по магазинам. Быстрое обслуживание по­могает продавать и более дорогие товары и услуги. Ипотечная контора Abbey National обнаружила, что чем быстрее она подтвердит факт предоставления заказчику жилищ­ной ссуды, тем больше ссуд выдаст в целом. Контора позволяла менеджерам на местах принимать единоличные решения о жилищных ссудах, не дожидаясь указаний из центрального юфиса. Если взглянуть на автомобильный рынок, то его лидер Toyota применяет метод обслуживания "За два дня", гарантируя за этот срок сборку модели Lexus со всей "начинкой", в то время как другие производители роскошных машин заставляют своих клиентов ожидать заказанных автомобилей по несколько недель.

Успех курьерских служб TNT и DHL объясняется тем, что их заказчики готовы за­платить сверх цены за быструю и безопасную доставку. Изучение значения тех или иных обязательств по обслуживанию пользователей небольших фирм, эксплуатирую­щих компьютерные системы, продемонстрировало, что потребители ценят прежде всего именно быстроту обслуживания.

• 85% пользователей согласны доплатить 10% сверх стоимости заказа за обслужива­ние в день приема заказа; 60% готовы заплатить еще на 20% больше, а 40% клиен­тов согласны заплатить за подобную услугу даже 30% сверх стоимости заказа.

• В среднем стоимость обслуживания "в тот же день" была вдвое дороже в за­висимости от торговой марки и репутации фирмы, и обходилась вчетверо до­роже решения технической стороны проблемы [10].

Дифференциация по персоналу

Компания может добиться значительного конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у ее кон­курентов. Так, компания Singapore Airlines пользуется превосходной репутацией пре­имущественно из-за достоинств ее летного состава. Сотрудники McDonald's отличают­ся учтивостью, работники IBM — хорошие профессионалы и знающие специалисты, а служащие Mark Warner — дружелюбны и жизнерадостны. Один из факторов, способ­ствующих дифференциации магазинов Marks & Spencer — тщательный подбор, обуче­ние и последующие наблюдение за персоналом.

Дифференциация по персоналу требует от компании, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был очень тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен — он должен обладать необходи­мыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по от­ношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно и не отвлекаясь; прила­гать максимум усилий для того, чтобы понять потребителей, объясняться с ними по­нятно и немедленно реагировать на их требования и возникающие у них проблемы.

Требования, предъявляемые к персоналу компании Allied Breweries зависят от того, какой рыночный сегмент он обслуживает. Изучение сегментов позволило установить, что для Великобритании характерно наличие четырех типов сегментов рынка пабов, (табл. 10.1). Первый из них — пабы местных общин — нуждается в зрелом и опытном руководителе. Он или она должны быть "человеком из народа", участвующим в дея­тельности местной общины, быть организатором "команд" пабов, различных торжеств и т.п. Личность менеджера является залогом успеха деятельности пабов близлежащей округи. За счет своих качеств менеджеры поддерживают порядок и высокий уровень обслуживания, формируют настроение коллектива и самого паба. Руководители пабов для молодежной компании должны быть терпеливыми, но твердыми организаторами. В часы пик в этих местах не протолкнуться, поэтому стандарты обслуживания должны быть высокими и эффективными. Посетители пабов в традиционном стиле всегда об­ращают внимание на детали и уровень профессиональной подготовки работников. Важное значение придается хорошей еде — вот почему работа менеджера в таких па-бах более сложна, чем в остальных. Хотя менеджер может и не быть сильной лично­стью, но зато значение имеют его организаторские и финансовые навыки.

• Таблица 10.1. Виды рыночных сегментов системы пабов компа­нии Allied Breweries
Сегмент рынка	Паб местной общины			Паб близле­жащей округи		Паб для молодеж­ной компании	Паб в традици­онном стиле
Место располо­жения Демографические характеристики посетителей	Микрорайон об­щественной за­стройки или ста­рых домов с террасами В основном муж­чины всех возрас­тов			Микрорайон Мужчины и женщины в возрасте от 18 до 44 лет		Центр города или центральная улица пригорода Возраст от 18до 24 лет. Отдельные группы юношей или девушек во время ланча	Зажиточные де­ревни или удален­ные поселки Старше 35 лет, па­рами или с семьей Менеджеры и спе­циалисты
География посе- тителей Способ, кото- рым посетители добираются до паба Поведение кли- ентов Чтение Напитки Еда		Местные жители Пешком Обращают внима- ние на цены, поку- пают все на месте, но не уносят на- питки домой Популярные газеты 30% обычное светлое пиво и легкое спиртное Обычные сандвичи для ланча	Работающие в пределах мили от паба Пешком или на машине Обращают внимание на цены, любят принятые в па- бах игры Популярные газеты Пиво, вино и виски Немного больше, чем в пабе мест- ных общин		Живущие или работающие в радиусе 5 миль от паба Общественным транспортом Любят модный ин- терьер и фоновый шум Музыкальная пресса Обычное светлое пиво плюс некоторые виды ачественного пива и спиртного Немного			Живущие или работающие за 5 и более миль от паба На машине Не любят принятые в пабах игры и фоновый шум Солидные газеты Спиртное заказы- вают только 60% посетителей Ценится хорошая еда

Дифференциация по имиджу

Даже когда предложения каждого из конкурентов мало чем отличаются друг от друга, различия, относящиеся к имиджу самой компании или данной марки товара, могут быть весьма ощутимы для покупателей. Так, компании много работают над тем, чтобы создать себе имидж, который позволит им выделяться среди конкурен­тов. Имидж компании или товарной марки должен служить воплощением всех от­личительных преимуществ данного товара, а также занимаемой ими позиции на рынке. Разработка устойчивого и оригинального имиджа требует большой творче­ской работы. Имидж компании или товарной марки не может быть внедрен в обще­ственное сознание с помощью всего-навсего нескольких рекламных роликов. Если слово "IBM" означает "высокое качество обслуживания", то этот имидж должен повсеместно и ежечасно подтверждаться всем, что бы эта компания ни заявляла или ни делала.

Символы также способны обеспечить эффективное узнавание компании или товар­ной марки и, кроме того, служить средством дифференциации имиджа. Компании раз­рабатывают знаки и логотипы, обеспечивающие мгновенное узнавание. Они ассоции­руют себя с объектами или символами, означающими, например, качество или же ка­кие-либо другие отличительные особенности. Примерами здесь могут служить "звезда" компании Mercedes, "типаж" Jonnie Walker, "человечек" Michelin и "крокодил" Lecoste. Компания может строить товарный знак вокруг отдельных знаменитых личностей так, как это было сделано в случае марок духов, таких как Passion (Элизабет Тейлор) или Uninhibited (Шер). Некоторые компании ассоциируются даже с тем или иным цветом, например, Kodak — с желтым, a Benson & Hedges — с золотым.

Выбранные символы должны доводиться до общественности с помощью рекламы, передающей всю индивидуальность данной компании или товарной марки. Любая та­кая реклама пытается установить ассоциативную связь, передать настрой либо опре­деленный уровень характеристик — что-нибудь, что отличало бы с лучшей стороны данную компанию или товар, Особенности пространственного окружения, в котором организация создает или доставляет заказчику свою продукцию или услуги, также могут выступать в качестве одного из мощных генераторов имиджа. Сеть отелей Hyatt стала известна своими напоминающими римский атриум вестибюлями, а сеть ресто­ранов TGI Friday — своими интерьерами, отражающими достопамятные моменты американской истории,

Компания также может создать свой имидж, оказывая спонсорскую поддержку в проведении тех или иных мероприятий определенной направленности, спонсором ко­торых она является, Например, компания Pem'er Heinz, занимающаяся продажей чис­той воды для питья в бутылках, приобрела известность благодаря строительству тре­нировочных треков и спонсорской поддержке спортивных оздоровительных меро­приятий, Другие компании связывают свой имидж с проведением культурных мероприятий, например с проведением концертов или художественных выставок, В то же время иные организации поддерживают общественные благотворительные меро­приятия, Например, компания Heinz дает деньги на больницы, а компания Quaker обеспечивает едой бездомных.

Позиционирование с целью достижения конкурентных преимуществ

Когда компания определилась с тем, на какие именно сегменты рынка она собирается выйти, ей необходимо принять решение относительно того, какие "позиции" ей же­лательно было бы в этих сегментах занять.

Что такое позиционирование на рынке

Позиция товара (product position). Место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующи­ми товарами.

Позиционирование товара — это способ, в соответствии с которым потребители иден­тифицируют тот или иной товар по его важнейшим характеристикам. Позиция това­ра — место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами. Так, Tide занимает позицию сильного

многоцелевого моющего средства для семьи; Radion — позиционирован в качестве моющего средства, уда­ляющего запах; a Fairy — как мягкое моющее средство, На рынке автомобилей Skoda и Subaru позициониро­ваны как экономичные, Mercedes и Jaguar —- как рос­кошные, a Porsche, Saab и BMW — как обладающие наилучшими эксплуатационными характеристиками.

Конкурентные преимущества фирмы и позиции ее товаров на рынке — это далеко не одно и то же. Конкурентное преимущество — это сильная сторона компании, в то -ремя как позиция товара — это восприятие товара предполагаемым потребителем. Такие конкурентные преимущества, как низкие затраты или высокое качество, могут ^лиять на позицию товара, но во многих случаях они не являются для нее опреде-яюшими факторами. К примеру, низкие затраты и доступ к аэропорту Хитроу явля­ется двумя конкурентными преимуществами авиакомпании British Airway, но ее пози-ия базируется на ее популярности и глобальной сети авиалиний, т.е. она восприни­мается как "самая любимая в мире авиакомпания". Аналогично, низкие затраты чомпании Toyota дают ей значительное конкурентное преимущество, но ее автомобили хорошо продаются не столько из-за сравнительно низких цен, сколько из-за их высокого качества и превосходных технических характеристик.

Потребители часто оказываются заваленными разнообразной информацией отно­сительно товаров и услуг. Всякий раз, принимая решение о покупке какого-либо то­вара, они просто не в состоянии произвести его переоценку. Для того чтобы упро­стить процесс принятия решения о покупке, потребители обычно распределяют раз­ные товары и услуги по целому ряду категорий — "позиционируют" в своем сознании те или иные товары, услуги или компании. Позиция, отводимая какому-либо товару, представляет собой сложный набор восприятий, впечатлений и ощущений, склады­вающихся у потребителя при сравнении данного товара с конкурирующими товарами. Так или иначе, с помощью или без помощи маркетологов, потребители осуществляют позиционирование товаров. Однако маркетологи не желают оставлять процесс пози­ционирования своих товаров на волю случая. Они планируют занятие именно тех по­зиций, которые обеспечили бы их товарам наибольшее преимущество на выбранных целевых рынках, а для того, чтобы занять эти запланированные позиции они разраба­тывают маркетинговые программы.

Понятие позиционирования было популяризировано руководителями рекламных компаний Элом Райсом (Al Ries) и Джеком Траутом (Jack Trout) [11]. Они видели в нем проявление творческого подхода в отношении существующих товаров.

"Позиционирование начинается с товара, некоторой состаачяющей процесса тор­говли, услуги, компании, организации или даже с отдельного человека... Но позицио­нирование — это не то, что вы делаете с товаром, а то, что вы делаете с сознанием потенциального потребителя. Иначе говоря, вы позиционируете товар в сознании по­тенциального потребителя."

Они доказывали, что, вообще говоря, существующие товары уже занимают опреде­ленную позицию в сознании потребителей. Именно поэтому Rolex считают лучшими часами в мире, Coca-Cola — крупнейшей в мире компанией безалкогольных напит­ков, Porsche — одним из лучших в мире спортивных автомобилей и т.д. Эти торговые марки уже занимают свои собственные позиции, и поэтому конкурентам очень трудно пошатнуть их положение.

Раис и Траут показывают, каким образом хорошо знакомые марки сохраняют ус­тойчивые характеристики в нашем "сверхинформированном обществе", которое на­столько захлестывается потоками рекламы, что большинство рекламных роликов про­ходит мимо сознания потребителей. Потребители могут знать лишь о семи напитках, хотя на рынке их может быть значительно больше, Со временем эти марки выстраи­ваются в сознании потребителей в виде своего рода товарной пирамиды, имеющей, например, такой вид: Coke>Pepsi>Fanta Hertz>Avis>Budget. В такой пирамиде фирма, занимающая вторую ступеньку, обычно наполовину менее популярна, чем первая, а третья фирма обладает в два раза меньшей популярностью, чем вторая, Кроме того, фирма на вершине пирамиды всегда запоминается как лучшая.

Люди склонны помнить лишь номер L К примеру, на вопрос: "Кто был первым человеком, успешно перелетевшим Атлантический океан?", люди обычно отвечают: "Чарлз Линдберг (Charles Lindberg)", Когда же спрашивают: "Кто был вторым челове­ком, сделавшим это?", возникает пауза. Вот почему компании сражаются за право быть "номером 1". В действительности, первыми перелетели Атлантику Элкок (Alcock) и Браун (Brown), но Чарлз Линдберг завоевал общественное мнение.

Раис и^ Трауг подчеркивают, что даже одна торговая марка может обеспечить занятие "широкой" позиции. Это значит, что для занятия позиции "номера 1" значение имеют лишь некоторые ценимые потребителями характеристики товара, а необязательно "широкий" набор таких характеристик, которые покрываются целым рядом товаров ка­кой-либо компании. Поэтому 7-UP является "номером 1" среди напитков "He-Cola", Porsche — среди небольших спортивных машин, a Foster — светлым пивом, пользующимся наибольшим спросом в Австралии, В Соединенных Штатах Америки Heineken выступает именно в качестве импортного пива, поскольку она была первой маркой импортного пива, сбыт которой усиленно стимулировался. Маркетолог обязан идентифицировать наиболее значимые характеристики или выгоды, которые наверняка должны оказаться выигрыш­ными для той или иной марки и завоевать сознание потребителей. Именно таким образом в сознании потребителей "запечатлеваются" образы лишь некоторых торговых марок, не­смотря на то, что они непрерывно подвергаются "массированной бомбардировке" всеми рекламными средствами великого множества компаний,

Раис и Траут предлагают три варианта позиционирования.

1. Первая предлагаемая ими стратегия направлена на укрепление в сознании потре­бителей текущей позиции марки. Так, компания Avis занимает вторую позицию в индустрии проката автомобилей и подчеркивает этот факт "Мы "номер два". По­этому мы стараемся больше". Такая позиция выглядит в глазах потребителей правдоподобной. Компания 7-UP делает упор на то, что ее напитки не являются напитками типа "Cola" и рекламирует их именно в качестве напитков "He-Cola".

2. Вторая стратегия заключается в том, чтобы найти новую незанятую позицию, ко­торая представляет ценность для достаточно большого числа потребителей, и за­нять ее, как говорится: "Cherchez la creneau — Ищи лазейку". Например, компа­ния Vidal Sassoon's, реализуя подобную стратегию для шампуня Wash&Go, исходи­ла из понимания того, что мода на занятия спортом означает, помимо всего прочего, что люди стали мыть волосы чаше, быстрее и, зачастую, вне дома. Ском­бинировав шампунь и кондиционер в виде одного изделия, компания оказалась в состоянии удовлетворить одну из скрытых потребностей рынка. Аналогично, осознав, что многим домохозяйкам нужен концентрированный стиральный поро­шок для стирки засаленной одежды, компания Unilever успешно вывела на рынок марку Radion.

По всей Европе так называемые новые газеты заполнили брешь в нижней части рын­ка, оставленную традиционными изданиями, В Великобритании еженедельник Sunday Sport начинал со скандальных выпусков, посвященных спорту и сексу, с типичными заголовками: "В айсберге найден двухэтажный автобус", но сегодня он вырос до ежедневной газеты. Во Франции новая газета Infos du Monde за пару месяцев дос­тигла объема продаж 240 тысяч экземпляров в неделю. "Нашим читателям опротиве­ли "грязные" новости из жизни знаменитостей" -• утверждает Infos. Вместо этого газета находит эксцентричность в обычной жизни; врожденные уродцы пользуются бешеной популярностью - "Четырехногая женщина из Канн ищет любви". Другим по­добным скандальным листком является в Германии газета Void, полная странных персонажей. Infos даже посылает своих сотрудников на учебу в США в редакцию Weekly World News - журнала, специализирующегося на крови, сексе и насилии. Некоторых продавцов газет возмущают такие газеты, материалы которых авторитет­ная пресса ругает на все лады. Но как сказал продавец киоска новостей Gare du Nord, "Если люди ведут такую тупую и унылую жизнь, что их день озаряется за­меткой о парне с топором в башке, то что же в этом плохого?" [12].

3. Третья стратегия заключается в том, чтобы вытеснить конкурентов с их позиции (т.е. "вытеснить" их или "потеснить" в сознании потребителя) либо осуществить репозиционирование, которое связано, как правило, с проникновением в новые по­требительские сегменты или на новый рынок, Большинство американских поку­пателей столовой посуды были уверены, что фарфор компаний Lenox и Royal Doulton поступает из Англии. Но Royal Doulton нанесла удар по позиции Lenox, заявив в своей рекламе, что фарфор последней изготавливают в Нью-Джерси, тогда как ее собственный поступает из Англии. Подобным трюком пользуются производители водки Stolichnaya, доказывая, что марки Smirnoff и Wolfschmidt местного производств, но сама "Stolichnaya — высочайшего качества, поскольку это настоящая русская водка", Guiness — лидирующая на мировом рынке марка темного эля всегда ассоциировалась с ирландскими корнями этого напитка, Од­нако рекламная компания, в центре которой стояла личность "Доброго гения" компании — актера Рутгера Хауэра (Rutger Hauer), позволила компаниям Murphy's и Beamish атаковать Guiness, поставив под сомнение ирландское происхождение напитка. Последним примером является безалкогольное пиво Kaliber популярное среди любителей хорошо провести время. Билли Коннолли (Billy Connolly) обра­щается к потенциальным потребителям пива Kaliber с рекламного плаката, поме­щенного рядом с рекламой "Чудо-бюстгальтеров" Wonderbra, со словами "Привет, девочки!". В данном случае налицо попытка осуществить репозициони-рование товара, используя позицию, занимаемую другим товаром,

Раис и Траут детально рассматривают психологические аспекты позиционирования существующих торговых марок в сознании потребителей (или вытеснения их из соз­нания потребителей), Они признают, что стратегия позиционирования может вызвать изменения в названии товара, цене и упаковке, однако все они "являются косметиче­скими изменениями, на которые приходится идти с целью укрепления стоящей пози­ции — в сознании потенциальных потребителей".

Карты-схемы восприятия

Еще одним важным средством, которое может оказаться полезным при позициониро­вании являются карты-схемы восприятия, Эти карты-схемы предназначены для на­глядного изображения в своеобразном "многомерном" пространстве близости между товарами или сегментами, измеряемой в терминах психологических факторов, для оценки которой применяется метод многомерного шкалирования потребительских вос­приятий и предпочтений. Эти карты-схемы отличаются от обычных карт тем, что в последних для изображения расстояния между физическими объектами применяется только два измерения. Физические и психологические карты, изображающие одни и те же объекты, могут выглядеть совершенно по-разному. К примеру, Disneyland (Диснейленд) в Калифорнии и Disney's Magic Kingdom (Волшебное королевство Дис­нея) во Флориде физически отделяют тысячи километров, но психологически (с точки зрения восприятия их потребителями) они близки.

В простейшем случае карта-схема восприятия явля­ется двумерной. На рис. 10.3 показано, какие возмож­ности для отдыха видят туристы в тех или иных евро­пейских странах. Все страны оценивались в соответст­вии с некоторыми усредненными значениями таких факторов, как отдана от вложенных денег и доступ-ность в плане посещения [13] (Фактор "отдача от вло­женных денег" или буквально — "ценность за деньги" (value for many) — соответствует обобщенному воспри­ятию той или иной страны с точки зрения "суммы удовольствий", которые можно получить, отдыхая в этой стране, за некоторую сумму денег. Фактор "доступность в плане посещения" соответствует вос­приятию того, насколько легко потребители могут организовать для себя отдых в той или иной стране: наличие соответствующих туристических агентств, удобных транс­портных маршрутов, языковые барьеры и т.д. — Прим. ред.). Из приведенной карты-схемы видно, что Франция, Германия и Голландия, расположенные географически рядом, с точки зрения двух выбранных критериев, близки также и психологически как возможные места отдыха. В противоположность этому, Испания и Великобритания соседствуют с психологической точки зрения, но географически расположены да­леко друг от друга. Франция является наиболее популярным местом отдыха в Европе, и данная карта частично объясняет этот факт: отдыху во Франции соответствует наи­лучшее значение показателя "вложение денег" среди всех наиболее доступных стран. Схема отражает и возможности для позиционирования на основе применения стра­тегии "Cherchez la creneau — Иши лазейку", поскольку правый верхний квадрант схе­мы, соответствующий странам с высокими значениями показателей "отдача от вло­женных денег " и доступность посещения оказался незаполненным. На роль стран, спо­собных заполнить эту брешь на рынке, подходят Венгрия, Чехия и Словакия.

Карты-схемы восприятия (perceptual map). Инструмент позиционирования товаров^ предназначенный для нагляд­ного изображения близости между товарами или сегмен-тами, измеряемой в терми­нах психологических факто­ров, для оценки которых при­меняется метод многомерного шкалирования потребительских восприятий и предпочтений.

Рис. 10,3. Двумерная карта-схема мест отдыха европейских ту­ристов

Безусловно, приведенный здесь взгляд на оценку преимуществ отдыха в тех или иных странах является упрощенным. Двумерные схемы не всегда могут удовлетворить компании, занимающиеся организацией отдыха. Если увеличить число измерений карты-схемы, включив в рассмотрение дополнительные факторы, то она может при­обрести другой вид, например, если включить в рассмотрение такой фактор, как по­года, то Англия и Испания на схеме значительно "отдалятся" друг от друга. На кар­тах-схемах, полученных с помошыо метода многомерного шкалирования, отображает­ся одновременно множество факторов, карта становится "многомерной" (рис. 10.4). Чтобы "прочитать" такую карту нужно рассматривать ее "размерности" поочередно. К примеру, страны, приведенные на рис. 10.4, воспринимаются следующим образом: Швейцария отличается хорошими условиями проживания; Германия и Швеция — до­вольно хорошими; Дания, Голландия и Норвегия —- довольно посредственными; Анг­лия, Испания и Ирландия — отличаются неважными условиями проживания. Финлян­дия занимает исключительное положение на карте, поскольку туристы считают ее на­род дружелюбным и гостеприимным, а саму страну — уникальной и непохожей на другие, с уеояками дикой природы, мирной и спокойной. Финляндии присущи и негативные ха­рактеристики: туристы не воспринимают ее как легкодоступную в плане для посещения, в качестве места развлечения или как познавательную в культурном плане.

Карта-схема восприятия, наряду с местами возможного отдыха, отображает также, каким образом компании, занимающиеся организацией отдыха, сегментируют этот ры­нок. Сегмент А — самая многочисленная группа туристов, которые любят недорогой от­дых под солнцем, и поэтому их привлекает Испания. Сегмент С, в который вошло 15% выборки всех опрошенных жителей европейских стран, представляет собой естествен­ный целевой рынок для Финляндии. Представители этого сегмента предпочитают Фин­ляндию из-за тихого, спокойного отдыха среди великолепия дикой природы. Норвегия уже достигла определенных успехов, построив свою маркетинговую политику в отноше­нии туристического бизнеса на проповеди идеала "назад к природе", который находит свое воплощение в форме так называемого дикого, или естественного туризма [14]. В этом случае целевую группу составляют в основном семейные пары или семьи с одним ребенком, легкие на подъем и устраивающие свой отдых без посредников. В основном это голландцы, немцы или жители скандинавских стран. Чтобы привлечь этот потреби­тельский сегмент, агентство Finnish Tourist Board не стремится за счет массированной рекламной компании изменить сложившееся представление о Финляндии, как месте от­дыха, т.е. осуществить репозииионирование. Напротив, оно стимулирует именно то представление, которое уже сложилось в рамках сегмента, одновременно пытаясь убе­дить потенциальных потребителей в том, что страна, с точки зрения туризма, вовсе не является труднодоступной в плане для посещения. Для этого агентство, например, рекла­мирует отличные паромные переправы для автомобилей, позволяющие туристам начать свой отдых с чудного круиза по Балтийскому морю.

Рис, 10.4, Карта-схема восприятия европейских стран как мест для отдыха, построенная с использованием про­граммы PREFMAP

Удивительно, но у Барбадоса та же проблема с позиционированием себя как места от­дыха, что и у Финляндии. Европейцы воспринимают Карибские острова как место развле­чений миллионеров, которые к тому же расположены Бог знает где. Пытаясь изменить эту точку зрения и сместить свою позицию, туристические агентства Барбадоса подчеркивают в своей рекламе: "Барбадос. Он ближе, чем вы думаете... Отдых под солнцем, который обойдется не дороже, чем на одном из лучших курортов Европы". (Более подробные ре­комендации о применении карт представления приведены во Врезке 10.2.)

Стратегии позиционирования

Маркетологи могут следовать нескольким стратегиям позиционирования. В основе этих стратегий лежат определенные ассоциативные связи, влияющие на восприятие этих товаров потребителями.

Многие товары, представляющие собой технические изделия, позиционируются на основе характеристик товаров. Позиционирование мобильного телефона ЕН237 ком­пании Ericsson's основано на таких его характеристиках как малый вес и многочислен­ные функциональные возможности, а большая часть рекламы автомобилей BMW ак­центирует внимание потребителей на отдельных технических деталях, наподобие фильтров воздушного насоса. На рынке первоклассных часов позиция таких марок, как Breitling, Baume & Mercier, Audemars Piquet, основана на подчеркивании того факта, что эти часы — с механическим ходом. Чтобы усилить воздействие на потреби­теля, в некоторых моделях этих часов механизм прямо выставлен напоказ, а реклама одной из таких моделей гласит: "С 1735 года здесь не было никаких кварцевых бата­реек. И никогда не будет".

Позиция многих товаров основана на тех выгодах, которые они дают, или тех нуж­дах, удовлетворению которых они призваны служить. Такая позиция формулируется, например, следующим образом: зубная паста Crest уменьшает очаги кариеса, Aim — имеет хорошие вкусовые качества, a Macleans Sensitive — уменьшает болезненность чувствительных зубов. Если взять в качестве примера кондитерскую промышленность, то такие марки, как Italian Bad и Ferrero Roche, будут относится к разряду подарков, в то время как Mars и Snickers — призваны всего лишь утолять голод.

Врезка 10.2

Построение карт-схем восприятия рынка

Наиболее важная часть в построении таких карт-схем — это выбор правильного способа сбора достоверных данных. На этой врезке описана последовательность этапов сбора информации и способы построения карт восприятия,

Определение конкурентов

Определение конкурентов— непростая задача, поскольку карта-схема воспри­ятия отражает точку зрения потребителя на рынок, которая может расходиться со взглядами создателя схемы. Например, Range Rover представляет собой по существу четырехколесный автомобиль повышенной проходимости, но исследования пока­зывают, что потребители видят в нем альтернативу Volvo, большим моделям BMW и Mercedes-Benz, а иногда даже и Porsche или Rolls Royce.

Один из способов определения конкурентов заключается в выяснении того, какой набор товаров потребители рассматривают в качестве множества возможных альтер­натив. Для этого среди потребителей, приобретающих товары кратковременного пользования, проводят опрос с целью выяснения того, какие марки товаров компа­ний-конкурентов, они рассматривают в качестве альтернативы товарам компании. При этом может обнаружиться тенденция приобретения потребителями содовой и тоника — которые традиционно смешиваются — в качестве альтернативы минераль­ной воде или другим безалкогольным напиткам. Другим более исчерпывающим спо­собом получения данных для построения карты-схемы рынка товаров являются серии интервью. (1) Начните интервью с вопроса о том, при каких обстоятельствах или в каких случаях респонденты используют ту или иную категорию товаров — скажем, пиво с низким содержанием алкоголя. (2) Для каждой из установленных категорий обстоятельств — например, для того же пива, это Может употребление его во время ланча или в баре — следует выяснить у респондента, какие конкретные товары дан­ной категории (в нашем случае, марки пива) он рассматривает в качестве альтерна­тивных. (3) Затем у респондента следует выяснить, при каких именно обстоятельствах он употребляет те или иные из перечисленных в предыдущем пункте товаров. Интер­вью продолжается до тех пор, пока не будет составлен полный список товаров и пе­речислены все обстоятельства. (4) Затем другая группа респондентов составляет свое собственное мнение по поводу того, насколько те или иные товары являются прием­лемыми в тех или иных обстоятельствах. К примеру, если употребление и слабоал­когольного пива и напитка типа Cola приемлемо во время ланча в компании, но не­приемлемо за ужином, то эти товары являются прямыми конкурентами,

Координаты пространства конкуренции

Одним из наиболее распространенных методов маркетингового исследования являются так называемые решетки Келли (Kelly). С их помощью можно определить координаты, в которых строится карта-схема восприятия рынка. Проведите интер­вью с группой потребителей в следующей последовательности. (1) Предложите рес­пондентам три так называемых стимула, в качестве которых, скажем, могут высту­пать три марки безалкогольных напитков — Pepsi Max, Schweppes Soda Water и Perrier, — и попросите установить, какие две из названных марок похожи между собой, но непохожи на третью. Ответ может быть, например, следующим: "Schweppes Soda Water и Perrier похожи, но отличаются от Pepsi Max". (2) После этого выясните, что же общего у Schweppes Soda Water и Perrier. Ответ может быть следующим: "Низкая калорийность и натуральные компоненты". Эти факторы от­мечаются в качестве явных полюсов. В ответ на вопрос, в чем же отличие Pepsi Max от остальных двух напитков, вы можете услышать, что он относится к категории "молодежных". Этот фактор обозначается как скрытый полюс. (3) Распределите стимулы (Schweppes Soda Water, Perrier, Pepsi Max и другие напитки) равномерно между двумя полюсами. (4) Выберите три следующих стимула и повторяйте пп. 2-3 до тех пор, пока респонденты не смогут привести новых доводов в пользу сходства или различия элементов, составляющих триады.

Определение позиций конкурентов

Описанный ниже прием зачастую входит в качестве составной части во многие методы, используемые в исследованиях позиционирования, и позволяет выявить позиции конкурентов еще до выяснения того, как их воспринимают потребители. Например, при использовании метода многомерного шкалирования по принципу сход­ства респонденты складывают в определенном порядке колоду карточек, на каждой из которых написано два названия конкурирующих товаров: например, на первой карточке написано "Pepsi Max-Coca-Cola", на второй — "Perrier-7-Up", на треть­ей — "Pepsi Max-Dr. Pepper" и т.п. Респондентов просят упорядочить пары по принципу их схожести таким образом, чтобы наверху колоды оказалась пара самых похожих товаров, а в самом низу колоды — пара самых непохожих между собой. Поскольку эта процедура может вызвать определенные затруднения, лучше сначала предложить респондентам разложить карточки по трем стопкам, представляющим соответственно те пары товаров, которые обладают очень большим сходством, ко­торые не имеют между собой ничего общего, и те, что занимают промежуточное положение. После этого респонденты упорядочивают пары внутри каждой группы.

Суть теста состоит в том, чтобы построить диаграмму для стимулов (например, для различных марок напитков), которая бы отображала взгляд на них потребите­лей с точки зрения их похожести или непохожести. Поскольку построение подоб­ной диаграммы вручную представляет собой довольно трудоемкую задачу, здесь на помощь может прийти компьютер. Для решения этой задачи с помошью компью­тера разработан целый ряд специальных пакетов программ. Один из таких паке­тов — KYST — строит карты-схемы восприятия на основе матрицы подобия и других типов данных.

Из рисунка видно, что позиция Pepsi Max и Coca-Cola отстоит весьма далеко от "самого экономичного напитка" — водопроводной воды. Примечательно, что Perrier также располагается на схеме далеко от водопроводной воды из-за своей вы­сокой цены.

Рис, Карта-схема восприятия рынка безалкогольных напитков, отображающая, измерения пространства конку­ренции и позиции потребителей

Отображение на карте-схеме координат и групп потребителей Для того чтобы установить положение координатных осей, представляющих "измерения" на карте-схеме восприятия, необходимо, чтобы респонденты упорядо­чили товары (в нашем примере, напитки) в соответствии с приписанными им ха­рактеристиками. В результате такого упорядочения получается еще одна группа матриц, которые также трудно анализировать вручную, и здесь на помощь может прийти другая программа — PREFMAP. Эта программа берет в качестве входных данных карту-схему восприятия позиций товаров и располагает на ней координат­ные оси оптимальным образом с точки зрения восприятия товаров потребителями. Добавление к карте-схеме напитков позиции потребителей выполняется в два эта­па. Сначала респонденты упорядочивают напитки в соответствии со своими пред­почтениями, а затем с помощью метода кластерного анализа эти респонденты объ­единяются в сегменты по принципу близости предпочтений. (Более подробно о . кластерном анализе можно узнать из Врезки 9,4.) В нашем примере результаты* анализа указывают на сушествование трех основных кластеров. Дальнейший анализ демографических характеристик позволяет установить, что это следующие класте­ры: молодые специалисты, которым очень нравится Perrier и Schweppes; семейные покупатели, предпочитающие свои собственные мирки напитков; подростки, пью­щие Pepsi Max и Coca-Cola. Программа PREFMAP отображает на карте-схеме вос­приятия товаров и эти сегменты.

Другие способы построения карт-схем

Для более глубокого анализа карт-схем в распоряжении Исследователей имеется целый ряд дополнительных возможностей, предоставляемых специализированными пакетами программ. Программа PREFMAP может комбинировать построение кар­ты-схемы восприятия позиций товаров с нанесением на нее основных координат­ных осей. Для этого респонденты с помощью этой же программы должны упорядо­чить напитки, разместив их в соответствующей точке каждой координатной оси. Они должны приписать каждому напитку соответствующую характеристику, например "исключительный" или "натуральный", после чего программа агрегирует полученные данные в виде готовой карты-схемы. Широкое практическое примене­ние в настоящее время находит еще один метод, называемый анализом соответст­вий. Он приобрел популярность из-за возможности использования в нем данных из различных таблиц, которые, зачастую, уже построены для других целей.

Источники: Эта врезка написана большей частью на основе книги Грехема Ху-лей (Graham Hooley) и Джона Сандерса (John Sanders) Competative Posisioning. Two key to market success (Hemel Hempstead: Prentice Hall, 1993).

См. также: John Saunders and Ann Watt, "Do brand names differentiate identical industrial products?", Industrial Marketing Management, 8, 2 (1979), p. 114-133; Tony Lewin, "Rebirth of the Range Rover", The European (30 September - 6 October 1994), p. 23; G.S. Day, A.D. Shocker and R.K. Srivastava, "Customer oriented approach to identifying product markets", Journal of Marketing, 43, 4 (1979), p. 8-19; Peter Sampson, "Qualitative research and motivational research", in Robert M. Worcester and John Downham (eds.), Consumer Marketing Research Handbook (London: McGraw-Hill, 1986), p. 29-55; P.E. Green, F.J. Carmone and S.M. Smith, "Multidimensional Scaling: Concepts and applications" (London: Allyn and Bacon, 1989); J,B. Kruskal, F.W. Young and J.B. Seery, "How to use KYST: a flexible programme to do multidimensional scaling" (Multidimensional Scaling Package of Bell Labs: Murry Hill, NJ, 1973); J.J. Chang and J.D. Carol, "How to use PREFMAP and PREFMAP 2: programs which relate preference data to multidimensional scaling solutions" (Murry Hill, NJ: Multidimensional Scaling Package of Bell Labs, 1972); Graham Hooley and Michael K. Hussey, "Quantitative methods in marketing: the multivariate jungle revisited — introduction and overview to special edition", Journal of Marketing Management, 10, 1-3 (1994), p.3-12; J.J. Chang and J.D. Carol, "How to use MDPREF: a computer program for multidimensional analysis of preference data" (Murry Hill, NJ: Multidimensional Scaling Package of Bell Labs, 1969); Donna Hoffman and George F. Franke, "Correspondence analysis: graphical presentation of categorical information in marketing research", Journal of Marketing Research (23 August 1986), p. 213-227; S.M. Smith, PC-MDS Version 5.1.: Multidimensional statistics package (Prova, UT: Brigham Young University, 1990).

Huhtamaki является крупнейшей промышленной компанией Финляндии, а ее под­разделение — LEAF' — занимает 10-е место в мире среди фирм — производителей кон­дитерских изделий. Эта фирма достигла конкурентного преимущества за счет производ­ства так называемых "функциональных жевательных резинок". Так, ее жевательная ре­зинка Xylitol Jenkki Xylifresh, которая подверглась, пожалуй, самым серьезным научным исследованиям в мире, используется в качестве стандарта в медицинских школах, зани­мающихся гигиеной полости рта. К другим функциональным жевательным резинкам, производимым фирмой LEAF, относятся резинки освежающие дыхание BenBits Extra и Fresh Fresh 4 Ever и витаминизированная резинка E.Z.C. Фирма также производит на основе сахара такие изделия, как витаминизированные конфеты +Energi и конфеты Lakerol, смягчающие неприятные ощущения при простуженном горле.

Основой позиционирования многих товаров служат обстоятельства их использования. К примеру, зубная паста Night Action компании Mentadent предназначена только для ве­чернего применения. Gatorade позиционируется летом в качестве напитка, восстанавли­вающего недостаток жидкости в организме спортсменов, а зимой может позициониро­ваться как напиток, прописываемый врачом при необходимости обильного питья. Kit Kat и леденцы After Eight продаются вместе с батончиками Snickers и конфетами Ferrero Rocher, но позиционируются при этом как используемые при определенных об­стоятельствах. Соответствующая реклама привела к тому, что Kit Kat во всем мире ассо­циируется с чем-то наподобие "Отдохни, сделай перерыв", в то время как After Eight предназначен для послеобеденного приема для лучшего усваивания пищи.

Безалкогольный напиток Red Bulls, изготавливаемый небольшой австрийской фирмой, пользуется бешеной популярностью в Германии и распространился уже по всей Европе, По словам директора по продажам этой фирмы, "Мы не хотим, чтобы нас сравнивали с другими безалкогольными напитками. Хотя Red Bulls выдвинулся на ключевую позицию среди них, изначально он предназначался для спортсменов¹¹. Своим происхождением на­питок обязан японскому рынку напитков повышенной энергетической ценности. Каждая порция такого напитка содержит 80 миллиграмм кофеина, на треть больше, чем содержит­ся в таком же количестве налитка Coca-Cola. Именно эта особенность ценится среди мо­лодых европейских повес, выпивающих за ночь по несколько банок [15].

Товары могут быть также позиционированы по отношению к определенным по­требителям. Компания Johnson & Johnson увеличила долю рынка, приходящуюся на детский шампунь с 3 до 14%, репозиционировав этот товар по отношению к новой категории потребителей — взрослым, часто моющих голову и поэтому нуждающихся в мягком шампуне. Зачастую товары позиционируются за счет их ассоциативной связи с классом потребителей, пользующихся данным товаром. Уровень продаж кофе Gold Blend компании Nescafe значительно повысился после того, как она показала серию рекламных роликов, в определенной степени романтизирующих участвующих в них тридцатилетних персонажей. Того же самого удалось добиться в отношении безалко­гольного напитка Tango в результате проведенной в ностальгическом ключе реклам­ной кампании "Вы помните это танго...". Компания Woolwotrh завоевала доверие под­ростков, используя в качестве моделей для рекламы своей одежды молодых знамени­тостей — чемпиона по игре Sega Карла Робертса (Karl Roberts), чемпиона по чечетке и танцам Джермайна Эммануэля (Jermaine Emmanuel) и чемпиона по горному восхож­дению на мотоциклах Зу Рида (Zoe Read).

Для стимулирования продажи более дорогих товаров часто используются различные виды dexmejibHocmu. Промышленная группа 5Л/Я, штаб-квартира которой расположена в Женеве, позиционирует свои часы, используя в рекламе различные виды деятельности, связанные со спортом. Поэтому реклама марки Rado основана на сюжетах, связанных с теннисом, марки Omega — "первых и единственных часов, побывавших на Луне" — с мореплаванием и космонавтикой, а марки Longines — с лыжным спортом и авиацией [16]. Иногда подобная деятельность, направленная на позиционирование товара, выхо­дит за рамки простой рекламы и стимулирования. Например, фирма Rolex пропаганди­рует свои изделия с помощью людей, обожающих риск. Она учредила награду Award for Enterprise в размере 450 тысяч швейцарских франков за предприимчивость. К настоя­щему времени более 30 человек уже стали лауреатами Rolex за свой оригинальный и творческий подход к предпринимательской деятельности [17].

^Зачастую позиция товара ассоциируется с той или иной личностью. Часто пре­стижные торговые марки позиционируются за счет использования образа знаменитых и достигших успеха людей, которые обогащают "характер" товара. Компания American Express использует в своей рекламе забавные карикатуры на знаменитых бизнесменов, которые также являются клиентами компании; компания Jameson Irish Whisky при ре­шении задачи позиционирования сотрудничает со спортсменами, a Hugo Boss пригла­шает в качестве моделей для своей рекламной кампании "Человек за работой" людей, достигших успеха [18].

Компания Nike начинала в 1990 году как третья по объему сбыта — после Reebok и Adidas — компания-производитель спортивной обуви, но затем выросла до ком­пании "номер 1", захватив 32% доли рынка спортивной обуви. Удалось ей это не в последнюю очередь благодаря тому, что марки ее товаров ассоциируются с именами таких звезд баскетбола как Майкл Джордан (Michael Jordan), Тайгер Вудс (Tiger Woods) и других известных спортсменов. После того как Nike стала лидером рынка, Reebok предприняла попытку занять ее же позицию, потратив 400 миллионов дол­ларов на поддержку спортсменов, в то время как Nike израсходовала на эти цели 1 миллиард долларов, но проиграла. После того как доля ее рынка снизилась до 15%, компания вообще свернула деятельность по спонсорской поддержке спортсме­нов, Позже глава Reebok Пол Файерман (Paul Fireman) сокрушенно признался: "Мы оставили всякие попытки догнать Nike, Пусть они делают свое дело, а мы будем де­лать свое. Хотя за последних три года мы постоянно работали со "звездами", это никак не сказалось на объемах продаж нашей продукции'¹, Reebok сконцентрирова­лась на потребителях старшего возраста, которые более равнодушны к моде и авто­графам спортивных звезд. Компания отступила со своей позиции на рынке снаря­жения для баскетбола и тренировочной обуви для кросса, которую прочно заняла Nike, и сосредоточилась на своей традиционно сильной стороне — производстве снаряжения для бега и ходьбы. Файерман по этому поводу пошутил: "Теперь мы черепаха, а не заяц" [19].

Позиционирование товара на основе его происхождения построено на связи товара с местом его изготовления. Успех напитка Perrier во многом обусловлен представле­нием о его французском происхождении. Аналогично, лозунг, под которым продаются автомобили Audi — Vorsprung durch Technik (Техника — залог преимущества), — апел­лирует к их немецкому происхождению, и таким образом, автомобиль позициониру­ется как немецкий. Довольно часто на основе происхождения позиционируются на­питки, Марки пива Foster и Castlemaine XXXX позиционированы как исконно австра­лийские и предназначенные для настоящих мужчин (реклама этих марок пива сопровождается "мужским юмором", что должно подчеркнуть "характер" товара). Стратегия позиционирования по происхождению работает и в случае местных това­ров, Например, до 1992 года местное манчестерское пиво Boddingtons никогда не вхо­дило даже в десятку лучших по объему продаж марок пина в Великобритании. Но по­том компания изменила стратегию, начав восхвалять достоинства "кремовой" пены и призывая в свидетели жителей Манчестера. Игра на ассоциациях с мороженым, кре­мом для лица, аппетитных, жирных сливках принесла успех, подняв эту марку на первое место среди лучших видов пива, распиваемого дома.

Часто позиционированию товара способствуют другие марки. Например в рекламе замени­теля кожи, предназначенного для изготовления товаров для мужчин, компания Clinique очень выразительно показывает часы Rolex, Здесь прослеживается любопытная тенден­ция - если в производстве некоторых товаров фирмы обладают традиционным авторите­том, как, например, компании Wilkinson's Sword или Holland & Holland в создании стрелкового оружия - этот ореол автоматически переносится на их более позднюю про­дукцию, в данном случае соответственно на товары для бритья и модную мужскую одеж­ду, После того как компания Volkswagen приобрела чешскую компанию Skoda, она ис­пользует марку Volkswagen для того, чтобы "тень" ее высокой репутации "упала" и на марку Skoda, Как было отмечено в одной рекламной статье, "Приобретением этой ком­пании [Skoda] Volkswagen поразила всех", Авторитетное рекламное агентство GGK выдвинуло свою версию: "Этим ходом Volkswagen попала в точку - это очевидно для всех, Люди мгновенно попались на эту уловку, Сомневавшиеся [те, кто может быть, в принципе, и не был против приобретения автомобиля Skoda], теперь, конечно, сомне­ваться не будут". Вскоре после этого дилеры сообщили об увеличении объема продаж автомобилей Skoda на 50% [20]!

Компания может позиционировать себя и по отношению к конкурентам, при этом существует два возможных варианта позиционирования. Товар может быть позициони­рован путем непосредственного сопоставления с товаром конкурента. Например, реклама персональных компьютеров компаний Compaq и Tandy основана на непосредственном сравнении их с персональными компьютерами IBM. Другая ведущая компания, зани­мающаяся прямыми продажами компьютеров, сравнивает себя со всеми остальными по­ставщиками: "Мы сильнее всех в продаже. Мы сильнее всех в обслуживании". С помо­щью рекламной кампании, которая проходила под знаменитым лозунгом: "Мы "номер второй". Поэтому мы стараемся больше", компании Avis удалось успешно пози­ционировать себя в противовес более мошному конкуренту в лице Hertz.

Товар может быть также позиционирован посредством противопоставления това­рам конкурентов. Напиток 7-UP вышел на третье место среди безалкогольных на­питков, после того, как был позиционирован в качестве напитка "He-Cola", т.е. ос-вежаюшей и утоляющей жажду альтернативы таким напиткам, как Cola и Pepsi. Ту­ристическое агентство River Island Expeditions позиционирует свои услуги по организации отдыха, акцентируя внимание на том, что они предназначены для ис­кателей приключений, для путешественников, явно противопоставляя их "комплексам услуг", ориентированных на туристов. Компания заявляет при этом: "Путешественник активен; он заряжен на встречи с новыми людьми, он ищет при­ключений и добывает новые знания. Турист же, наоборот, пассивен; он ожидает, что интересные события произойдут сами собой, он просто осматривает достопри­мечательности" (Daniel J. Boorstin, 1962).

И наконец, в качестве основы для позиционирования может выступать принад­лежность товара к определенному классу товаров. Например, уже само название про­дукта — I Can't Believe It's Not Butter (Я не могу поверить, что это не сливочное мас­ло) — компании Van Den Bergh позволяет совершенно определенно позиционировать его посредством сопоставления именно со сливочным маслом, в то время как другие так называемые желтые или светлые жиры (к которым относятся в основном жиры растительного происхождения, например пальмовое масло, по цвету и консистенции также напоминающее сливочное масло), относятся к категории масел, предназначен­ных исключительно для приготовления пиши. Мыло для рук Carney позиционируется скорее в качестве косметического крема для ванн, а не мыла. Маркетологи часто при­меняют не одну из перечисленных выше "чистых" стратегий позиционирования, а комбинацию этих стратегий. Шампунь Affinity компании Johnson & Johnson позицио­нируется в качестве кондиционера для волос, который рекомендуется применять женщинам старше 40 лет (позиционирование на основе класса товара и категории потребителей). В своей рекламной кампании, проводимой накануне Рождества, фир­мы-производители коньяка Martell и солодового виски Glenlivet пренебрегают до­вольно выгодной категорией покупателей в возрасте от 18 до 35 лет и концентрируют­ся на категории более респектабельных мужчин старше 35 лет (позиционирование на основе обстоятельств использования товара и категории потребителей).

Выбор и реализация стратегии позиционирования

Для некоторых компаний выбор стратегии позиционирования не составляет особого труда. Например, компания, хорошо известная в определенных сегментах рынка вы­соким качеством своих товаров или услуг, при проникновении в новый сегмент будет придерживаться этой же позиции, если в этом сегменте имеется достаточное количе­ство потребителей, ценящих высокое качество как дополнительное преимущество. Во многих случаях на одну и ту же позицию претендуют две или более фирм. Например, British Airways и Luflwnsa претендуют на одну и ту же позицию на европейском рынке. В таком случае, каждая из них будет стремиться найти свои способы выделить себя среди конкурентов, поэтому Lufhansa предлагает пассажирам более надежное обслу­живание и более широкие сиденья, a British Always — просторные салоны и изолиро­ванные комнаты для отдыха. Каждая компания должна дифференцировать свое пред­ложение путем создания уникального набора взаимосвязанных конкурентных пре­имуществ, привлекательных с точки зрения представительной группы в рамках данного сегмента.

После того как компания идентифицировала множество возможных конкурентных преимуществ, которые могут быть положены в основу позиционирования, она должна осуществить правильный выбор наиболее существенных конкурентных преимуществ и суметь эффективно довести выбранную позицию до рынка (Врезка 10.3),

Врезка 10.3

Битва за место на скоростной трассе

В конце 80 годов Европа заняла лидирующее положение на мировом рынке авто­мобилей класса "люкс", На рынке господствовали немецкие марки — Mercedes, BMW и Audi, за ними по пятам шли шведские — Saab и Volvo, Британская компа­ния Rover стремилась втиснулся в их тесные ряды, видя в этом рынке большие пер­спективы на будушее, Понимая, что вряд ли самостоятельно осилит разработку и выпуск новых моделей, Rover заключила сделку с японской компанией Honda. Для Rover это означало замену ее устаревшей модели SD1 на Rover 800, для Honda — выпуск новой модели Legend. Обе фирмы намеревались продавать эти модели пре­жде всего на североамериканском рынке. Rover начала выпуск машин первой — в 1986 году. Ее автомобиль был оценен по достоинству и полностью соответствовал традиционно высокой репутации британских товаров категории "люкс". Rover 800 продавался в США под названием Sterling, без фирменного символа Rover, чтобы у покупателей не возникло ассоциаций с неудавшейся в Америке "карьерой" модели SD1. Несмотря на то что при выведении на рынок в 1977 году она была провозгла­шена лучшим иностранным автомобилем года, SD1 очень быстро обрела репутацию автомобиля довольно невысокого качества, к тому же обладающего низкой надеж­ностью. Поначалу сбыт автомобилей Stirling шел весьма неплохо, в 1987 году его объем достиг 14000 штук. Однако в следующем году сбыт упал до отметки 9000 штук. И снова, как и в случае с моделью SD1, Rover "наступила на те же грабли" — проблема качества и надежности погубили Stirling. Он не годился для любого рын­ка, не говоря уже о рынке американском.

Honda строила в отношении своей модели Legend намного более далеко идущие планы. К тому времени ее модель Accord занимала одно из первых мест по объему сбыта в США. Она обладала превосходной репутацией из-за своей экономичности, надежности и комфорта и на американском рынке малолитражных автомобилей занимала первую позицию. Однако Honda метила дальше, ее целью было завоева­ние рынка автомобилей класса "люкс", на котором господствовали европейские компании. Этот рынок быстро рос и отличался высокой нормой прибыли. Для того чтобы атаковать рынок автомобилей класса "люкс", Honda должна была "оседлать" автомобильный рынок США. Accord был меньше и дешевле аналогичных амери­канских автомобилей. Напротив, автомобили класса "люкс" европейских произво­дителей, рынок которых Honda теперь определила для себя в качестве целевого, об­ладали исключительными характеристиками и стоили значительно дороже обычных автомобилей. Honda поняла, что для того, чтобы добиться успеха, нужно позицио­нировать модели Accord и Legend отдельно, что она, собственно, и сделала. Модель Legend уже отличалась от Accord тем, что была больше и дороже, но этого было не­достаточно для раздельного позиционирования двух моделей. Honda вывела на ры­нок модель Legend не под своим именем, которое воспринималось как название одной из марок компании Honda, а под новым — Acura, представив его как новую марку автомобиля класса "люкс". Одновременно была создана сеть автомагазинов Acura и специальных центров по обслуживанию поставщиков и владельцев автомо­билей Acura. Однако в отличие от компаний Mercedes и BMW Honda намеревалась продавать свои автомобили, полностью оборудованными в соответствии со стандар­тами, принятыми для автомобилей класса "люкс" — системами контроля маршрута движения, кондиционерами и прочим. Поскольку автомобили полностью собира­лись в Японии, нет нужды говорить, сколько это занимало усилий по комплекта­ции и доставке машин.

Итак, Honda решила обойти европейские компании-производители автомобилей класса "люкс" на самом большом в мире рынке автомобилей — и это с совершенно новым товаром, в сегменте рынка, где она слабо ориентировалась, с новой, неиз­вестной доселе маркой, вновь созданной сетью распределения и такой высокой це­ной автомобиля, которой не было никогда -раньше. Honda поставила перед собой цель добиться того, чтобы самый искушенный в автомобилях владелец Асига испы­тывал чувство "полного удовлетворения".

На рынке США компании Honda удалось добиться со своей моделью Legend значительного большего, чем Rover со своим автомобилем Stirling. В 1988 году было продано 70770 автомобилей Асига, что на 80% превысило объем продаж автомоби­лей компании Mercedes, которая до этого лидировала на рынке автомобилей этого класса. Асига завоевала также звание одного из самых надежных автомобилей на рынке США и осталась одним из самых высоко ценимых автомобилей. Однако триумф Honda на рынке США длился недолго — вскоре на этот рынок вступила компания Toyota со своим автомобилем класса "люкс" — Lexus.

Экономический спад в США и потеря значительной доли рынка в пользу Япо­нии нанесли европейским производителям автомобилей класса "люкс" ощутимый удар. Некоторые компании для того, чтобы привлечь новых потребителей, прибег­ли к такому "сильнодействующему" средству, как репозиционирование своих това­ров. Mercedes решила несколько подкорректировать репутацию своих автомобилей как очень надежных, высококачественных автомобилей для солидных людей и в своих рекламных кампаниях стала обращаться к тем потребителям, мнение которых часто выражалось словами: "Я не в состоянии сразу выложить такую сумму'* и "Я еще недостаточно солиден". Одна из ее реклам вопрошала: "Дает ли право наша репутация самого высококачественного автомобиля слыть ему самым дорогим ав­томобилем?" и затем поясняла, что Mercedes вовсе не был таким уж дорогим авто­мобилем. Mercedes стремилась продемонстрировать свою причастность к спорту. Одна из рекламных статей была напечатана под следующим заголовком: "Как вы думаете, на чем ездят 27 из 34 участников Grand Prix по окончании рабочего дня?". Mercedes искала пути дальнейшего повышения цен на свои автомобили. Она начала рекламную кампанию новой модели S-класса, опираясь на цитату из журнала Autocar & Motor. "Садитесь в автомобиль S-класса и забудьте об объеме двигателя — просто поезжайте куда хотите". Реклама продолжала: "Это действительно выгодное приобретение, — так утверждает [журнал] What Car?. — Попробуйте оспорить это". Реклама обнажила извечную дилемму позиционирования Mercedes: "Он не может быть лучшим автомобилем в мире, если никто не в состоянии его купить".

Volvo также прибегла к стратегии репозиционирования своих автомобилей. В 1990 году она четко определила свою позицию, когда выпустила рекламный шггисерийный ролик о малышах, учащихся ходить. Лейтмотив роликов был следующим: "Они сей­час дома в безопасности, но что с ними будет на городских улицах?". И далее — "Если вы хотите, чтобы ваши дети были в такой же безопасности на дороге, как до­ма...". Через некоторое время по телевидению был показан еще один загадочный ро­лик с лошадью, скачущей сквозь темный лес. Volvo пыталась доказать, что машиной стало так исключительно легко управлять, что она превратилась почти в живую. Эта позиция близка позиции "Абсолютно управляемой машины", отстаиваемой BMW.

Репозиционирование Saab выглядело не менее драматично. В конце 80-х годов реклама ставила в один ряд автомобили серии Carlsson компании Saab с реактивным истребителем Saab Viggen. "Saab Viggen — это доказательство интеллектуальной и фи­зической мощи, годы напряженных тренировок и множество почитателей в среде Ко­ролевских воздушных сил Швеции". Таким образом, истребитель Saab Viggen стал своего рода "буксиром" для автомобиля Saab. Но со временем агрессивная политика и "реактивные буксиры" канули в прошлое, a Saab позиционируется сегодня, как ав­томобиль, конструкция которого продумана до мелочей. Конструкторы из неприступ­ных кабинетов переместились на экраны телевизоров — для участия в телерекламе, и один из них — женщина, "Айна Нильсон (Aina Nilsson), главный конструктор по ин­терьеру модели Saab900". (Этот прием видимо также составляет элемент стратегии репозиционирования Saab — автомобиль, интерьер (!) которого проектировала жен­щина, должен привлечь новых потребителей — женщин. — Прим. ред.)

Но вернемся к японским автомобилям. Стартовое положение Lexus в США в 1990 году можно назвать одним из самых устойчивых. И это удивительно, посколь­ку у всех на слуху были такие названия, как Rolls-Royce, Mercedes, BMW и Jaguar. Нет нужды говорить, что эти компании-производители игнорировали японские машины — Acura, Legend и Nissan Infinity. Но пресса не стала этого делать, она разразилась похвальными отзывами о Lexus: "Представьте автомобиль с просто­рным салоном, быстрее BMW 735i, тише Jaguar Sovereign и изысканнее Mercedes. Таков Lexus LS400, и это еще не все..." Время показало, что вывод на американ­ский рынок других японских автомобилей в точности напоминал стратегию компа­нии Toyota в отношении модели Lexus. Так, журнал Autocar & Motor писал о новой модели Nissan: "Великолепный новый 200 SX похож на Ferrari, а скоростной, как Porsche". Под логотипом Nissan было написано: "Nissan UK Ltd., Worthing, Sussex", что должно было свидетельствовать о британском "происхождении" автомобиля.

Автомобиль Miata MX-5 компании Mazda был выполнен в стиле "ретро" и должен был обладать устойчивостью Rover. Автомобиль был сконструирован в Великобрита­нии, но после испытаний на калифорнийских дорогах водители отзывались о ней, как о настоящей американской машине. Miata MX-5 была выполнена в стиле "поздних 60-х" и ассоциировалась с такими моделями, как Austin Healey, MG и Triumph. Как и модели Nissan в стиле "ностальгия", МХ-5 стала "возвратом в былое", автомобилем, характеристики которого не потрясают воображение, но, тем не мене, по замечанию журнала What Car?, "он выглядит, как автомобили 60-х, но обладает всеми достоинствами и прелестями автомобилей 90-х... Вернитесь к своему MG".

Источники: Timothy Jacobs, The World's Worst Cars (London: Bison, 1991); Nick Georgano, "Cars of the Seventies and Eighties" (Gothenburg: Crescent, 1990); Peter Nunn, "Class barters fall", Financial Times (18 September 1994), p. XI; Neil Weinberg, "Domestic luxury car sales accelerate", Financial Times (25 June 1994), p, VI; Michiyo Nakamoto, "A taste of their own medicine", Financial Times (30 June 1994), p. 11.

Выбор наиболее перспективных конкурентных преимуществ

Уникальное предложение про­дажи (unique selling proposition — USP). Единст­венное в своем роде преимуще­ство товара или услуги, ко­торое компания усиленно и постоянно рекламирует и поддерживает на своем целе­вом рынке. Преимущество обычно отражает некоторое функциональное превосходство товара или услуги над това­рами или услугами конкурен­тов: более высокое качество, лучшее обслуживание, более низкая цена, более совершен­ная технология изготовления или обслуживания.

Предложение продажи, рас­считанное на эмоциональное воздействие (emotional selling proposition — ESP), Нефунк­циональная характеристика товара или услуги, вызываю­щая в сознании потребителя единственные в своем роде ас­социации.

Предположим, что компании повезло настолько, что она обнаружила у себя несколь­ко потенциальных конкурентных преимуществ, В этом случае ей необходимо выбрать те из них, на которых она будет строить свою стратегию позиционирования. Ей необ­ходимо принять решение о том, сколько отличительных особенностей своих товаров и услуг следует рекламировать и поддерживать и какие именно.

Сколько отличительных особенностей, на которых следует остановиться при позиционировании

Многие маркетологи считают, что компании следует сосредоточить все свои усилия на поддержке только какой-либо одной отличительной особенности своих товаров и услуг, которая представляется выигрышной с точки зрения данного целевого рынка. Специа лист по рекламе Россер Ривс (Rosser Reeves), к примеру, утверждает, что для каждой торговой марки компании следует разработать свое уникальное предложение продажи и потом ни на шаг от него не отступаться. Каждая торговая марка должна обладать какой-либо отличительной характеристикой и с точки зрения этой характеристики представ­ляться в сознании потребителей как "номер первый". Покупатели предрасположены к запоминанию именно той торговой марки, которая имеет статус "номера 1", особенно в сверхперегруженном рекламной информацией обществе. Так, реклама зубной пасты Crest постоянно акцентирует внимание потребителей на ее антикариесных свойствах, а Mercedes рекламируется как выдающееся достижение в области автомобилестроения. На какие же позиции следует выдвигать "номер 1"? Самые важные из этих позиций— это "наилучшее качество", "наилучшее обслуживание", "самая низкая цена", "наиболее вы­сокая ценность" и "наиболее совершенная технология". Компания, которая упорно ра­ботает нал достижением какой-либо олной из этих позиций и постоянно удерживает ее, скорее всего обретет хорошую репутацию и будет ассоциироваться в сознании потреби­телей с этой позицией.

Сложность в достижении и поддержании на соот­ветствующем уровне функциональных преимуществ за-стааляет компании обращаться к разработке предложе­ний продажи, рассчитанных на эмоциональное воздейст­вие, как альтернативы US Р. В этом случае товар может похолить на товары конкурентов, но у потребителя он должен вызывать единственные в своем роде ассоциа­ции.

Такие лидеры рынка, как Rolls-Royce, Ferrari и Rolex, действуют именно таким образом. Несмотря на то что автомобили других марок зачастую "обходят" Ferrari и на лороге и на гоночном треке, тем не менее "красный автомобиль со вздыбленной лошадью на капоте" про­должает оставаться спортивным автомобилем "номер 1". Многие автогонщики — участники сорев­нований Formula One ("Формула 1"), по-прежнему мечтают о том, чтобы попасть в команду Ferrari, даже когла она не выигрывает.

Другие маркетологи считают, что компаниям следу­ет позиционировать себя сразу по нескольким диффе­ренцирующим факторам, Это может оказаться необхо­димым в тех случаях, когда две или более компаний провозглашают себя лучшими в отношении одной и той же характеристики. Steelcase, компания по произ­водству офисного оборудования, дифференцирует себя по отношению конкурентов по двум позициям: более своевременная доставка и лучшие услуги по установке

оборудования. Volvo позиционирует свои автомобили как "наиболее безопасные" и "обладающие наибольшим сроком службы". К счастью, эти два преимущества как раз совместимы — более безопасный автомобиль и прослужить должен дольше,

В наши дни, когда массовый рынок оказался фрагментированным и представляет­ся в виле большого количества мелких сегментов, компании пытаются расширить свои стратегии позиционирования для привлечения большего числа таких сегментов. Например, компания Beecham рекламирует свою зубную пасту Aquafresh, предлагая потребителям выигрыш сразу по трем позициям: "защите от кариеса", "свежести ды­хания" и "белизне зубов". Совершенно ясно, что многие люди желали бы получить все три эти преимущества, и проблема заключается в том, чтобы убедить их, что дан­ная товарная марка предоставляет все три. Решение компании Beecham состояло в том, чтобы создать такую зубную пасту, которая выдавливалась бы из тюбика в виде трехцветной полоски, что служило бы наглядным подтверждением всех трех ее досто­инств, Поступив подобным образом компания ВеесНат привлекла потребителей не одного, а сразу трех сегментов.

оверхностное позициониро­вание (underpositioning). Оши­бочный подход к позициониро­ванию, в результате которого компания, ее тоеары или торговые марки утрачивают в глазах потребителей какую-либо определенную позицию.

Однако, по мере того, как компании увеличивают число провозглашаемых ими достоинств своих торго­вых марок, они рискуют потерять доверие потребите­лей и утратить ясно выраженную позицию, Существу­ют четыре основных ошибки, связанных с позициони­рованием, которых компании нужно стремиться избежать. Первая — это поверхностное позиционирова­ние, т.е. вообше утрата данной компанией какой-либо четко выраженной позиции, Некоторые компании

обнаруживают, что у покупателей имеется только какое-то смутное представление об их торговой марке или же покупатели вообше о ней не знают ничего определен­ного. Подобная ситуация имела место на рынке крепких алкогольных напитков — виски и бренди — где более молодые "потребители" отвернулись от них, Компании United Distillers и Hiram Walker решили переломить ситуацию выбрав в качестве це­левого рынка для марок Bells и Teacher's мужчин в возрасте от 25 до 35 лет. При этом

они сделали акцент на расширении использования обеих марок в виде смеси. Конечно, для настоящих ценителей виски это был просто "плевок в душу", тем не менее компании United Distillers удалось успешно разрекламировать этот "коктейль" как в Испании, так и в Греции [21]. Вторая ошибка — это однобокое пози­ционирование, т.е. создание у покупателей слишком уз­кого представления о данной компании. Так, потреби­тель может считать, что компания по производству из­делий из стекла Streuben производит только высокоху­дожественное стекло стоимостью 1000 долларов и вы­ше, тогда как в действительности она выпускает вполне доступные изделия из стекла стоимостью примерно от 50 долларов.

Однобокое позиционирование (overpositionlng). Ошибочный подход к позиционированию, при котором позиция компа­нии, будучи доведенной до це­левых потребителей, создает у них слишком узкое пред­ставление о данной компании, ее товарах или торговых марках.

Неоднозначное позициониро­вание (confused positioning), Ошибочный подход к позицио­нированию, в результате ко­торого у потребителей созда­ется путанное представление о данной компании, ее това­рах и торговых марках.

Наконец, компаниям следует избегать неоднознач­ного позиционирования — создания у покупателей пу­танного представления о данной компании. Напри­мер, компания Burger King в течение нескольких лет вела упорную и безуспешную борьбу за утверждение своей выгодной и устойчивой позиции. С 1986 года она провела шесть отдельных рекламных кампаний, тематика которых варьировалась от "Скучным вегета­рианцам здесь есть нечего" и "Это город Burger King" до "Подходящая еда в подхо­дящее время" и "Иногда вам нужно изменить своим правилам". Такой шквал заяв­лений не способствовал прояснению позиции компании и оставил у потребителей чувство замешательства, что для Burger King обернулось низкими объемами продаж и доходами [22],

Когда стратегия позиционирования направлена на то, чтобы создать у потребителей слишком преувели­ченное представление о возможностях компании или достоинствах торговой марки, мы имеем дело со спе­кулятивным неблаговидным позиционированием. Компа­ния Toyota поняла это, когда вместо того, чтобы выйти на рынок автомобилей класса "люкс", просто восполь зовавшись своей прочной репутацией, т.е. с маркой Toyota, создала новую марку — Lexus. Благодаря союзу с Volkswagen Skoda добилась значительных успехов на восточ­ноевропейском рынке, но должно пройти еще немало лет, прежде чем многие люди станут воспринимать марку Skoda в качестве альтернативы таким автомобилям, как Audi и Ford. Определенная рыночная позиция, будучи привлекательной для одной группы потребителей, может оттолкнуть остальных и в итоге может привести к обрат­ному, по сравнению с планировавшимся, результату. Именно об этом идет речь во Врезке 10.4.

Спекулятивное позиционирова­ние (implausible positioning). Попытка создать у потреби­телей слишком преувеличенное представление о возможно­стях компании, достоинствах ее товаров и торговых марок.

Врезка 10.4

Когда сталкиваются позиции

Некоторые позиции, так же как и некоторые сегменты рынка, не могут смешивать­ся. Пытаясь разобраться во вкусах публики, посещающей концерты классической музыки, проводимые лондонским South Bank Centre, руководства поручило исследо­вать свою аудиторию организации CRAM International. В результате были выделены следующие сегменты слушателей: любители чистой классики, стойкие привержен­цы джаза, любители модернистской музыки и просто новички, решившие развлечь­ся. Проблема для South Bank Centre заключалась не только в том, что эти группы отличались по своим музыкальным вкусам, но и в том, что они недолюбливали друг друга.

Маркетологи могут иногда воспользоваться этим неприятием с большой выгодой для компании. Когда маркетологам Smarties — компании-производителя "самых вос­хитительных" детских сладостей стало ясно, что эти самые сладости уже порядком поднадоели родителям, они решили "отомстить" и изменили направленность своей рекламы с родителей на детей. Мало того, что телевизионная реклама была обращена исключительно к детям, компания предприняла "наступление на детскую площадку по всему фронту". Она начала выпуск "отпадных" солнцезащитных очков, затем поя­вились "кошельки с денежкой", а апофеозом стали "жужжалки" — маленькие ма­шинки, доводившие до белого каления родителей и учителей своими звуками. По иронии судьбы, в этом же "питомнике" был "выращен" Milky Bar Kid — писклявый чистюля, идеал ребенка для мам и бабушек, но воспринятый большинством детворы с презрением. Milky Bar Kid также сработал, поскольку был нацелен на родителей, покупавших шоколадки Milky Bar своим карапузам. Компания вновь воспользовалась тем, что позиция, не воспринимаемая одной группой потребителей, оказалась при­влекательной для другой.

Иногда подобные попытки заигрывания с детьми заканчиваются плачевно. Компании-производителю детских каш Weetabix пришлось свернуть свою рек­ламную кампанию из-за бури протеста покупателей. Дело в том, что на коробке вместо лучезарного ребенка был изображен лысый хулиган, до боли напоминаю­щий футбольного фаната. Фирма-производитель детских конструкторов Lego столкнулась с той же проблемой, когда рекламировала свои новые "обучающие игрушки". В этой рекламе отталкивающего вида персонаж Lego безрассудно мчался на машине Lego. Некоторые родители доказывали, что все это напомина­ло рекламу автогонок на выживание.

В мире поп-музыки метод "отвращающего" позиционирования нашел благодар­ных последователей. Зачастую они кладут в основу своего позиционирования стиль поведения. Трудно представить, что популярность таких ансамблей теперь уже "классической" рок-музыки 60-х годов, как The Two и Rolling Stones была не в по­следнюю очередь обусловлена тем, что эта самая музыка казалась тогда "дикой". Вызывающее поведение артистов — крушение инструментов на сцене и мебели в гостиницах — также было рассчитано на то, чтобы вызывать у одних чувство от вращения, а у других — восхищение, основанное на духе противоречия, Даже Beatles эпатировали публику своими "патлами" до тех пор, пока Rolling Stones не переплюнули их в эксцентричности. Все они шли по пути таких одиозных творче­ских личностей, как Элвис Пресли (Elvis Presley) и Клифф Ричард (Cliff Richard). Каждое поколение музыкантов находит свою позицию, смысл которой — шокиро­вать публику, хотя только немногие из них решаются зайти в этом так далеко, как группа Sex Pistols, представшая на сцене в образе панков.

Иногда оригинальность, молодость и задор, свойственные подобным личностям, стремящимся "нанести пощечину общественному вкусу" и тем самым заявить о се­бе, привлекают к ним внимание людей, по своему положению призванных этот "общественный вкус" оберегать. Однако для упрочения своей собственной позиции часто все средства бывают хороши. Эта традиция восходит к 60-м годам, когда в моду входила музыка в стиле "свинг". Тогда на одном из приемов, организованных на Даунинг-стрит, 10 (резиденция премьер-министров Великобритании) будущим британским премьер-министром Гарольдом Вильсоном (Harold Wilson), он сфото­графировался со многими поп-звездами. Наверное, самым забавным случаем та­кого "поп-позиционирования" стал президент Ричард Никсон (Richard Nixon), снявшийся вместе с Элвисом Пресли в ходе кампании, направленной против нар­котиков. "Поп-позиционирование" (которое превращается буквально в "позирова­ние на фоне поп-звезд") было слишком многообещающим трюком, чтобы им мог­ли не воспользоваться вновь пришедшие к власти британские лейбористы. После выборов новый премьер-министр Великобритании Тони Блэр (Tony Blair) сфото­графировался во время приема, устроенного в честь поп-звезд на Даунинг-стрит, 10 в компании с солистом группы Oasis Ноэлом Галлахером (Noel Gallagher). В 1998 году это "позиционирование" продолжилось уже на ежегодном вручении наград британской музыкальной индустрии. Пока пришедшие к власти лейбористы зара­батывали дешевую популярность на общении с поп-звездами, рок-группа анархист­ского толка Chumbawamba зарабатывала свою популярность на "общении" с поли­тиками: музыканты этой группы облили ведром воды Джона Прескотта (John Prescott), заместителя премьер-министра. Все эти факты доказывают: столкновение позиций может таить в себе большую опасность.

Источники: David Murray, "What the audience really wants", Financial Times (29 December 1997), p, 7; Alice Rawsthorn, "Ministers may launch fashion policy collection", Financial Times (17 February 1998), p. 12,

На каких отличительных особенностях следует остановить свой выбор при позиционировании

Не все отличительные особенности той или иной товарной марки представляют оди­наковый интерес и заслуживают того, чтобы концентрировать на них внимание и усилия. Не каждое отличие может служить хорошим отличительным признаком. Но придание товарной марке практически любой отличительной особенности может, с одной стороны, потребовать от компании дополнительных расходов, а с другой — дать определенные преимущества потребителю. Следовательно, для компании важно тща­тельно отобрать способы, с помощью которых она будет стремиться выделиться среди своих конкурентов. Ниже приведены некоторые критерии, в соответствии с которыми следует выбирать отличительные особенности при позиционировании. Итак, та или иная отличительная особенность заслуживает внимания в той мере, в которой она об­ладает следующими свойствами.

• Значительность, Данная отличительная особенность предоставляет целевым потре­бителям такое преимущество, которое они могут оценить как значительное.

• Характерность, Конкуренты не предлагают данной отличительной особенности, или же компания может обеспечить ее предложение более специфическим способом,

• Превосходство, Данная отличительная особенность превосходит все другие спосо­бы, с помощью которых потребители могут получить аналогичные преимущества.

• Наглядность, Смысл данной отличительной особенности может быть легко доведен до потребителей и яаляется для них очевидным.

• Защищенность от копирования. Конкуренты не смогут легко скопировать эту отли­чительную особенность.

• Доступность. Покупатели должны быть в состоянии позволить себе заплатить за эту отличительную особенность.

• Прибыльность. Внедрение данной отличительной особенности будет для компании прибыльным.

Многие компании ввели отличительные особенности, не отвечавшие одному или не­скольким из этих тестов. Отель Westin Stamford в Сингапуре, например, в своей рекламе утверждал, что он яаляется самым высоким отелем в мире, хотя для многих туристов данное отличие не является сколько-нибудь существенным — и в самом деле, многие из них остановили свой выбор на других отелях. Оригинальные видеотелефоны компании AT&T с треском провачились отчасти из-за того, что публика не считала, что возмож­ность воочию лицезреть своего собеседника служит хорошим оправданием для их суще­ственно более высокой цены, Видеопроигрыватели для лазерных дисков Laservision ком­пании Philips также не имели успеха. Хотя лазерные диски обеспечивали превосходное качество изображения, в продаже имелось ограниченное количество дисков с различны­ми записями, а само устройство не предусматривало записи на диск. Эта неудачная по­пытка свидетельствовала о том, что потребители не увидели существенных преимуществ устройства Laservision перед обычными видеомагнитофонами.

Некоторые из конкурентных преимуществ можно сразу же отбросить, поскольку они либо слишком незначительны, либо совсем дороги для разработки, либо слишком не соответствуют профилю компании. Предположим, что компания разрабатывает свою стратегию позиционирования и ей удалось свести список своих конкурентных преимуществ до четырех, Такая компания нуждается в концепции, позволившей бы ей отобрать из этих преимуществ какое-либо одно, развивать которое имело бы наи­больший смысл. В табл. 10,2 приведен систематический способ для оценки несколь­ких потенциальных конкурентных преимуществ и выбора самого подходящего из них.

Согласно этой таблице, компания сравнивает свое положение по четырем пара­метрам — технология, затраты, качество и обслуживание — с положением, которое ижимает ее основной конкурент. Давайте предположим, что обе компании по уровню технологии имеют оценку 8(1 — самая низкая оценка, 10 — наивысшая оценка), что означает, что обе они обладают достаточно хорошим технологическим уровнем. В чет­вертом и пятом столбцах показаны качественные оценки соответствующих парамет­ров: Н — низкая, С — средняя, В — высокая. Нашу компанию интересует, может ли она достичь большего, если повысит свой технологический уровень, особенно если учесть, что новая технология стоит недешево. Конкурент занимает лучшую позицию по стоимости (8 против 6), а это может нанести ущерб нашей компании, особенно ес­ли рынок станет более чувствительным к цене. Наша компания предлагает более вы­сокое по сравнению с конкурентом качество (8 против 6). Наконец, обе компании предлагают уровень обслуживания ниже среднего (4 и 3).

На первый взгляд кажется, что для того, чтобы наша компания улучшила свою ры­ночную привлекательность относительно ее конкурента, ей следует стремиться к сниже-нию затрат или повышению уровня обслуживания. Однако, нужно рассмотреть и другие факторы. Во первых, насколько важно для целевых потребителей повышение значений каждого из этих параметров? В четвертом столбце показано, что повышение значений параметров, отражающих как уровень затрат, так и уровень обслуживания, весьма важно для потребителей, Далее, может ли компания позволить себе тратить усилия на повы­шение этих параметров? Если окажется, что может, то как быстро ей удастся все это осуществить? В пятом столбце показано, что компания может улучшить уровень обслу­живания достаточно быстро и доступными средствами. Однако, если компания решится на это, то сможет ли ее конкурент также улучшить свое обслуживание? В шестом столб­це показано, что возможности конкурента по улучшению своего уровня обслуживания весьма низки, возможно из-за того, что конкурент не верит в значение обслуживания или стеснен в средствах. В последнем столбце содержатся соответствующие действия, которые следует предпринять по каждому параметру. Для нашей компании наибольший смысл будет иметь инвестирование средств в улучшение обслуживания. Уровень обслу­живания имеет большое значение для потребителей; компания может позволить себе повысить свой уровень обслуживания и может осуществить это быстро, и наконец, кон­курент, по всей вероятности, не сможет ее догнать.

Таблица 10.2. Поиск конкурентного преимущества
Конкурент­ное пре­имущество	Позиция компании (1-10)	Позиция конкурента (1-10)	важность улучшения позиции (Н-С-В)	Приемле­мость и скорость (Н-С'В)	возможности конкурента по улучше­нию своей	Рекомендуемые действия
					позиции
Технология	8	8	Н	Н	С	Удерживать
Стоимость	6	8	В	С	С	Наблюдать
Качество	8	6	Н	Н	В	Наблюдать
Обслужи вание	4	3	в	в	Н	Инвестировать

Доведение и предоставление выбранной позиции потребителям

Напомним, что такое позиция товара: позиция товара — это способ, в соответствии с которым потребители идентифицируют тот или иной товар по его важнейшим характе­ристикам — место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами. Для того чтобы выбранная позиция рабо­тала, она должна стать достоянием потребителей. Поэтому, после того как позиция вы­брана, компании следует предпринять ряд шагов для того, чтобы, во-первых, довести требуемую позицию до сведения целевых потребителей, и, во-вторых, предоставить эту позицию в их распоряжение. Все мероприятия маркетингового комплекса компании должны быть направлены на поддержку ее стратегии позиционирования. Позициониро­вание компании нуждается в конкретных действиях — это не просто разговоры. Если компания примет решение о том, что будет строить свою позицию на более высоком качестве или услугах, то прежде всего следует эту позицию предоставить. Разработка маркетингового комплекса — товар, цена, местоположение и продвижение — подразу­мевает тщательную проработку всех тактических деталей стратегии позиционирования, Так, компания, позиция которой связывается с понятием "высокое качество" осознает, что должна производить высококачественную продукцию, устанавливать высокий уро­вень цен, осуществлять распределение с привлечением обеспечивающих высокое каче­ство обслуживания дилеров и размешать рекламу в средствах массовой информации с хорошей репутацией. Она должна нанимать дополнительный обслуживающий персонал и тщательно его готовить, искать розничных торговцев, обладающих хорошей репутаци­ей, развивать свою систему сбыта и разрабатывать такую рекламу, которая акцентирует внимание потребителей на ее превосходном обслуживании. В этом заключается единст­венный путь построения прочной и заслуживающей доверия позиции, основанное на высоком качестве товаров и обслуживания.

Компания Calvin Klein Cosmetics заметила, что на рынке парфюмерии происходят определенные сдвиги. Компания Shisheldo вывела на рынок классические духи, разра­ботанные Жан-Полем Готье (Jean-Paul Gaultier) — этим Геп/ant terrible французской моды, который нарушил неписаные "правила приличия" индустрии. Предложенная им реклама и упаковка — вызывающей формы флакон в виде женского торса в алю­миниевой коробке, могли быть расценены не иначе, как хулиганская выходка. Ком­пания L 'Oreal ответила выводом на рынок Eden — новых экологически чистых духов, разработанных Кашарель (Cacharel).

Келвин Кляйн не остался в долгу, предложив на рынок сК one — "парфюмерные из­делия для молодежи, которая, как он надеется, готова купить духи, предназначенные одновременно и для мужчин, и для женщин". Следующим шагом стала серия духов только для женщин — Obsession, Eternity и Escape. Позиционирование сК one приняло крайние формы и охватывало весь маркетинговый комплекс. Ассортимент серии вклю­чал товары, ориентированные прежде всего на молодежь, например, массажное масло. Флакон и рекламный материал были разработаны Фабьеном Бароном (Fabien Baron), который был автором рекламных проектов и других товаров Келвина Кляйна, а также автором проектов для Валентине (Valentino), Барберри (Burberry) и Джордже Армани (Giorgio Armani). Он сотрудничал также с Мадонной (Madonna) в период работы над ее книгой Sex. Барон отмечал, что Келвин был в полном восторге от флакона, сделанного из матового стекла с алюминиевым колпачком в упаковке из утилизуемого картона.

Остальная часть маркетингового комплекса по поддержке с К one состояла в том, что­бы занять крайние позиции. Были установлены очень низкие цены — на уровне при­близительно 70% стоимости Obsession — и новые изделия должны были продаваться че­рез новую сеть розничной продажи, исключительно в магазинах Tower Records. Нако­нец, для того, чтобы гарантировать успех ее многомиллионного проекта, корпорация Келвина Кляйна направила в магазины 12000 ярко разодетых работников (как женщин, так и мужчин!), которые должны были разбрызгивать духи на покупателей [23].

Компании часто обнаруживают, что гораздо легче выйти на рынок с хорошей стра­тегией позиционирования, чем реализовать ее. Утверждение позиции или ее смена обычно требует большого времени. В противоположность этому позиция, становление которой заняло много лет, может быть легко утеряна. Раз уже компании удалось за­воевать требуемую позицию, ей следует приложить всяческие усилия для того, чтобы удержать эту позицию посредством постоянного совершенствования своей деятельно­сти и целенаправленной рекламы. Она должна внимательно наблюдать за позицией и со временем вносить в нее коррективы, для того, чтобы она соответствовала измене­ниям, происходящим в потребительских нуждах и стратегиях конкурентов. Именно благодаря пониманию и проведению в жизнь стратегии позиционирования таким всемирно известным торговым маркам, как Coca-Cola, Nescafe, Snickers, BMW, Rolex, Estee Louder, Jonny Walker и Chanel, удается так долго удерживать лидирующие пози­ции на рынке. Однако компании следует избегать внезапных изменений, способных привести в замешательство ее потребителя. Стоило компании Coca-Cola забыть об этом, и ее попытка вывести на рынок новый напиток Coke закончилась провалом, стоило Marlboro снизить цены на свои сигареты, как марка тут же перестала воспри­ниматься как одна из наиболее ценимых марок — ее вообще не оказалось в десятке лучших марок сигарет, а от необдуманного вывода на рынок компанией Unilever но­вых стиральных порошков Persil/Qmo Power выиграла компания Procter & Gamble. Резкие изменения позиции редко приносят успех — позиция товара должна изме­няться постепенно в меру ее адаптации к изменяющейся рыночной среде.

Резюме

Стержневая стратегия указывает компании направление, в котором она должна двигаться, чтобы добиться успеха на рынке, который она определила для себя как це­левой. С помощью дифференциации она развивает свои сильные стороны таким обра­зом, чтобы удовлетворять потребности целевого рынка; затем с помощью своего позы-цианирования на рынке она управляет способностью потребителей к восприятию ком­пании и ее товаров.

Дифференциация помогает компании извлекать из конкуренции выгоду для себя. Она дает ей конкурентное преимущество. Если компания ничем не выделяется среди остальных конкурентов, она будет вынуждена прибегнуть к ценовой конкуренции. В одних отраслях добиться дифференциации сложнее, чем в других, однако за редкими исключениями творчески мыслящий маркетолог всегда найдет способы дифферен­циации рынка. Существует четыре основных способа дифференциации: дифференциа­ция по товару, дифференциация по обслуживанию, дифференциация по обслуживающему персоналу и дифференциация по имиджу. Относительная простота освоения новейших технологических достижений означает, что добиться дифференциации по товару ста­новиться все сложнее. Сегодня при выборе товара люди все больше обращают внима­ние на отличия в уровне обслуживания и имидже товара. Поскольку системы и мето­ды обслуживания довольно быстро становятся достоянием многих компаний, большое значение приобретает дифференциация по уровню личностных качеств персонала. Компания — это ее люди и именно на их личностные качества обращают внимание современные потребители.

Наличие у компании сильных функциональных сторон дает ей конкурентное пре­имущество. Позиционирование рынка — это формирование мнения потребителей о компании и ее товарах. Позиционирование относится к сфере потребительского вос­приятия. Одним из способов выяснения взглядов потребителей на рынок являются карты-схемы восприятия. Они отражают степень подобия или, наоборот, различия между товарами в восприятии потребителей. Они также могут позволить выявить сег­менты и измерения (координаты) пространства конкуренции, которыми пользуются потребители для разделения рынка на отдельные фрагменты.

Для того чтобы сформировать и закрепить в сознании потребителей определенные восприятия, используется ряд стратегий позиционирования. В основе позициониро­вания лежат ассоциативные связи между товаром и характеристиками товара или другими стимулирующими факторами. Преуспевающие компании, как правило, при­держиваются четко выраженных отличительных преимуществ и избегают резкой сме­ны своей рыночной позиции.

Основные понятия

Неоднозначное позиционирование

Позиция товара

Карты-схемы восприятия

Предложение продажи, ориентированное на эмоциональное воздействие

Конкурентное преимущество

Специализированная индустрия

Массовая индустрия

Спекулятивные позиционирование

Однобокое позиционирование

Поверхностное позиционирование

Стержневая стратегия

Тупиковая индустрия

Уникальное предложение продажи

Фрагментарная индустрия

Вопросы для обсуждения

1. Сушествует мнение в пользу того, что для маркетинга товаров и услуг "выделяться среди других — хорошо". Почему фирмы должны дифференцировать предложения своих товаров или услуг? Какие способы используют компании, производящие то­вары или предоставляющие услуги для дифференциации своих предложений по отношению к предложениям конкурентов? Обсудите эти вопросы, используя кон­кретные примеры.

2. Какую роль играют характеристики товара и восприятие этих характеристик при позиционировании товара⁹ Может ли характеристика, присущая нескольким кон­курирующим маркам, быть использована в проведении успешной стратегии пози­ционирования?

3. Компания ищет способы вытеснения конкурентов или репозиционирования. Что это значит? Каким образом компания может потеснить своих соперников на рынке⁹

4. Припомните хорошо известную марку темного или светлого пива. Какую позицию она занимает по отношению к некоторой другой марке⁹ Каким образом по вашему мнению, производители проясняют или запутывают предмет позиционирования? Являются ли отличительные особенности этих марок, на которых настаивают про­изводители, существенными или несущественными⁹

5. Карты-схемы восприятия представляют собой весьма полезный инструмент пози­ционирования товаров. Какую пользу можно от них получить и в чем их примене­ние ограничено⁹

6. Может ли позиционирование принести пользу неприбыльной организации? Если да, то каким образом благотворительная организация может выбрать и реализовать стратегию позиционирования⁹ Если нет, то почему?

Закрепление материала

1. Взглянув на рекламу товаров и на сами товары, мы часто можем понять, каким именно образом маркетологи пытаются позиционировать свои товары и какой це­левой рынок они рассчитывают завоевать.

• Определите способ позиционирования и целевые рынки для таких марок, как Coca-Cola, Pepsi Cola, Red Bull, Tango и 7-Up.

• Определите способ позиционирования и целевые рынки для таких марок, как Kit Kat, Lion Bar, Snickers, Aero, Mars Bars и Twix.

• Как, по вашему мнению, компании, работающие в индустрии безалкогольных напитков и кондитерских изделий, добиваются хорошо различимого позициони­рования и целевых рынков⁹ Определена ли позиция одних из них более четко, чем других?

2. Позиционировать можно не только товары и услуги, но и отдельных личностей. При проведении маркетинговых мероприятий в отношении отдельной личности мы можем позиционировать ее на определенном целевом рынке. Кратко опишите, каким образом вы могли бы позиционировать себя на следующих целевых рынках: (а) потенциальный приятель или подружка; (б) мать или отец вашего приятеля или подружки. Позиционируете ли вы себя различным образом на различных целевых рынках? В чем отличаются эти способы позиционирования? Почему вы используе­те различные способы позиционирования?

Примечания

1. Базируется на статьях John Griffiths, "The pace hots up", Financial Times (26 January 1990), p. 1; Andrew Bolger, "Growth by successful targeting", Financial Times (21 June 1994), p. 12; Shiraz Sidhva, "Carmakers drive deep into India", Financial Times (20 July 1994), p. 28; David Done, "Benetton Grand Prix team changes gear", Financial Times (24 August 1994), p. 2; Meg Carter, "Wheels of fortune", Marketing Week (26 August 1994), p. 28-30; Anil Bhoyrul, "Devil take the hindmost", Business Age, 4, 49 (1994), p. 20-23; John Griffiths, "Steering into a commanding lead", Financial Times (15 January 1998), p. 25.

2. Для обсуждения концепций дифференцирования и конкурентного преимущества, а также методов их оценки см. работы Michael Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2; George S. Day and Robin Wensley, "Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority", Journal of Marketing (April 1988), p. 1-20; Philip Kotler, Marketing Management, 7-th edn (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), ch. 1; Grahan Hooley and John Saunders, Competitive Positioning: The key to market success (Hemel Hempstead: Prentice Hall, 1993).

3. Для ознакомления с интересной дискуссией о поиске путей дифференцирования маркетинговых предложений см. статью Ian С. MacMillan and Rita Gunther McGrath, "Discovering new points of differentition", Harvard Business Review (January—February 1980).

4. Financial Times Survey, "Global business outlook" (13 January 1998).

5. Для обзора этого и других результатов см. работу Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principle: linking strategy to performance (New York: Free Press 1987).

6. Theodore Levin, "Making success through differentiation — of anything", Harvard Business Review (January—February 1980).

7. "Western Europe's insurance tangle", The Economist (18 June 1994), p. 115-116.

8. См. статью David A. Garvin, "Competing on the eight dimensions of quality", Harvard Business Review (November-December 1987), p.101-109.

9. См. статью Тот Peters, Thriving on Chaos (New York: Knopf 1987), p. 56-57.

10. Подробности этого и других примеров см. в монографии George Stalker and Thomas M. Hout, Competing Against Time (London: Collier Macmillan, 1990).

И. Позиционирование было введено в семинарской работе, выполненной Al Ries and Jack Trout, Positioning: The battle for your mind (New York: McGraw-Hill, 1981); cm. также Al Ries and Jack Trout, Marketing Warfare (New York: McGraw-Hill, 1986). Al Ries развивает свои идеи в работе "The mind is the ultimate battlefield", Journal of Business Strategy (July-August 1988), p. 4-7.

12. Julie Street, "Success crowns crash course in sensationalism", The European — elan (10-16 June 1994), p. 5.

13. Эти и другие рисунки, относящиеся к местам европейского туризма, основывают­ся на исследованиях, проведенных A. Haahti, Helsinki School of Economics, R.R. van den Heuvel, Groningen University and G.J. Hooley из Aston University. В соот­ветствии с требованиями конфиденциальности результаты были изменены. Ана­литическое исследование под названием "Finnish Tourist Board", проведенное Graham Hooley, появилось в книге Peter Doyle and Norman Hart, Case Studies in International Marketing (London: Heinemann, 1982), p. 61-86.

14. Leiv Gunner lie, "Norway cashes in on the magic of the mountains", The European (10-16 June 1994), p. 20.'

15. David Short, "Red Bull set to lock horns with multinationals", The European (19-25 August 1994).

16. Susan Jacquet, "Ethics and responsibility", Swiss Quality Timing, 6 (Spring 1994) , p. 40-41.

17. Birna Helgadottir, "Time has come to realise your dreams", The European — elan (16— 22 September 1994), p. 6.

18. Mike Baldwin, "Nice car, shame about the driver", Today (20 September 1994), p. 7.

19. Victoria Griffith, "Reebok backs off in sponsorsheep battle", Financial Times (15 January 1998), p. 36.

20. Diane Summers, "Skoda's sales drive is no joke", Financial Times (12 May 1994), p. 11; Stephen Bayley, "Freedom and its discontents", The European Magazine (6-12 March 1997), p. 14-17.

21. Ros Snowden, "Spirit of adventure", Marketing Week (15 August 1994), p. 32-35.

22. Mark Landler and Gail DeGeorge, "Tempers are sizzling over Burger King's new ads", Business Week (12 February 1990), p. 33; Philip Stelly, Jr, "Burger King rule breaker", Adweek (9 November 1990), p. 24, 26.

23. Alice Rawsthorn, "A nose for innovation", Financial Times (4 August 1994), p. 11: Bronwyn Cosgrove, "Fabulous Fabien's pure object of desire", The European — elan (23-29 September 1994), p. 14-15.

Ситуация для анализа

Schotr. выбор правильной позиции обеспечивает успех

Когда руководству компании Schott (немецкий производитель стекла для промыш­ленной и потребительской продукции) пришлось решать, как позиционировать свой новый продукт Сегап на американском рынке, у них возникли определенные проблемы. Сегап— стекло-керамический материал, предназначенный для покры­тия рабочей поверхности электроплит, казалось, имел все предпосылки для успеха у потребителей. У него совершенно отсутствует пористость (т.е. он обладает устой­чивостью к травлению), он легко чистится и имеет длительный срок службы. Луч­ше всего было то, что когда включалась одна конфорка, тепло практически не рас­сеивалось, а концентрировалось в воображаемом цилиндре непосредственно над конфоркой. После десяти лет эксплуатации конфорки, изготовленные из материала Сегап, выглядели как новые.

рам, архитекторам и строителям» Зги потребители промежуточного уровня должны были бы, в свою очередь, воздействовать на конечных потребителей, Итак, амери­канский филиал Schott начал весьма активную кампанию по продаже Сегап четыр­надцати североамериканским производителям бытовых электроприборов, При этом специалисты Schott напирали на замечательные технические и потребительские свойства своей продукции, демонстрируя изображения электропечей в поперечном сечении и жонглируя заумными техническими терминами, Затем они остановились и начали с нетерпением ожидать, когда на них обрушится шквал заказов. Что же касается компаний по производству бытовых электроприборов, то они вежливо вы­слушали все эти рекламные заверения, заказали небольшие пробные партии про­дукции (примерно по 25 экземпляров каждого предложенного им цвета) и.,, на­долго замолчали. Так, как будто ничего и не было!

Анализ, проведенный рекламным агентством Schott_y выявил две проблемы. Во-первых, Schott совершенно не удалось позиционировать Сегап среди клиентов своих основных потребителей (т.е. производителей электробытовых приборов). О мате­риале по-прежнему никто ничего не знал, причем не только среди конечных по­требителей, но и среди дилеров, конструкторов, архитекторов и строителей. Во-вторых, компания пыталась позиционировать свою продукцию на рынке, акценти­руя внимание потребителей не на тех качествах, которые их в действительности ин­тересовали. Выбирая тип конфорки, потребители меньше всего обращали внимание на технологические изыски, использованные при ее изготовлении. Гораздо больше их интересовал внешний вид и удобство очистки изделий. Главными вопросами были: "Как это выглядит?" и "Насколько удобно этим пользоваться?".

Основываясь на результатах проведенного анализа, Schott заново позиционировала свою продукцию, сместив акцент в сторону эстетических свойств данного материала и допускаемой им гибкости дизайна. Кроме того, они начали широкую рекламную кампанию по донесению этой "новой позиции" до потребителей промежуточного рынка и конечных покупателей. В рекламной кампании использовались темы вроде "Смокинг для вашей кухни", представлявшие черную конфорку электроплиты не ме­нее изысканной и элегантной, чем смокинг джентльмена. Пытаясь убедить дизайне­ров использовать Сегап в своей палитре материалов, рекламные специалисты Schott так описывали Сегап: "Это не просто замечательный материал, а средство самовыра­жения". Чтобы подчеркнуть эстетические качества материала, в рекламе использова­лись визуальные средства, в том числе изображение геометрической сетки из конфо­рок, одна из которых пылает ярко-красным пламенем.

Помимо рекламы, Schott развернула широкомасштабную кампанию по форми­рованию общественного мнения, которая привела к появлению соответствующих публикаций в ряде специализированных изданий. Кроме того, был изготовлен рек­ламный видеоролик о Сегап, который приобрели 150 местных телевизионных стан­ций по всей стране. Чтобы усилить слабое звено в цепочке сбыта — торговый пер­сонал магазинов по продаже электробытовых приборов, которому не хватало зна­ний для квалифицированных ответов на вопросы покупателей о Сегап, — агентство подготовило специальный видеофильм, который демонстрировался покупателям в торговых залах.

После всех проведенных мероприятий продажа Сегап идет с неизменным успе­хом. Все 14 североамериканских производителей бытовых электроприборов охотно покупают этот материал и широко используют его в своей продукции. Schott стала одним из основных поставщиков гладких покрытий для бытовых электроприборов в США (гладкие покрытия сейчас используются в более чем 15% изделий всего рынка электроплит). На недавно проведенной выставке Kitchen & Bath Show в 69% всех представленных экспонатов были использованы гладкие покрытия. Недавно Schott выпустила портативные устройства с покрытием из Сегап, являющиеся инте­ресной конструкторской альтернативой традиционным электроплиткам. Все боль

Однако у руководства компании Schott были определенные сомнения относи­тельно перспектив Сегап на рынке США. Прежде всего, им предстояло завоевать доверие у американских изготовителей электроплит, которые затем могли бы про­двигать Сегап на рынки промежуточных потребителей, т.е. к дилерам, конструкто шую популярность у потребителей приобретают красивые и легко чистящиеся на­стольные электроприборы, в которых также широко применяется Сегап. Стремясь удовлетворить все возрастающий спрос на свою продукцию, компания Schott по­строила в США завод по производству Сегап исключительно для североамерикан­ского рынка.

Источник: Адаптировано из статьи Nancy Armott, "Heating up sales: formalware for your kitchen", Sales and Marketing Management (June 1994), p, 77-78, См, также Richard J. Babyak, "Tabletop cooking", Appliance Manufacturer (February 1997), p, 65-67,

Вопросы

1. Сравните стратегии позиционирования, которые использовала компания Schott в рассмотренной ситуации,

2. Почему одна из стратегий удалась, а другая провалилась?

3. Можно ли использовать имидж страны, в которой создана компания, чтобы как-то помочь позиционированию продукции?

4. Какие виды продукции можно было бы с успехом позиционировать как немец­кие, французские, итальянские, шведские, датские и т.п.?

5. Какие ассоциации могла бы использовать компания Schott для проведения ус­пешного позиционирования своей продукции? Имена каких известных лично­стей можно было бы при этом использовать?

6. В какой мере успех позиционирования зависит от реальных достоинств рекла­мируемой продукции?

11

Взаимоотношения

с потребителями:

потребительская ценность,

уровень удовлетворения,

качества и обслуживания

потребителей

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Дать определение такому понятию, как потребитель­ская ценность, и объяснить ее роль в удовлетворении потребителей и обеспечении прибыльности компании.

• Рассказать о концепции систем цепочки ценности и предоставления ценности и объяснить, каким обра­зом компании создают и предоставляют потреби­тельскую ценность.

• Объяснить, почему важно не только привлекать но­вых потребителей, но и стремиться сохранить суще­ствующих.

• Рассказать о маркетинге взаимоотношений и об ос­новных мероприятиях по реализации программы ус­тановления взаимоотношений с потребителями.

• Дать определение понятия "качество" и объяснить важность маркетинга тотального качества для по­строения ценностно-ориентированных, выгодных от­ношений с потребителями,

Информация к размышлению Rubbermaid

Знаете, какой автомобиль продается лучше всего в мире? Нет, это не VW, не Toyota и не Chevy — это маленький шустрый уютный двухместный, приводи­мый в движение ногами, автомобильчик — мечта многих малышей. Этот автомобильчик — один из ты­сячи товаров, производимых одной из наиболее успеш­но действующих компаний в мире — Rubbermaid. Подъ­ем компании — тогда еще Wooster Rubber — начался в 1934 году, когда она слегка расширила ассортимент своих изделий за счет резино­вого совка для мусора. Компания торговала резиновыми совками вразнос, причем по цене вдвое выше той, по которой можно было приобрести металлический совок у компаний-конкурентов. Но эти новые совки были осс^бенными: у них был вели­колепный дизайн, они были долговечными и высококачественными, короче говоря, они представляли ценность для покупателя. Компания Wooster Rubber со временем превратилась в Rubbermaid, а эти скромные совки сделали ее настоящим победите­лем. И с той поры концепция, приведшая к разработке резиновых совков, превра­тила компанию из маленькой, незаметной фирмы, обслуживающей рынки неболь­ших городков, в крупного, динамичного лидера.

Сегодня компания Rubbermaid доминирует в своей отрасли промышленности и не испытывает серьезной конкуренции. Ее ассортимент состоит из более чем 5000 различных товаров, начиная с упаковок для пищевых продуктов, мусорных ведер и резиновых перчаток и заканчивая детскими автомобилями, почтовыми ящиками и пластиковыми кормушками для птиц. Каждый год она продает резиновых и пла­стиковых предметов домашнего обихода, игрушек, садового инвентаря и товаров для офиса на сумму свыше 2,2 миллиардов долларов. Компания взлетела на верши­ну рынка подобно реактивному лайнеру. За последние десять лет ее объемы продаж увеличились в четыре раза, а прибыль — в шесть раз. В течение последних 54 лет компания постоянно получала прибыль, ее объемы продаж и доходы непрерывно увеличивались на протяжении 57 кварталов, а начиная с 1985 года доходы по ее ак­циям ежегодно увеличивались на 15%. Журнал Fortune поставил компанию Rubbermaid в ряд семи наиболее выдающихся американских компаний последних пяти лет.

Успех Rubbermaid заключался в применении простой, но эффективной марке­тинговой стратегии: постоянно предлагать потребителям то, что для них наиболее ценно. Сначала компания внимательно изучает потребителей и прислушивается к их мнению. Для выявления тенденций поведения покупателей компания проводит анализ демографических показателей и выясняет особенности стиля жизни различ­ных групп потребителей, организует фокус-группы, проводит массовые опросы и демонстрацию изделий на дому. Все это помогает компании выяснить проблемы и потребности покупателей, узнать об их предпочтениях. После этого покупатели по­лучают то, что они хотят, — непрерывный поток новых, полезных и высококачест­венных товаров.

Компания Rubbermaid прочно укрепилась на рынке. Для большинства покупате­лей, название Rubbermaid стало эталоном качества и высокой ценности. Покупатели знают, что изделия этой компании прекрасно сконструированы и качественно из­готовлены, и они готовы платить за них более высокую цену. Менеджеры компа­нии ревностно следят за ее репутацией. Качество стало навязчивой идеей компа­нии. Благодаря жесткой программе контроля качества выпускаемой продукции, за стены фабрик выходят товары, имеющие разве что небольшие царапины. Рассказы­вают, что бывший исполнительный директор Rubbermaid Стэнли Голт (Stenley Gault), руководивший компанией в период ее невиданного взлета в 80-х годах, не­сколько раз в неделю посещал розничные магазины для того, чтобы лично прове­рить, как в них представлены товары компании, их качество и работу торгового персонала. Обнаружив недостатки в работе, он немедленно приобретал товар и, прихватив его с собой, отправлялся в штаб-квартиру, где строго отчитывал соответ­ствующих служащих компании. В компании знали, что сообщения о некачествен­ных товарах просто выводят его из себя.

Компания Rubbermaid добилась огромных успехов в поиске новых возможностей обслуживания покупателей. Нововведения и разработка новых товаров были возве­дены компанией в ранг религии. Каждый год компания представляет около 400 новых товаров, Ее цель — добиться того, чтобы не менее 33% общего объема продаж приходилось на товары "со стажем" не более пяти лет, и эта задача обычно выпол­няется и даже перевыполняется. Компания выплачивает своему руководству пре­мии, зависящие от доли новых товаров в объеме продаж. Благодаря лихорадочному темпу выпуска новых товаров, компания Rubbermaid достигла головокружительного успеха. В этой отрасли, где из-за жестокой конкурентной борьбы 90% всех вновь выводимых на рынок товаров обычно терпят неудачу, компания Rubbermaid доби­лась того, что 90% ее новых товаров сопутствует успех,

Чтобы ускорить введение в оборот новой продукции, компания создала по каждой из своих 50 категорий товаров специальные небольшие рабочие группы, в состав ко­торых входят эксперты по маркетингу, дизайну, производству и финансам, Такие группы создают идеи новых товаров и воплощают их в жизнь на этапах разработки и выведения на рынок. Они с энтузиазмом принимаются за разработку новых товаров. Например, менеджер по туалетным принадлежностям, декоративным покрытиям и товарам по уходу за домом как-то заметила, что ее "команда "Мойдодыров" живет и дышит ароматами мыла, суетится вокруг корзинок для мусора и душевых принадлеж­ностей. Члены группы посещают торговые ярмарки, изучают журналы, осматривают полю! супермаркетов и путешествуют по миру, выискивая новые идеи для создания товаров. "Мы действуем подобно губке'¹, — сказала она.

Компания Rubbermaid не оставляет без внимания самые обыкновенные товары и обычно вносит в них простые, но элегантные усовершенствования. Так, например, ее простой, но элегантный новый "безотходный" сундучок для завтраков Sidekick оборудован пластиковыми контейнерами для хранения бутербродов, напитков и других продуктов, что устраняет необходимость в пластиковой упаковке, молочных пакетах, банках и прочем "мусоре". Сундучок Sidekick стоит на 20% дороже по сравнению с подобными изделиями конкурентов. Однако новый красочный сунду­чок для завтраков приобрел необычайную популярность как среди родителей, обес­покоенных тем, что Америка превращается в мусорную свалку, так и среди детей, которые ежедневно выслушивают в школе наставления по поводу необходимости охраны окружающей среды. Доля рынка Rubbermaid, приходящаяся на новые сун­дучки для завтраков, будет, по-видимому, продолжать расти, и компания планирует вывести на рынок еще несколько новых моделей сундучков Sidekick.

Наряду с разработкой собственных товаров, компания Rubbermaid преуспела в приобретении и укреплении небольших компаний, продукция которых не получила должной оценки. Так, например, в 1984 году она приобрела небольшую компанию — производителя пластиковых игрушек Little Tikes. В 1991 году она, после приобретения компании Eldon Industries, создала подразделение Office Products Group, в задачу кото­рого входило производство канцелярских принадлежностей и офисной оргтехники, сборной мебели и других товаров для дома и офиса. Подобный подход к стратегиче­скому планированию принес свои плоды. Little Tikes стало вторым по величине под­разделением компании — в минувшем году оно вывело на рынок около 50 новых иг­рушек и в настоящее время обеспечивает около 25% общего объема продаж компа­нии. Rubbermaid стремится также расширить свое влияние на международных рынках. Она планирует к 2000 году добиться увеличения своей доли продаж за пределами США в общем объеме продаж с нынешних 15 до 30%.

Компания Rubbermaid установила тесные взаимоотношения с еще одной категори­ей потребителей своей продукции — розничными торговцами, работающими более чем в 120 тысячах торговых точках на территории США, которые продают товары компании Rubbermaid. Розничные торговцы ценят высокое качество выпускаемых компанией изделий, возможность значительных розничных надбавок к цене, велико­лепное обслуживание и приверженность покупателей данной торговой марке. Компа­ния Rubbermaid была недавно удостоена почетного звания "Продавец года" в сфере розничной торговли. Она стала инициатором заключения союзов с бурно разрастаюкоторую кратко можно сформулировать следующим образом: компаниям следует сконцентрироваться на исследовании и удовлетворении нужд потребителей.

На рынке продавца, который характеризуется дефицитом товаров и почти полной монополизацией рынка, компании не прилагают особых усилий для того, чтобы уго­дить потребителям. Например, сегодня в некоторых странах миллионы потенциаль­ных покупателей часами простаивают в очередях, чтобы втридорога приобрести ужас­ного качества одежду, туалетные принадлежности и бытовые приборы. Производители и розничные торговцы практически не заботятся об удовлетворении запросов покупа­теля, о качестве товаров и услуг. В этой ситуации торговцы не уделяют должного внимания маркетинговой теории и практике.

В противоположность этому на рынке покупателя потребителям предлагается ши­рокий выбор товаров и услуг. Если на этих рынках продавцы не будут предоставлять потребителям товары и услуги соответствующего качества, то их клиенты быстро пе­рейдут к конкурентам. И то, что приемлемо сегодня, может оказаться совершенно не­пригодным для завтрашних, более требовательных покупателей. Покупатели становят­ся все более образованными, и в ответ на действия передовых производителей и роз­ничных торговцев их требования к уровню качества товаров и услуг значительно повысились. Недавний спад в большинстве отраслей промышленности Запада (авто­мобильной, фото- и кинопродукции, бытовой электроники) продемонстрировал весь драматизм ситуации, когда фирмы, предлагающие товары только среднего качества, под давлением превосходящих их конкурентов теряют своих покупателей.

Ориентация на потребителя

Компания, ориентированная на потребителя (customer-centered company). Компания, которая при разработке мар­кетинговой стратегии, ори­ентируется на активное формирование и развитие ценностных предпочтений потребителя и предлагает своим целевым потребителям наивысшую ценность.

Чтобы достичь успеха или просто выжить, компаниям нужно изменить свою филосо­фию. Чтобы завоевать свое место на современном рынке, компании должны ориенти­роваться на потребителя — предоставлять своим целевым потребителям наивысшую ценность. Они должны знать все не только о создании товаров, но и создании у потре­бителей определенной ценностной ориентации, тесно связанной с компанией. Они долж­ны освоить не просто технологию производства това­ров, а технологию рынка. Взгляды нового исполнитель­ного директора компании Lucas Industries Джорджа Симпсона (George Simpson) на эту проблему сформи­ровались в период работы над проектом автомобиля Rover, когда в рамках корпоративной культуры компа­нии сложилось представление о том, что потребитель должен любить тот автомобиль, который он покупает. Именно тогда, по словам Джорджа Симпсона, в ком­пании ясно осознали, что нельзя заниматься техноло­гией ради самой технологии [2]. Руководство очень многих компаний считает, что привлечение на свою сторону по­требителей — это дело подразделений маркетинга и сбыта. Но компании, достигшие значительных успехов, уже давно поняли, что одним маркетингом здесь не обойтись. Несмотря на то, что маркетинг играет ведущую роль, он может быть только помощни­ком. Самые лучшие в мире маркетинговые подразделения не могут успешно продавать низкокачественные товары, которые не соответствуют запросам потребителей. Марке­тинговые подразделения могут эффективно функционировать только в тех компаниях, в которых все подразделения работают в одной команде и образуют в высшей степени конкурентоспособную систему предоставления потребительской ценности.

Рассмотрим, например, компанию McDonald's. Люди во всем мире посещают 23 тысячи ресторанов McDonald's не только потому, что они любят гамбургеры, подавае­мые именно в ресторанах этой сети. Во многих других ресторанах предлагаются намного более вкусные гамбургеры. Покупателей привлекает сама система McDonald's, a не меню. По всему миру эта компания пропагандирует систему высочайшего качества, которую ее служащие называют системой QSCV — Quality, Service, Cleanliness and Value (качество, обслуживание, чистота и ценность). Система состоит из множества внутрен­них и внешних по отношению к компании компонентов. McDonald's функционирует столь эффективно, только благодаря организации тесного и успешного сотрудничества своих служащих, мелких предпринимателей-франчайзеров, поставщиков и т.д., рабо­тающих сообща с единственной целью — предоставить клиентам исключительно вы­сокую потребительскую ценность.

В этой главе рассказывается о философии маркетинга, направленного на создание у потребителей определенной ценностной ориентации, и о компаниях, ориентиро­ванных на потребителя. В ней обсуждается несколько важных вопросов.

Что такое потребительская ценность и уровень удовлетворения ожиданий потреби­телей? Каким образом организована деятельность компаний-лидеров по формирова­нию ценностной ориентации и представления об уровне удовлетворения ожиданий потребителей, а также предоставлению им высокой потребительской ценности и обеспечению соответствующего уровня удовлетворения их запросов? Каким образом компании могут удержать существующих потребителей и привлечь новых? Как ком­пании могут применить на практике маркетинг тотального качества?

Потребительская ценность и уровень удовлетворения ожиданий потребителей

Более 35 лет назад Питер Друкер (Peter Drucker) проницательно заметил, что перво­очередной задачей компании является "создание потребителей". Однако процесс "создания потребителей" может быть довольно трудным. Сегодняшние потребители сталкиваются с огромным количеством разнообразных товаров и марок, с самыми различными ценами и поставщиками. Компания должна, прежде всего, ответить на главный вопрос: как потребители осуществляют свой выбор?

Ответ заключается в том, что потребитель выбирает тот товар, который представ­ляет для него наибольшую ценность. Потребители стремятся максимизировать цен­ность, исходя из приемлемости затрат на поиск нужного товара, уровня знаний о то­варе, возможностей передвижения и уровня доходов. Они формируют некоторое представление о прогнозируемой ценности и действуют на основе этого представле­ния. После этого они сравнивают реальную, полученную ими ценность с ожидаемой, и результат этого сравнения влияет на степень их удовлетворения и поведение при повторных покупках. Рассмотрим теперь концепции потребительской ценности и уровня удовлетворения ожиданий потребителя более подробно.

Потребительская ценность

Предоставляемая потребитель­ская ценность (customer delivered value). Разность ме­жду совокупной потребитель­ской ценностью и совокупными затратами потребителя при приобретении данного това­ра — "выгода " потребителя.

Потребители приобретают товары у компаний, которые, по их мнению, предлагают самую высокую предостав­ляемую потребительскую ценность — разность между со­вокупной потребительской ценностью и совокупными за­тратами потребителя (рис. 11.1). Предположим, напри­мер, что ирландский фермер хочет приобрести трактор. Он может купить трактор либо у своего обычного поставщика — компании Massey-Ferguson, — либо более дешевый трактор восточноевропейского производства Совокупная потребительская ценность (total customer value). Общая сумма ценно­стей товара, услуг, обслужи­вающего персонала а товар-" кого образа, •. вторые покупа­тель получает при покупке данного товара.

При этом продавцы каждой из компаний подробно рассказывают фермеру обо всех выгодах заключаемой км сделки.

Фермер сравнивает оба предложения и приходит к выводу, что трактор от Massey-Ferguson обладает большей надежностью и имеет высокую производительность. Предположим, потребитель также решает, что у компа­нии Massey-Ferguson лучше организованы вспомогатель­ные службы — доставка, обучение и ремонт — и нахо­дит, что обслуживающий персонал Massey-Ferguson более опытный и ответственный. Фермер складывает ценности всех четырех составляющих— товара, услуг, обслужи­вающею персонажа и образа — и приходит к выводу, что компания Massey-Ferguson пред­лагает более высокую совокупную потребительскую ценность, нежели восточноевропей­ская компания.

Значит ли это, что фермер купит именно трактор Massey-Ferguson? Не обязательно. Дело в том, что фермер должен также оценить совокупные потребительские затраты на приобретение трактора Massey-Ferguson и сравнить их с аналогичными затратами на приобретение продукции восточноевропейского производства. Сначала покупатель сравнивает цены, которые он должен уплатить за товар каждого из конкурентов. Трак­тор Massey-Ferguson стоит намного дороже восточноевропейского трактора, поэтому бо­лее высокая цена может свести на нет более высокую совокупную потребительскую ценность. Более того, совокупные потребительские затраты включают не только денеж­ные затраты. Как еще два века назад сказал Адам Смит: "Реальная цена какой-либо ве­ши равна затратам труда и усилий, необходимым для ее приобретения". Совокупные потребительские затраты, кроме того, включают в себя затраченное покупателем время, энергию и психологические затраты. Чтобы получить полную оценку затрат, фермер должен оценить наряду с денежными затратами все названные затраты.

Рис. 11.1. Предоставляемая потребительская ценность

Фермер сравнивает совокупную потребительскую ценность с совокупными потреби­тельскими затратами и определяет предоставляемую потребительскую ценность трактора Massey- Ferguson. Подобным же образом он оценивает предоставляемую потребительскую ценность восточноевропейского трактора. После всего этого фермер совершит покупку у того из конкурентов, который предлагает более высокую предоставляемую ценность.

Как же компании Masxey-Ferguson воспользоваться удержать покупателя и продать ему трактор? Для того чтобы сделать свое предложение более выгодным для потреби теля, компания Massey-Ferguson может пойти по одному из трех путей. Во-первых, Massey-Ferguson может увеличить совокупную потребительскую ценность, повысив выгоду покупателя от сделки как за счет самого продукта, так и услуг персонала или образа товара. Во-вторых. Massey-Ferguson может уменьшить нефинансовые затраты покупателя, сэкономив ему временные, энергетические и психологические ресурсы. В-третьих. Massey-Ferguson может уменьшить денежные расходы покупателя, снизив цену, предложив льготные условия платежа или заключить контракт на обслуживание на более длительный срок, снизив стоимость эксплуатации и ремонта.

Совокупные потребительские затраты (totaJ customer cost). Общая сумма денежных, вре­менных, энергетических и психологических затрат, связанных с приобретение, товара.

теля, компания Massey-Ferguson может пойти по одному из трех путей. Во-первых, Massey-Ferguson может увеличить совокупную потребительскую ценность, повысив выгоду покупателя от сделки как за счет самого продукта, так и услуг персонала или образа товара. Во-вторых. Massey-Ferguson может уменьшить нефинансовые затраты покупателя, сэкономив ему временные, энергетические и психологические ресурсы. В-третьих. Massey-Ferguson может уменьшить денежные расходы покупателя, снизив цену, предложив льготные условия платежа или заключить контракт на обслуживание на более длительный срок, снизив стоимость эксплуатации и ремонта.

Предположим, что Massey-Ferguson рассчитала величине потребительской ценности и пришла к заключе­нию, что покупатели ожидают увидеть тракторы по це­не 20000 ирландских фунтов. Предположим также, что производство одного трактора обходится компании в 14000 фунтов. Это означает, что в этом случае Massey-Ferguson потенциально получает 6000 фунтов (20000 фунтов минус 14000 фунтов) совокупной добавленной стоимости. Исходя из этого. Massey-Ferguson необходимо назначить цену на тракторы в пределах от 14000 фунтов до 20000 фунтов. Если положить цену ниже 14000 фунтов, не будут покрываться издержки производства. Если установить цену выше 20000 фун­тов, цена превысит совокупную потребительскую ценность. Назначенная компанией цена будет определять, какая часть совокупной добавленной стоимости перейдет по­купателю, а какая останется у компании. Например, если цена одного трактора будет составлять 16000 фунтов, то покупатель получит 4000 фунтов совокупной добавленной стоимости, а компания получит в качестве прибыли 2000 фунтов. Если трактор будет продаваться за 19000 фунтов, то покупатель получит всего 1000 фунтов, в то время как компания будет оставлять себе 5000 фунтов в качестве прибыли. Естественно, более низкая цена предложения обеспечивает более высокую предоставляемую ценность и, следовательно, более высокую заинтересованность потребителей в приобретении то­вара у Massey-Ferguson. Предоставляемая ценность должна преподноситься как "выгода покупателя". Таким образом, если фирма Massey-Ferguson хочет обеспечить себе более высокий уровень продаж, она должна предлагать большую предоставляе­мую ценность, чем восточноевропейский производитель [3].

Некоторые маркетологи считают эту концепцию выбора покупателя слишком ра­циональной. Они могли бы привести примеры, когда покупатели не выбирали пред­ложение с объективно более высокой предоставляемой ценностью. Рассмотрим сле­дующую ситуацию.

Продавцы компании Massey-Ferguson убеждают фермера в том, что исходя из выгод, обеспечиваемых отпускной иеной, компания Massey-Ferguson предлагает трактор с более высокой предоставляемой ценностью. Кроме того, продавцы Massey-Ferguson аргументи­руют тем. что восточноевропейский трактор потребляет больше горючего и чаще нужда­ется в ремонте. Несмотря на это. фермер может купить восточноевропейский трактор.

Каким образом можно объяснить подобное поведение, опровергающее принцип максимизации ценности⁰ Это может быть вызвано различными соображениями. Вполне вероятно, что фермера связывают давние дружественные отношения с про­давцом тракторов из Восточной Европы. Или же фермер поставил себе цель приобре­сти трактор по более низкой цене. Возможно, фермер ограничен в средствах, и по­этому выбирает более дешевый восточноевропейский трактор, несмотря на то, что машина Massey-Ferguson работает лучше и ее эксплуатация в долговременной перспек­тиве обойдется дешевле.

Очевидно, что покупатели совершают выбор, исходя из самых разных предпосылок и ограничений, и иногда совершают покупки, сулящие большую выгоду лично им, а не компании. Однако концепция "предоставляемой потребительской ценности'¹ примени­ма во многих ситуациях и хорошо обобщает многие наблюдения. Концепция предполагает, что продавец сначала должен оценить совокупную потребительскую ценность и со­вокупные потребительские затраты, связанные с собственным маркетинговым предло­жением и предложениями конкурентов. Затем нужно определить, как это предложение воплощается в терминах концепции предоставляемой потребительской ценности. Если компания-продавец находит, что конкуренты предоставляют большую ценность, то у нее есть два выхода из сложившейся ситуации. Она может попытаться максимизировать совокупную потребительскую ценность, усилив или повысив выгоду покупателя как в отношении самого продукта, так и услуг, обслуживающего персонала или образа товара. Или же она может снизить совокупные потребительские затраты, снизив цену на товар, упростив процесс заказа и доставки товара или приняв на себя часть риска покупателя, предложив ему гарантийные обязательства [4].

Степень удовлетворения ожиданий потребителя

У клиентов формируются определенные суждения относительно ценности маркетин­гового предложения, и они решают, принять его или нет. Степень удовлетворения по­требителя от сделанной покупки зависит от того, в какой мере она соответствует его ожиданиям. Потребители могут испытывать различную степень удовлетворения. Если свойства товара отличаются от ожидаемых, то потребители находятся в неудовлетво­ренном состоянии. Если свойства соответствуют ожиданиям, то потребитель находит­ся в состоянии удовлетворения. Если свойства товара превосходят ожидания, то по­требители приходят в состояние глубокого удовлетворения или наслаждения.

Как же формируются ожидания покупателей? Ожидания покупателей формируются на основе впечатлений, полученных от прошлых покупок, мнения друзей или сослу­живцев, а также маркетинговой информации, сведений о товарах конкурентов и обеща­ний. Маркетологи должны внимательно относиться к формированию правильного уров­ня ожиданий. Если они сформируют заниженные ожидания в отношении товара, то удовлетворят покупателей, но не смогут добиться высокого уровня продаж. Завышенные же ожидания в отношении товара могут разочаровать покупателей. Например, фирма Holiday Inn несколько лет назад развернула кампанию, которая называлась "Никаких сюрпризов", в ходе которой обещала избавить своих клиентов от всех проблем, связан­ных с проживанием и обслуживанием. Однако постояльцы гостиниц Holiday Inn все еще сталкивались с некоторыми проблемами, и поскольку ожидания клиентов превышали уровень предоставляемых услуг, многие из них остались неудовлетворенными. Из-за этого Holiday Inn вынуждена была свернуть эту кампанию.

И все же некоторые наиболее преуспевающие современные компании повышают уровень ожиданий и предоставляют товары и услуги, соответствующие этим ожидани­ям. Эти компании руководствуются принципом полного удовлетворения потребителей. Например, компания Honda заявила: "Одна из причин того, что наши потребители так довольны — это то, что недовольны мы", а гранд электронной индустрии — кор­порация Technology — формулирует свою позицию следующим образом: "Мы ценим ваш бизнес. Мы хотим, чтобы вы покупали у нас снова и снова". Эти компании ста­вят перед собой столь высокие цели потому, что прекрасно понимают, что потребите­ли, которые всего лишь удовлетворены, легко перейдут на товары конкурентов, если те предложат что-то лучшее. Например, 44% потребителей одной из категорий фасован­ных товаров, будучи вполне удовлетворенными, впоследствии переключились на това­ры других марок. В отличие от них, потребители, которые глубоко удовлетворены, ме­нее склонны к такому переходу. Одно из проведенных исследований показало, что 75% потребителей автомобиля Toyota были полностью удовлетворены и около 75% заявили, что они снова купили бы автомобиль этой компании. Таким образом, восхи­щенные потребители находятся под влиянием эмоций, а не руководствуются исключи­тельно рациональными соображениями. Все это ведет к более устойчивой привержен­ности потребителей данной товарной марке.

Современные преуспевающие компании следят за уровнем ожиданий своих потре­бителей, заботятся о репутации компании и степени удовлетворения своих потребите­лей. В этом отношении они не оставляют без внимания и своих конкурентов. Рас­смотрим следующий пример.

Некая компания осталась очень довольна результатами опроса своих потребителей, 80% которых выразили свое удовлетворение новым товаром компании. Однако создава­лось впечатление, что товар, расположенный на полках рядом с товаром основного кон­курента компании, расходится слишком медленно. Сотрудники исследовательского от­дела компании вскоре выяснили, что уровень удовлетворения запросов потребителей в отношении товара компании-конкурента достигает 90%. Руководство компании пришло в еще большее уныние узнав, что конкурент поставил себе цель добиться 95%-ного уровня удовлетворенности. Таким образом, компания должна следить за степенью удов­летворен ности покупателей как от своих товаров, так и от товаров конкурентов.

На Врезке 11.1 рассказывается, как фирмы могут определять уровень удовлетво­ренности покупателей.

Врезка 11.1

Наблюдение за уровнем удовлетворенности потребителей.

Системы жалоб и предложений

Ориентированные на потребителя организации предоставляют им удобную воз­можность высказать свои жалобы и предложения. В коридорах клиник устанавли­вают ящики для предложений, выписывающимся пациентам предлагают заполнить карточки комментариев, а также нанимают специальных адвокатов, которые разби­рают жалобы недовольных пациентов. Некоторые ориентированные на покупателя компании предоставляют в распоряжение потребителей горячие линии, по которым они могут позвонить и навести справки, высказать свои предложения или жалобы.

Преуспевающие компании очень стараются преуспеть ив этом. Всем посетите­лям магазинов Richer Sounds вручается открытка с фотографией служащих магазина, надпись на которой гласит: "Мы вас внимательно слушаем. Это бесплатное пись­мо, адресованное Джулиану Ричеру (Julian Richer), владельцу сети магазинов". На оборотной стороне посетитель читает:

"Мы благодарим Вас за поддержку, ведь именно благодаря Вам мы стали самой преуспевающей компанией розничной торговли Великобритании. Для того чтобы со­хранить за собой звание компании номер 1, нам необходимо знать, что мы делаем неправильно. Предложения и замечания относительно обслуживания потребителей, какими бы незначительными они ни были, мы примем с благодарностью. Каждое из них будет внимательно рассмотрено мистером Ричером... Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, дайте нам знать, действительно ли мы достаточно заботливы!"

Подобные системы помогают компаниям не только быстро решать проблемы, но являются также источником многих хороших идей по усовершенствованию то­варов и услуг.

Измерение степени удовлетворенности потребителей с помощью опросов

Простое рассмотрение жалоб и предложений не может помочь компании достаточ­но полно определить, в какой мере потребители удовлетворены ее товарами или ус­лугами. Исследования показывают, что потребители недовольны каждой своей чет­вертой покупкой, но меньше 5% из этих недовольных потребителей обращаются в компанию с жалобой — большинство из них просто отдают предпочтение продук­ции другой компании. И в результате компания теряет своих потребителей.

Ответственные компании пользуются методом непосредственного измерения уровня удовлетворения потребителей, проводя регулярные опросы. Чтобы узнать мнение потребителей о различных сторонах своей деятельности, компании рассы­лают анкеты или проводят выборочный опрос по телефону потребителей, недавно воспользовавшихся услугами компании.

Belgacom — новое название возрожденной Regie des Telegraphes et de Telephones — бельгийской компании-монополиста в сфере телекоммуникаций. Эта компания поместила в газетах анкету с вопросами о качестве ее услуг и получила 65000 отве­тов. Результаты опроса выявили слабые стороны компании и мнение о ней как о "недружественной по отношению к клиентам". В этом нет ничего удивительного, если учесть, что существует закон, позволяющий служащим Belgacom отключать те­лефон у разгневанных клиентов. Чтобы не оказаться за бортом европейского рынка телекоммуникаций. Belgacom пришлось срочно пересмотреть свою политику в от­ношении клиентов.

Журналы и ассоциации потребителей часто проводят независимые опросы. Та­кие компании, как Honda, Dell и корпорация Technologies, стремятся возглавить списки, получаемые в результате таких опросов. Однако компании могут быть лег­ко введены в заблуждение своими собственными результатами. К примеру, центр проведения конференций может быть вполне доволен тем. что 85% клиентов оце­нивают уровень его обслуживания как хороший, но как быть с тем фактом, что 95% этих же клиентов ставят уровню обслуживания конкурента оценку "отлично"?

Рекламное агенство Bozel Worldwide s Quality Poll приводит сравнительную таб­лицу, которая демонстрирует, насколько предвзятым может быть мнение местных жителей. Агенство Gallap также провело исследование, в ходе которого было опро­шено 20 тысяч человек из 20 стран, с целью выяснения рейтинга качества товаров, производимых 12 странами (таблица). Местные жители всех стран оценили качест­во своих товаров выше, чем жители других стран. Французы поставили на первое место французские товары, а японцы оценивали качество своих товаров как самое высокое в два раза чаще (76%), чем все остальные участники опроса (38,5%). По­требители в других странах также не утратили оптимизма: немцы отдали первенст­во своим товарам в 49% случаев, в то время как остальные участники опроса при­знали превосходство немецких товаров только в 36% случаев, а жители Великобри­тании — в 36% случаев против 22% всех остальных респондентов.

Таблица* Рейтинг качества производимых товаров

Число респондентов (в %), оценивших товары как очень хорошие или отличные От 30 до 40 От 20 до 30 Около 10 Около 5

Страны, качество товаров которых оценивалось (расположенные по количеству набранных очков) Япония, Германия, США Великобритания, Франция, Канада и Италия Испания. Китай и Тайвань Мексика и Россия

"Подставные потребители"

Другим полезным способом оценки уровня удовлетворения потребителей являет­ся прием на работу специальных людей, которые, делая вид, что они самые обыкновенные потребители, покупают товары разных компаний, а затем докла­дывают руководству компании о своих наблюдениях. Для того чтобы проверить, как служащие компании справляются с теми или иными проблемами, эти "потребители-призраки" иногда специально создают проблемы обслуживающему персоналу компании. Например, в ресторане они могут пожаловаться на качество предлагаемой им еды, чтобы посмотреть, как поведет себя обслуживающий пер­сонал. Исследования, проводимые компанией Research International's Mystery Shoppers, позволяют определить целый ряд характеристик, отражающих качество обслуживания потребителей. Обращаясь в компанию по телефону, они могут оценить качество обслуживания клиентов по телефону, например, сколько теле­фонных звонков раздается в офисе компании, прежде чем там снимают трубку; каким голосом и в каком тоне с вами разговаривают; если служащие "передают" вас от одного к другому, то сколько потребуется подобных соединений, прежде, чем вас, наконец, соединят правильно.

Компании не должны ограничиваться наймом подобных "подставных потреби­телей", менеджерам компаний следует время от времени покидать свои офисы и отправляться "на места", чтобы из первых рук узнать, что их ожидает, окажись они на месте клиента. В качестве альтернативы, менеджеры могут просто обращаться по телефону в свои же компании с различными вопросами и жалобами, а затем на­блюдать, какой будет реакция на звонок.

Анализ причин потери потребителей

Компании должны общаться с потребителями, переставшими совершать покупки или ушедшим к конкурентам, чтобы понять причины этого явления. Когда компа­ния IBM теряет потребителя, она изо всех сил старается понять причины этого, за­давая потребителю целый ряд вопросов: была ли цена слишком высокой, может быть, потребителя не удовлетворял уровень обслуживания или качество товара? Компания не только должна проводить такие прощальные интервью, но и следить за уровнем потери потребителей. Растущий уровень потери потребителей свидетельст­вует о том, что компания не в состоянии обеспечить своим потребителям надлежа­щий уровень услуг.

Некоторые проблемы, встречающиеся при измерении уровня удовлетворения потребителей

Иногда уровень удовлетворения потребителей бывает довольно сложно интерпрети­ровать. Когда потребители определяют степень своего удовлетворения, исходя из отдельных аспектов деятельности компании, например, доставки, то они могут со­вершенно по-разному определять хорошую доставку. Хорошая доставка может для них означать своевременную доставку, полноту выполнения заказа или что-нибудь еще. Компании также следует учитывать то обстоятельство, что два потребителя могут выразить "глубокое удовлетворение" по совершенно разным причинам. Одни находятся в состоянии удовлетворения практически постоянно, в то время как другие почти всегда недовольны, а в данном случае — довольны. Кроме того, ме­неджеры и продавцы могут манипулировать своими рейтингами удовлетворенности потребителей. Они могут быть чрезвычайно любезны с потребителями непосредст­венно перед самым опросом или не включить в результаты опроса недовольных по­требителей. Если потребители знают, что компания готова "лезть из кожи", лишь бы угодить им, некоторые из потребителей, даже несмотря на свое удовлетворение, станут специально выражать неудовольствие, чтобы добиться от компании допол­нительных уступок.

Измерение уровня удовлетворения компаниями, работающими на международ­ных рынках, имеет ряд своих специфических особенностей. Одна из черт "чисто английского" характера — никогда не жаловаться, поэтому компаниям, конкури рующим на международных рынках, наподобие British Airways, приходится прила­гать значительные усилия для получения от англичан информации, которой пред­ставители других наций могут легко поделиться. Во многих восточных странах жа­ловаться считается унизительным, в то время как в других — жалоба — всего лишь один из способов добиться хорошего обслуживания.

Источники: Цитаты взяты из работы Sally Solo, 'Whirlpool: How to Listen to Consumer", Fortune (January 11, 1993), p. 77—79, см. также статьи Measure (July-August 1990), p. 28. "A new line for Belgacom", The Economist (8 January 1994), p. 6; Peter Barly, "Looking for trouble", Marketing Business (September 1994), p. 21-24, Richard Tomkins, "Japan tops consumer list for best quality goods", Financial Times (11 February 1994), p. 6; Bozell Worldwide, Bozell-Gallap Worldwide Quality Poll (New York: Bozell Worldwide, 1994); David Reed, "Setting a new benchmark", Marketing Week (4 November 1994), p. 55-58.

Для компаний, ориентированных на потребителя, удовлетворение запросов по­требителя является и целью, и важным фактором успеха компании. Компании, добивающиеся высокого уровня удовлетворения потребителей, уверены в том, что они хорошо известны на своем целевом рынке. Автомобиль Accord компании Honda в течение ряда лет занимал первую строчку в потребительском рейтинге, составленном фирмой J.D. Powers, и усиленная реклама этого факта, пооводимая компанией Honda, способствовала еще большему повышению объемов продаж ав­томобилей Accord. Аналогично этому, успех корпорации Technologies на рынк-: персональных компьютеров не в последнюю очередь был обусловлен тем, что е-! удалось занять первое место в рейтинге подобных компаний и широко разрекла­мировать этот факт [5].

Эти и другие компании понимают, что глубоко удовлетворенные потребители вы­годны компании. Они меньше внимания уделяют цене товаров и дольше сохраняют приверженность товарам компании. По мере того как компания совершенствует свои товары или выводит на рынок новые товары, они часто покупают и эти дополнитель­ные товары. Кроме того, в беседах с другими людьми они благосклонно отзываются о компании и ее товарах.

Несмотря на то, что компании, ориентированные на потребителя, стараются удов­летворять своего потребителя в большей мере, нежели конкуренты, они не стремятся добиться максимально возможного уровня удовлетворения потребителя. Компания может постоянно повышать уровень удовлетворения потребителя, снижая цены на то­вары или увеличивая объем предоставляемых услуг, но такие действия приводят к снижению прибыли. Успех компании зависит не только от потребителей, но и от многих других людей, включая работников компании, дилеров, поставщиков и ак­ционеров. Стремление тратить больше средств на повышение уровня удовлетворения потребителей может вызвать отток средств, направленных на удовлетворение этих других "партнеров". Таким образом, цель маркетинга — обеспечение потребительской ценности при сохранении прибыльности компании. В конечном счете, компания должна обеспечивать достаточно высокий уровень удовлетворения потребителей, и в то же время приемлемый уровень удовлетворения других участников предприятия. Это требует соблюдения точного баланса: маркетолог должен одновременно увеличи­вать потребительскую ценность и уровень удовлетворения потребителей, но делать это так, чтобы от "дома" компании не остались одни голые стены [6]. Многие преуспе­вающие, широко известные в мире компании строят свои стратегии на основе обес­печения высокого уровня удовлетворения потребителей, однако история, приведенная ниже во Врезке 11.2, демонстрирует, что для достижения успеха вовсе не обязательно быть "грандом" мирового рынка [7].

Врезка 11.2

Холодная индейка меня доконала

"О, Господи! Ну и влип же я". Это случилось за неделю до Рождества, когда упрямый академик таскался взад-вперед по Касл-Стрит (Castle Street), пытаясь купить гуся к рождественскому ужину. Задолго до Чарлза Диккенса, когда Скрудж послал "трофейную индейку... огромную" в дом Боба Крэтчита, гусь был традиционным английским рождественским блюдом. Индейка, завезенная в Европу из Америки в XVI веке, вытеснила гуся из мясных лавок вдоль всей Касл-Стрит. Сытая по горло салатом из холодной индейки, сэндвичами с индейкой и этим отвратительным кэрри из индейки (сапу — мясное блюдо, приправленное пряным соусом кэрри. — Прим. перев.), которые подаются на стол долгое время после Рождества, семья академика решила на этот раз "для разнообразия" приготовить гуся. Перед академиком была по­ставлена задача приобрести гуся, но он взялся решать ее слишком поздно.

Он заходил в одну мясную лавку за другой, всюду натыкаясь на примерно оди­наковые ответы: "Вам надо было заказать его за несколько недель", "Мы не полу­чаем гусей" или "На гусей сейчас нет спроса". Он выслушивал даже такое: "Гусь? Они такие жирные. Как насчет прекрасной упитанной индейки? Вам хватит ее на много дней". УМОРА!

Расстроенный, он плюхнулся в машину, чтобы ехать домой. Было уже темно, и, проезжая деревню, он заметил свет в маленьком магазине, которого он прежде никогда не замечал. Маленькая незаметная мясная лавка, полная разнообразных продуктов, прекрасно освещенная и полная покупателей. "Прекрасно, .— подумал он, — в наше время таких осталось не много. Что ж, сделаем еще одну, последнюю попытку". При­соединяясь к праздничной толпе внутри, он заметил на стене такой плакат.

Десять заповедей хорошего бизнеса

1. Потребитель — это самое важное лицо в бизнесе.

2. Не потребитель зависит от нас, а мы зависим от потребителя.

3. Появление потребителя — это не перерыв в нашей работе, а ее главная цель.

4. Это потребитель делает нам одолжение, заходя к нам, а не мы делаем одолже­ние, обслуживая его.

5. Потребитель — это часть нашего бизнеса, а никак не помеха ему.

6. Потребитель — это не объект статистики; это живой человек из плоти и крови, обладающий такими же, как мы, эмоциями и обуреваемый такими же чувствами.

7. С потребителем не спорят, и он не является объектом для нашего остроумия.

8. Потребитель приходит к нам со своими пожеланиями; наша цель — удовлетво­рить их.

9. Потребитель заслуживает максимально учтивого и внимательного обхождения, которое мы только можем ему предложить.

10. Потребитель — кровь нашего и любого другого бизнеса.

"Веселого Рождества, чем могу быть вам полезен?", — спросил мясник.

"У вас есть гусь?", — робко задал вопрос академик.

"У меня в лавке в данный момент нет гуся, но я вам достану. Какого размера птица вам нужна?"

Позже в гостинице "Фазан" разговор зашел о еде. "Сталкивались ли вы когда-нибудь с этим великим мясником из соседней деревни?" "Великим мясником? Ах, оставьте! Мясник — он и есть мясник." "Но только не этот! Этот сделает для вас, что угодно."

Мораль: Вы не должны быть большим, чтобы быть великим.

Источники: Charles Dickens, A Christmas Carol (London: Hazell, Watson & Viney, 1843); John Lennon, Cold Turkey (London: Apple. 1969); Microsoft, Encarta. electronic multimedia encyclopedia (Microsoft Corporation, 1993)

Предоставление потребительской ценности и обеспечение соответствующего уровня удовлетворения

Потребительская ценность и уровень удовлетворения являются важными составляю­щими маркетинговой формулы успеха. Но что же нужно сделать, чтобы создать и предоставить потребительскую ценность? Для ответа на этот вопрос давайте рассмот­рим концепции цепочки ценности и системы предоставления ценности.

Цепочка ценностей

Майкл Портер (Michael Porter) предложил использовать цепочку ценностей в качестве основного инструмента выбора способа создания большей потребительской ценности (рис. 11.2) [8]. Каждая фирма осуществляет определенные виды деятельности, направ­ленные на конструирование, производство, сбыт, доставку и поддержку своих товаров. Пользуясь понятием "цепочка ценностей", можно выделить девять различных видов деятельности фирмы, связанных с созданием ценности, что позволяет определить и проследить движение издержек для конкретного вида деятельности и потенциальные источники конкурентной дифференциации. Девять направлений создания ценности включают в себя пять основных видов деятельности и четыре сопутствующих.

Основные виды деятельности включают в себя последовательность поставки мате­риалов, необходимых для начала ведения бизнеса (входящее материально-техническое снабжение), их обработку (различного рода операции), отправку (исходящее материаль­но-техническое обеспечение), маркетинг (маркетинг и сбыт), а также их обслуживание (обслуживание). Долгое время фирмы концентрировались на конечном продукте (товаре), как основном средстве получения добавленной ценности, однако уровень удов­летворения потребителя зависит также и от других этапов, входящих в цепочку ценно­сти [9]. Вспомогательные виды деятельности появляются наряду с основным видом дея­тельности. Например, закупка включает получение самой различной входной информа­ции для каждого вида основной деятельности — только часть закупок совершается отделом снабжения. Развитие технологии и управление человеческими ресурсами также характерны для всех подразделений. В структуру накладных расходов фирмы входят рас­ходы на общее управление, планирование, управление финансами, учет, а также на пра­вовое обеспечение бизнеса и обеспечение связей с органами государственной власти, необходимых для ведения всех основных и сопутствующих видов деятельности.

В соответствии с этой концепцией, фирма должна оценивать затраты и эффектив­ность каждого, создающего ценность, вида деятельности и искать способы ее усовер­шенствования. Кроме того, она должна усчитывать в качестве ориентира расходы и эффективность деятельности конкурентов. Если выясняется, что фирма может выпол­нять определенные виды деятельности лучше, чем конкуренты, то она может добиться преимуществ.

Рис, 11.2. Общая цепочка ценности

Успех фирмы зависит не только от того, насколько качественно разные под­разделения выполняют свою работу, но и от того, насколько слаженно они функ­ционируют. Слишком часто случается так, что отдельные подразделения ставят во главу угла свои собственные интересы вместо того, чтобы заботиться об обшем благосостоянии компании и конечного потребителя. Например, отдел кредитов для уменьшения количества безнадежных долгов может значительно увеличить время проверки кредитоспособности потенциальных заказчиков, в результате планы отдела продаж будут нарушены, а потребители будут пребывать в состоя­нии ожидания. Отдел поставок для уменьшения расходов может принять решение о перевозке товаров по железной дороге, в результате потребители снова будут неоправданно долго ожидать поступления товара. В каждом из этих случаев от­дельные подразделения воздвигли стены, препятствующие предоставлению каче­ственных услуг потребителям.

Чтобы решить эту проблему фирмы должны уделять больше внимания плавному управлению основными состамяющими процесса предпринимательской деятельности, которые по большей части сводятся к обработке входной информации и сотрудниче­ству между различными функциональными подразделениями. Ниже перечислены ос­новные процессы предпринимательской деятельности.

• Разработка продукта. Все виды деятельности, связанные с определением продукта, необходимыми исследованиями и разработкой нового товара, проводимые в уста­новленные сроки, качественно и пределах приемлемых затрат.

• Управление производственно-техническими запасами. Все виды деятельности, свя­занные с определением и управлением необходимыми уровнями запасов сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, направленные на своевременное обеспече­ние соответствующих поставок и снижение расходов на содержание сверхнорма­тивных запасов.

• Управление заказами. Все виды деятельности, относящиеся к получению заказов, их выполнению, своевременной отгрузке товаров и получению оплаты.

• Обслуживание потребителей. Все виды деятельности, облегчающие потребителям доступ к соответствующим службам компании для получения услуг, ответов на за­просы и решения возникающих проблем.

Преуспевающие компании развивают имеющиеся возможности для управления этими и другими основными процессами. И наоборот, овладение основными процес­сами предпринимательской деятельности дает этим компаниям значительное пре­имущество в конкурентной борьбе [10]. Например, одной из сильных сторон деятель­ности компании Marks & Spencer's является ее превосходство в управлении запасами и процесс обработки товаров. По мере того как отдельные магазины Marks & Spencer's распродают свои товары, поток информации о продажах направляется не только в штаб-квартиру компании, но и поставщикам, которые отгружают необходимые това­ры в магазины Marks & Spencer's, как только в них возникнет необходимость.

Система предоставления ценности

Система предоставления по­требительской ценности (customer value delivery system). Система, состоящая из цепочек ценности конкрет­ной компании, а также ее по­ставщиков, дистрибьюторов и, в конечном итоге, потре­бителей, которые работают вместе, чтобы предоставить ценность потребителям.

Чтобы добиться конкурентного преимущества, фирма должна рассматривать не только свою цепочку ценно­сти, но и обращать внимание на цепочки ценности своих поставщиков и дистрибьюторов, а также, в ко­нечном счете, своих потребителей. Сегодня многие компании "сотрудничают" с партнерами цепочки по­ставки, чтобы повысить эффективность системы пре­доставления ценности потребителю. Например, фирма Campbell Soup проводит специальную программу отбора поставщиков, в рамках которой установила высокие стандарты для поставщиков, и выбирает только тех из

них, которые готовы принять ее все возрастающие требования в отношении качества, своевременности и постоянного совершенствования процесса поставки. После этого фирма назначает своих экспертов, которые должны работать с этими поставщиками и непрерывно повышать эффективность их совместной работы. Служащие компании Marks & Spencer's постоянно работают в офисах своих поставщиков, что позволяет вы­держивать стандарты качества, сокращать время поставки и снижать расходы на дос­тавку товаров в магазины Marks & Spencer's.

Совершенная система предоставления ценности связывает производителя джинсов — фирму Levi Strauss Co. — с ее поставщиками и дистрибьюторами. Одним из основных партнеров Levi's является предприятие розничной торговли Sears. Каждую ночь по системе электронного обмена данными фирма Levi's получает информацию о размерах и фасонах голубых джинсов, которые были проданы в течение дня магазинами Sears и другими круп­ными магазинами. После этого фирма Levi's посылает в компанию MiШken Company, сво­ему поставщику ткани, электронный заказ на ткань. Компания Milliken, в свою очередь, обращается к Du Point и заказывает у него дополнительную партию нити. Таким образом, партнеры по цепочке поставок используют самую свежую информацию о том, что же про­дано, вместо того, чтобы начинать производство, основываясь на потенциальных и неточ­ных прогнозах продаж. Эта система известна под названием системы быстрого реагирова­ния, при которой в основе процесса продвижения товаров от производителя к потребителю лежит спрос, а не поставки сами по себе безотносительно к спросу.

Поскольку компании стремятся выиграть в конкурентной борьбе, они, по иронии судьбы, вынуждены работать в тесном сотрудничестве. В прошлом компании были склонны рассматривать своих поставщиков и дистрибьюторов как основные источники расходов, а в некоторых случаях даже как врагов. Однако сегодня они выбирают партнеров осторожно и в работе стремятся придерживаться наиболее прибыльных стратегий. Усилившаяся на современном рынке конкуренция обычно не имеет места между отдельно взятыми фирмами. Вместо этого она возникает между системами дос­тавки ценности, созданными этими конкурентами. Так, фирма Levi Strauss Co. создала более мощную систему создания и предоставлнния ценности, нежели фирма Wrangler или другие конкуренты, таким образом, ей удается контролировать большую долю рыка и получать большие прибыли.

Таким образом, маркетинг уже не является уделом одного только подразделения продаж. Подобный взгляд на маркетинг дает возможность всего лишь сформировать ориентированный на предложение комплекс маркетинговых мероприятий, оставляя вне рассмотрения свойства товара, расходы и другие важные составляющие. При но­вом подходе маркетинг "берет на себя" разработку и управление системой предостав­ления наивысшей ценности для обслуживания целевых сегментов потребителей. Совре­менные управляющие по маркетингу должны думать не только о продаже сегодняш­них товаров, но и о стимулировании разработки лучших товаров, об организации активного взаимодействия всех подразделений для управления основными элемента­ми процесса предпринимательской деятельности, а также об установлении тесного со­трудничества с внешними партнерами [11].

Как удержать потребителя

Кроме создания устойчивых отношений со своими партнерами, в цепочке поставок современные компании должны работать над упрочением своих связей с конечными потребителями и усилением их приверженности товарам и услугам компании. В про­шлом многие компании считали факт существования своих потребителей чем-то само самой разумеющимся. У потребителей просто не было выбора, а даже если и был, то предлагаемые другими компаниями товары или услуги имели более низкое качество. В некоторых случаях быстро растущий рынок позволял компании не заботиться о полном удовлетворении запросов своих потребителей. Компания могла в течение не­дели потерять 100 потребителей, одновременно получив 100 новых, и считать что ее сбыт идет успешно. Такие компании, придерживающиеся теории "бездонной бочки", считают, что всегда есть достаточное число новых потребителей, которые возместят потерю прежних. Однако подобная высокая текучесть потребителей обходится ком­пании гораздо дороже, чем удержание всех 100 потребителей без привлечения ни од­ного нового.

Цена потери потребителя

Компании должны внимательно относиться к уровню утечки потребителей и посто­янно стремиться к его снижению. Во-первых, компания должна определить уровень удержания потребителей. Для журнала это может быть уровень читателей, возобно­вивших подписку; для фирмы, занимающейся упаковкой и доставкой товаров, — чис­ло повторно обратившихся клиентов.

Затем компания должна определить причины "утечки" потребителей и выявить те из них, на которые можно повлиять или устранить. Конечно, с клиентами, покидающими данный регион, или с клиентами-предпринимателями, выходящими из данного бизнеса, поделать ничего нельзя. Зато для удержания потребителей, которые "оставляют" компа­нию из-за низкого качества товаров, плохого обслуживания или слишком высоких цен, можно предпринять целый ряд мер. Компаниям следует пользоваться диаграммой распределения частот, которая отражает процентное соотношение между потребителями, по тем или иным причинам отказавшимся от услуг компании.

Компания может оценить потерю прибыли в результате повышения уровня потери потребителей. Для каждого отдельного потребителя она совпадает с ценностью, кото­рую получила бы компания за время, в течение которого потребитель оставался бы ее клиентом. Роб Уолкер (Rob Walker), директор по качеству корпорации Rank Xerox, ха­рактеризует данную проблему следующим образом.

За последние несколько лет клиенты корпорации прекратили эксплуатацию 5500 из 140 тысяч установленных у них машин. Если бы Rank Xerox потеряла всех этих клиентов, то в течение первого года она бы понесла потери в размере свыше 5 мил­лионов фунтов, а в течение трех лет эти потери составили бы уже 19 миллионов фун­тов. "Если учесть также потери от упущенных возможностей, то ясно, что компании нанесен ощутимый удар, — говорит Роб Уолкер. — Конечно, полностью проконтро­лировать и выправить ситуацию нельзя. Мы считаем, что ситуация поддается контро­лю только процентов на 30. Поэтому финансовый ущерб, нанесенный компании не­довольными клиентами, весьма значителен" [12].

Компании следует также оценивать расходы на снижение уровня утечки. Если рас­ходы ниже, чем убытки от потери потребителей, то компании следует идти на допол­нительные расходы для удержания клиентов. В данном примере, если компании для удержания потерянных клиентов понадобилось бы потратить около 1,5 миллионов фунтов (0,3 х 5 миллионов фунтов), то ей нужно было пойти на это.

Необходимость удержания потребителей

Сегодня достигшие успеха компании делают все возможное для сохранения своих по­требителей. Многие рынки уже довольно стабильны, и к основным категориям товара добавляется не так уж много новых потребителей. Конкуренция усиливается, а расхо­ды на привлечение новых потребителей возрастают. На таких рынках расходы на при­влечение новых потребителей в пять раз превышают расходы на то. чтобы удовлетво­рить запросы существующих потребителей. Наступательный маркетинг обычно обхо­дится значительно дороже, чем оборонительный маркетинг, поскольку требует значительных расходов на различные мероприятия, имеющие целью переманить удовлетворенных потребителей у конкурентов.

К сожалению, классическая теория маркетинга посвящена искусству привле­чения новых потребителей, а не удержанию существующих. Основное внимание уделяется заключению сделок, а не установлению взаимоотношений. Проводимые в рамках теории классического маркетинга дискуссии в основном концентрирова­лись вокруг проблем предпродажной деятельности и продажи, а не послепродажной деятельности. Однако сегодня многие компании поняли важность удержания су­ществующих потребителей. В одном из отчетов приводились сведения о том, что, если компания снизит уровень потери потребителей всего на 5%, она сможет по­высить прибыль на 25-85% [13]. Однако к сожалению, системы ведения бухгал­терского учета большинства компаний не в состоянии подсчитать количество ло­яльных потребителей.

Таким образом, несмотря на то, что современный маркетинг в значительной сте­пени направлен на формирование комплекса маркетинговых мероприятий, которые должны обеспечивать высокий уровень продаж и привлечь новых потребителей. Пер­вую линию защиты фирмы образуют способы удержания потребителей. А лучшим способом удержания потребителей является обеспечение высокого уровня удовлетво­рения потребителей, который окупается высоким уровнем лояльности потребителей по отношению к фирме.

Маркетинг взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений (relationship marketing). Про­цесс создания, поддержания и расширения прочных, полно­ценных взаимоотношений с потребителями и другими партнерами компании.

Маркетинг взаимоотношений включает в себя создание, поддержание и расширение прочных взаимоотношений с потребителями и другими партнерами компании. В на­ше время маркетинг все больше смешается от ориентации на отдельного потребителя в сторону создания полноценных взаимоотношений и маркетинговых сетей. Марке­тинг взаимоотношений ориентирован на долговременное сотрудничество. Его целью

является предоставление потребителю долговременных ценностей, а мерой успеха — высокий уровень удовле­творения потребителей в течение длительного периода времени. Маркетинг взаимоотношений требует от всех подразделений компании совместных усилий в области маркетинга в качестве единой команды, которая долж­на обслуживать потребителей. Он включает в себя ус­тановление взаимоотношений на многих уровнях — экономическом, социальном, техническом и юридическом, результатом которых должна стать более высокая приверженность потребителей.

Мы различаем пять различных уровней взаимоотношений с потребителями, приоб­ретающими такие продукты компании, как автомобили или запчасти к оборудованию.

• Базисный. Торговые агенты компании продают товары, но не интересуются их дальнейшей судьбой.

• Реагирующий. Продавцы продают товары и предлагают потребителям звонить и за­давать любые вопросы, которые возникают в процессе эксплуатации изделия.

• Ответственный. Продавцы вскоре после продажи звонят потребителям и спраши­вают потребителей об их впечатлениях. Продавцы также спрашивают у потребите­лей об их пожеланиях или жалобах. Эта информация помогает компании постоян­но совершенствовать систему предложений.

• Активный. Продавцы или другие служащие компании звонят время от времени по­требителям с предложениями об усовершенствовании имеющихся у них товаров или о покупке новых.

• Партнерский. Компания постоянно работает с потребителями и с другими партне­рами в поисках способов предложения более высокой ценности.

На рис. 11.3 показано, что маркетинговая стратегия взаимоотношений компании будет зависеть от количества ее потребителей и от уровня получаемой каждым из них прибыли. Например, компании с большим количеством потребителей, каждый из ко­торых приносит компании небольшую прибыль, будут практиковать базисный марке­тинг. Так, представители компании Heineken не станут звонить всем потребителям своего пива, чтобы выразить свою признательность за их "бизнес". В лучшем случае Heineken будет реагировать, создав информационную службу для потребителей. В другой ситуации на рынках с небольшим количеством потребителей и высоким уров­нем прибыли большинство продавцов будут практиковать партнерский маркетинг. Например, компания Airbus Industries будет тесно сотрудничать с производителями авиадвигателей при разработке своих огромных транспортных коммерческих самоле­тов А340-500 и А340-600, равно как и авиакомпаниями Lufthansa, Virgin Atlantic, Air Canada и тайваньской Era Air, которые проявляют интерес к приобретению самолетов. Для подобных видов предпринимательской деятельности упор должен делаться на се­тевой маркетинг, при котором взаимозависимость фирм означает, что они являются частями взаимозависимой сети. Этот подход описан во Врезке 11.3.

Рис. 11,3. Зависимость устанавливаемого уровня взаимоотношений от нормы прибыли и количества по­требителей

P&G дала рекламное объявление, в котором говорится, что] потребители могут по­звонить по бесплатному номеру и принять участие в программе гарантированного воз­врата денег за приобретенную зубную пасту Crest. P&G снабжает пациентов зубовра­чебных клиник специальной формой для оценки воздействия пасты, которую они могут взять с собой во время визита к дантисту. Дантист отмечает в форме наличие у паци­ента зубных полостей и камней. После нести месяцев пользования пастой Crest и по­вторном посещении дантиста, пациентам, если не улучшилось состояние зубов, возвра­щаются деньги, потраченные ими на зубную пасту Crest [15].

Какие же конкретные маркетинговые инструменты может использовать компания для налаживания устойчивых связей со своими потребителями и достижения более высокого уровня удовлетворения их запросов? Она может принять любой из трех создающих потре­бительскую ценность подходов [14]. Первый создающий ценность подход основан, в пер­вую очередь, на добавлении финансовых выгод во взаимоотношения с потребителями. На­пример, авиакомпании предлагают программы для людей, совершающих частые перелеты, гостиницы предлагают своим постоянным постояльцам номера по сниженным ценам, а универсамы предлагают возмещение расходов постоянным покупателям. Компания Pmcter & Gamble для создания долгосрочных связей с потребителями недавно предложила уни­кальную программу, гарантирующую возврат денег за свою зубную пасту Crest,

Кроме заверений, что паста Crest предлагает потребителям дополнительную цен­ность, это предложение помогает компании P&G построить базу данных потребите­лей, в которой содержится информация о болезнях полости рта в тех семьях, которые приняли участие в программе. Используя эту базу данных, компания впоследствии может расширить свои отношения с потребителями, предлагая им соответствующие дополнительные товары и услуги.

Врезка П.З

Сетевой маркетинг: мы не одни...

Большинство компаний не участвует в продаже товаров конечному потребителю, а занимаются поставками товаров и услуг другим предпринимателям, с которыми они тесно связаны. Например, компания Messier Dowty, изготовитель самолетных шасси, не может проектировать или продавать на рынке свою продукцию изолиро­ванно, поскольку шасси могут быть полезны только, если они "встроены" в конст­рукцию самолета. Таким образом, компания является частью сети, включающей не только воздушный флот, но и поставщиков резины для колес шасси. Сама Messier Dowty, в свою очередь, — это результат создания другой сети, поскольку она явля­ется совместным англо-французским предприятием, появившемся в результате объединения компании 71 group и компании Snecma.

В основе сетевого маркетинга лежат исследования скандинавских ученых, и он не может не учитывать те влияния, которые оказывает существующая сеть взаим­ных зависимостей фирм друг от друга. Маркетинг, построенный на основе взаимо­отношений, главным образом, сосредоточен на том бизнесе, который управляет жизненным циклом взаимоотношений с потребителем, тогда как сетевой маркетинг учитывает взаимосвязи и охватывает более широкий круг участников процесса. В таблице приводится сравнение сетевого маркетинга и маркетинга, учитывающего взаимоотношения, с традиционным маркетингом, базирующемся на отдельных не­зависимых сделках. Сравнение показывает, что маркетинг сделок и маркетинг взаимоотношений близки между собой в том, что они оба построены по принципу "от продавца к покупателю". В противоположность этому сетевой маркетинг — это скорее осознание полезности сети и своего места в ней, поскольку анализ сети в большей степени позволяет понять поведение фирм, чем подсказать вьшгрьшшую стратегию. Альтернативный термин "рынки-сети" (вместо термина "сетевой марке­тинг") создает более отчетливое ощущение пассивной роли этого понятия.

Интерес к рынкам-сетям вырос из общей, наблюдаемой в бизнесе тенденции, придавать особое значение "партнерству" и "стратегическим союзам". Эта тенден­ция проявляется помимо маркетинга и включает покупку, распределение, исследо­вания и разработки, а также производство продукции. Задолго до того, как было выделено понятие "маркетинг взаимоотношений", в рамках ведущих направлений бизнеса был разработан процесс "закупок на основе взаимоотношений", тогда, в частности, японские компании установили очень тесные связи с несколькими наи­более предпочтительными поставщиками. Многие ведущие компании, и даже роз­ничные торговцы, сейчас применяют этот подход на практике исходя из того, что именно потребители диктуют характер проводимых исследований и разработок и самого товара, точно так же, как сбыт и маркетинг продавца.

Если фирмам или отдельным бизнесменам кажутся сложными даже сравни­тельно простые "двухузловые" маркетинговые сети, то нет ничего удивительного, что справляться с сетями, в которых задействовано много участников, чрезвы­чайно затруднительно. В высокозатратных секторах, таких как оборона или кос­мос, европейские конкуренты терпят поражение в борьбе с быстро интегрирую­щейся американской промышленностью, как это произошло, например, при воз­никновении союза "Boeing—MacDonnel Douglas". Компания Airbus надеялась;, что ее самолет А 340-600 сможет состязаться с Boeing-777 и с младшей моделью — Boeing-747, но для этого было необходимо согласие владельцев Airbus. Это озна­чает получить согласие английской компании British Airlines, французской Aerospatiale, немецкой Daimler-Benz и испанской Casa, а также согласие прави­тельств этих стран, поскольку они должны будут оплачивать 1/3 расходов по про­ектированию и разработке. Из-за нежелания правительства Великобритании вы­делить 120 миллионов долларов, British Airlines вынуждена была обратиться к про­изводителям в Италии, Китае, Малайзии и Северной Америке в надежде, что их правительства будут более великодушны. В результате этой неразберихи европей­ские политики потребовали срочной реструктуризации компании Airbus. Вот как действует сеть! Не удивительно — корпорация Eurofighter борется за то, чтобы ос­таться в воздухе!

Таблица. Сравнение маркетинга отдельных сделок, маркетинга взаимоотношений и сетевого маркетинга

	Маркетинг сделок	Маркетинг взаимоотно­шений	Сетевой маркетинг
Сосредоточен на	Выгодных сдел­ках	Выгодных взаимоотношениях	Связях между организа­циями
Участники Схема взаимодействия	Покупатели и продавцы на от­крытом рынке От фирмы к рынку	Покупатели и продавцы и их взаимоотношения От человека к человеку	Продавец, покупатель и другие организации Организация с органи­зацией на многих уров­нях
Стиль взаимодействия Продолжительность взаимодействия	На уровне руко­пожатий Кратковременная	На уровне личных взаимоот­ношений На протяжении жизненного цикла	На уровне личных взаи­моотношений со многи­ми участниками Продолжительное, но с различной интенсивно­стью
Уровень формально­сти взаимоотношений	Формальные	Управляемые	На уровне взаимодейст­вия
Источник активности и управления	Продавец активен	Продавец управляет	Взаимообязывающие отношения

Источники: Andrew Edgecliffe-Jonson, "TI and French Aerospace link up"; Financial Times (11 December 1996), p. 23; Roderick J. Bridle, Nicole E. Coviello, Richard W. Brohner and Victoria Little, "Towards a paradigm shift in marketing? An examination of current marketing practices", Journal of Marketing Management (1997), 13, 5, p. 383-406; Lars-Gunnar Mattson, "Relationship marketing" and "The markets-as-networks approach— a comparative analysis of two evolving streams of research". Journal of Marketing Management (1997), 13, 5, p. 447-461; Michael Shapiro "Go-ahead expected with new airbus", Financial Times (6-7 December, 1997), p. 2; "Farewell to arms", The Economist (22 November 1997), Web pages; Adam Jones, "Aerospace industry consolidation cleared for take-off in Europe", The Times (10 December, 1997), p. 29

Несмотря на то, что такие программы и другие финансовые стимулы влияют на потребительские предпочтения, они могут быть легко сымитированы конкурентами и, таким образом, не годиться для постоянной дифференциации предложения компа­нии. Второй подход состоит в добавлении общественной выгоды к финансовой выгоде. В этом случае служащие компании работают в направлении усиления общественных связей с потребителями. Для этого они изучают индивидуальные потребности и за­просы отдельных потребителей, а затем индивидуализируют или персонализируют свои товары или услуги. Клубы Heinz Weightwatcers Clubs очень эффективно пользу­ются этим подходом, обслуживая людей, озабоченных проблемой своего веса. Они превращают потребителей в клиентов.

Потребители могут быть безымянными по отношению к компании, клиенты бе­зымянными быть не могут. Потребители обслуживаются как часть массы или как часть большего сегмента; клиенты обслуживаются на индивидуальной основе... потре­бители обслуживаются кем-нибудь, кто в данный момент может обслужить, клиенты обслуживаются ... профессионалом ... работающим специально для них [16].

Третий подход к установлению прочных связей с потребителями состоит в до­бавлении структурных связей наряду с финансовыми и общественными выгодами. Так, например, маркетолог, работающий с рынком предприятий-потребителей, мо­жет снабжать их специальным оборудованием или компьютерными программами, которые могут помочь им в управлении счетами, платежными ведомостями или то­варными запасами. Банковская компания J.P. Morgan, занимающаяся инвестиция­ми, бесплатно поставляет потребителям свою систему RiskMetrics для измерения финансового риска. Существует две причины, чтобы так поступать. Во-первых, по словам представителя компании, это облегчит анализ и выявление рисков и, таким образом, поможет идентифицировать проблемы. Во-вторых, J.P. Morgan также должна иметь надежду, что ассоциация, носящая имя компании, используя широко принятую систему сбора статистической информации, будет в течение длительного времени получать от этого коммерческую выгоду, в частности, благодаря усилению связей с уже существующими потребителями. Здесь явным образом присутствуют нужды потребителя. За двенадцать месяцев до выпуска в свет системы RiskMetrics оценка убытков, понесенных фирмами, включая Metallgesellschaft и Kashima Oil, приближалась к 10 миллиардам немецких марок [17].

Основные шаги компании по созданию программы маркетинга взаимоотношений сводятся к следующему.

• Выделите ключевых потребителей, заслуживающих того, чтобы заниматься управ­лением взаимоотношениями с ними. Выделите самых крупных или самых лучших потребителей для того, чтобы управлять взаимоотношениями с ними. Включение в сферу маркетинга взаимоотношений дополнительных потребителей свидетель­ствует об исключительно высоком темпе развития отрасли или начале развития новой отрасли.

• Закрепите за каждым ключевым потребителем квалифицированного менеджера взаи­моотношении. Продавец, который в настоящее время обслуживает потребителя, должен пройти курс обучения по управлению взаимоотношениями или быть заме­нен кем-то более квалифицированным в этой области. Менеджер взаимоотноше­ний должен уметь общаться с каждым потребителем.

• Определите четкие функции для менеджеров взаимоотношений. Опишите взаимоот­ношения, за которые они отвечают и по которым они должны отчитываться, цели их деятельности, рамки их ответственности и критерии оценки их работы. Менед­жер взаимоотношений должен быть тем человеком, к которому стекается вся ин­формация, так или иначе связанная с клиентом. Поручите менеджеру взаимоот­ношений курировать только одну или ограниченное число взаимосвязей.

• Обяжите менеджера взаимоотношений разработать годовой и перспективный планы взаимоотношений с потребителе. Этот план должен устанавливать цели, страте­гии, конкретные мероприятия и требуемые ресурсы.

• Назначьте главного менеджера для наблюдения и контроля за менеджерами взаимо­отношений. Для повышения эффективности работы менеджеров взаимоотношений этот главный менеджер должен разрабатывать описания работ, критерии оценки и требования к ресурсам.

При правильном внедрении управления взаимоотношениями, организация начи­нает концентрироваться на управлении своими потребителями в той же мере, что и на управлении товарами. В то же время, хотя многие компании резко поворачиваются лицом к маркетингу взаимоотношений, он не может быть одинаково эффективным во всех ситуациях.

Когда речь идет о маркетинге взаимоотношений... это вовсе не означает, что требует­ся установить взаимоотношения с каждым потребителем. ...в действительности не все потребители достойны внимания. [Цель заключается в том, чтобы] выделить тех потре­бителей, которых стоит "обхаживать", поскольку вы можете удовлетворить их потребно­сти более эффективно, чем кто-либо другой [18].

И последнее, компании должны выяснить, какие сегменты и какие конкретные потребители прибыльны.

Когда стоит использовать маркетинг взаимоотношений

Эффективность применения маркетинга взаимоотношений зависит от многих факто­ров. Маркетинг сделок, который концентрируется одновременно только на одной сделке, более приемлем в отношении тех потребителей, взаимоотношения с которыми носят кратковременный характер и которые могут легко перейти от услуг одного по­ставщика к услугам другого, не затрачивая при этом значительных усилий или средств. Подобная ситуация характерна, прежде всего, для рынков "полуфабрикатов", например рынка стали, на котором поставщики предлагают продукцию, обладающую лишь незначительными различиями. Потребитель может приобрести сталь у одного из нескольких поставщиков, который предлагает наиболее приемлемые условия, и для каждой новой поставки может выбирать наиболее выгодного в данный момент по­ставщика. Тот факт, что один из поставщиков стали работает в направлении установ­ления долговременных отношений с покупателем не означает, что этот покупатель в следующий раз автоматически приобретет продукцию у этого же поставщика — его цена и другие условия поставки вовсе не вне конкуренции.

В противоположность этому, маркетинг взаимоотношений может принести значи­тельно большую выгоду в случае потребителя, готового к долговременному сотрудни­честву, для которого переход к услугам другого поставщика связан со значительными затратами, например, когда покупатель приобретает систему автоматизации офиса. Покупатели таких серьезных систем обычно очень тщательно исследуют возможности конкурирующих поставщиков и выбирают того из них, который, по мнению покупа­теля, в совершенстве владеет технологией и может обеспечить обслуживание на высо­ком уровне в долговременной перспективе. Как потребитель, так и поставщик закла­дывают в фундамент своих взаимоотношений значительные денежные средства. В этом случае для потребителя переход к другому поставщику оказывается связанным с затратой значительных средств и техническими рисками, а для поставщика утрата этого потребителя может представлять собой существенную потерю. Поэтому оба стремятся наладить прочные долговременные рабочие взаимоотношения друг с дру­гом. Именно для таких потребителей маркетинг взаимоотношений может принести наибольшую отдачу.

В подобной ситуации "замкнутый поставщик" и "открытый поставщик" действуют совершенно различным образом. "Замкнутый поставщик" стремиться во что бы то ни стало затруднить переход потребителя к другому поставщику. Он разрабатывает ^сис­темы управления производством, несовместимые с подобными системами поставщи­ков-конкурентов и внедряет собственную систему управления заказами, которая об­легчает управление производственно-техническими запасами и доставку. Он действует так, чтобы превратиться в необходимого партнера потребителя, без которого он не может обойтись. Напротив, "открытый поставщик" стремится к тому, чтобы облег-чить переход к другому поставщику и снизить расходы на такой переход. Он разраба­тывает системы управления производством, совместимые с системой потребителя, которые легко внедряются и осваиваются, экономят потребителю кучу денег и которые в перспективе могут быть усовершенствованы.

Приемлемость маркетинга сделок либо маркетинга взаимоотношений определяется видом индустрии и намерениями конкретного потребителя. Некоторые потребители особенно ценят поставщиков, обеспечивающих высокий уровень обслуживания, и гото­вы к долговременному сотрудничеству с такими поставщиками. Другие потребители стремятся снизить свои расходы и ради этого готовы сменить поставщика. В последнем случае, компания может по-прежнему стремится удержать потребителя, идя на уступки в отношении снижения цены, ставя при этом условие снижения уровня обслуживания. Например, потребитель может отказаться от бесплатной доставки, помощи в процессе проектирования, обучения и других дополнительных услуг. Однако продавцу, скорее всего, следует рассматривать такого потребителя как участника сделки, а не как долго­временного партнера, с которым нужно устанавливать соответствующие взаимоотноше­ния. До тех пор пока компании удается уменьшать собственные расходы в той же или в большей степени, в которой она вынуждена снижать цену на товар, ориентированный на сделку потребитель будет оставаться для нее прибыльным.

Рис. 11.4. Сравнение дохода от установления взаимоотношений с потребителями с рас­ходами на их поддержание

Таким образом, маркетинг взаимоотношений — это не панацея. Его применение оправдано в тех случаях, когда доход от поддержания взаимоотношений превышает расходы на их поддержание. На рис. 114 показано соотношение этих доходов и рас­ходов применительно к различным категориям потребителей. Часть очень выгодных потребителей — это так называемые спящие гиганты, которые обеспечивают значи­тельный доход и являются выгодными, но сравнительно неизбалованными потребите­лями. Большая часть усилий в области маркетинга взаимоотношений направлена на крупных торговцев, которые обеспечивают значительный доход, но требовательны. Они так же выгодны, как любимчики, которые обеспечивают небольшой доход, но зато расходы на поддержание взаимоотношений с ними соответственно невелики. Для этих потребителей вполне подходит маркетинг сделок. Самая сложная группа потре­бителей — это правонарушители, которые обеспечивают лишь незначительный доход, но требовательны. Каким образом должны поступать компании в отношении этих по­требителей? Одна из возможностей заключается в том, чтобы предлагать этой группе потребителей наиболее "удобные" услуги, расчет за которые менее сложен или запу­тан. Телефонная служба Pay as you Talk (что-то вроде "Наговорил — плати") компа­нии Vodaphone именно так и поступает, заключая с менее состоятельными потребите­лями контракты, предусматривающие предоплату за пользование телефоном. Другим примером подобного подхода является установление банками высоких ставок на краткосрочные кредиты сверх оговоренной суммы. Если подобные действия приводят к потере потребителя — ну и Бог с ними! В действительности компания может только выиграть, поощряя переход таких неприбыльных потребителей к конкурентам [19].

Последний тест: прибыльность потребителя

В конечном итоге, маркетинг — это искусство привлечения и удержания прибыльных потребителей. Однако проводимые исследования показывают, что зачастую от 20 до 40% потребителей убыточны для компаний. Кроме того, большая часть отчетов компаний свидетельствует о том, что наиболее прибыльными являются не самые крупные потре­бители, а самые, что ни на есть средние. Самые крупные потребители более требова­тельны, они получают большие скидки, и поэтому снижают уровень прибыльности компании. Мелкие потребители платят полную цену и получают меньше услуг, но рас­ходы на ведение дел с мелкими потребителями уменьшают их прибыльность. Во многих случаях самыми прибыльными оказываются средние потребители, которые платят прак­тически полную цену и получают довольно значительный объем услуг. Это помогает объяснить тот факт, что большинство крупных фирм, которые были ориентированы на крупных потребителей, сейчас внедряются на рынок средних.

Компания не должна пытаться удовлетворить каждого потребителя. Например, ес­ли клиенты "бизнес-класса" гостиницы Courtyard (менее дорогой, по сравнению с другими гостиницами мотель компании Marriott) станут требовать обслуживания на уровне "бизнес-класса Marriott", в ответ они должны услышать "Нет". Предоставле­ние услуг подобного уровня может просто внести путаницу в соответствующее пози­ционирование систем Marriott и Courtyard. Точно так же, авиакомпании по-разному обслуживают пассажиров туристского и бизнес-классов, а компания Visa предлагает обладателям "золотой кредитной карточки" больший объем услуг.

Некоторые компании ...стремятся выполнить любые пожелания потребителей, ...хотя по­требители зачастую дают неплохие советы, некоторые из этих советов требуют от ком­пании таких действий, которые являются для нее неприемлемыми или неприбыльными. Беспорядочное следование подобным советам и ориентация на рынок - это совершенно различные вещи. Ориентация на рынок предполагает упорядоченный отбор подлежащих об­служиванию потребителей и конкретного сочетания предоставляемых им услуг и цены (равно, как и тех, в которых им должно быть отказано) [20]

Полная ценность потребителя (customer lifetime value). Вели­чина, на которую доходы от конкретного потребителя в течение всего времени, пока он остается клиентом компании, превысят ее расходы на при­влечение, продажи и обслужи­вание этого потребителя.

Что же делает потребителя прибыльным? Прибыль­ный потребитель — это личность, домохозяйство или компания, доходы от которых со временем превысят, на приемлемую величину, расходы компании на при­влечение этого потребителя, осуществление продаж то­варов и предоставление ему услуг. Обратите внимание, что в этом определении речь идет о доходах и расходах за весь период времени, в течение которого потреби­тель остается клиентом, а не о выгоде от отдельной

сделки. Ниже приводятся драматические примеры, иллюстрирующие понятие полной ценности потребителя.

Стив Леонард (Stew Leonard), работающий в довольно прибыльном универсаме, говорит, что каждый раз, когда он видит недовольного потребителя, он теряет 50 ты­сяч долларов. Почему? Потому что средний потребитель тратит в неделю приблизи­тельно 100 долларов на протяжение 50 недель в течение года и живет в этом районе приблизительно 10 лет. Если потребитель будет чем-то недоволен и начнет пользо­ваться услугами другого универсама, Стив Леонард потеряет в обшей сложности 50 тысяч долларов. Убытки могут быть намного больше, если этот потребитель поделится своими плохими впечатлениями с другими людьми.

Том Питере (Tom Peters) — знаменитый автор нескольких книг по деловому адми­нистрированию — начал свое дело и каждый месяц платит 1500 долларов за услуги Federal Express. Его фирма платит эти взносы на протяжении 12 месяцев в году и пла­нирует остаться в бизнесе, самое меньшее, 10 лет. Таким образом, он собирается по­тратить 180 тысяч на будущие услуги Federal Express. Если норма прибыли Federal Express будет составлять 10%, то на протяжение всего времени, пока фирма Питерса будет оставаться клиентом Federal Express, она принесет компании 18000 долларов прибыли. Компания Federal Express рискует потерять всю эту прибыль, если шофер Federal Express плохо обслужит Питерса или если конкурент предложит ему более ка­чественные услуги.

Только немногие компании активно измеряют ценность и прибыльность каж­дого отдельного потребителя. Например, банки утверждают, что это слишком слож­но сделать, поскольку потребители пользуются различными банковскими службами, а операции регистрируются в различных подразделениях. Однако служащие банков, которые управляют операциями потребителей с помощью единой системы связи и измеряют прибыльность потребителей, пришли в ужас, когда подсчитали количест­во неприбыльных потребителей. В отчетах некоторых банков говорится о том, что более 45% их мелких клиентов приносят этим банкам убытки. Поэтому неудиви­тельно, что многие банки установили плату за те услуги, которые они прежде пре­доставляли бесплатно.

Рис, 11.5. Модель достижения высокого уровня качества предпринимательской деятельности Европейского фон­да проблем управления качеством (European Foundation (or Quality Management)

Модель достижения высокого уровня качества, разработанная под эгидой Евро­пейского фонда проблем управления качеством (European Foundation for Quality Management), используется в Европе повсеместно. Подразделения маркетинга, наряду с другими подразделениями компаний, несут ответственность за достижение высокого уровня качества компании, товара или услуг. Причем к функциям маркетинга в об­щем процессе предпринимательской деятельности предъявляются особенно высокие требования, поскольку уровень удовлетворения потребителя занимает центральное место как в маркетинговой деятельности, так и в деятельности, называемой комплекс ное управление качеством (total quality management — TQM). Компания, ориентирован­ная на достижение высокого качества, возлагает на управление маркетингом два вида обязанностей. Во-первых, руководители подразделений маркетинга принимают уча­стие в формировании стратегий и политики управления ресурсами, направленных на достижение высокого качества. Во-вторых, подразделения маркетинга должны следить за тем, чтобы качество маркетинга не отставало от качества товаров и услуг. Они должны осуществлять все виды маркетинговой деятельности, направленные на посто­янное повышение требований стандартов: проводить маркетинговые исследования, рекламные кампании, обучать обслуживающий персонал и т.п. Уровень удовлетворе­ния запросов потребителя может значительно понизиться, если компания производит товар отличного качества, но его нет в наличии или он "поддерживается" с помощью рекламы, внушающей потребителю нереалистичные ожидания.

В ходе реализации программ повышения качества на подразделения маркетинга возлагается ряд ответст­венных функций. Во-первых, маркетинговые службы несут ответственность за правильное определение по­требностей и запросов потребителей, а также за уста­новление с ними соответствующей обратной связи, по­зволяющей оказывать влияние на процесс разработки продукта, его р: определение по сегментам рынка и це­левым группам потребителей. Во-вторых, маркетинговые службы должны следить за тем, чтобы заказы потребителей выполнялись полностью и вовремя, а также за тем, чтобы потребители обеспечивались необходимыми инструкциями, проходили соответ­ствующее обучение и получали техническую поддержку в процессе использования приобретенных ими продуктов. В-третьих, персонал маркетинговых служб должен наблюдать за процессом приобретения непосредственно в местах продажи товара, чтобы убедиться в том, что потребители остались довольны. И наконец, маркетологи долж­ны собирать и передавать компании информацию, касающуюся замечаний и пожела­ний потребителей в отношении совершенствования товаров и услуг.

Комплексное управление ка­чеством (total quality management). Программы, разрабатываемые с целью по­стоянного повышения уровня качества товаров, услуг или маркетинговых процессов.

Предприниматели должны осознать, что качество — это нечто большее, чем просто хорошо изготовленные товары или соответствующим образом предоставленные услу­ги. В данном случае речь идет о том, о чем постоянно твердят маркетологи — об уров­не удовлетворения потребителей. И в осознании этого факта сквозное управление ка­чеством играет чрезвычайно важную роль. В то же время сквозное управление качест­вом способствует осознанию маркетологами того факта, что привлечение, удержание и удовлетворение хороших работников является определяющим фактором привлече­ния, удержания и удовлетворения потребителей [21].

Внедрение системы комплексного управления качеством

Уровень удовлетворения потребителей и прибыльность компании тесно связаны с ка­чеством товара и услуг. Высокий уровень качества дает в результате более полное удовлетворение, одновременно обеспечивая более высокие цены и, зачастую, мень­шие затраты. Таким образом, программы повышения качества обычно способствуют повышению прибыльности. Одно из известных исследований в области воздействия маркетинговой стратегии на прибыли показало сильную зависимость между качеством товара и прибыльностью, характерную для Европы и США (рис. 11.6) [22].

Задачи совершенствования товаров и повышения качества услуг должны быть по­ставлены компанией во главу угла. Столь значительный успех японских компаний на мировом рынке объясняется, прежде всего, высочайшим качеством, производимых ими товаров. Большая часть потребителей уже не воспринимает некачественные това­ры или товары среднего качества. У современных компаний нет другого выхода, кро­ме безоговорочного принятия концепции сквозного управления качеством, в против­ном случае — им придется сойти со сцены, позволив получать прибыли другим. По словам председателя совета директоров компании General Electric, Джона Ф. Уэлча (John F. Welch): "Качество — наша лучшая гарантия преданности потребителей, наша самая сильная защита от иностранных конкурентов и единственный путь добиться успеха и получить прибыль" [23].

Рис. 11.6. Относительное повышение уровня качества способствует повышению прибыльности

Качеству дают следующие определения: "пригодность к использованию", "соот­ветствие требованиям" и "отсутствие отклонений" [24]. Американское общество кон­троля за качеством (American Society for Quality Control) определяет качество как на­бор свойств и характеристик товара или услуги, относящиеся к их способности удов­летворять существующие или предполагаемые потреб­ности. Это четкое, ориентированное на потребителя определение качества. Оно предполагает, что компания предоставляет соответствующий уровень качества толь­ко в том случае, если эти характеристики и свойства соответствуют или превосходят потребности, требова­ния и ожиданиям потребителей. Компания, которая большую часть времени удовлетворяет большую часть своих потребителей, является компанией, производящей качественные товары.

Качество (quality). Совокуп­ность свойств и характери­стик товара или услуги, от­носящиеся к их способности удовлетворять существующие или предполагаемые потреб­ности.

Важно понимать разницу между качеством исполнения и качеством соответствия. Качество исполнения относится к уровню, с которым товар выполняет свои функции. Проведем сравнение автомобилей двух крупнейших европейских автомобилестроитель­ных компаний: Volkswagen, которая является европейским лидером в производстве са мых массовых автомобилей, и Mercedes, который яатяется европейским лидером в про­изводстве автомобилей класса "люкс". Mercedes предлагает более высокое качество ис­полнения, чем Volkswagen', его автомобили обладают более плавным ходом, лучшей управляемостью и продолжительностью службы. Эти автомобили дороже и продаются на рынках с более высокими требованиями и запросами. Качество соответствия отно­сится к отсутствию дефектов и постоянству, с которым товар соответствует определен­ному уровню исполнения. Так, и Mercedes и Volks\\'agen могут сказать, что предлагают товары с одинаковым качеством соответствия, поскольку их автомобили постоянно со­ответствуют ожиданиям рынка. Можно сказать, что автомобиль за 50 тысяч немецких марок, который удовлетворяет всем требованиям к автомобилю такого класса, — это ка­чественный автомобиль. То же самое можно сказать и об автомобиле стоимостью 15 ты­сяч марок, который удовлетворяет всем требованиям, предъявляемым к такому автомо­билю. Но если автомобиль Mercedes окажется плохо управляемым или если Volkswagen станет расходовать слишком много горючего, то оба автомобиля не будут предоставлять требуемый уровень качества и, соответственно, не смогут удовлетворить потребителей.

Тотальное качество — вот ключ к созданию потребительской ценности и достиже­ния высокого уровня удовлетворения потребителей. Достижение тотального качест­ва — это задача каждого участника процесса предпринимательской деятельности, на­ряду с овладением искусством маркетинга.

Маркетологи, которые не владеют понятиями повышения уровня качества, производ­ства и эксплуатации, станут таким же анахронизмом, как ветряные мельницы в век атом­ных электростанций. Времена функционального маркетинга прошли. Мы уже не можем думать о себе как об исследователях рынка, специалистах по рекламе, маркетологах и спе­циалистах по маркетинговой стратегии — мы должны думать о себе как о людях, удовле­творяющих потребителей, — адвокатов потребителей, следящих за всем процессом [25].

Результаты одного из проведенных исследований свидетельствуют о том, что именно на маркетинговые службы, в сравнении с остальными подразделениями ком­паний, ложится наибольшая ответственность за жалобы потребителей (35%). И это при том, что маркетологи видят свою основную задачу в обеспечении управления то­тальным качеством. Вот уж поистине ирония судьбы! Ошибки маркетингового персо­нала включали случаи, когда продавцы получали от потребителей заказ на товары, от­личающиеся некоторыми особенностями, но не могли точно уведомить производите­ля о внесении необходимых изменений, когда в результате нарушения процесса обработки заказов изготовлялся и отгружался не тот товар, который заказывался, и когда жалобы потребителей соответствующим образом не рассматривались [26].

Из сказанного можно сделать вывод о том, что маркетологи должны тратить свое время и усилия не только на совершенствование внешнего маркетинга, но и на совер­шенствование внутреннего маркетинга. Работники маркетинговых служб должны стать для потребителей чем-то вроде сторожевых псов или ангелов хранителей, они должны во всеуслышание заявлять потребителю о том, что товар или услуга не соответствуют его требованиям. Они должны неукоснительно следовать правилу "предоставлять потреби­телю лучшее решение". Ниже, во Врезке 11.4, приведены некоторые важные выводы о маркетинговой стратегии комплексного управления качеством.

Врезка 11.4

Внедрение маркетинговой стратегии комплексного управления качеством

Компания Design to Distribution (D2D), обладатель награды за высокое качество про­дукции — European Quality Award — считает, что своим выдающимся достижением она обязана применению стратегии комплексного управления качеством.

"Управление качеством позволяет обеспечить высокий уровень удовлетворения по­требителей, снизить затраты и стимулировать людей", — говорит Алистер Келли (Alistair Kelly), исполнительный директор D2D. Благодаря применению методов управления тотальным качеством компании D2D, производителю электронного оборудования под заказ удалось повысить производительность труда на 300% и обеспечить ежегодную экономию в 2 миллиона долларов. Заказчики принимают продукцию компании, как говорится "с первого предъявления".

Не так давно многие компании были вполне удовлетворены качеством своих това­ров и услуг. Затем они внезапно поняли, что японские компании захватили лидерство на мировом рынке именно благодаря тому, что предлагали товары более высокого ка­чества. Первыми "пострадшш" производители сверхдорогих устаревших товаров, но теперь даже преуспевающие производители осознали, что то, что было лучшим вчера, не может быть хорошим сегодня. Компания Leica, теперь являющаяся подразделени­ем компании Swiss Anova, изобрела в свое время фотоаппараты для 35-миллиметровой пленки и продолжает выпускать фотоаппараты, известные отлично спроектирован­ным корпусом и великолепной оптикой. Ее фотоаппараты модели Мб стоимостью 4000 марок по-прежнему остаются символом благосостояния владельца, но сегодня практически все профессиональные фотографы пользуются фотоаппаратами япон­ского производства: Canon, Nicon, Minolta и им подобными. Недавно Leica заключила соглашение о технологическом сотрудничестве с компанией Minolta, которая оказыва­ет ей помощь в производстве модели Leica Mini (она продается за 400 марок).

Японцы раньше других приняли на вооружение методы управления тотальным качеством. В 1947 году генерал Дуглас Мак-Артур (Douglas MacArthtur) пригласил В. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) в Японию для того, чтобы он помог оценить ее послевоенные нужды. Деминг не был обычным консультантом по управлению— это был человек, который "изобрел" качество. А для японцев он стал чем-то вроде пророка, они снова и снова приглашали его для чтения лекций по качеству и теории статистики. Тем временем ни в США, ни в Европе на Де­минга и его идеи не обращали внимания. В 1951 году японцы учредили премию Деминга (Deming Prize), награду, которая должна была символизировать предан­ность японской промышленности идеалам качества Деминга. Honda, Nissan, Toyota, Nippondenso. Tanabe Seiyaku и Matsushita — все эти японские компании стали обла­дателями премии Деминга более тридцати лет назад. Потребители во всем мире стремятся приобретать высококачественные японские товары, в то время как мно­гим американским и европейским фирмам не остается ничего другого, как пытать­ся догнать своих японских конкурентов.

В основе комплексного управления качеством лежат следующие принципы.

1. Качество — это ощущение потребителя. Качество должно начинаться с потреб­ностей потребителей и заканчиваться их ощущениями. По словам вице-президента по качеству компании Motorola: "Качество должно что-то давать по­требителям... Красота воспринимается прежде всего глазами. Если [товар] не да­ет потребителям того, что им требуется, то его недостатки воспринимаются по­требителем в тем большей степени, чем в большей степени ожидания потреби­теля отличаются от того, что задумал разработчик товара. Мы определяем недостаток следующим образом: "Если потребителю не нравится какая-либо вещь, то эта вещь обладает недостатком". Поэтому основной целью современ­ного движения за качество стало "полное удовлетворение потребителя". Повы­шение качества оправданно только в том случае, если оно ощущается потреби­телями. Первая программа повышения качества, объявленная компанией Telecom в конце 80-х годов, потерпела неудачу, поскольку была сконцентриро­вана не на потребителе, а на самом "процессе повышения качества", и в итоге утонула в болоте бюрократической рутины.

2. Высокое качество должно быть присуще не только товарам компании, но всей ее деятельности, "Качество — это образ жизни", — заявляет Ян Тиммер (Jan Timmer), президент компании Philips Electronics. "Качество — это не кратковре­менная прихоть предпринимателей, а один из непреходящих принципов фило­софии человека", — говорит Луис Швайцер (Louis Schweitzer), президент совета директоров компании Renault.

3. Обеспечение высокого качества требует полной преданности сотрудников. Высо­кое качество может появиться только в компании, в которой все служащие пре­даны идее качества и обладают стимулами и навыками, необходимыми для его обеспечения. В преуспевающих компаниях между различными подразделениями нет бюрократических барьеров. При выполнении основных процессов предпри­нимательской деятельности все их служащие работают как одна команда, наце­ленная на достижение желаемых результатов. Служащие работают для удовле­творения как внутренних, так и внешних потребителей.

4. Для обеспечения высокого качества требуется высококачественные партнеры. Высо­кое качество может появиться только в компаниях, чьи партнеры по цепочке цен­ности также обеспечивают соответствующее качество. Поэтому ориентированная на качество компания должна найти и окружить себя высококачественными по­ставщиками и дистрибьюторами. "Пока поставщики не будут действовать в уни­сон с требованиями своих потребителей, они не будут способны удовлетворить их запросы," — говорит Клив Кэпп (Clive Сарр) из компании Howard UK.

5. Программы повышения качества не могут спасти плохие товары. Фирма Pontiac Fiero начала выполнять программу качества, но из-за того, что автомобиль не обладал хорошим двигателем, соответствующим его имиджу, программа качества не смогла спасти автомобиль. Ориентация на качество не может компенсировать недостатки товара.

6. Качество всегда можно повысить. Лучшие компании верят в японскую идею кайзен, которая звучит как "непрерывное усовершенствование всего всеми". Лучшая возможность повысить качество — это сравнить товары компании с то­варами "лучших в своем классе" конкурентов или лучших компаний в других отраслях индустрии. Компания всегда должна стремиться достичь или даже пре­взойти их уровень. Например, компания Alcoa оценила уровень качества товаров лучших в своем классе конкурентов и поставила перед собой цель в течение двух лет добиться уровня качества, составляющего не менее 80% уровня качест­ва конкурентов.

7. Повышение качества иногда требует значительных усилий. Несмотря на то, что компании должны постоянно стремиться повысить качество своих товаров, иногда перед ними встает задача резко повысить качество. Чтобы добиться не­значительного повышения качества, компаниям приходится долго и упорно тру­диться. Но крупные усовершенствования требуют свежих идей и острого ума. Например, Джон Янг (John Young) из компании Hewlett-Packard не требовал снизить дефекты на 10%, он требовал десятикратного снижения и добился его.

8. Повышение качества не влечет за собой больших затрат. Филип Кросби (Philip Crosby) утверждает, что "качество достается бесплатно". Менеджеры иногда до­казывают, что повышение качества приведет к увеличению затрат и замедлит производство. Но повышение качества, в первую очередь, связано с поиском пу­тей "сразу делать так, как нужно". Качество возникает не в результате контроля, а в результате разработки. Сразу делать так, как нужно — означает снизить за­траты на утилизацию, ремонт и перепроектирование, а не подразумевает боязнь потерять расположения потребителей. Компания Motorola подсчитала, что за по следние пять лет стремление повысить качество только на одном производстве сэкономило ей 700 миллионов долларов.

9. Высокое качество необходимо, но его может оказаться недостаточно. Повыше­ние качества товара необходимо для удовлетворения потребностей более требо­вательных потребителей. В то же время повышение качества не гарантирует вы­игрышных преимуществ, особенно если конкуренты повысили качество своих товаров приблизительно до того же уровня. Например, Singapore Airlines добилась репутации лучшей авиакомпании в мире. Однако конкурирующие авиакомпа­нии привлекли больше пассажиров, снизив разницу между качеством своего об­служивания и качеством обслуживания сингапурской компании.

10. Обеспечение высокого качества требует постоянной преданности. Это не едино­временная акция. "Штурмовщина в этом деле может привести к катастрофе", — говорит Джон Окленд (John Oakland) из Bradford Management Centre. "Вы повы­шаете ожидания работников, но по-прежнему не предоставляете в их распоря­жение средств для работы по-другому... Люди говорят на языке качества, но у организации нет возможности жить в согласии с этим языком; она продолжает использовать паршивые системы и материалы".

В последние годы некоторые европейские и американские компании стали стре­миться к тому, чтобы сократить разрыв между качеством своих и японских товаров. Около десяти лет назад такие компании, как Motorola, Texas Instruments и Harley Davidson, приняли на вооружение стратегию управления тотальным качеством. Через несколько лет их примеру последовала компания Rank Xerox, которая одной из первых стала применять эту стратегию в Европе. Многие компании стали внедрять программы управления тотальным качеством, чтобы вступить в конкуренцию с японскими компа­ниями как на международных, так и на местных рынках. Опрос, проведенный располо­женным в Брюсселе Европейским фондом в области управления качеством, показал, что только 30% европейских компаний заявили о принятии стратегии управления то­тальным качеством, в то время как в США об этом заявили 55% компаний, а в Азии — 53%. Европейская комиссия выразила свою озабоченность в связи с тем, что "движение за качество" не распространилось на некоторые европейские страны, и, в частности, не оказало практически никакого влияния на Германию. "В Германии, которая всегда от­личалась высоким качеством своих товаров, управление тотальным качеством не было воспринято так серьезно, как в некоторых других странах", — говорит секретарь Фонда Гирт де Раат (Geert de Raat). Подобное самодовольство опасно. Исследование, прове­денное Лондонской школой бизнеса IBM, показало, что только один из пятидесяти производителей в четырех европейских странах относится к компаниям мирового клас­са, хотя три четверти из них уверены в том, что они способны конкурировать с лучши­ми из своих соперников на международном рынке. В этом смысле наиболее слабые по­зиции у Великобритании, а Финляндия вообще не имеет компаний — производителей мирового класса. Германия имеет больше всего производителей мирового класса (2,9%), но большое число компаний также слабо представляют свои реальные возможности. Многие компании еще не осознали, что тотальное качество и высокий уровень обслу­живания потребителей не являются больше источником существенных преимуществ, а просто представляют собой необходимое условие конкуренции.

Источники: Выдержки из работы Lois Therrien, "Motorola and NEC: Going for Glory", Business Week, специальный выпуск, посвященный качеству, 1991, p. 60-61; а также Simon Holberton, "An idea whose time has not only come but will prevail", Financial Times (20 March 1991), p. 10. См. также David A. Garvin, "Competing on Eight Dimensions of Quality", Harvard Business Review (November—December 1987), p. 109; Robert Jackobson and David A. Aaker, "The strategic role of product quality", Journal of Marketing (October 1987), p. 31-44; Frank Rose, "Now Quality Means Service Too", Fortune (April 22, 1992), p. 97-108; Frederick Studemann, "Leica develops a sharper focus), The European (30 September - 6 October 1994), p. 32; Tom Lloyd, "How Mr Quality made his mark", The European (11-17 February 1994), p. 20; "The cracks in quality", The Economist (18 April 1992), p. 85-86; Vanessa Houlder, "Satisfaction guaranteed" и "Two steps forward, one step back", Financial Times (23 October 1994), p. 10; Jessica Berry "Scathing survey blames inertia for poor manufacturing performance", The European (25 November — 1 December 1994), p. 28; Christopher Lorenz, "World-class" delusion of multinationals", Financial Times (2 December 1994), p. 11; IBM, Made in Europe (London: IBM UK, 1994).

Резюме

Современные потребители столкнулись с непрерывно растущим выбором разнообраз­ных товаров и услуг. Они делают свой выбор, основываясь преимущественно на уров­не качества, ценности и обслуживания. Компании должны понимать, какими факто­рами определяются потребительская ценность и уровень удовлетворения. Предоставляе­мая потребителю ценность — это разность между совокупной потребительской ценностью и совокупными затратами потребителя. Потребители, как правило, выби­рают предложение, предоставляющее наивысшую возможную ценность.

Уровень удовлетворения потребителя — это ощущение, которое появляется у поку­пателя после того, как он убедился в том, что товар или услуга компании в опреде­ленной мере соответствует его ожиданиям. Потребитель просто удовлетворен, когда его ожидания оправдываются, и восхищен, когда они превышают его первоначальные ожидания. Удовлетворенные потребители обычно дольше сохраняют свою привер­женность товарам компании, больше покупают, менее чувствительны к цене и хоро­шо отзываются о компании.

Чтобы добиться определенного уровня удовлетворения, компании должны управ­лять своими цепочками ценности и целыми системами предоставления ценности, ори­ентируясь на потребителя. Целью компании является не только привлечение потреби­телей, но, что значительно более важно, — удержание потребителей. Маркетинг взаи­моотношений с потребителями предлагает возможности для удержания потребителей и включает в себя создание финансовых и общественных выгод, а также структурные связи с потребителями. Компании должны определить уровень, на котором они хотят строить взаимоотношения с различными сегментами рынка и отдельными потребите­лями. Эти уровни подразделяются на основной, реагирующий, ответственный, актив­ный и партнерский. Выбор уровня зависит от полной ценности потребителя, соотне­сенной с расходами на привлечение и удержание таких потребителей.

Комплексное управление качеством является основным подходом для обеспечения соот­ветствующего уровня удовлетворения потребителей и обеспечения прибыльности компа­нии. Компании должны понимать, как потребители воспринимают качество и какой уро­вень качества они ожидают. Компании также должны стараться удовлетворять ожидания потребителей в отношении качества лучше, чем конкуренты. Достижение высокого уровня качества требует комплексного подхода к укращению и преданности служащих, а также наличия систем измерения и поощрения. Маркетологи играют определяющую роль в про­цессе достижения компанией высокого уровня качества товаров и услуг.

Основные понятия

Качество

Совокупная потребительская ценность

Компания, ориентированная на потребителя

Управление тотальным качеством

Маркетинг взаимоотношений

Ценность, предоставляемая потребителю

Система предоставления потребительской ценности

Цепочка ценности

Совокупные затраты потребителя

Вопросы для обсуждения

1. Опишите ситуацию, при которой вы стали "потерянным потребителем". Почему вы прекратили покупать товары фирмы: из-за низкого качества, низкого уровня обслуживания или по обеим причинам? Что должна делать фирма, для того, что­бы вновь возвратить своего потерянного потребителя?

2. Припомните случай из своего покупательского опыта, когда продавец или другой представитель торгового персонала вышел за рамки обычно принятого обслужива­ния и "сделал все от него зависящее", чтобы вы приобрели наиболее качественный товар. Каким образом это сказалось на результатах покупки? (Приобрели ли вы в итоге товар? Был ли это товар, который вы приобретали довольно часто, обраща­лись ли вы за покупками в этот магазин или компанию впоследствии?) Обоснуйте свой ответ.

3. Комплексное управление качеством — это подход, направленный на достижение вы­сокого уровня удоштетворения потребителя и прибыльности компании. Как, по-вашему, следует организовать эту деятельность в случае предложения следующих ви­дов товаров и услуг: а) фасованных продуктов питания; б) еды в ресторане; в) нового автомобиля; г) проведения семейного отпуска; д) университетского образования?

4. Какое из подразделений компании играет определяющую роль при установлении стандартов качества: отдел исследований и разработки, проектное бюро, инже­нерные службы, производственные подразделения или маркетинговая служба? Обоснуйте свой ответ.

5. Придумайте услугу, которая могла бы предоставляться неприбыльной организаци­ей, предложите приемлемый способ измерения качества, который можно было бы использовать для повышения уровня обслуживания в этом случае.

6. Управление материально-техническим обеспечением по принципу "с колес" возлагает на поставщиков ответственность за своевременную доставку точно указанного количества материалов и комплектующих. Компании, успешно пользующиеся эти методом поставок, обратили внимание на то, что выгода от него зачастую не ограничивается только экономией средств на управление запа­сами и что тесная работа с поставщиками способствует повышению качества. Основан ли метод поставок "с колес" на идеях цепочки ценности? Будет ли применение этого метода успешным, если не пользоваться идеями цепочки ценности? Объясните свой ответ.

Закрепление материала

1. Напишите письмо в фирму с жалобой на один из ее товаров или одну из услуг. Каков был ответ фирмы? Заменили ли вам товар или возместили его стоимость, получили ли вы ответное письмо или вообще не получили ответа? Как характер ответа влияет на ваше отношение к компании?

2. Укажите несколько товаров, услуг или общественных деятелей, которые "установили устойчивые взаимоотношения" со своими потребителями. В ка­честве примера можно привести автомобили BMW, известного политика или концерт группы Grateful Dead. Поговорите с несколькими потребителями, ак­тивными приверженцами одного из таких "товаров". Как они понимают свои взаимоотношения с товаром? Какую основную "ценность" они получают? Что делает "производитель", если вообще что-то делает, для поддержания этих взаимоотношений⁹

Примечания

1. Цитируется по работе Valery Reitman, "Rubbermaid turns up plenty of profit in the munday), Wall Street Journal (27 March 1992), p. B4; см. также Eric Calonius, "Smart moves by the quality champs", в The New American Century, специальный выпуск Fortune (1991), p. 24-28; Cristy Marshall, "Rubbermaid: yes, plastic", Business Month (December 1988), p. 38; Maria Mallory, "Profits on everything but the kitchen sink", Business Week, специапьный выпуск, посвященный нововведениям (1991), p. 122; William Band. "Use Baldridge criteria as guide to improving quality", Marketing News (1 October 1991), p. 2, 18; Zachary Shiller, "At Rubbermaid, little things mean a lot", (11 November 1991) и "Rubbermaid: breaking all the models", Sales and Marketing Management (August 1992), p. 42.

2. Paul Cheeseright, "Simpson aims to accelerate Lucas", Financial Times (11 October 1994), p. 21.

3. Более подробно об измерении предоставляемой потребителям ценности и о "соотношении ценность/цена" см. в работе Irwin P. Levin and Richard D. Johnson, "Estimating price-quality tradeoffs using comparative judgements". Journal of Consumer Research (11 June 1984)] p. 593-600.

4. Интересное обсуждение проблем ценности и ценностных стратегий приведено в работе Michael Treacy and Fred Wiersema, "Customer intimacy and other value disciplines", Hazard Business Review (January-February 1993), p. 84-93.

5. Более подробно об измерении и влиянии удовлетворения пользователей см. в ра­ботах Chow-Hou Wee and Celine Cheong, "Determinants of consumer satisfaction/dissatisfaction towards dispute settlements in Singapore", Europian Journal of Marketing, 25. 1 (1991), p. 6-16; Harald Biong, "Satisfaction and loyalty to suppliers within the grocery trade", Europian Journal of Marketing. 27. 7 (1993), p. 21-38; Fred Seines, "An examination of the effect of product performance on brand reputation, satisfaction and loyalty", Europian Journal of Marketing, 27, 9 (1993), p. 19-35.

6. Thomas E. Caruso, "Got a marketing topic? Kotler has an opinion", Marketing News (8 June 1992), p. 21.

7. "Europe's most respected companies". Financial Times (27 June 1994), p. 8-9.

8. Michael E. Porter, Compatative Advantage: Creating and sustaining superior perfomance (New York: Free Press, 1985).

9. Проблема относительного вклада товара, услуг при продаже и послепродажных услуг рассматривается в статье Jose M.M. Bloemer and Jos G.A.M. Lemmink, "The importance of customer satisfaction in explaining brand and dealer loyalty", Journal of Marketing Management, 8, 4 (1992), p. 351-364.

10. См. статьи George Stalk, Philip Evans and Laurence E. Shulman, "Competing capabilities: the new rules of corporate strategy". Hazard Business Review (March—April 1992), p. 57-64; Benson B. Shapiro, V. Kasturi Rangan and John J. Sviokla, "Staple yourself to an order", Harvard Business Review (July—August. 1992), p. 113-122.

11. Более подробно см. в работе Frederick E. Webster, Jr, "The changing role of marketing in the corporation". Journal of Marketing (October 1992), p. 1-17.

12. Simon Holberton, "In pursuit of repeat business", Financial Times (31 May 1991), p. 14; Adrian Pane and Fran Pennie, "Relationship marketing: key issues for the utilities sector". Journal of Marketing Management, 13, 5 (1997), p. 465-467.

13. Redrick F. Reicheld and W. Earl Sasses, Jr, "Zero defections: quality comes to service", Harvard Business Review (September-October 1990), p. 301-307.

14. Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing through quality (New York: Free'Press. 1991). p. 136-142.

15. Aimee L. Stern, "Courting consumer loyalty with the feel-good bond", New York Times (17 January 1993), p. F10.

16. James H. Donnelly, Jr, Leonard L. Berry and Thomas W. Thompson, Marketing Financial Servicies: A strategic vision (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985), p. 113.

17. Richard Lapper, "J. P. Morgan offers free use of its toolbox", Financial Times (11 October 1994), p. 27.

18. Thomas E. Caruso, "Kotler: future marketers will focus on customer data base to compete globally", Marketing News (8 June 1992), p. 21.

19. По поводу того, когда и каким образом применять маркетинг взаимоотношений, см. работы Barbara Bund Jackson, Winning and Keeping Industrial Customers: The dynamics of customer relationship (Lexington, MA: Hearth, 1985); James C. Anderson and James A. Narus, "Value-based segmentation, targeting and relationship-building in business markets", ISBM Report No. 12, Institute for the Study of Business Markets, Pennsylvania State University, University Park, PA (1989); Lawrence A. Crosby, Kenneth R. Evans and Deborah Cowles, "Relationship quality and servicies selling: an interpersonal influence perspective", Journal of Marketing (July 1990), p. 68-81; Barry J. Farber and Joyce Wycoff, " Relationships: six steps to success", Sales and Marketing Management (April 1992), p. 50-58.

20. Michael J. Lanning and Lynn W. Phillips, "Strategy shifts up a gear", Marketing (October 1991), p. 9.

21. Business and Community Annual Report (1997), Financial Times (4 December 1997), p. 5.

22. Конкретно см. статью Bob Lunchs, "Quality as a strategic weapon: measuring relative quality, value, and market differentiation", European Business Journal, 2, 4 (1990), p. 34-47, а в более широком плане — работу: Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principles: Linking strategy to performance (New York: Free Press, 1987), ch. 6.

23. "Quality: the US drives to catch up", Business Week (November 1982), p. 66-80: 68. Оценка достигнутых результатов приведена в "Quality programs show shoddy results", Wall Street Journal (\^ May 1992), p. Bl.

24. cm. "The gurus of quality: American companies are heading the quality gospel preached by Deming, Juran, Crosby, and Taguchi", Traffic Management (July 1990), p. 35-39.

25. J. Daniel Beckham, "Expect the unexpected in health care marketing future", The Academy Bulletin (July 1992), p. 3.

26. Kenneth Kivenko, Quality Control for Management (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984); см. также Kate Bertrand, "Marketing discovers what "quality" really means", Business Marketing (April 1987), p. 58-72.

Ситуация для анализа

Feinschmecker Sauce: дорогой и пикантный

Верена М. Пример (Verena M. Priemer), Венский университет, Австрия

Рис Uncle Ben's — лидер на рынке полуфабрикатов Австрии. Результаты опросов показывают, что 75% всех домохозяек Австрии хорошо знают эту марку. Эта цифра увеличится до 95%, если учесть тех, кто вспоминал о марке, когда им помогали. 78% покупали его, по меньшей мере, один раз. 36% — часто и 50% заявили, что Uncle Ben's — их любимый рис.

Потребители считают, что Uncle Ben's — высококачественный продукт с пре­красным вкусом, его легко приготовить, он полезен и питателен. Это довольно до­рогой продукт, но покупатели считают, что его высокое качество оправдывает вы­сокую цену. Многочисленные преимущества этой марки навели ее владельца — компанию Master Food Austria (MFA) — на мысль о том, что она является идеальным средством для расширения торговой марки. Но здесь нужно было действовать ос­мотрительно. Новые продукты должны были обладать высоким качеством, прису­шим марке Uncle Ben's, чтобы не испортить присущую ей репутацию.

Первоочередной задачей для MFA было выяснить, какие продукты покупатели приобретали бы вместе с рисом Uncle Ben's. Опрос потребителей определил не­сколько товаров, которые можно было продавать вместе с рисом (табл. 1). Общая тенденция потребления продуктов национальной кухни других стран убедила MFA продавать под маркой Uncle Ben's готовые соусы с экзотическим вкусом. И соус, и рис Uncle Ben's можно будет легко и быстро приготовить, и продавать их можно было бы вместе. Чтобы подтвердить репутацию продуктов этой марки как нату­ральных и высококачественных, соус должен был содержать цельные кусочки ово­щей. MFA выпускача соусы Uncle Ben's в стеклянных банках емкостью 350 грамм, а не в обычных жестяных банках. Все, что нужно было сделать покупателю, — доба­вить к соусу 200 грамм мяса — и блюдо готово. Название нового продукта Uncle Ben's Feinschmecker (в переводе с немецкого — гурман) Sauce подчеркивало его вы­сокое качество и утонченность вкуса.

Таблица 1. Потенциальные области расширения торговой мар­ке/ Uncle Ben's

Ассоциации с Uncle Ben's	Области расширения
Рис — различные виды риса Рис — каши, крупы, мука Гарниры Американское питание Приготовленная еда Качество, приготовление	Рис с соусом, овощами, блюда с рисом Рисовые пудинги Здоровая пища Различные гарниры, лапша Продукты быстрого приготовления, полуфабрикаты Готовые блюда, приправы Готовые блюда, замороженная еда

Банка емкостью 350 грамм соответствовала потребностям главного целевого рынка компании — домохозяйств, состоящих из двух человек, возраст женщин в которых составлял 20-40 лет, и они любили готовить разнообразные блюда. Они хорошо образованы, поэтому легко воспринимают все новое и необычное. Кроме того, доходы целевой аудитории были достаточными, чтобы позволить себе дорогой соус. Цена 30 австрийских шиллингов объяснялась высокими производственными затратами и ввозными пошлинами.

Соусы Feinschmecker Sauce имели много сортов, которые соответствовали вку­сам большого количества покупателей. Например, взрослым, которые хотят чего-нибудь экзотичного и острого, предлагался сорт Karibisch (карибский), детям — мягкий Chinesisch (китайский), вкус которого им уже знаком по блюдам в рестора­нах. Такой подход также полезен тем, что не отпугивает покупателей, не привык­ших к экзотическим блюдам. Однако опрос показал, что большинство предпочита­ют именно экзотические сорта соусов: 55% — сорт Karibisch (карибский), 45% — Mexikanischj (мексиканский), 45% — Indisch (индийский) и только 5% — Italienisch (итальянский). Выбор сортов Feinschmecker мог удовлетворить все вкусы, что и способствовало бы росту его продаж. Главными причинами, по которым покупате­ли предпочитали бы именно его, были качество, легкость приготовления блюд, уве­ренность в продукте и привлекательный экзотический вкус, которого не имели ни­какие другие соусы. С их помощью даже совсем неопытные повара могли бы при­готовить вкусное и экзотическое блюдо. Соусы также позволяли попробовать национальные блюда других стран, и при этом не нужно было покупать для их приготовления множество незнакомых ингредиентов.

Но компания также ожидала, что не всем соусы придутся по вкусу. Некоторые люди не любили блюда быстрого приготовления, другие считали, что соусом можно только испортить мясо, третьих отпугивала цена.

В сентябре 1992 года компания MFA выпустила на рынок Австрии шесть сортов соуса Feinschmecker, и еше два сорта появились позднее (табл. 2). Соусы Uncle Ben's появились также на рынках других стран Европы, но из-за различий во вку­сах сорта соуса, рецептура и названия в каждой стране были разными. Реклама де­лала упор на создание осведомленности о товаре и интереса, что облегчалось ши­рокой известностью и репутацией марки Uncle Ben's. Она должна была также под­черкнуть связь между соусом Uncle Ben's Feinschmecker и рисом Uncle Ben's Rice и перенести на сорта соусов имидж качества, присущего рису Uncle Ben's. Это спо­собствовало бы укреплению позиций марки Uncle Ben's на насыщенном рынке ри­са. Мероприятия по продвижению товара на месте продажи давали бесплатную возможность потребителям попробовать новый продукт.

Таблица 2. Разнообразие соусов Uncle Ben's Feinschmecker

Сорт	Описание
Chinesisch sass-sauer	Китайский кисло-сладкий
Provenzalisch mlt feinen Krautern	Провансальский с травами
Indisch Curry	Индийский кэрри
Karibisch exotisch fruchtig	Карибский с экзотическими фруктами
Mexikanisch СЫН	Мексиканский с перцем
Neapolitanisch raffiniert gewurzt	Неаполитанский с приправами
Chinesisch Szechuan	Китайский шехуанский
Stroganoff	Строганов

Источник: благодарность д-ру Ingrid Kauper-Petschnikar из Master Foods Austria GmbH; исследования Institut fur Motivforschung, A + U Gallup-Institut и Telebus, INTEGRAL.

Соус Uncle Ben's Feinschmecker имел большой успех. К ноябрю 1993 года 6% домохозяйств Австрии купили его хотя бы один раз и 7% приобрели его не меньше двух раз. Согласно данным опроса домохозяйств компании GfK, за первые 6 меся­цев 1993 года процент повторных покупок товара составил 32%. Что касается раз­личных сортов соуса, то 8% покупателей попробовали Mexikanisch Chili, 7% — Chinesisch suss-sauer, 5% — Indisch Curry, 3% — Neapolitanisch raffmiert gewurzt, 2% — Provenzalisch mil feinen Krautern и 1% — Karibisch exotisch fruchtig.

Частота покупок соусов Uncle Ben's Feinschmecker изменялась в зависимости от категорий покупателей. Молодые женщины (до 34 лет) покупали его непропорцио­нально часто: их доля в обшем количестве покупок составляла 33%, тогда как сред­няя доля всех категорий потребителей была 20%; 30% покупателей принадлежали к высшему социальному классу, хотя и приобрели только 14% от общего объема про­даж. Результаты наблюдений также показали, что семьи с детьми чаще всего поку­пают Neapolitanisch raffiniert gewurzt (50%), но редко — Mexikanisch Chili (16%). По­купатели с высокими доходами чаще всего покупали острый Karibisch exotisch fruchtig, чем более привычный Chinesisch (19%).

Рейтинг популярности различных сортов соуса не соответствовал предваритель­ным прогнозам. Сорт мягкого Chinesisch sauer оказался самым популярным (40% покупок), в то время как Mexikanisch Chili и Provenzalisch имели только по 10%. А самый популярный по прогнозам соус Karibisch покупали меньше всего!

Опрос покупателей показал, что в основном они покупают соусы Feinschmecker, чтобы быстро и легко что-нибудь приготовить, особенно, поздно вечером после ра­боты или когда время ограничено. Покупая готовые к употреблению блюда, они все равно добавляли в них приправы по своему вкусу. Покупатели хотели, чтобы приготовление еды не занимало много времени, но чтобы в то же время она точно соответствовала их вкусу. Несмотря на то, что соусы Feinschmecker были приготов­лены промышленным способом, они были натуральными и полезными, поэтому покупатели употребляли их с удовольствием.

Соусы удобно транспортировать и хранить; баночка легко открывается и закры­вается. Соус Uncle Ben's Feinschmecker заслужил такую же репутацию высококаче­ственного, натурального и современного продукта, как и рис Uncle Ben's, Покупа­тели использовали соусы самыми разными способами: с мясом и без него, с рисом или лапшой. Они находили, что этот продукт особенный и очень отличается от обычных замороженных соусов или соусов-полуфабрикатов.

Вопросы

1. Какие внешние или внутренние факторы могут стимулировать процесс приня­тия решения потребителем о покупке соуса Uncle Ben's Feinschmecker?

2. Сравните процесс принятия решения покупателем при первой и последующих покупках. Какой тип покупательского поведения преобладает в каждом случае и как название торговой марки Uncle Ben's влияет на принятие решения?

3. Чем объясняется существенная разница между прогнозами и реальными пред­почтениями покупателей? Важны ли различия в этих результатах?

4. Некоторые магазины продают этот продукт по цене ниже 30 шиллингов. Поче­му они это делают, и может ли это повредить репутации Uncle Ben's?

5. Как может MFA влиять на уровень удовлетворенности своих потребителей и как этому способствуют исследования рынков сбыта, проводимые компанией?

6. Угрожает ли это расширение торговой марки положению на рынке риса Uncle Ben's?

12

Создание конкурентных преимуществ

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Объяснить значение разработки конкурентных стра­тегий маркетинга, которые позволят компании за­нять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам и дают ей максимально возможные конкурентные преимущества.

• Назвать этапы анализа конкурентов и их деятельности.

• Обсуждать конкурентные стратегии, используемые лидерами для расширения рынка, для защиты и уве­личения своей доли рынка.

• Описать стратегии, которые используются компа­ниями-претендентами и компаниями-последователя­ми для увеличения их доли рынка и прибыли.

• Обсуждать способы поиска и развития выгодных рыночных ниш.

Информация к размышлению

Federal Express: потеря европейского рынка курьерских услуг

Компания Federal Express (FedEx), известная как пионер индустрии экспресс-доставки, была с позором выстав­лена с европейского рынка, а ее балансовый отчет, если бы только мог, покраснел бы от стыда. Борьбу за евро­пейский рынок экспресс-доставки посылок продолжают теперь бельгийская компания DHL, австралийская TNT и американская компания-новичок UPS (United Parcel Service).

Основанная в 1973 году, FedEx взяла "низкий старт", поскольку ей потребовалось время, чтобы приучить американцев к мысли о важности быстрой (в течение одной ночи) доставки почты. Однако упорство, с кото­рым компания продолжала обещать в своей рекламе: "Можете не сомневаться, несмотря ни на что, ваша по­сылка будет доставлена вовремя", позволило FedEx до­биться своего и она стала одной из самых быстрорасту щих компаний в истории Америки. Главной состаатяюшей ее успеха была разрабо­танная компанией и в настоящее время широко распространенная дистрибыотор-ская система, получившая название "ступица и спицы'" (hub-and-spoke). Эта высо­коэффективная система состояла из автофургонов (матеньких "спиц"), которые со­бирали пакеты и доставляли их в местные аэропорты ("ступицы" "маленького колеса"). Ночные самолеты компании ("спицы" потолще) перевозили их в цен­тральные национальные аэропорты ("ступицы" "большого колеса"), где их сорти­ровали и такими же ночными рейсами отправляли по назначению, а на финальном этапе посылки опять-таки доставляли заказчикам на автофургонах.

В начале 90-х годов объем американского рынка экс пресс-доставки составлял 3 миллиона посылок, перевозимых ежедневно, что приносило более 20 миллионов долларов годовой прибыли.

Несмотря на сильную конкуренцию со стороны многих подражателей, в Соеди­ненных Штатах Америки FedEx остается бесспорным лидером рынка. Доля рынка, которой владеет компания в США, составляет 45%, и компания значительно опе­режает таких главных претендентов на лидерство, как UPS, доля рынка которой со­ставляет 25%, Airborne — 14% и US Postal Service — около 8%.

FedEx преуспела не потому, что ее цены на услуги по экспресс-доставке оказа­лись наиболее низкими. Даже перед лицом резкого снижения цен со стороны кон­курентов компания была очень осторожна, не позволяя снижению цен подрывать свое основное конкурентное преимущество — превосходное качество обслужива­ния. FedEx традиционно выделялась не за счет привлечения потребителей низкими ценами, а непревзойденным уровнем обслуживания и надежности доставки. Годами она вкладывала деньги и силы в повышение качества обслуживания. В 1987 году компания заложила основы формального процесса улучшения качества (Quality Improvement Process), цели которого просты, но в то же время грандиозны: 100%-ная своевременная доставка, 100%-ная точность каждой перевозки в любую точку земного шара и 100%-ное удовлетворение нужд потребителя.

По мнению компании Federal Express, качество должно быть выше всяких ло­зунгов. Компания разработала специальный показатель — индекс качества обслу­живания — Service Quality Index (SQI, произносится как "екай", что в переводе с английского означает "небо"), определяемый на основе учета 12 недостатков в об­служивании, которые по ее мнению приводят к разочарованию потребителя. Для определения значения этого индекса подсчитывается, сколько посылок доставлены с ошибкой в дате доставки, с опозданием, с повреждениями в процессе доставки, сколько исправлений приходится вносить компании в счета, и прочие подобные ошибки. SQI подсчитывается ежедневно, а результаты подсчета подвергаются серь­езному анализу.

"Группы оценки качества" ежедневно изучают результаты подсчета SQI, зани­маясь поиском сбоев в работе и способов избежать их в дальнейшем. Даже размеры премий, выплачиваемых руководству, зависят от достигнутого значения SQI. Еже­годно руководство компании выделяет более 200 долларов на каждого из 86 тысяч служащих, которые выплачиваются за проявленную инициативу в области улучше­ния качества. Federal Express считает, что достижение высшей ступени качества оп­равдывает солидные вложения, даже если это приведет в результате к повышению цен. В индустрии, где доставка с опозданием может привести к катастрофе, даже 98% успешно выполненных заказов — все равно недостаточно. Большинство потре­бителей с готовностью заплатят немного больше, чтобы получить дополнительную гарантию превосходного обслуживания и абсолютной надежности.

В начале 80-х годов окрыленная успехом на отечественном рынке Federal Express решила, что пришло время идти ва-банк. Она принялась скупать европейские ком­пании, начав с приобретения небольших компаний Lex Wilkinson и Littlewoods' Ноте Delivery Service. Она стала делать крупные инвестиции во внедрение европей ской версии своей системы "ступица и спицы" и собирала силы для атаки Европы "по всему фронту". В 1989 году Federal Express, чтобы довершить построение своей всемирной сети, приобрела легендарную авиакомпанию Flying Tigers — крупней­шего в мире перевозчика тяжелых грузов. Благодаря этому приобретению она те­перь могла перевозить багаж любого размера. К началу 90-х годов Federal Express потратила на осуществление международной экспансии 2,5 миллиарда долларов и стала крупнейшей в мире транспортной компанией с парком, насчитывающим 441 самолет, 30 тысяч пикапов и развозных автофургонов, обслуживающим 173 страны мира. Ее новой глобальной целью стала возможность доставки груза в любую точку своей всемирной сети всего за два дня.

Несмотря на связанные с ней большие надежды и значительные инвестиции, эта глобальная цель обернулась для компании катастрофой. Являясь несомненным лидером на рынке США, в Европе FedEx была всего лишь компанией — претен­дентом на лидерство. Чтобы победить в Европе, ей нужно было обойти такого хо­рошо вооруженного конкурента, как компанию DHL, являющуюся мировым лиде­ром в сфере экспресс-доставки. Агрессивная атака FedEx на мировом рынке спро­воцировала столь же агрессивную защиту не только со стороны DHL, но также со стороны UPS, TNT и других международных соперников. Например, DHL усилила свою международную базу, установив взаимоотношения с такими авиакомпаниями, как Lufthansa и Japan Airlines. У TNT было совместное предприятие с GD Net, сетью экс пресс-доставки, основанной на почтовых службах Канады, Франции, Германии, Нидерландов и Швеции. UPS сделала крупные инвестиции в расширение своей глобальной сети доставки, которая в результате охватила 175 стран мира. Поскольку каждый из этих конкурентов создал свою собственную дорогостоящую сеть достав­ки с фиксированными высокими расценками, их маркетинговые службы вынужде­ны были интенсивно конкурировать между собой за привлечение клиентов.

Основой курьерского бизнеса является готовность людей заплатить больше за быстрое и надежное обслуживание, а достичь основательного качества в Европе оказалось сложно всем конкурентам. Журнал для деловых людей Management Today провел эксперимент, рассылая свои издания через пять разных компаний (DHL, FedEx. Securicor, TNT и UPS) из Лондона в Дюссельдорф, Париж и Милан. Время доставки в Париж занимало от 16 до 49 часов, в Дюссельдорф — от 18 до 46 часов и в Милан — от 19 часов до 10 дней. Как выяснилось, наиболее медленная доставка каждый раз осуществлялась наиболее дорогостоящей курьерской компанией. Час­тично проблема заключилась в таможне и пограничном контроле, т.е. в тех барье­рах, с которыми FedEx не сталкивалась на территории США.

Не удивительно, что европейцы не выражали энтузиазма по поводу использова­ния дорогостоящей службы ночной доставки. Как объясняет Мартин Уайт (Martin White) из компании Coopers & Lybrand'. "Они обнаружили, что степень надежности, гарантируемая при ночных доставках, может быть им обеспечена по цене на 30— 40% ниже". Опытные потребители быстро переключились на местные службы дос­тавки, мало того эти предпочтения быстро распространились также и на междуна­родный рынок. Снижение интереса к скорости доставки лишило воздушных пере­возчиков особых преимуществ. FedEx обнаружила, что переоценила европейский рынок ночной доставки, объем которого достигал всего 100 тысяч посылок в день. Европейская железнодорожная сеть также работала против самолетов: DHL уже ос­воила ветку Париж—Брюссель и планировала создать треугольник, захватив при этом Лондон. Поезд из шести вагонов перевозит 60 тонн, а одна поездка обходится в 11 000 долларов, т.е. получается практически то же самое, что и использование самолета грузоподъемностью 12 тонн.

Пока внимание FedEx было приковано к собственным потерям на рынке меж­дународных операций, конкуренты "уводили" местных потребителей. 1989 год для ее американского конкурента — компании Airborne, был самым удачным за всю ис торию, принеся ей поразительный 171%-ный рост объемов продаж. TNT произвела фурор в индустрии доставок, скупив весь мировой запас компании British Aerospace Quiet Trader — 146 самолетов. Ныне эта акция известна как "бесшумное извлечение прибыли" (the quiet profit-makers — игра слов, основанная на названии авиакомпа­нии — Quiet на английском означает ''бесшумный"). Такой самолет может летать по ночам из любого аэропорта и позволяет отказаться от шумных старых машин, использовавшихся FedEx и другими перевозчиками. Это свойство оказалось просто находкой для таких заботящихся об окружающей среде регионах, как Калифорния и особенно Германия, на территории которой размещается европейский центр ("ступица") компании TNT.

В конце концов, всего этого оказалось более чем достаточно и FedEx начала ре­шительное отступление со столь гибельных для себя европейских полей. Она свер­нула операции более чем в 100 странах, уволила 6600 служащих и заключила кон­тракты с другими компаниями по доставке своих грузов в 16 больших европейских городов, таких как Лондон, Париж и Милан, дальнейшую доставку из которых она оставила непосредственно за собой. Руководство FedEx настаивало на том, что от­ступление не означает капитуляцию. Компания все еще лидирует на американском рынке и по-прежнему сохраняет прочную базу для организации более устойчивых международных операций. "Боязнь провала никогда не должна быть причиной для того, чтобы чего-нибудь не делать", — сказал глава и исполнительный директор FedEx Фред Смит (Fred Smith). Эта позиция дорого ему обошлась [1].

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. В какой мере первоначальный успех компании FedEx на рынке США был обу­словлен высоким качеством предоставляемых ею услуг?

2. Насколько успешной была попытка внедрить стандарты высокого качества на европейском рынке?

3. Как изменялся характер конкуренции, испытываемой со стороны компании FedEx, с момента ее основания и до момента принятия решения об уходе с ев­ропейского рынка?

4. В чем различия между конкуренцией, с которой компания FedEx столкнулась в Европе, и конкуренцией, которую она испытывала в Соединенных Штатах Америки?

5. Почему попытка компании FedEx атаковать европейский рынок закончилась провалом, и каким образом, по-вашему, она могла бы атаковать этот рынок, чтобы добиться успеха?

6. За счет чего новые конкуренты, атаковавшие FedEx на рынке США, добились успеха, и был ли этот успех связан с ее рискованным предприятием на европей­ском рынке?

Введение

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряжен­ной конкуренции как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть " конкурентоспособными". Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действия­ми своих конкурентов, чем анализу своих целевых по­требителей. Благодаря новизне предоставляемых услуг и обеспечению превосходного обслуживания, уровню которого не могли соответствовать ее конкуренты, компания FedEx вначале преуспевала. Но, будучи ли­дером в Соединенных Штатах Америки, она потеряла на европейском рынке свое конкурентное преимущест­во, поскольку' здесь ей пришлось встретиться с новыми конкурентами, а некоторые из ее старых конкурентов в США уже успели хорошо закрепиться. Теперь для FedEx уже было недостаточно повсеместно внедрить и поддерживать высокое качество услуг. Ей следовало понять, чем отличаются потребители и конкуренты в разных уголках земного шара, и научиться бороться за лидерство на новых для себя рынках.

Конкурентное преимущество (competitive advantage). Пре­имущество над конкурента­ми, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких иен, либо за счет предоставления боль­ших выгод, оправдывающих более высокие цены.

Анализ конкурентов (competi­tor analysis). Процесс выявле­ния основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответ­ных действий, а также выбор конкурентов, которых следу­ет атаковать либо избегать.

Конкурентные стратегии (competitive strategies). Стратегии, которые позво­ляют компании занять проч­ные позиции в борьбе с конку­рентами и дают наиболее сильное из всех возможных стратегическое преимущест­во перед конкурентами.

В соответствии с концепцией маркетинга, компа­нии достигают конкурентного преимущества путем раз­работки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложе­ния конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиен­там более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурен­тов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг — разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные по­зиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преиму­щество перед конкурентами.

Анализ конкурентов

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом компа­ния может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Но что нужно знать компаниям о своих конкурентах? Им следует знать следую­щее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций. На рис. 12.1 показа­ны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

Рис. 12.1, Процесс анализа конкурентов

Выявление конкурентов компании

На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конку­рентов. Компании Coca-Cola известно, что ее главный конкурент — Pepsi, a Caterpillar знает, что она соперничает с Komatsu. Действительно, самым очевидным уровнем конкуренции является конкурениия на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам. Так, компания Volvo может рассматривать в качестве ближай­шего конкурента Saab, но не Fiat или Ferrari.

Конкурируя за деньги потребителей, компании, на самом деле, сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Поэтому Volvo мог­ла бы рассматривать себя в качестве конкурента всех производителей автомобилей. Если подходить к конкуренции еше шире, в число конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые служат для удовлетворения одних и тех же потребностей. При этом Volvo рассматривала бы себя в качестве конкурента не только компаний — производителей автомобилей, но и компаний, занимающихся производ­ством грузовиков, мотоциклов и даже велосипедов. Наконец, если принять еше более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые бо­рются за одни и те же деньги потребителей. Теперь Volvo могла бы рассматривать себя как конкурента компаний, которые продают основные потребительские товары дли­тельного пользования, новые дома, ремонтируют или переоборудуют квартиры или предоставляют отдых за границей.

Компании должны избегать "конкурентной близорукости". Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными. Например, компания Eastman Kodak, занимающаяся производством фототоваров, обеспокоена острой кон­куренцией со стороны Fuji -- японского изготовителя фото пленки. Однако более серьезную угрозу для Kodak представляют современные достижения технологии циф­ровой фотографии. Цифровые фотоаппараты компаний Canon и Sony производят ви­део-фотоснимки, которые можно показать по телевизору, превратить в фотоотпечаток или просто стереть из памяти цифрового фотоаппарата. Что может быть страшнее для фотобизнеса, чем беспленочный фотоаппарат [2]?

Отраслевая конкуренция

Отрасль (индустрия) (indusry). Группа компаний, предлагаю­щих товары или группу това­ров, которые в значительной степени являются взаимоза­меняемыми. Совокупность всех производителей товара или услуги.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль — группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Мы

говорим об автомобильной индустрии, нефтяной инду­стрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к приме­ру, индустрию производства напитков: если цена на ко­фе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и

безалкогольные напитки — это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Ес­ли компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной отрасли, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.

Рыночная конкуренция

Вместо того чтобы выяачятъ отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потре­бителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. С точки зрения индустрии, компания Heineken могла бы рассматривать в качестве конкурентов компании Beck 5, Guinness, Carlsberg и прочих изготовителей пива. Однако с точки зрения рынка, конкуренция в области общих задач означает стремление компаний "утолить жаж­ду потребителей" или "удовлетворить общественную потребность в напитках". Эта по­требность может быть удоатетворена чаем со льдом, фруктовым соком, минеральной водой и многими другими напитками. Точно так же, компания Crayola — изготовитель цветных карандашей, может определить в качестве своих отраслевых конкурентов других произво­дителей карандашей и детских принадлежностей для рисования. Но с точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них за­дач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и разалечений. Вообше рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это спо­собствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. На рис. 12.2 показаны товарно-рыночные сегменты рынка зубной пасты, выделенные по типам товара и возрастным группам потребителей. Мы видим, что компании Procter & Gamble (P&G) (с несколь­кими разновидностями зубной пасты Crest и Gleem) и Colgate-Palmolive (с пастой Colgate) занимают девять рыночных сегментов; Level Brothers (с пастой Aim) — три сегмента и Beecham (с Aqua Fresh) и Topol — по два. Если, например, компания Topol стремится проникнуть в другие сегменты, ей необходимо оценить размер рынка каж­дого сегмента, рыночные доли действующих конкурентов и их текущие возможности, цели и стратегии. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различ­ными конкурентными проблемами и возможностями.

Определение целей конкурентов

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны прежде всего отве­тить на вопросы: "К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?"

Рис. 12.2. Сегменты товар-рынок для зубной пасты

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действо­вать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратко­временных прибылей, в то время как другие — долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей. Они ставят перед собой такие цели в отношении получения прибыли, ко­торые удовлстворяют их, не взирая на то, что другие стратегии могли бы принесли им большие прибыли.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет ком­плекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, ка­кое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доход­ность, рост доли рынка, движение наличности, ведушие позиции в области техноло­гий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов. Например, компания, которая стремится достичь лидерства за счет снижения расходов, будет реагировать гораздо сильнее на достижения конкурен­та в области снижения производственных затрат, чем на интенсификацию его дея­тельности в области рекламы.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять ре­шение об атаке или, напротив, зашите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расцени­вать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслужива­ются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто пре­дупрежден — тот вооружен.

Анализ стратегий конкурентов

Стратегическая группа (strategic group). Группа ком­паний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разде­лить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Например, такие компании как Electrolux, Hotpoint и Zanussi работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадле­жат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориенти­рующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компа­ния Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ас­сортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Некоторые важные моменты проясняются в про­цессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой груп­пы становятся ее основными конкурентами. Поэтому если компания вступает в первую группу, становясь таким образом конкурентом компаний Electrolux, Hotpoint и Zanussi она может достичь успеха лишь при условии, что ей удастся добиться некоторых стратегических преимуществ перед этими крупными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сег­ментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором рабо­тают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп — они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегиче­ские сегменты. Именно так и поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент своих стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Bosch.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегиче­ские группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характери­стики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании по­требителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбы­та. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разра­боток, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

Базисный анализ (benchmar­king). Процесс сравнения то­варов и процессов предприни­мательской деятельности компании с товарами и про­цессами конкурентов или ве­дущих компаний других от­раслей для поиска путей по­вышения качества товаров и эффективности работы ком­пании.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду пред­принимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании-производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании-конку­ренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производя­щие потребительские товары. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

(Специалисты American Productivity & Quality Center (Американский центр изучения проблем про­изводительности и качества) дают следующее опреде­ление базисного анализа: "...[базисный анализ] - это процесс поиска, изучения и освоения наиболее пере довых опыта практической деятельности и техноло­гий, применяемых организациями в различных стра­нах по всему миру, для достижения вашей организа­цией большей эффективности". При этом мы подчеркиваем, что в определении используется слово "наиболее передовые", а не "лучшие". Что именно является "лучшим" для вашей организации, зависит от конкретных обстоятельств ее деятельности. — Прим. ред.)

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, ком­пании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинго­вое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и про­цессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффек­тивности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентноспо­собности компании (Врезка 12.1).

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пере­смотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продол­жают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, наподобие таких: "Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров дан­ной группы", "Торговый персонал — всего лишь важный инструмент маркетинговой деятельности" или "Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена". Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутрен­ней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума'* данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реа­гируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ре­сурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, напри­мер, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, P&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная "свирепый нрав" P&G. избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую "добычу". И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непред­сказуемые реакции. Нет никаких гарантий, что они отреагируют на то или иное об­стоятельство, точно так же, как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основ­ных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании [3].

Врезка 12.1

Как базисный анализ способствует повышению уровня конкурентоспособности

Как известно, одна или несколько компаний во многих отраслях обгоняют своих конкурентов. По утверждению Мак-Кинси (McKinsey), консультанта в области управления, разработка нового товара занимает у ведущих в данной отрасли компа­ний в два с половиной раза меньше времени, чем в среднем по отрасли. Консуль­тационная фирма Anderson Consulting установила, что соотношение между произво­дительностью предприятий мирового класса и всеми остальными постоянно сохра­няется на уровне 2:1. Разрыв в уровне качества, по утверждению той же фирмы, колеблется в пределах от 9:1 до потрясающей воображение величины 170:1! Ричард Бьютоу (Richard Buetow), директор по качеству компании Motorola, усматривает еще большие различия, по его словам: "Дефекты встречаются в товарах лучших в своем классе компаний в 500—1000 раз реже, чем в среднем по отрасли". Базисный ана­лиз — это искусство постижения того, как и почему одни компании добиваются значительно более высоких результатов, чем другие.

С помощью базисного анализа компания стремится подражать или даже совер­шенствовать лучшие технологии других компаний. После Второй мировой войны японцы широко применяли базисный анализ, копируя многие американские това­ры и технологии. В 1979 году компания Xerox попыталась выполнить один из пер­вых на Западе проектов, связанных с базисным анализом. При этом она стремилась понять, как японским конкурентам удается производить более надежные копиро­вальные устройства и устанавливать на них цены ниже издержек производства их аналогов в компании Xerox. Она начала реализацию проекта со своего дочернего предприятия в Японии — компании Fuji Xerox, при этом как раз и выяснилось, что японская компания Canon могла продавать свои фотокопировальные устройства по цене ниже стоимости их производства в компании Xerox в США. Приобретая япон­ские копировальные устройства и анализируя их с помощью методов "реверсивной инженерии" или, как теперь принято говорить, реинжиниринга, Xerox поняла, что нужно делать для значительного повышения надежности собственных копироваль­ных устройств и снижения издержек их производства. (Reverse engineering, reengineering — "обратная" или "реверсивная инженерия", "реинжиниринг" — подход к проектированию, использующий методы "воссоздания" проекта изделия, системы или технологии на основе анализа готовых продуктов или технологий, как правило, с последующим усовершенствованием полученных проектных решений. — Прим. ред.). Но Xerox не остановилась на достигнутом. Она пошла дальше, задава­ясь дополнительными вопросами: являются ли ученые и инженеры Xerox одними из лучших в своей области? Являются ли маркетинговые и сбытовые службы Xerox и технология их работы одними из лучших в мире? Чтобы ответить на эти вопросы, Xerox пришлось идентифицировать компании мирового класса, обладающие "наилучшими технологиями", и учиться у них. Хотя базисный анализ первоначаль­но концентрировался на изучении товаров и услуг других компаний, позже он стал применяться более широко для анализа рабочих процессов, функций персонала компаний, эффективности организационных структур и методов управления и всего процесса предоставления потребительной ценности.

Еще одним пионером в области базисного анализа была компания Ford. Ford уступа­ла по объему сбыта японским и европейским производителям автомобилей. Дон Петер-сон (Don Peterson), впоследствии председатель компании Ford, дат указание своим ин­женерам и дизайнерам разработать новый автомобиль, сочетающий в себе 400 лучших характеристик, которые, по словам потребителей продукции компании, имели самое большое значение. Если Saab производила лучшие сиденья — инженеры Ford должны были их скопировать. Если Toyota имела лучший прибор для измерения уровня топли­ва, a BMW' — лучшие шины и аккумуляторную систему — инженеры Ford должны были повторить характеристики и этого оборудования. Петерсон пошел дальше: он призвал инженеров Ford по возможности усовершенствовать лучшие образцы. Когда конструи­рование нового автомобиля Taurus, имевшего впоследствии большой успех, было за­вершено, Петерсон заявил, что они не просто скопировали, а усовершенствовали луч­шие характеристики, которыми обладали автомобили конкурентов.

В Европе компании Ind Coop Retail и Woolworth используют для базисного ана­лиза эффективности своих торговых точек статистические модели. Это позволяет им сравнивать эффективность своих пивных баров и магазинов, несмотря на то, что они функционируют в различной среде. Кроме того, базисный анализ позволя­ет им выявлять другие компании, использующие аналогичные системы торговли.

Сегодня многие компании, такие как AT&T, Du Pont, Elf da Gibbs, Ind Coop, Intel, Lucas, Marriott и Motorola используют в своей деятельности базисный анализ в каче­стве стандартного инструмента. Некоторые компании в поисках эталонов проводят базисный анализ лучших компаний в своей отрасли. Например, британская компа­ния-производитель компьютеров ICL, теперь перешедшая в собственность япон­ской компании Fujitsu, выбрала в качестве базисной производственную систему компании Sun Microsystems. Однако в поисках эталона системы распределения ICL остановила свой выбор на системе розничной торговой компании Marks & Spencer, признав ее лучшей базисной моделью, хотя компания Marks & Spencer торгует про­дуктами питания и одеждой, а не компьютерами. В этом смысле базисный анализ выходит за рамки обычного "сравнительного анализа". Базисный анализ направлен на освоение "самого передового мирового опыта", а не только опыта и технологий непосредственных конкурентов компании.

Коль скоро компания исповедует принципы базисного анализа, она должна стремиться применять их по отношению ко всем видам своей деятельности. Что­бы стимулировать применение передовой практики и обучить методам базисного анализа персонал всех подразделений компании, она может создать специальное подразделение базисного анализа. Конечно, применение базисного анализа тре­бует времени и стоит денег. Поэтому компания должна сконцентрировать усилия в области базисного анализа прежде всего на тех задачах, которые наиболее тесно связаны с повышением уровня удовлетворения потребителей и снижением расхо­дов компании и для которых заведомо существуют значительно более эффектив­ные решения.

Каким образом компания может обнаружить другие компании, владеющие пере­довыми технологиями и опытом? Можно начать с выяснения мнений потребителей, поставщиков и дистрибьюторов о том. какая из компаний, на их взгляд, работает лучше всех. Можно также прибегнуть к помощи крупных консалтинговых фирм, ко­торые создают большие базы данных по "передовому опыту". Важно отметить, что при проведении базисного анализа не следует прибегать к промышленному шпиона­жу. Японская компания Canon и британская Lucas Industries поощряют взаимный об­мен специалистами из других компаний, которые проводятся в рамках базисного ана­лиза. В настоящее время существуют своего рода "индустриальные бюро знакомств", например такие как Benchmarking Centre и International Benchmarking Clearing House (IBQ, которые созданы специально для оказания фирмам помощи в поисках партне­ров по базисному анализу.

Установив, какие компании обладают "наиболее передовым опытом", компания должна провести сравнительный анализ своей эффективности по отношению к эффективности этих компаний, учитывая такие параметры, как издержки, время выполнения операций и качество товаров и услуг. Например, компания, изучаю­щая свои процессы управления поставками, может установить, что ее закупочные цены в четыре раза выше, время выбора поставщика и время доставки ей комплек­тующих в четыре раза хуже, чем у ее конкурентов, относящихся к компаниям ми­рового класса.

Компании должны проявлять осторожность и не слишком полагаться на базис­ный анализ. Поскольку базисный анализ принимает деятельность других компаний за отправную точку, это может воспрепятствовать действительно творческому под­ходу. Это может привести, например, к тому, что созданный "по образу и подо­бию" товар будет лишь незначительно превосходить оригинал, или к ситуации, при которой другие компании будут постоянно "на голову" опережать компанию-подражателя. Слишком часто исследования, связанные с базисным анализом, за­тягиваются на многие месяцы, и нельзя быть уверенным в том, что ко времени его завершения где-нибудь не появятся еще более совершенные технологии. Базисный анализ может заставить компанию сосредоточить слишком пристальное внимание на конкурентах, при этом она может упустить из виду изменение потребительских нужд. В конечном итоге, базисный анализ может отвлечь компанию от дальней­шего совершенствования своих собственных основных достижений.

Когда Роберто Шисано (Roberto Schisano) пришел в Alitalia, он обнаружил, что в компании неверно подходили к базисному анализу. По этому поводу он сказал: "Прежде в качестве образца для подражания нам служила группа весьма посредственных других европейских государственных авиакомпаний, а не ком­пании, наподобие British Airlways или Southwest, явно стремящиеся к лидерству на рынке. И когда одна из этих компаний-середнячков терпела очередную не­удачу, мы со вздохом облегчения успокаивали себя: "Вот видите, мы все таки не хуже Air France".

Источники: Robert С. Camp, Benchmarking: The Search for Industry-Best Practices That Lead to Superior Performance (White Plains, NY: Quality Resources, 1989); A. Steven Walleck, David O'Halloran and Charles Leader, "Benchmarking World Class Performance", McKinsey Quarterly, 1 (1990), p. 3-24; "First find your bench", The Economist (11 May 1991), p. 102; Robert Osterhoff, William Locander and Gregory Bounds, Competitive Benchmarking at Xerox (London: Quorum, 1991); Michael J. Spendolini, The Benchmarking Book (New York: AMACOM, 1992); Jeremy Main, "How to Steal the Best Ideas Around", Fortune (19 October, 1992); Betsy Weisendanger, "Benchmarking for beginners", Sales and Marketing Management (November 1992), p. 59-64; Robert Graham, "Alitalia tries to fly higher", Financial Times (1 August 1994), p. 12; John Griffin, "Streets ahead", Financial Times (4 November 1994), p. 11; David Reed, "Setting a new benchmark", Marketing Week (1 August 1994), p. 55-58.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конку­рентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потреби­телей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов.

Сильные и слабые конкуренты

большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конку­ренты имеют некоторые слабости, и успешное выступ­ление против них часто дает большую отдачу.

Полезным средством определения сильных и сла­бых сторон конкурентов является анализ потребитель­ской ценности. Цель анализа потребительской ценности — выяснить у потребителей, какое значение они при­дают тем или иным выгодам, связанным с приобрете­ние товара или услуги и какое место занимает компа­ния по ряду важных показателей среди конкурентов (Врезка 12.2). Анализ потребительской ценности по­зволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Анализ потребительской цен­ности (customer value analisis). Анализ, проводимый с целью определения значения, которое целевые потребители прида­ют тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги, а также того, как они оценивают от­носительную ценность раз­личных предложений конку­рентов.

Ближние и дальние конкуренты

большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. Так, Citroen/Peugeot в большей степени конкурирует с Renault, чем с Porsche. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его. Вот пример такой сомнительной "победы":

В конце 70-х годов компания Bausch & Lomb предприняла ряд агрессивных дейст­вий, направленных против других производителей мягких контактных линз, и весьма преуспела в этом. Один за другим конкуренты были вынуждены перейти в собственность таких крупных компаний, как Re\'lon, Schering-Plough и Johnson & Johnson. В ре­зультате этих действий компания Bausch & Lomb встретилась лицом к лицу с гораздо более крупными конкурентами, и это столкновение имело для нее негативные по­следствия. Так, к примеру, Johnson & Johnson приобрела Vistakon, небольшую компа­нию, обслуживающую очень небольшую часть рынка контактных линз — так назы­ваемую рыночную нишу, которую составляли люди, страдающие астигматизмом. Тем не менее теперь финансируемая из "бездонных карманов" Johnson & Johnson, компа­ния Vistakon оказалась грозным оппонентом для Bausch & Lomb. Когда небольшое, но достаточно активное подразделение Vistakon вывело на рынок новейшие съемные лин­зы Acuvue, руководителям более крупной компании Bausch & Lomb пришлось прини­мать успокоительные таблетки собственного производства. По оценке одного экспер­та: "Скорость, с которой были введены в производство линзы [Acuvue], и оригиналь­ная дорогостоящая реклама [Johnson & Johnson] оставили исполина Bausch & Lomb далеко позади". К 1992 году компания Vistakon, монополизированная Johnson & Johnson, занимала первое место среди прочих компаний быстрорастущего рынка съемных линз [4].

В данном случае в успешной борьбе с ближайшим соперником "всплыли на по­верхность" более сильные конкуренты.

Врезка 12.2

Анализ потребительской ценности: ключ к конкурентному преимуществу

При анализе конкурентов и поиске конкурентных преимуществ одним из важней­ших инструментов маркетингового исследования является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности — определение значения, кото­рое целевые потребители придают тем или иным выгодам, связанным с приобрете­нием товара или услуги, а также того, как они оценивают относительную ценность различных предложений конкурентов. Процесс анализа потребительской стоимости состоит из следующей последовательности шагов.

1. Выбелите главные свойства товара, которым потребители придают наибольшее значение. Различные служащие компании могут иметь самые разные мнения о том. что ценят потребители. Поэтому персонал подразделения маркетинговых исследований должен выяснить непосредственно у потребителей, на какие именно свойства товара и характеристики обслуживания они обращают внима­ние при выборе товара или продавца в первую очередь, во вторую и т.д. Различ­ные потребители могут назвать различные свойства и различные виды выгоды, получаемой в результате приобретения товара или услуги. Если список стано­вится слишком длинным, исследователь может вычеркнуть из него характери­стики, которые перекрываются другими характеристиками.

2. Оцените степень важности различных свойств товара. Попросите потребителей расставить коэффициенты важности характеристик или упорядочить их по сте­пени важности. Если рейтинги, проставленные различными потребителями, O4eiib сильно различаются, сгруппируйте рейтинги в виде различных потреби­тельских сегментов.

3. Оцените насколько эффективно ваша компания и компании-конкуренты предос­тавляет потребительскую ценность и сопоставьте ваши результаты с рейтингом важности этой потребительской ценности. Затем опросите потребителей, как они оценивают рейтинг эффективности ваших конкурентов по каждой из харак­теристик. В идеале эффективность вашей компании должна быть высокой по тем характеристикам, которые потребители ценят больше всего, и низкой по тем, на которые потребители обращают внимание в последнюю очередь. Резуль­тат может считаться плохим в двух случаях: по каким-то второстепенным харак­теристикам эффективность компании высока — случай "перелета"; по некото­рым важным характеристикам эффективность компании низка — случай "недолета". Компания должна также следить за тем, какую позицию по важным характеристикам занимают конкуренты.

4. Сопоставьте рейтинг эффективности вашей компании в отношении обеспечения каждой из характеристик, выставленный потребителями данного сегмента, с ана­логичным рейтингом вашего самого серьезного конкурента в этом сегменте. Клю­чом к достижению конкурентного преимущества является изучение каждого по­требительского сегмента на предмет того, как предложения компании соотно­сятся здесь с предложениями ее главного конкурента. Если предложения компании оцениваются выше предложений конкурента по всем важным харак­теристикам, компания может назначать более высокую цену на товар или услугу и получать более высокие прибыли либо может оставить цену прежней, но за счет этого захватить большую долю рынка. Если компания обеспечивает некото­рые важные характеристики менее эффективно, чем ее главный конкурент, она должна вкладывать средства в усиление этих характеристик или в поиск других важных характеристик, по которым она может обойти конкурента.

5. Постоянно следите за изменениями потребительской ценности. Хотя на протяже­нии короткого отрезка времени потребительские ценности практически не из­меняются, с появлением новых технологий и других конкурентных возможно­стей, а также по мере того как потребители будут сталкиваться с изменением экономического климата, они, скорее всего, также будут претерпевать измене­ния. Компания, которая предполагает, что потребительские ценности остаются неизменными, играет с огнем. Если компания хочет оставаться стратегически эффективной, она должна периодически пересматривать как потребительские ценности, так и позиции своих конкурентов.

"Благонравные" конкуренты и конкуренты-"разрушители"

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущест­ва. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при за­ключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты-"разру­шители" [5]. "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в от­расли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанав­ливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать из­держки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровня­ми доли рынка и прибылей. Конкуренты-"разрушители", напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоп­равданный риск, и вообще сотрясают отрасль. Например, представители компании British Airways считают, что KLM и United — "благонравные" конкуренты, поскольку они играют по правилами и стремятся установить цены на билеты, руководствуясь здравым смыслом. В то же время, ВА относит к разряду конкурентов-"разрушите л ей" компаний Air France и Olimpic, поскольку они дестабилизируют индустрию авиапере­возок за счет непомерного расширения сетей своих авиалиний и зависимости от по­дачек со стороны государства. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать "благонравных" конкурентов, направляя атаки на конкурентов-"разрушителей", как это было, например, в случае, когда несколько авиакомпаний во главе с British Airways, KLM и SAS предприняли попытку воспрепятствовать одобре­нию со стороны Европейской Комиссии предоставлению компании Air France пакета государственной помощи в размере 20 миллиардов франков [6].

Из сказанного можно сделать следующий вывод: "благонравные" компании долж­ны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из "благонрав­ных" конкурентов. С помощью осторожного предоставления лицензий, избиратель­ных ответных мер и объединения в коалиции они могут заставить конкурентов вести себя разумно и согласованно, следовать правилам, стараться заработать долю рынка, а не купить ее, и стремиться повышать уровень своей специализации таким образом, чтобы избегать прямой конкуренции.

Создание информационно-аналитической системы поддержки решений в области конкуренции

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов компании требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации, основные виды которой были рассмотрены выше. Не­смотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания такой базы может обойтись еще дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть ее экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкурен­ции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, за­нимающиеся исследованием рынка, и различные торговые ассоциации), а также дан­ные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлин­ность и достоверность информации, интерпретирует ее и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специали­стам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также пре­доставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать ин­формацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов. Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов, информация о сильных и слабых сторонах конкурентов, или же когда им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на запланированные действия компании.

Небольшие компании, которые не могут себе позволить создание специализиро­ванных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Так, руководитель, который сотрудни­чал с конкурентом, может установить пристальное наблюдение за всеми аспектами деятельности этого конкурента. Он должен стать своего рода "домашним" экспертом по этому конкуренту. Любой руководитель, которому необходимо составить мнение о данном конкуренте, мог бы обращаться за помощью к такому специально назначен­ному домашнему эксперту [7].

Конкурентные стратегии

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом пози­ционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов [8]. Каки­ми же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользо­ваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна опре­делить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компа­нии для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Компания Johnson & Johnson использует для своих ведущих торговых ма­рок на стабильных потребительских рынках одну маркетинговую стратегию, а в сво­ей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназна­ченных для сферы здравоохранения, — другую. После того как компания ICI поня­ла, в каких именно направлениях должна развиваться ее деятельность, она выделила все виды деятельности, связанные с биотехнологиями, в отдельное на­правление, создав для этого отдельную компанию — Zeneca [9]. Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут ис­пользовать в своей деятельности.

Конкурентные позиции

Компании, конкурирующие на данном целевом рынке, всегда отличаются своими це­лями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испыты­вают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение дол­госрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке.

Майкл Портер (Michael Porter) предложил четыре основных конкурентных стра­тегии позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стра­тегии и одну проигрышную [10]. К выигрышным стратегиям относятся следующие.

1. Абсолютное превосходство по издержкам В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка. Texas Instruments и Amstrad — лидируют в применении этой стратегии на практике. В области производства стали масштабы предприятия не дают прежнихпреимуществ; небольшие мини-заводы, наподобие Nucor и Chaparral Stell, исполь­зующие для переплавки металлолома электропечи, за счет более низких цен на свою продукцию обходят поставщиков-гигантов индустрии.

2. Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории това­ров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока. Bose и Glaxo применяют эту стратегию соответствен­но при производстве миниатюрных громкоговорителей и лекарств, продаваемых только по рецепту.

3. Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка. Многие фирмы на севере Италии преуспели в применении этой стратегии. Среди них компания Luxottica — производитель оправ для очков; компания Barilla — про­изводитель томатной пасты, а также небольшие динамичные фирмы в городе Прато вблизи Флоренции, производящие изделия из текстиля. В 1993 году ком­пания Novo Nordisk входила в число двенадцати крупнейших датских компаний по объему оборота, но сконцентрировавшись на производстве инсулина и промыш­ленных ферментов, она достигла более высоких, по сравнению с другими компа­ния, прибылей. Эта компания находится в постоянном поиске и "продолжает от­бирать у своих конкурентов все большую долю рынка благодаря продуманной системе доставки" [11].

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), ско­рее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим обра­зом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются ка­кой-либо четкой стратегии, стараются "держаться середины дороги", действуют не лучшим образом. Компании Volkswagen, Olivetti, Philips и International Harvester пережи­ли тяжелые времена из-за того, что не выделялись среди прочих фирм отрасли ни минимальной себестоимостью товара, ни наивысшей воспринимаемой ценностью, ни безупречным обслуживанием какого-нибудь рыночного сегмента. Компании, которые стараются "держаться середины дороги", пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, но в конечном итоге, они ни в чем не достигают превосходства (Врезка 12.3).

Совсем недавно два консультанта по маркетингу, Мишель Треси (Michael Treacy) и Фред Вирзема (Fred Wiersema), предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых стратегий [12]. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лиди­руя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества то­вары или услуги, но которые хотят получить их дешево и не прилагая особых уси­лий. Примерами таких компаний служат Virgin Direct и Dell Computer.

2. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помо­щью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособ­ления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализи­руется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с по­требителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об ихличных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потре­бителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и пре­доставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие пол­номочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Она об­служивает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готова на все ради завоевания долгосроч­ной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосроч­ных взаимоотношений с потребителем. Примерами компаний, следующих этой стратегии, являются Harrods, British Airways и Kraft General Foods.

3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребитель­скую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она открыта для свежих идей, находится в не­устанном поиске новых решений и работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность быстро вывести новый товар на рынок. Она обслуживает потребителей, которые нуждаются в современных товарах и услугах, не придавая значения затратам, выражающимся в цене или неудобствах. Примеры подобных компаний — Nokia, Tefal и Nike.

Врезка 12.3

Конкурентная стратегия: не играйте посреди дороги

Если прежде товар, попавший в разряд "массовых", был обречен на успех, то те­перь на таком товаре стоит клеймо неудачника. Сегодня компании в большинстве отраслей сталкиваются с медленным ростом рынка и жестокой конкуренцией. Из­вестные компании, прочно занимающие позицию "посреди дороги", такие как Olivetti, Volkswagen и Holiday Inn, борются со множеством новых конкурентов, кото­рые атакуют их со всех сторон. Окруженные соперниками, предлагающими либо более шикарные, либо более дешевые товары, компании, чья продукция находится посередине, обнаруживают, что их доля рынка уменьшается. Они изо всех сил ста­раются избежать имиджа "компании-середнячка". "Застрять посередине — печаль­ный удел, — заметил один из руководителей рекламного агентства. — Вас тотчас заклеймят рыночной занозой".

Рынок кишит примерами товаров и услуг, попавших в "западню середины" — ка­чественных, но ничем особенно не выделяющихся, которые оставляют место для конкурентов, занимающих более четкую рыночную позицию как с "высокого", так и с "низкого" конца рыночного спектра. Знаменитые магазины, например Timberland, и торговые точки с богатым ассортиментом, например Aldi, процветают, а магазины то­варов повседневного спроса типа Argyll, торгующие только "хлебом да маслом", с тру­дом барахтаются. Haagen-Dasz, Ben & Jerry's и другие ведущие фирмы по производству мороженого преуспевают, поскольку принадлежат бакалейщикам, имеющим свою торговую марку, а средним компаниям вроде Crosse & Blackwell приходится прилагать все усилия, чтобы как-то держаться на плаву. Туристы предпочитают либо снять не­дорогую комнату в одной из гостиниц сети, наподобие Travel Lodge, либо спать в рос­коши, проживая в условиях, соответствующих их требованиям. Однако они избегают недорогих или "плюшевых" гостиниц, вроде Novotel или Holiday Inn, находящихся в тяжелом положении. Итак, те, на ком стоит клеймо "хмурой посредственности", чув­ствуют возрастающее давление конкурентов с обеих сторон рыночного спектра. Как заметил все тот же рекламный агент: "Нет будущего у тех товаров, которые всем нра­вятся только чуть-чуть".

Если "средняя" марка не может обеспечить продажи за счет престижа, она должна конкурировать за счет цены. Чтобы Sealtest смогла выстоять в борьбе с про­изводителями мороженого, имеющими собственную марку, Kraft позаимствовала тактику более модных компаний. Недавно она стала прокладывать картон слоем целлофана. Она также стала делать рисунки на упаковке более четкими и совре­менными. Идея заключалась в том, чтобы сохранить умеренную цену, но сделать видимость большей ценности. До сих пор товар находится в этой западне — ни де­шевый, ни дорогой,— и продажи идут трудно.

Имидж средней компании преследует и американскую Sears, которая относит причины своих неудач к привлечению потребителей со средним доходом то ли на счет магазинов, торгующих со скидками, то ли на счет входящих в моду специали­зированных магазинов. Она изо всех сил старается выкарабкаться и оживить про­дажи, предлагая больше товаров наиболее широко известных в национальном мас­штабе марок и пытаясь создать за счет более ловкой и модной рекламы имидж компании, для простое ванильное мороженое — это уже пройденный этап. Sears жалуется, что хотя эта программа поиска имиджа оказалась успешной, но все же интерес потребителя быстро умирает. Sears еще предстоит занять собственную, яс­ную и четкую рыночную позицию. Как сказал один консультант по имиджу: 'Sears не будет символизировать то, к чему стремится потребитель".

Для некоторых компаний этот процесс в конце кондов доходит до той точки, в которой "серединная" рыночная позиция просто уже теряет всякий смысл. Компа­ния Marriott попыталась превратить свои кафетерии Bob Big Boy, Ally и Wag в еди­ную сеть ресторанов, рассчитанных на случайных клиентов. Эта ниша рказалась весьма неопределенной, она заинтересовала незначительное количество потребите­лей. Рестораны были не так дешевы или не так привлекательны для детей, как рес­тораны быстрого питания, а для взрослых они не смогли создать достаточно при­влекательной атмосферы обедов вне дома. Marriott кончила тем, что закрыла свой ресторанный бизнес. "Мы оказались в середине сэндвича",— с.казал представитель Marriott по связям с общественностью.

В гостиничной индустрии, где сети филиалов растут очень быстро, компании стараются избежать "середины". Расширяясь, они стараются охватить своим пред­ложением те слои потребителей, которые нуждаются в более скромном жилье, или тех, кто хочет получить жилье подороже. Holiday Inn, которая уже перестала быть монополистом по обслуживанию случайных туристов, путешествующих семьями, добавила к своей сети гостиниц филиалы Holiday Inns Crown Plaza, обслуживающие более состоятельных потребителей.

Итак, чтобы завоевать место на рынке, компания должна добиваться конкурент­ного преимущества, предлагая что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Она может предложить потребителям наилучшую цену за данный уровень качества или же может предложить некий совершенно отличный от других товар — например, с уникальны­ми свойствами или особо высокого качества, за который покупатели готовы заплатить более высокую цену. Они могут сосредоточиться на обслуживании определенного рыночного сегмента, отличающегося специфическими нуждами составляющих его потребителей. К сожалению, компании, занимающие средние позиции на рынке, как правило, сходят с круга, так ничем особенным и не отличившись. Некоторые из наи-более проигравших в конце концов вынуждены искать зашиты от кредиторов в суде по делам о банкротстве. Так произошло, например, с немецкой Klockner-Werke —-;•: группой небольших высокозатратных металлургических и машиностроительных пред-гфиятий. Какова же мораль? Не играйте посреди дороги.

Источники: "Is there room for Volkswagen?", The Economist (28 August 1993), p. 55; The Financial Times — FT500 (10 February 1993); кроме того, адаптированы материалы из ста­тьи Kathleen Deveny, "Middle-price brands come under siege", Wall Street Journal (2 April 1990), p. B1,B7.

Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Например, компанию Federal Express отличает как функ­циональное превосходство, так и тесная связь с потребителем. Однако такие компа­нии встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.

Мишель Треси и Фред Вирзема обнаружили, что ведущие компании концентри­руются на одной из ценностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стара­ются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других. Они разрабатывают свою всеобъемлющую систему предоставления ценности для поддержки строго вы­бранной дисциплины. Например, компании Benetton известно, что сближение с по­требителем и лидирующая позиция по товарам — важные аспекты предприниматель­ской деятельности. В сравнении с другими компаниями, торгующими одеждой, она предлагает высокое качество обслуживания клиента и превосходный товарный ассор­тимент. Однако ее уровень обслуживания и глубина товарного ассортимента уступают тем, что предлагают некоторые другие розничные торговцы. Вместо этого Benetton концентрируется исключительно на функциональном превосходстве — уменьшении издержек и рационализации процесса "заказ-доставка", чтобы сделать для потребите­лей более удобной покупку нужных товаров по самым низким ценам.

Концепция классификации конкурентных стратегий как ценностных дисциплин выглядит довольно привлекательно. Она определяет маркетинговую стратегию в тер­минах целенаправленного стремления предоставить потребителям наивысшую цен­ность и признает, что руководство компании должно согласовывать каждый аспект деятельности компании с выбранной ценностной дисциплиной — начиная с корпора­тивной культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления.

Конкурентные ходы

Лидер рынка (market leader). Компания, владеющая макси­мальной долей рынка отрасли. Обычно она опережает другие компании по ценовым измене­ниям, выведению на рынок но­вых товаров, охвату зоны распределения товаров и за­тратам на стимулирование сбыта.

Претендент на лидерство (market challenger). Компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесто­ченную борьбу за увеличение своей доли рынка.

Компания-последователь (market follower). Одна из ведущих компаний отрасли, которая стремится удер­жать свою долю рынка, не делая при этом резких вы­падов.

Компании удерживают свои позиции на рынке, пред­принимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от уг­розы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую ком­пании играют на целевом рынке, — лидера, претенден­та на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предпо­ложим, что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 12.3. Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка — компании, зани­мающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании — претендента на ли­дерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последовате­ля лидера, также входящего в группу ведущих компа­ний, которая стремится удержать свою долю, не раска­чивая при этом "лодку" отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рис. 12.3. Гипотетическая структура рынка

Компания, обслуживающая рыночную нишу (market nicher). Компания отрасли, обслуживающая небольшие сегменты, на которые ос­тальные компании "смотрят сквозь пальцы" либо игнорируют.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, ко­торые MOiyr быть применены рыночными лидерами, пре­тендентами на лидерство, последователями лидера и ком­паниями, занимающими нишу. При чтении следующих разделов следует помнить, что классификация конкурент­ных позиций часто применяется только в отношении по­зиции компании в пределах определенной отрасли, а не в отношении компании в целом. Например, такие крупные и диверсифицированные компании, как Procter & Gamble, Unilever, Nestle, Procordia и Societe Generate de Belgigue — либо отдельные виды их предпринимательской деятельности, под­разделения или товары — могут быть лидерами на одних рьшках и всего на всего занимать нишу на других. К примеру, Procter & Gamble лидирует на рынке средств для мытья посу­ды, стиральных порошков, одноразовых пеленок и шампуней, но на рынке мыла для рук, где лидером является компания Unilever, она выступает всего лишь как претендент на ли­дерство. Конкурентные позиции компании изменяются также в зависимости от географи­ческого расположения рынков. Так, например, выкупив в 1994 году у компании Grand Metropolitan ее подразделение Alpo, компания Nestle стала претендентом на лидерство на рынке корма для домашних животных в США, уступая лидерство компании Ralston Purina, владеющей на этом рынке долей в 18%. Однако на более узком рынке консервированного корма для кошек Nestle распоряжалась 39%-ной долей. В отличие от этого, на фрагментированном европейском рынке корма для домашних животных Nestle Friskies прозябала на четвертом месте, уступая Mars'Pedigree (47%), Datgety и Quaker. Однако несмотря на это до­вольно невысокое место подразделение Go Col компании Nestle занимает первое место в Европе по продажам сухого корма для кошек [13].

Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведе­нию на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, на­против, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его гос­подствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалай­неры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L'Oreal (косметика), Royal Dutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и De Beer (бриллианты).

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть начеку. Другие компа­нии время от времени "испытывают его на прочность" или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко прогля­деть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Так, появление обезболивающего средства, не содержащего аспирин, выпущенного компанией Tylenol, привело к тому, что Bayer Aspirin утратила пози­цию лидера, а первый синтетический стиральный порошок Tide компании Procter & Gamble оставил далеко позади ведущие марки компании Unilever Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрыва­ет борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам — когда японские компании Fuji и Canon, выведя на рынок более дешевые и надежные копироваль­ные аппараты, бросили вызов компании Xerox, ее доля на мировом рынке всего за 5 лет сократилась с 80% до 35%.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой зва­ние компании "номер 1". Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения сово­купного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий (рис. 12.4).

Расширение общего объема рынка

Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографировать, тогда Kodak — как лидер рын­ка — выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фото­графией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков — она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых по­требителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо проти­вится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств. Например, компания L 'Oreal могла бы найти новых потребителей ее пар­фюмерии в пределах своих рынков, убеждая женщин, которые не пользуются до­рогими духами, изменить своим привычкам. Она могла бы найти потребителей в новых демографических сегментах: например рынок мужской парфюмерии пред­ставляет собой все еще довольно небольшой, но зато быстрорастущий рынок. Она могла бы также проникнуть в новые географические сегменты, продавая свои пар­фюмерные изделия новоявленным богатым в странах Восточной Европы или Юго-Восточной Азии.

Рис. 12.4. Стратегии лидера рынка

Классическим примером того, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson & Johnson. Когда в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами сбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетишу Johnson & Johnson подметили, что дет­ским шампунем иногда моют волосы и другие члены семьи. Руководство Johnson & Johnson развернуло рекламную кампанию, пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактике за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson & Johnson стал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рын­ки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара. Нейлон — дети­ще компании DuPont, демонстрирует классический пример расширения сферы приме­нения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые появившийся на рынке в качестве па­рашютных нитей, впоследствии он нашел свое применение в чулочной индустрии, а за­тем стал основным материалом для изготовления рубашек и блуз. Позже его использо­вали для автомобильных шин, мебельной обивки и ковровых покрытий. Другим приме­ром расширения области использования товара является пищевая сода производства компании Ann & Hammer. Спустя 125 лет после ее появления на рынке продажи соды перестали расти. Затем компания обнаружила, что покупатели использовали пищевую соду в качестве освежителя воздуха холодильника! Она развернула мощную рекламную кампанию с целью убеждения американских покупателей помешать в холодильники отт крытую пачку пищевой соды и менять ее через несколько месяцев.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка — убеждение людей использовать товар чаше и интенсивнее. Компания Campbell призы­вает людей чаше есть супы, рекламируя их в качестве одного из ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помешает в журналах для женщин. Procter & Gamble рекомендует покупателям свой шампунь Head and Shoulders с двумя функциями (мытье головы и устранение перхоти) как более эффективный товар, по сравнению с шампунем, выполняющим только одну из функций.

Несколько лет назад Michelin Tire Company открыла способ увеличения потребле­ния товара. Ни у кого не вызывает сомнения факт, что чем больше пробег автомоби­ля, тем выше вероятность износа его покрышек. Компания хотела, чтобы владельцы автомобилей во Франции "накатывали" больше километров в течение года и в резуль­тате чаще заменяли покрышки. Michelin начата оценку французских ресторанов по трехзвездочной системе и стала публиковать их рейтинг в своем справочнике Red Guides. Она сообщила, что основная часть лучших ресторанов находится на юге Франции, вдохновляя многих парижан отправиться в выходные на юг. Для поощре­ния дополнительной поездки Michelin стала также выпускать путеводители Green Guides с картами и указанием достопримечательностей вдоль пути.

Увеличение доли рынка

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значитель­ный прирост продаж. Например, на рынке кофе увеличение доли рынка на 1% прино­сит 48 миллионов долларов дохода, а на рынке безалкогольных напитков — 440 миллио­нов долларов! Поэтому нет ничего удивительного в том, что на подобных рынках обыч­ная конкуренция превращается в настоящую маркетинговую войну. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повы­шается [14]. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои ры­ночные доли для повышения собственной прибыльности. General Electric, например, объявила, что хочет занять первое или, по крайней мере, второе место на каждом из своих рынков или, если ей это не удастся, уйти с них. General Electric избавилась от сво­их предприятий по производству компьютеров, кондиционеров воздуха, малогабаритных электроприборов и телевизоров, поскольку не смогла занять ведущую позицию в этих отраслях. Nestle намерена удержать свою позицию ведущей мировой компании по про­изводству продуктов питания, хотя французская компания Danone также метит на это место. С этой целью обе компании занялись приобретением предприятий своей отрас­ли. Так, Nestle среди прочих приобрела компании Perrier и Rowntree, a Danone стала вла­дельцем компаний Jackobs, Kronenbourge, Amora, Lee & Perrins и предприятия по произ­водству соусов IIP [15]. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов — дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладаю­щими большими ресурсами, чем их конкуренты. Финансовая мощь всемирной импе­рии средств массовой информации Rupert Murdoch позволила ей захватить огромную долю на газетном рынке и рынке спутникового телевидения за счет проведения очень агрессивной ценовой политики в течение длительного периода. Значительно чаще за­воевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение каче­ства, нововведения или в создание торговой марки. Так, в частности, модель автомо­биля Mercedes класса С (заменившая устаревшую модель 190) помогла компании по­высить уровень продаж на 23%. Объем продаж увеличился в Западной Европе (за исключением Германии) на 40%, в Соединенных Штатах Америки — на 34% и в Японии — на 30%. В Германии рост продаж на 38% дал 2%-ный прирост доли рынка. Компания надеется повторить этот успех со значительно меньшей моделью класса А.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты, как это произошло, когда BMW купила компа­нию Rover Group с ее малолитражными автомобилями и вездеходами. Другим приме­ром является стоившее 23 миллиарда английских фунтов слияние компаний GrandMet и Guinness, в результате которого образовалась самая большая в мире компания по производству алкогольных напитков Diageo. Значительно чаше для компаний завоева­ние конкурентов — это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масшта­бы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий. Именно это про­исходит на европейском рынке страховых компаний, где Zurich пытается купить Allianz AC — страховую ветвь ВАТ Industries, Credit Suisse пытается завоевать Assurance Generate de France, тогда как сама Generate de France сражается за Warms, a Prudential торгуется за шотландскую Amicable [16].

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в те­чение длительного времени (см. главу 11). На британском рынке бакалейных товаров компания Tesco бросила вызов и обошла лидера рынка компанию Sainsbury, задейство­вав исключительно популярную схему завоевания доверия, в то время как Sainsbury про­должала гнуть свою линию. Однако часто все эти схемы сводятся только к стимулирова­нию продаж, когда доверие потребителей остается всего лишь в рамках схемы и никак не используется самой компанией. Чтобы эффект был более или менее продолжитель­ным, необходимо установить с потребителем такие взаимоотношения, которые идут дальше предложения потребителю набрать определенную сумму очков, после чего он получает подарок от компании. Подобным схемам легко следовать, и когда к ним при­бегаешь, обнаруживаешь, что они требуют расходов, но дают незначительный выигрыш.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существуют множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли кото­рых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, являются высокоприбыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестои­мость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене по­крывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько круп­ных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Крупные фирмы ... стремятся обслуживать весь рынок в целом, достигая преимуществ в области издержек и захватывая большую долю рынка за счет экономии, обусловленной ростом масштабов предприятия. Небольшие компании-конкуренты пожинают высокую при­быль, концентрируя свои усилия на некотором более узком сегменте рынка и развивая специализированные подходы в области производства, маркетинга и распределения для этого сегмента. По иронии судьбы компании-конкуренты среднего размера ... очень часто демонстрируют самую низкую эффективность в отношении прибыльности. Попав в ловушку стратегии "ничейной земли", они оказываются слишком велики, чтобы пожинать плоды конкуренции на уровне специализации, но слишком малы, чтобы выигрывать за счет "эффекта масштаба", как это удается их большим по размерам конкурентам [17].

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завое­вывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на об­служиваемом ей рынке. Например, BMW владеет только небольшой долей всего рынка автомобилей, но она получает высокие прибыли благодаря тому, что является компа­нией, владеющей большой долей рынка в своем сегменте автомобилей класса "люкс". Она завоевала эту большую долю на обслуживаемом ей рынке потому, что все осталь­ное она делала "правильно" — производила продукцию высокого качества, обеспечи­вала высокий уровень обслуживания и не допускала роста своих затрат,

Повышение производительности

Производительность на рынке означает выжимание больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах пред­приятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании — это еше не все. Снижения затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Примеры подобного рода приведены во Врезке 12.3, Чаше всего самые низкие затраты наблю­даются в случае, если лидер рынка, например, такой, как McDonald's, целенаправлен­но занимается одним видом предпринимательской деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укре­питься за счет упрощения своей деятельности. Именно этим можно объяснить сделку между компанией Coca-Cola и французской компанией по производству напитков Pernod Rtcard. Последняя продала компании Coca-Cola компанию Orangina — произ­водство безалкогольных напитков —• за 5 миллиардов франков. В результате этой сделки Coca-Cola выиграла в эффективности и масштабах деятельности и теперь мо­жет еше шире продавать свои безалкогольные напитки. На сумму, вырученную от этой сделки, Pernod Ricard, в свою очередь, намерена расширить ассортимент прода­ваемых марок вин и спиртных напитков, который включает такие марки, как Wild Turkey, Dubonnet, Havana Club и Jacob's Greek [18].

Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособными, лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат. Столкнувшись с трудностями в начале 90-х годов, компания Mercedes использовала все классические средства сниже­ния затрат.

• Снижение капитальных затрат. Компании снижают свои капитальные затраты, делая меньше или делая быстрее. Работа по методу "прямо с колес" означает, что компания держит меньше капитала в связанном состоянии: в виде сырья и комплектующих, в незавершенном производстве и в виде товарных запасов. Раз­работка новых товаров ускоренными темпами должна позволить Mercedes повы­сить скорость реакции на требования рынка и увеличить средства, вкладываемые в развитие производства. Кроме того, компания также снижает капитальные за­траты, передавая часть работ другим исполнителям. Производители компонент обеспечивают поставку большей части сборочных единиц, а совместное пред­приятие, созданное на основе румынской компании, изготавливает элементы внутренней отделки.

• Снижение постоянных затрат. Mercedes удостоверяется в том, что японские фир­мы-производители автомобилей имеют в среднем 35%-ное преимущество в затра­тах по сравнению с их германскими конкурентами. При этом более низкие капи­тальные затраты японцев и их более продолжительный рабочий день объясняют лишь 10% этой разницы. Ответом Mercedes было сокращение 18 тысяч рабочих мест в 1993 году, позволившее сэкономить 5 миллиардов немецких марок. Принудительныс увольнения в Германии почти неизвестны, поэтому решение принима­лось с учетом "социальных факторов": увольняемых не заменяли другими работ­никами, увольнения проводились за счет раннего ухода на пенсию, уволенным ра­ботникам предоставляли возможность переобучения,

• Снижение переменных затрат. Компания придерживается своей собственной технологии производства, при которой бригада из 10-15 рабочих работает од­новременно над одной автомобильной сборкой, В то же время ее новый авто­мобильный завод в Рестатте должен стать пионером новых технологических методов "опорного производства", материально-технического снабжения, управления качеством и персоналом. Другие заводы начнут применять эти ме­тоды и технологии после их апробации. Общий дизайн автомобиля также дол­жен измениться. Он должен стать более скоростным, и будущие автомобили будут проектироваться скорее под заранее заданную цену, а не так, как теперь — сначала делается хорошая машина, а затем она оценивается. Этот опыт ста­нет достоянием и поставщиков компании Mercedes. В будущем они должны ра­ботать в более тесном контакте с подразделениями компании, занимающимися исследованиями и разработкой. Цель заключается в уменьшении количества используемых сборочных единиц. Компания собирается также изменить свою политику "Сделано в Германии", развернув производство в регионах с более дешевой рабочей силой. В 1996 году она вывела на рынок спортивный автомо­биль, который производится в США.

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является про­дать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль. Нынешний ас­сортимент продукции, производимой компанией Mercedes, не охватывает автомобили класса "люкс" для езды по бездорожью, микроавтобусов или небольших спортивных автомобилей — все это растущие области рынка, для которых как раз характерны вы­сокие цены. Продвижение на эти рынки сократит зависимость компании Mercedes от своих недорогих моделей. Пока другие туристические фирмы воевали между собой посредством назначения 'различных скидок, прибыли компании Airtours в 1997 году выросли на 29% благодаря изменению ассортимента своих услуг: если до этого ком­пания предлагала на рынке Великобритании сравнительно недорогие комплексные услуги для людей, желающих провести отпуск, то теперь она сконцентрировалась на обслуживании менее чувствительных к цене потребителей в Канаде, Калифорнии и скандинавских странах.

Повышение ценности. Mercedes производит и продает автомобили, а ее потребите­ли жаждут престижа и транспортных средств. Mercedes может повысить ценность своих автомобилей, предлагая заключать долговременные контракты на обслужива­ние, заключая соглашения об аренде автомобилей с последующим выкупом либо предоставляя другие льготы и принимая на себя часть финансового риска, связан­ного с покупкой. Все это должно повысить для потребителей привлекательность приобретения дорогих автомобилей. В прошлом Mercedes продавала базовые модели, которые с точки зрения современных стандартов были слабо оборудованы. Тогда покупатели, которые хотели иметь автомобиль с теми или иными характеристика­ми, делали индивидуальные заказы, которые стоили очень дорого. Этикетки "Сделано в Германии", так долго успешно служившей компании, теперь уже недос­таточно для назначения повышенной цены. Цель состоит в том, чтобы сохранить повышенную цену за счет усиления торговой марки и предоставления широкого ас­сортимента товаров высшего качества. Этот подход отличается от практики япон­ских компаний, чьи великолепно оборудованные автомобили класса "люкс", таких марок, как Lexus (Toyota), Acura (Honda) и Infinity (Nissan), ориентированы на узкий круг покупателей и имеют небольшой ассортимент.

Оборона лидирующей рыночной позиции

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно за­щищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Shell должна постоянно держать оборону против British Petroleum, Exxon и ElfAquitane, Gillette — против Bic, Kodak — про­тив Fuji, Boeing — против Airbas, a Nestle — против BSN.

Что может сделать лидер рынка для обороны своей позиции? Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо под­держивать свои затраты на низком уровне, а цены — в соответствии с тем уровнем ценно­сти, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, "заткнуть щели" так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита — нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на рынке как компания-новатор, а постоянный поток новшеств — самый лучший ответ на поползнове­ния конкурентов. Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она долж­на быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, созда­ния более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эф­фективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководи­телей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании-лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, про­образом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. На рис. 12.5 показаны шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер [19].

Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка "фортифи­кационные сооружения". Но защита текущей позиции или товара сама по себе сраба­тывает в редких случаях. В свое время Генри Форд попытался применить этот метод в отношении своей знаменитой "Модели Т" и привел свою "пышущую здоровьем" компанию на грань финансового краха. Даже такие имеющие прочную репутацию торговые марки, как Coca-Cola и Nescafe, не могут обеспечить беспрерывный рост и прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рын­ке. Например, Coca-Cola, несмотря на свою позицию мирового лидера по производст­ву безалкогольных напитков, и сегодня продолжает упорно расширять ассортимент своих напитков и занялась производством опреснительных установок и пластмасс.

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представ­лять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Так, успешным проникновением на американский рынок малолитражных автомобилей японцы обязаны тому, что амери­канские производители автомобилей оставили в этой части рынка зияющую дыру. Используя фланговую оборону, компания тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные. Именно таким способом Nestle обеспечивает "фланговое при­крытие" своих основных марок Nescafe и Gold Blend с помощью таких марок, как Blend 37, Alta Rica и Cap Colombie. В результате приобретения компании Rover BMW получила доступ к производству малолитражных автомобилей и автомобилей повы­шенной проходимости и таким образом защитила свои фланги со стороны двух рас­тущих секторов рынка автомобилей класса "люкс", в которых она прежде не проявля­ла активности.

Рис, 12,5, Оборонительные стратегии

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую актив­ность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпри­мут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с по­мощью известного выражения: "болезнь легче предупредить, чем излечить", Так, ко­гда в середине 80-х годов над американским рынком нависла угроза вторжения японских производителей, Cummins Engine снизила цены на свои товары почти на треть, чтобы сохранить первое место на двухмиллиардном рынке двигателей для гру­зовых автомобилей большой мощности. Сегодня компания Cummins Engine заявляет права на внушительную долю североамериканского рынка, составляющую 50%, и ни один выпущенный в Америке трейлер для перевозки тракторов не оснащен японским двигателем [20].

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конку­рентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакую­щие действия. Когда компания Fuji атаковала Kodak на рынке фотопленок, Kodak прибегла к контратаке, резко усилив стимулирование сбыта и представив несколько новых, технически прогрессивных образцов фотопленки. Атака фирмы Mars на рынке мороженого, опирающаяся на такие ее широко распространенные марки, как Mars Bars, Snickers, Bounty и прочие, породила продукт нового класса в области производ­ства мороженого. Подразделение компании Uniliver Walls, занимающееся производст­вом и продажей мороженого, которое является лидером рынка для части Европы, вынуждено было ожесточенно бороться, поскольку оно не располагало такими конди­терскими торговыми марками, чтобы достойно сражаться тем же оружием. Компания решила проблему, расширив ассортимент продуктов компании Cadbury — конкурента Mars — у которой нет собственных интересов в сфере производства и продажи моро­женого. В другой части Европы лидером на рынке мороженого является фирма Nestle. Занимая сильные позиции одновременно на рынке кондитерских изделий и на рынке мороженого, она оказалась в состоянии включить механизм расширения торговой марки, чтобы дать отпор компании Mars.

Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать пау­зу. Это может выглядеть как опасная игра типа "подождем и посмотрим, что случит­ся", однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предпринятой конкурентом, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесение удара в которую обеспечит успех контратаки.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие актив­ных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сто­рону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и на­падения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Так, например, ком­пания Armstrong Cork сместила акценты своей деятельности именно таким образом. Теперь, вместо "покрытий для полов", она занимается "декоративными покрытиями для жилых помещений" (включая стены и потолки). Таким образом, она расширила сферу своей предпринимательской деятельности и охватила родственные области производства, обеспечивающие более сбалансированный рост и более прочные оборо­нительные позиции. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, — еще одна альтернатива достиже­ния "стратегической глубины". Когда табачные фирмы British American Tobacco (BAT) и Philip Morris столкнулись с растущей кампанией по борьбе с курением, они быстро проникли в другие отрасли производства потребительских товаров. Philip Morris ску­пила General Foods и Kraft, став после этого крупнейшим мировым производителем фасованных продуктов питания, а ВАТ Industries теперь -— одна из крупнейших евро­пейских фирм.

Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы "размазаны" чересчур тонким слоем, и их конкуренты "отгрызают у них куски" сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к суже­нию обороняемого "фронта" (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. В течение 70-х годов многие компании бурно диверсифицировались и в результате оказа­лись в чересчур "распластанном" состоянии. В 80-е годы начался медленный подъем экономики и ITT, Paribas, Suez, EN I, Gulf&Western, Quaker, Storehouse, как и десятки других компаний, урезали свои портфели заказов, чтобы сконцентриро­вать средства на производстве продукции и торговле в своих основных отраслях. Теперь эти компании обслуживают меньшее количество рынков, но обслуживают их значительно лучше.

Британская мотоциклетная индустрия продемонстрировала один из крайних слу­чаев "стягивания обороны". Компании Norton, Triumph, BSA и другие подобные од­но время доминировали на рынке мотоциклов. Сначала Honda, Yamaha и другие компании пытались потеснить их, начав производить мотоциклы с малым объем двигателя. На это лидеры ответили сворачиванием своего производства, оставив только средние (объем двигателя до 250 куб. см) и большие машины. Когда японцы освоили машины с двигателем объемом до 250 куб. см, британский рынок отступил, сконцентрировавшись на производстве самых больших моделей. В конце концов, на рынке супербольших мотоциклов остались только Triumph и Norton, нынче — не­большие специализированные производители устаревших моделей, которые молча наблюдают за тем, как японцы получают прибыли, но и они не просуществуют долго. Успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции.

Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой "та­бели о рангах", представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota, Roche, Sandos, HSBC (Hong Kong and Shanghai Banking Corp.) и PepsiCo. Эти компании, составляющие своего рода "первую десятку отрасли", могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или "прес­ледователями"), Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не "раскачивать лодку" (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или "последователей"). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою страте­гическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою при­быльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбира­ется в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно риско­ванная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы ата­ка была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное пре­имущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой. В индустрии строительного оборудования компания Komatsu ус­пешно потеснила Caterpillar, предлагая аналогичную по качеству продукцию по значи­тельно меньшим ценам. А компания Glaxo, благодаря агрессивной маркетинговой по­литике в отношении лекарственного препарата для лечения язвенной болезни Zantac, стала лидером европейского рынка лекарств.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого ата­ковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, дейст­вующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных компаний — производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а "пожирая" небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть "урвать" вполне определенную долю рынка. Компания Bic знает, что она не в состоянии "свалить" Gillett на рынке бритвенных принадлежностей — она стремится просто заполучить большую долю этого рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке. Так, компанияCompaq вышла на рынок персональных компьютеров позже других компаний, но бы­стро стала лидером рынка. Если компания преследует небольшую местную компанию, ее целью может быть вытеснение этой компании из данной сферы деятельности. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторож­но подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Выбор наступательной стратегии

Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного кон­курента и достичь своих стратегических целей? Рис. 12.6 отображает пять возможных стратегий атаки.

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Ино­гда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гаранти­руют успешного выступления против "глубоко окопавшегося" и обладающего боль­шими ресурсами конкурента.

Рис. 12.6. Наступательные стратегии

Компания Unilever превосходила по объемам сбыта своих товаров во всем мире компанию Procter & Gamble в два раза, а компанию Colgate-Palmolive — в пять раз, од­нако ее американский филиал значительно отставал от компании Procter & Gamble no объему сбыта в США. Несмотря на то, что ее марка Wisk уже занимала лидирующее положение среди других марок жидких моющих средств, компания Unilever начала на­ступление по всему фронту на Procter & Gamble на рынке моющих средств. Для дос­тижения быстрого успеха она открыла "заградительный огонь", выведя на рынок ряд новых товаров — моющее средство для посуды Sunlight, средство для смягчения тка­ней Snuggle, стиральный порошок Surf — и поддержала их с помощью наступательных действий в области рекламы и распределения. Procter & Gamble затратила огромные усилия, чтобы отстоять свои марки и удержаться на рынке. Она предприняла контр­атаку, применив свое "секретное оружие" — моющее средство Liquid Tide — которое почти в течение 17 месяцев шло по объемам сбыта, что называется, голова в голову с Wisk, Unilever все же увеличила свою долю рынка, но в основном за счет более мелких конкурентов [22],

Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака прак­тически не имеет смысла,

Фланговая атака, Вместо того чтобы атаковать "в лоб", компания-претендент мо­жет предпринять атаку с флангов, Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкры­тыми, Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоста­вить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны, Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент,

Когда корпорация Airbus Industries начала производство авиалайнеров, она столкну­лась лицом к лицу с Boeing — компанией, которая доминирует в этой отрасли, Такие гиганты, как Lockheed и McDonnell Douglas, пытались было выступить против Boeing в качестве производителей самолетов, в результате чего Lockheed вообще ретировалась с этого рынка, a McDonnell Douglas было указано ее место — производителя модифика­ций старых моделей ее самолетов. Поэтому первое, что решила предпринять Airbus Industries, — обойти Boeing с фланга, Она разработала авиалайнер АЗОО, который по таким характеристикам, как максимальная дальность и полезная нагрузка, отличается от разработанных Boeing моделей 727, 737 и 747.

Еще одна стратегия "захода с фланга" заключается в том, чтобы найти на рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты,

Например, европейские и японские производители автомобилей избегают непо­средственной конкуренции с американскими производителями, выпускающими большие и неэкономичные автомобили, отличающиеся показным блеском. Вместо этого они нашли необслуживаемый потребительский сегмент, для которого требо­вались небольшие, экономичные по потреблению топлива автомобили, и заполнили эту брешь. К их удовольствию и к удивлению компании Detroit — гиганта амери­канского автомобилестроения, этот сегмент вырос в довольно крупную часть рынка автомобилей.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направ­лений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подав­ляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справить­ся с преобладанием конкурентов на рынке. Например, компания Seiko атаковала ры­нок часов на протяжении нескольких лет постоянно наращивая сбыт через все боль­шие часовые магазины и сокрушая конкурентов постоянно изменяющимся разнообразием моделей. На большинстве рынков Seiko предлагает около 400 моделей,

но истинная сила этого рыночного лидера выражается в тех 2300 моделях, которые она производит и продает по всему миру.

Обходной маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обхо­дит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехно­логичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копи­рования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию. Так. Minolta свергла Canon с по­зиции лидера рынка SLR-фотоаппаратов для пленки35 мм, когда представила свой технологически более совершенный фотоаппарат Maxxum с автофокусировкой. Ры­ночная доля Canon сократилась до 20%, в то время как Minolta захватила свыше 30% рынка. Компании Canon понадобилось три года, чтобы представить соответствующую конкурентоспособную технологию [23].

Партизанская война — это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финан­совыми ресурсами.

Когда предприниматель Freddie Laker предпринял лобовую атаку на признанные авиакомпании (тогда это были ВО АС и TWA). предложив дешевые трансатлантиче­ские рейсы, они оказали сопротивление и довели его до банкротства. Нынче TWA просто-напросто исчезла с рынка, a British Airways сталкивается с Virgin Atlantic, воз­главляемой куда более волевой личностью — Ричардом Брэнсоном (Richard Branson). Он постоянно предпринимает партизанские атаки на своих более крупных конкурен­тов. В этих атаках проворный "нападающий", как правило, периодически делает не­большие "вылазки", чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде, в конце концов, утвердиться и обрести твердую почву под ногами. Он может использовать вы­борочное снижение цен, новые товары, результаты "налетов" на конкурента админи­стративных органов, вспышки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий, не выходящих за пределы законности. Такое по­ведение компании Virgin имело успех, и она отвоевала 22% рынка воздушных перево­зок между Лондоном и Нью-Йорком. Она также продолжает расширяться, используя стратегию франшизы — подход, новый для отрасли воздушных перевозок. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных, Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоян­ное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к "окончательному разгрому" конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать со­крушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка, Лидер никогда не оставляет попыток "поживиться" за счет его потребителей безнаказан­ными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, ли­дер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого, Лидер, как прави­ло, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Сегодняшние компании-плагиаторы — это зачастую розничные торговцы, соз­дающие свои собственные торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидера. Организация British Producers and Brand Owners Group (ВРОС) была соз­дана в ответ на возникновение слишком большого сходства при подражании собст­венным торговым маркам лидеров рынка. Широко разрекламированное выведение на рынок компанией Sainsbury марки Classic Cola ускорило образование ВРОС, и в ре­зультате розничные торговцы отступили. Примером других конфликтов могут служить создание компанией Sainsbury марки кофе Full Roast (на базе аналогичной марки компании Nestle) и создание компанией Tesco продукта-заменителя масла с низким содержанием жиров Unbelievable ("Невероятно!"), являющего собой почти точную ко­пию продукта I Can't Believe It's Not Butter ("Я не могу поверить, что это не масло!") фирмы Van den Bergh [27].

И наконец, компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию ли­дера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их, Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером, Так по­ступают многие компании, производящие клоны компьютеров IBM PC, Amstrad была одной из первых компаний, которая стала продавать свои готовые к употреблению машины, используя сеть розничной торговли электротоварами, Сейчас компания Dell и гранд компьютерной индустрии корпорация Technologies сочетают прямые продажи с великолепной поддержкой работы компьютеров, которые приобрели потребители, Часто освоитель перерастает в будущего претендента, как это произошло со многими японскими фирмами, после того как они осваивали и совершенствовали продукцию, разработанную различными компаниями по всему миру,

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслу­живании рыночных ниш, Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов, Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши, Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами, Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслу­живания рыночных ниш, Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании, примером такой компании является компания EG&G,

EG&G — компания, производящая промышленное оборудование и запасные части к нему на 1,4 миллиарда долларов в год, Она состоит более чем из 175 различных не­зависимых подразделений, объем продаж многих из которых составляет меньше 10 миллионов долларов на рынках, обший товарооборот каждого из которых не превы­шает 25 миллионов долларов. Многие подразделения EG&G имеют свои собственные отделы исследований и разработок, свои производство и отделы продаж. В настоящее время компания является рыночным либо технологическим лидером на 80% своих рынков-ниш. Но что еще удивительнее, в списке 1000 ведущих компаний, опублико­ванных в журнале Fortune, компания EG&G заняла второе место по уровню доходов, приходящихся на долю рынка, и первое — по прибыльности. Пример EG&G иллюст­рирует, как маркетинг с использованием рыночных ниш может принести большие ди­виденды, чем массовый маркетинг.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой до­лей всего рынка, могут быть весьма прибыльными (Врезка 12.4).

Одно из исследований, посвященных деятельности процветающих компаний средних размеров, показало, что в большинстве случаев эти компании относятся именно к тем, которые обслуживают небольшую нишу на рынке больших размеров, а не весь рынок в целом [28]. Две из "самых уважаемых европейских компаний" [29] — De La Rue и Reuter's — также относятся к этой категории. Ниша компании De La Rue — это печатание банкнот и системы обработки платежей, a Reuter's зани­мается подачей новостей и финансовой информации, как правило, в виде телевизи­онных сообщений.

Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заклю­чается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыноч­ной ниши, в конце концов узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые не­регулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, мо­жет назначить иену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высо­кой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Иде­альная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компа­нии, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, что­бы защитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Ниже приводятся некоторые виды специализа­ции, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

• Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специали­зируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу. Например, агентство Reuter предоставляет финансовую информацию и ново­сти прежде всего для профессиональных финансистов и журналистов, а "конек" компании Moss Bross — сдача одежды напрокат.

• Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производст­венно-распределительного цикла. Например, расположенная в Дании англо­итальянская компания ЕУС является ведущим производителем поливинилхлорида в Европе, а ниша компании Country Home — посредничество между владельцами загородных коттеджей и теми, кто желает снять их для отдыха.

• Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Мно­гие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, кото­рыми более крупные компании просто пренебрегают. Первоначальный успех ком­пании Fuji на рынке фотокопировальных аппаратов был результатом ее специали­зации на обслуживании небольших фирм, которыми компания Xerox пренебрегала. Многие региональные рекламные агентства также специализируются на работе с компаниями-клиентами средних размеров.

• Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает толь­ко одного или нескольких крупных клиентов. Много подобных компаний работает в отрасли моторостроения: например компания Unipart поставляет двигатели для автомобилей в основном компаниям BMWn Rover.

• Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определен­ной местности, стране или в определенном регионе мира. Деятельность большин­ства банков, предоставляющих розничные услуги, не выходит за пределы страны. В качестве двух редких исключений из этого правила можно привести деятель­ность европейских банков HSBC Standard & Charter, основные интересы которых сосредоточены в Юго-Восточной Азии.

• Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или то­варов, обладающих определенной характеристикой, например Rolls-Royce — един­ственный в мире поставщик реактивных двигателей с наклонным расположением сопла.

• Специализация на определенном уровне цены/качества. Компания работает на ниж­нем или верхнем, в отношении показателя цена/качество, конце рынка. Например, компания Hewlett-Packard специализируется на обслуживании той части рынка микрокалькуляторов, которая характеризуется высоким качеством и высокой стои­мостью изделий, а компания Tring International, например, продает очень дешевые компакт-диски.

• Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или не­сколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании: например, NASA имеет возможность восстанавливать и ремонтировать искусст­венные спутники.

Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание более крупных конкурентов, и они не преминут перейти в атаку. Компания Porsche как раз оказалась "меж двумя огнями", когда в начале 90-х годов спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атаку рынка спортивных автомобилей. Вот менее масштабный пример. Ряд нововведений и жесткая конкуренция между трансна­циональными компаниями, а также общественные настроения привели к оконча­тельному уничтожению компании Pollards Cornish Ice Cream [30]. Ее рыночная ниша представляла собой торговлю молочным мороженым с высоким содержани­ем жиров — приблизительно 100 Ккал на порцию — среди немногочисленных ту­ристов на юго-востоке Англии.

Опасность исчезновения ниши заставляет компа­нии практиковать одновременное обслуживание не­скольких ниш. Развивая две или несколько ниш, ком­пания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здра­воохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Напри­мер, шведская компания специализируется на лече­нии почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсив­ной терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на профилактическом обслуживании. Ярким примером необходимости одновремен­ного обслуживания нескольких рыночных ниш является падение в течение одного квартала на 76% объема сбыта компании Tagament, после того как она лишилась па­тента в США [31].

Врезка 12.4

Узкоцелевой маркетинг: две уютные ниши

Джо Бранд (Jo Brand) — комическая актриса внушительных размеров, чьи выступ­ления часто затрагивают две темы: ее габариты и ее любовь к пирожным. За ней стоят две чудных компании — одна старая и одна новая. Это кафе-кондитерские Betty's Cafe Tea Rooms и 1647 — магазины одежды, принадлежащие комической ак­трисе Доун Френч (Dawn French).

Betty's Cafe Tea Rooms

Существуют всего четыре кафе под вывеской Betty's Cafe Tea Room и одно кафе под вывеской Taylor's Tea Room. Все они находятся в графстве Йоркшир, но они по­дают своим клиентам 2 миллиона чашек чая в год. Это именно британские кафе-кондитерские. Они не занимаются рекламой, хотя круглый год люди толпятся в оче­редях, чтобы попробовать их исключительно дорогие чай, кофе и пирожные. Попав вовнутрь, посетители обнаруживают, что они находятся в тихой комнате, где пианист играет легкую классическую музыку. Комнаты обставлены просто, но богато, создавая атмосферу ушедших времен. Обслуживают посетителей одетые в униформу официан­ты или официантки в черных брюках или юбках, накрахмаленных белых блузках и фартуках — одежду слуг викторианской эпохи. Компания Betty's гордится своим на­следием и тайно хвастается тем, что она является наследницей компании York Betty's, которая была построена "той же командой судовых мастеров, которые отвечали за ви­тиеватый интерьер фешенебельного морского лайнера Queen Mary... Во время по­следней войны это было любимое место отдыха летчиков и других военных, чьи части стояли в районе Йорка. Многие из них оставили там память о своем визите, нацара­пав на зеркале свое имя. Это зеркало теперь висит в Дубовой Комнате".

Первая кондитерская Betty's была открыта в 1919 году в Харрогейте швейцар­ским кондитером Фредриком Белмонтом (Fredrick Beimont), который приехал в Лондон попытать счастья. Он приехал в Йоркшир Дейлз, ему здесь понравилось, он остался и основал компанию Betty's. Своевременность его появления была под стать качеству его кондитерских изделий. Харрогейт переживал бум, и Betty's было практически единственным местом, куда женщина могла пойти без сопровождения. И тогда, и теперь Betty's преуспевает благодаря качеству подаваемых изделий и вышколенности обслуживающего персонала. Ассортимент и качество пирожных и кексов таковы, что посетители нуждаются в описании каждого из них, чтобы по­нять, что это такое. Какой только выпечки тут нет — от экзотического торта "Амадеус" и венского фестивального кекса до местных йоркширских творожных пирогов с фруктами и коржиков под названием "жулики". В этом Betty's строго придерживаются своих швейцарских корней — кондитеры и пекари проходят обу­чение в Ричмонт-колледже в Люцерне.

Как и многие другие предусмотрительные компании, Betty's занимает несколько ниш сразу. Она диверсифицировалась, занявшись видами деятельности, близкими к ее изначальному бизнесу. При каждом из Cafe Tea Rooms есть также розничный магазин, торгующий дорогими подарочными кондитерскими изделиями, который оправдывает себя в городах массового туризма. Компания также выполняет заказы по почте, продавая пирожные, шоколад, специальные сорта чая и кофе. Наконец, на рынке чая она представлена маркой Yorkshire Tea, продаваемой и позициониро­ванной на отечественном рынке как традиционная "йоркширская чашка чаю". В качестве одного из мероприятий кампании по стимулированию этой марки чай бесплатно поставляется всем северным филиалам Женского института (Women's Institute) — достаточно давно основанной организации образованных дам "среднего возраста", принадлежащих к среднему классу.

Изучение пропорций фигуры 5000 женшин сразу по окончании Второй мировой войны связало "золотой век" Betty's с компанией модной одежды Dawn French Fashions. Результаты этого изучения позволили вывести стандартные британские раз­меры одежды — 12, 14, 16 и т.д., которые с тех пор стали наказанием для многих. Эти размеры хорошо работали в 50-е годы, когда только-только исчез недостаток в про­дуктах питания и люди много ходили пешком. Но не сейчас. Современное изучение пропорций женской фигуры, проведенное Дж. Д. Уильямсом (J. D. Williams), показы­вает, что времена изменились. Годами компания продавала мешковатую одежду для женщин с полной фигурой, которые не могли купить себе более подходящую одежду в дорогих магазинах. Мигель Грин (Nigel Green), директор по маркетингу торгового каталога J.D. Williams' Classic Combinations, объясняет: "Современная женщина позво­ляет себе куда более снисходительное отношение к своему образу жизни, Она стала не только выше ростом, грудь у нее стала заметно больше и ниже, талия и грудная клетка существенно увеличились, животик округлился, увеличились и стали более плоскими ягодицы и значительно пополнели предплечья. И хотя объем бедер у нее продолжает оставаться равным 36 дюймам (1 дюйм = 2,54 см), стандарт британской фигуры (исходный размер 12) теперь, похоже, соответствует скорее соотношению 38-28-36, чем 36-24-36 ... Устаревание размеров одежды означает, что женщины в нашей стране приучены носить плохо подогнанную одежду: развевающиеся блузки, разбол­танные пояса и съезжающие юбки".

Нигель Грин надеется, что эти новые размеры создают для его компании, зани­мающей соответствующую нишу в торговле одеждой, совершенно уникальные воз­можности в плане продаж.

Другие времена наступают и для дорогих магазинов одежды. "Женщины больше не готовы морить себя голодом до тех пор, пока не похудеют до 14 размера",— го­ворит Кристина Боне (Christina Bounce), руководитель группы маркетинга и сбыта компании Country Casuals Holdings. Далее она продолжает: "Они вообще чувствуют себя более счастливыми в одежде своего собственного размера, даже если он не со­ответствует модным стереотипам". С&А и D.H. Evans, магазины, торгующие одеж­дой больших размеров, долгое время обслуживали этот рынок, но вновь нарож­дающийся рынок свидетельствует о том, что женщины больше не чувствуют необ­ходимости надевать маску перед тем, как войти в магазин.

Магазины Dawn French продают именно модную одежду — не этот карликовый 12-й размер, балахоны и гамаши, — сконструированную специально для полных. В торговле мало кто верит претензии, скрывающейся в названии магазина: якобы 47% женщин носит одежду больше 16 размера, но огромный рыночный успех роз­ничных торговцев, занимающих эту нишу, ясно показывает, за кем будущее. Всего через год после окрытия количество магазинов Ann Harvey, торгующих одеждой с 16-го по 26-й размер, выросло с 20 отдельных магазинов до 38 и двух отделов, арендуемых в других магазинах, а планируется открыть еще 12.

"Существует взаимосвязь между возрастом, увеличением размера одежды и пол­нотой", — говорит Клайв Вогэн (Clive Vaughan) из компании Verdict. Таким обра­зом, поскольку рынок, удовлетворяющий потребности людей среднего возраста, растет в плане количества потребителей, их состоятельности и их "обхвата" (то бишь размеров их одежды), рынок для полных является хорошей целевой нишей. Но, как сказал координатор по подготовке специалистов компании Betty's Cafe Tea Rooms'. "Если все вокруг решат сознательно заняться своим здоровьем, у нас воз­никнут серьезные проблемы".

Источники: Nicolas Lander, "British tea and tone", Financial Times (4-5 June 1994), p. XI; Virginia Matthews, "Oversized and over here", Marketing Week (23 September 1994), p. 25.

Ориентация на потребителя или конкурента?

Компания, ориентированная на конкурентов (competitor-centered company). Компания, действия которой в основном определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит основную часть сво­его времени, наблюдая за дей­ствиями конкурентов, их до­лями рынков, и старается найти стратегии, позволяю­щие противодействовать конкурентам.

Компания, ориентированная на потребителя (customer-centered company). Компа­ния, которая при проекти­ровании своих маркетинго­вых стратегий в первую очередь учитывает разви­тие потребительских нужд и предоставление высшей потребительской ценности своим целевым потребите­лям.

Компания, ориентированная на рынок (market-centered company). Компания, кото­рая наблюдает как за поку­пателями, так и за конку­рентами, уделяя им одинако­вое внимание при разработке собственных маркетинговых стратегий.

В предыдущих разделах мы настаивали на том, что компания должна внимательно следить за своими конкурентами. Независимо от того, является ли компания лиде­ром, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш, она должна искать такую конкурентную маркетинговую стратегию, которая позво­лит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

Теперь возникает следующий вопрос: может ли компания тратить столько вре­мени и сил, следя за конкурентами и пренебрегая интересами своего потребителя? На этот вопрос можно ответить положительно. Компания может стать полностью ориентированной на конкурента и даже утратить более важную для нее ориентацию на потребителя.

Компания, ориентированная на конкурентов, — это компания, действия которой в основном определяются действиями и реакциями конкурентов. Такая компания тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и стара­ется найти стратегии, позволяющие противодейство­вать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные и отрица­тельные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов не терять бдительности и выявлять слабые стороны как своей позиции, так и позиций конкурентов. Негативный мо­мент — компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того чтобы последователь­но проводить собственную стратегию, ориентирован­ную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следу­ет собственным планам для достижения цели.

В отличие от компаний, ориентированных на конку­рентов, компания, ориентированная на потребителей, раз­рабатывая свои стратегии, в первую очередь учитывает развитие потребительских нужд. Очевидно, что компа­ния, ориентированная на потребителей, имеет преиму­щества перед конкурентами при определении новых возможностей роста и планировании стратегий, которым имеет смысл следовать с точки зрения долговременной перспективы. Наблюдая за эволюцией потребительских нужд, она может решить, обслуживание каких потреби­тельских групп и возникающих потребностей наиболее важно с учетом своих ресурсов и целей. В действительности, современные компании должны быть компаниями, ориентиро­ванными на рынок, наблюдая как за своими потребителями, так и за конкурентами. Они не должны позволить наблюдению за конкурентами заслонить ориентацию на потребителей. На рис. 12.7 показано, что с течением времени компании прошли че­тыре этапа развития, каждый из которых отличался своим типом ориентации. На пер­вом этапе они были товарно-ориентированными, практически не уделяя внимания другим потребителям или конкурентам. На втором этапе компании стали ориентиро­ваться на потребителей и стали основное внимание в своей деятельности уделять по­требителям. На третьем этапе они сконцентрировали внимание на конкурентах и ста­ли конкурентно-ориентированными. В настоящее время компании должны стать ори­ентированными на рынок, уделяя внимание как клиентам, так и конкурентам. Рыночная ориентация сулит большие выгоды. Как показало одно недавнее исследова­ние, существует прочная положительная взаимосвязь между маркетинговой ориента­цией компании и ее прибыльностью, которая не зависит от вида предприниматель­ской деятельности и рыночной среды [32].

Рис. 127. Эволюция ориентации компаний

В ходе разработки эффективной маркетинговой стратегии компания должна прини­мать во внимание как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциаль­ных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разра­батывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффек­тивное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

Анализ конкурентов включает, во-первых, выявление основных конкурентов ком­пании на основе анализа конкуренции как в рамках отрасли, так и на рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой инфор­мацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретиро­ваться и распределяться с использованием соответствующей информационной систе­мы поддержки решений н области конкуренции. Руководители маркетинговых под­разделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную ин­формацию о действиях и решениях конкурента,

Предпочтение той или иной конкурентной маркетинговой стратегии отдается в за­висимости от позиции компании в отрасли и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная компания, является ли она лидером рынка, компанией-претендентом, компа­нией-последователем или компанией, обслуживающей рыночные ниши.

Лидер рынка сталкивается с тремя проблемами: расширение всего рынка в целом, зашита доли рынка и увеличение доли рынка. Лидер рынка заинтересован в расшире­нии всего рынка в целом, поскольку а результате любого увеличения объема продаж он выигрывает больше остальных. Для увеличения объема рынка компания-лидер нахолится в постоянном поиске новых потребителей товара, новых возможностей ис­пользования товара и возможностей обеспечить более частое и более интенсивное по­требление своих товаров. Для зашиты своей существующей доли рынка рыночный ли­дер имеет несколько способов обороны: позиционная оборона, фланговая оборона, оборо­на с нанесением упреждающих ударов, оборона с нанесением контрударов, мобильная оборона и стянутая оборона. Большинство опытных лидеров ограждают себя от напа­док конкурентов, выбирая правильные действия и не давая конкурентам ни малей­шего шанса для наступления. Лидер может также стремиться увеличить свою долю рынка. Это имеет смысл в тех случаях, когда повышение доли приводит к соответст­венному росту прибыльности.

Компания-претендент — это компания, которая стремится увеличить свою долю рынка, атакуя лидера и другие, входящие в "первую десятку", компании отрасли, или более мелкие компании, действующие в отрасли. Компания-претендент может вы­брать одну из нескольких наступательных стратегий, включающих лобовую атаку, фланговую атаку, атаку с цыью окружения, обходной маневр или партизанскую войну.

Компания-последователь — это одна из ведущих компаний, которая стремится в буквальном смысле выжить на рынке и "не опрокинуть лодку". Такая компания обычно боится того, что она больше потеряет, чем приобретет, ввязавшись в конку­рентную войну. Нельзя сказать, что компания-последователь не имеет собственной стратегии, напротив, она старается использовать свои особые навыки, чтобы добиться роста рынка. Некоторые компании-последователи достигают более высокого уровня окупаемости капиталовложений по сравнению с лидером отрасли.

Компания, обслуживающая рыночную нишу, — небольшая компания, обслуживаю­щая некоторые части рынка, которые, как правило, не привлекают более крупные компании. Компании, обслуживающие ниши, зачастую специализируются на обслу­живании определенных групп конечных потребителей, некоторого уровня производ­ственно-распределительного цикла, клиентов определенного калибра, конкретных по­требителей, географического региона, а также на производстве определенных товаров, или товаров обладающих определенными характеристиками, и предоставлении спе­цифических услуг.

Ориентация на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности ком­пании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со сто­роны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со сторо­ны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, — выбрали верную ры­ночную ориентацию.

Основные понятия

Анализ конкурентов Конкурентное преимущество

Анализ потребительской ценности Конкурентные стратегии

Базисный анализ Компания-претендент

Индустрия (отрасль) Компания, обслуживающая рыночную нишу

Компания, ориентированная на конкурента Компания-последователь

Компания, ориентированная на потребителя Лидер рынка

Компания, ориентированная на рынок Обслуживание одновременно нескольких ниш

Стратегическая группа

Вопросы для обсуждения

1. "Благонравные" компании предпочитают и "благонравную" конкуренцию. Сказы­вается ли характер, который приобретает конкуренция ("благонравная" либо "раз­рушительная"), на потребителях? Поясните свой ответ.

2. Рассмотрите попытки Ричарда Брэнсона обойти лидеров рынка в таких отраслях, как воздушные перевозки (например, компанию British Airways на трансатлантиче­ских рейсах), производство безалкогольных напитков (например, компанию Coca-Cola), а также — совсем свежий пример — финансовые услуги (о последней по­пытке свидетельствует создание подразделения Virgin Direct, которое явно собира­ется "бросить перчатку" существующим компаниям, предоставляющим услуги как в области традиционного, так и прямого страхования). Какую стратегию из арсе­нала лидера рынка вы бы порекомендовали применить конкуренту "номер 1" в каждом из этих секторов? Объясните, почему?

3. Представьте себе рынок спортивной обуви (представленный, например, такими марками, как Adidas, Nike и Рита), каким образом можно расширить подобный рынок в целом? Существуют ли способы расширения рынка в целом, обладающие большей эффективностью по сравнению с другими? Что это за способы? Объясни­те, почему им сопутствует успех.

4. Множество фирм средних размеров занимают промежуточное, "недоходное" место на рынке между более крупными и более мелкими, более специализированными компаниями-конкурентами. Обсудите следующий вопрос: как компании средних размеров могли бы использовать стратегию обслуживания рыночных ниш для уси­ления своей конкурентной позиции и повышения прибыльности.

5. Конечная цель маркетинговой концепции — удовлетворить желания и нужды по­требителей. Какова цель стратегии, ориентированной на конкурента? Определите, не вступают ли в конфликт маркетинговая концепция и конкурентно-ориенти­рованная стратегия.

6. Представьте, что вы — руководитель, ответственный за производство и сбыт марки "номер 2" на рынке антисептических средств для полоскания рта. Известно, что торговой марке "номер 1" принадлежит 60% национального рынка, и компания-лидер активно защищает свой рынок. Несколько более мелких компаний, входя­щих в "высшую лигу" этого рынка, также работают довольно успешно. Тем не ме­нее вы принимаете решение расширить свою деятельность на этом рынке. Какую бы стратегию вы выбрали для достижения этой цели?

Закрепление материала

1. Возьмите в качестве примера одну из следующих отраслей: автомобильную, произ­водство фотоаппаратов или персональных компьютеров. Изучите каталог (обычно их продают в газетных киосках, в книжных магазинах, или почтальоны). Опреде­лите отличительные черты соответствующего товара, включая характеристики, стиль, имидж и цену.

• Выявите компании выбранной отрасли, которые, по вашему мнению, являются конкурентами с точки зрения рынка.

• Какую из конкурентных стратегий, по вашим наблюдениям, используют рыноч­ный лидеры, компании-последователи, компании-претенденты и компании, об­служивающие рыночные ниши?

• Какие стратегические группы можно выделить в выбранной вами отрасли? Ка­кие из групп конкурируют с другими группами?

2. Рыночный лидер часто стремится расширить рынок в целом, особенно в случае медленно растущих, насыщенных рынков.

• Пролистайте несколько журналов для женщин и просмотрите помещенные в них рекламные объявления. Найдите примеры, когда производители или по­ставщики услуг пытаются повысить совокупный рыночный спрос на свои това­ры или услуги.

• Отыщите подобные примеры в вашей местной бакалее или других розничных магазинах.

• Какие конкретные стратегии отражают эти попытки расширения рынка: поиск новых потребителей, новых возможностей применения товаров или стимулиро­вание их более интенсивного потребления?

• Оцените вероятность достижения успеха для каждого из найденных вами при­меров, Объясните, почему, по вашему мнению, шансы на успех в том или ином случае высоки или невысоки,

Примечания

1. Chuck Hawkins, "FedEx: Europe nearly killed the messenger", Business Week (25 May 1992), p, 124-126; Erik Calamus, "Federal Express's battle overseas", Fortune (3 December 1990), p, 137-140; Joseph Maglitta, "Being the best in the business", Computer World (25 February 1991), p, 61-64; Shlomo Maital, "When you absolutely, positively have to give the better service", Across the Board (March 1991), p, 8-12; "Pass the parcel", The Economist (21 March 1992), p, 73-74; Nikki Tait, "FedEx wraps up its European dream", Financial Times (23 March 1992), p. 1; Philip Hastings, "On track for a faster service", Financial Times (20 May 1992), p, III; Janina Walker, "Fleets take on a greener shade", Financial Times (20 May 1992), p. V; Malcolm Brown, "Signed, sealed, delivered", Marketing Business (June 1992), p. 30-32; Philip Hastings, "Today or tomorrow please", Financial Times (21 September 1994), p. Ill; Dan Keeler, "A litany of broken promises", Business Age, 4, 50 (1994), p. 40B-47B; "Unafraid to fail", Business Age, 4, 50 (1994), p. 2C-4C.

2. Для более глубокого понимания того, как воспринимают конкуренцию руководи­тели компаний, см, статью Leslie de Chertony, Kevin Daniels and Gerry Johnson, "A cognitive perspective on managers' perceptions of competition", Journal of Marketing Management, 9, 4 (1992), p. 373-381,

3. Подробности об основных правилах конкурентного взаимодействия и проявлениях конкурентной реакции см. в работе Gloria P. Thomas and Gary F. Soldow, "A rules-based approach to competitive interaction", Journal of Marketing (April 1988), p. 63-74.

4. См. работу Joseph Weber, "How J&J's foresight made contact lenses pay", Business Week (4 May 1992), p. 132.

5. См. работу Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 226-227'

6. Ian Verchere, "Sabina seeks divorce from Air France", The European (7-13 October 1994), p. 1; John Ridding, "Air France reduces loss to Ffr2.6lbn", Financial Times (3 October 1994), p. 22.

7. Более подробно см. в работе William L. Sammon, Mark A. Kurland, and Robert Spitalnic, Business Competitor Intelligence (New York: Ronald Press, 1984); Leonard M.

Fuld, Monitoring the Competition (New York: Wiley, 1988); Howard Schlossberg, "Competitive intelligence pros seek formal role in marketing", Marketing News (5 March 1990), p. 2, 28; Michele Galen, "These guys aren't spooks, they're "competitive analysts", Business Week (14 October 1991), p. 97; James W. Taylor, "Competitive intelligence: a status report on US business practices". Journal of Marketing Management, 8, 2 (1992), p. 117-126; Peter Marsh, "Is there a spy in your boardroom?", Financial Times (18 October 1994), p. 35.

8. См. работы Porter, Competitive Advantage, op. cit.; Pankaj Ghemawat, "Sustainable Advantage", Harvard Business Review (May-June 1987), p. 43-59; George S. Day and Robin Wensley, Assesing competitive advantage: a framework diagnosing competitive superiority", Journal of Marketing (April 1988), p. 1-20; Graham Hooley and John Saunders, Competitive Positioning: The key to marketing success (Hemel Hempstead: Prentice Hall, 1993).

9. Clive Cookson and Tony Jackson, "An institution under threat", Financial Times (18 May 1991), p. 6; Richard Gourlay, "Shaping up for a split decision", Financial Times: FT 500 (10 February 1993), p. 19.

10. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors (New York: Free Press, 1980), ch. 2. По поводу других возможных видов стратегий см. работы Richard Speed, "An approach to operationalising and validating strategic typologies in marketing strategy research", European Marketing Academy Proceedings, Aarhus (26-29 May 1992), p. 1093-1108; Dale Littler and Fiona Leverick, "Strategic archetypes in nascent technology sectors", European Marketing Academy Proceedings, Aarhus (26-29 May 1992), p. 801-817; Eivor Hulden, "Strategy types in the European children's wear industry", European Marketing Academy Proceedings, Maastricht (17-20 May 1994), p. 429-449.

11. Martin Dickens, "Small is powerful", Financial Times (28 March 1991), p. 12; Marcus Gibson, "Bose leaps out of the sound coffin", The European (7-13 October 1994), p. 32; Marcus Gibson, "Firm focus on research pays leading dividends", The European (28 January- 3 February 1994), p. 28; Ruth Sullivan, "Barilla's Italian recipe for success", The European (24-30 June 1994), p. 32; Ruth Sullivan, "One man's vision which put Luxottica in the frame", The European (14-20 October 1994), p. 32; Robert Graham, "Prato textile industry: remarkable resilience", Financial Times (25 October 1994), p. 34.

12. Michael Treacy and Fred Wiersema, "Customer intimacy and other value disciplines", Harvard Business Review (January-February 1993), p. 84-93; Michael Treacy and Fred Wiersema, "How market leaders keep their edge", Fortune (6 February 1995), p. 88-98.

13. David Blackwell, "Making a meal of a dog's dinner", Financial Times (25 October 1994), p. 21.

14. См. работы Robert D. Buzell, Bradley T. Gale and Ralph G. M. Sultan, "Market share — the key to profitability", Harvard Business Review (January-February 1975), p. 97-106; Ben Branch, "The laws of the marketplace and ROI dynamics", Financial Management (Summer 1980), p. 58-65. Другие считают, что связь между долей рынка и доходом излишне преувеличивается. См, также статьи Carolyn Y. Woo and Arnold C. Cooper, "Market-share leadership — not always so good", Harvard Business Review (January-February 1984), p. 2-4; Robert Jacobson and David A. Aaker, "Is market share all it's cracked up to be?", Journal of Marketing (Fall 1985), p. 11-22.

15. Ian Harding, "BSN provide food for thought", The European (25-31 March 1994), p. 28.

16. David Blackwell, "Diageo leaders keep their edge", Fortune (6 February 1995), p. 88-98.

17. См, работу John D. C, Roach, "From strategic planning to strategic performance: closing the achievement gap", Outlook, ежеквартальный домашний журнал Booz, Alien & Hamilton, New York (Spring 1981), p. 21. Michael Porter придерживается того же мнения в своей книге Competitive Strategy, op. cit.

18. Richard Tomkins. "Coca-Cola adds fizz with Orangina buy", Financial Times (21 February 1997), p. 21.

19. Подробности о оборонительных и наступательных стратегиях см. в работе Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, planning, implementation, and control (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994). ch. 14.

20. См. статью Lois Therrien, "Mr Rust Belt", Business Week (17 October 1988), p. 72-80.

21.См. статью Michael E. Porter, "How to attack the industry leader", Fortune (19 April 1985), p. 153-166; "Life after Zantac", The Economist (3 July 1993), p. 65.

22. См. статью Andrew C. Brown, "Unilever fights back in the US", Fortune (26 May 1986),

p. 32-38.

23. См. статью Otis Port, "Canon finally challenges Minolta's mighty Maxxum, Fortune (2 March 1987), p. 89-90.

24. "Virgin Atlantic: still on course", The Economist (22 January 1994), p. 63-64.

25. См. статью Daniel W. Hains, Rajan Chandran and Arvind Parkhe, "Winning by being first to market ... or last?", Journal of Consumer Marketing (Winter 1989), p. 63-69.

26. Michael Griffin. "Imports cut into Dutch flower power", Financial Times (5 August 1994), p. 22.

27. Claire Murphy, "Brand Owners plot fresh assault", Marketing Week (3 June 1994), p. 7

28. Donald K. Clifford and Richard E. Cavanagh, The Winning Performance: How America's high — and mid size growth companies succeed (New York: Bantam, 1985).

29. "Europe's most respected companies", Financial Times (27 June 1994), p. 8-9.

30. Tim Burt, "Tourists lose their taste for Pollards Cornish Ice Cream", Financial Times (25 October 1994), p. 24.

31. Roben Taylor, "Gambio: looking forward to a healthy future", Financial Times: FT500 (10 February' 1993), p. 17; Daniel Green, "Tagamet's US sales fall 76% in quarter", Financial Times (19 October 1994), p. 25.

32. См. работу John C. Narver and Stanley F. Slater, "The effect of a market orientation on business probability", Journal of Marketing (October 1990), p. 20-35.

Ситуация для анализа

BMW: мы уже умеем вытеснять японцев!

Эта 63-летняя вдова презирает дорогие ювелирные украшения, предпочитает мине­ральную воду и чай, не устраивает вечеринок и очень редко наведывается на вече­ринки к другим, Кроме своей семьи, у нее очень мало друзей и, подобно многим другим представительницам среднего класса в Германии, у нее есть собственный автомобиль для поездок по магазинам. Правда, в отличие от большинства себе по­добных, она пользуется автомобилем марки BMW 525. Кроме того, у нее есть Mercedes 500 и 12-цилиндровый BMW седьмой серии, которым управляет ее лич­ный водитель. Мы говорим о г-же Джоанне Браун (Joanna Brauhn), одной из бога­тейших женшике Европы, чье состояние оценивается в 7 миллиардов немецких ма­рок. Что только ни выпускают на ее предприятиях: от детского питания до аккуму­ляторов! Кроме того, она является владельцем Bayensche Motorenwerke (Баварский автомобильный завод, больше известный как BMW).

После громких успехов в начале 90-х BMW столкнулась с определенными про­блемами. С 1992 по 1993 год продажа автомобилей в Европе упала на 16%, а у BMW— даже больше. Их главный конкурент, Mercedes, и японские автомобильные рынки также понесли немалые потери, хотя и не такие, как BMW. Лишь один из мировых автомобильных рынков сумел прибавить за этот период: объем продаж Rover вырос в 1993 году на 9%.

Под напором обстоятельств

BMW сдала позиции на нескольких фронтах. Экономический спад в Европе, Японии и Соединенных Штатах Америки привел к снижению объемов продажи ав­томобилей на всех основных мировых рынках. Подобно Audi, Mercedes и Porsche, на продаже BMW серьезно сказалась агрессивная и успешная атака, предпринятая японцами на американском рынке роскошных автомобилей. Менее чем через год после начала выпуска серии Acura (компания Honda), этот автомобиль стал в Аме­рике самым популярным в классе роскошных автомобилей, вытеснив с верхней по­зиции Mercedes, Вскоре на рынке появилась Toyota со своим автомобилем Lexus, который вскоре стал эталоном роскошных и качественных автомобилей, По мере нарастания объемов продажи в Америке японских роскошных автомобилей объемы продажи немецких автомобилей соответствующего класса продолжали падать (например, у BMW— с 97 тысяч в 1986 году до 57 тысяч в 1991 году), BMW не по­спевала за двумя важнейшими тенденциями на автомобильном рынке; с одной сто­роны, смешение акцента в сторону меньших автомобилей и, с другой — в сторону больших "внедорожников", или "джипов", В Европе быстро увеличивалось число преуспевающих женщин, которые предпочитали покупать модные авто ''супер­мини" или небольшие спортивные автомобили, а не "седаны" представительского класса BMW, Кроме того, зажиточные люди, которые раньше покупали BMW 5-й и 7-й серий, все чаще останавливали свой выбор на Range Rover, Toyota Land Cruiser и других автомобилях внушительного вида. Компания Volvo также столкнулась с серьезными проблемами, когда богатые родители вместо автомобилей Volvo с кузо­вом "универсал" начали покупать для катания своих детей автомобили-"внедорожники",

Honda

Honda доставила BMW самые большие трудности. Являясь третьим по величине производителем автомобилей в Японии (после Toyota и Nissan), Honda начала тес­нить BMW с занимаемых нею позиций, Еще до начала выпуска Acura у Honda уже была репутация изготовителя высококачественных, надежных и элегантных авто­мобилей, Кроме того, автомобили Honda были превосходно оборудованы и имели много дополнительных возможностей. Автомобиль от BMW, подобно Mercedes, мог иметь различные сложные аксессуары, например микроскопические воздушные фильтры и вспомогательные средства для парковки, но они редко устанавливались на автомобили, если только покупатели не готовы были платить за них отдельно. Даже радиоприемники на большинстве автомобилей BMW входят в состав необяза­тельного оборудования. В отличие от BMW, Honda изготавливала также небольшие спортивные автомобили и Civic, небольшой привлекательный автомобиль семей­ного класса. Корреспондент одного из автомобильных журналов сказал: "Если Mercedes когда-нибудь и сделает небольшой автомобиль, он будет похож на Civic".

В начале 90-х автомобильная промышленность Европы, рассчитанная на годо­вой выпуск 13 миллионов автомобилей, работала с недогрузкой, составляющей 2 миллиона автомобилей в год; слишком много изготовителей выпускали слишком много моделей. Это, однако, не остановило Toyota, Nissan и Honda от строительства все новых заводов, в основном в Англии. Этим они добивались сразу нескольких целей. Во-первых, стоимость рабочей силы в Японии была значительно выше, чемв Великобритании. Во-вторых, рабочая сила в Великобритании считалась более гибкой и поддающейся переучиванию. В-третьих, таким способом японцам удава­лось избежать импортных квот на автомобили, устанавливаемых Европейским сою­зом. Этот подход полностью оправдал себя. Рабочие быстро научились выпускать автомобили вполне "японского" качества. Японские управленческие традиции (строгое соблюдение графика работ, система комплексного управления качеством, непрерывное совершенствование и т.п.) легко уживались с британской традицией импровизации. На своем заводе в Сандерленде, расположенном достаточно далеко от традиционных районов концентрации автомобильной промышленности (Ковентри и Бирмингем), Nissan добилась производительности труда, примерно та­кой, как в Японии (80 автомобилей на одного рабочего за год). Сравните это со среднеевропейской цифрой — 45 автомобилей на одного рабочего за год, которой удалось добиться только после серьезных достижений в области производительно­сти, отмеченных в начале 90-х.

Будучи меньше по своим масштабам, чем Toyota и Nissan, Honda поначалу ре­шила создать совместное предприятие с британской компанией Rover, решив, что это будет относительно дешевым способом проникновения на европейский рынок. Доля Honda в акциях Rover составила 20%; остальными 80% владела British Aerospace (ВАе). В обмен ВАе выкупила 20%-ный пакет акций Honda (Великобритания). Об-шая картина этой сделки представлена в табл. 1.

Таблица 1. Сделка Honda—Rover

Соглашение

Содержание

Пакет акций Лицензирование Поставки компонен­тов Продажа автомоби­лей

Honda принадлежат 20% акций Rover Cars, Rover принадлежат 20% акций Honda (Великобритания) Конструктивные решения в автомобилях Honda для автомобилей' Rover серии 200, 400, 600 и 800. Конструкции компонентов Honda, такие как коробка передач для двухлитрового двигателя Rover. Honda поставляет Rover производственное оборудование и технологию для их автомобилей серии 200, 400 и 600. Каждый продает другому автомобильных частей и компонентов на сумму при­мерно 400 миллионов фунтов стерлингов в год, Например, Honda продает Rover 1.6-, 2,0-, 2,3- и 2,7-литровые двигатели; Honda продает Rover прибор­ные панели для 600-й серии; Rover продает панели кузова для автомобилей Honda Accord, изготовленных в Великобритании Rover изготавливает автомобили Honda Concerto в Бирмингеме и поставляет Land Rover Discovery (под названием Honda Crossroad) на продажу в Японию

Как ее ни называй, все равно это Rover

Группа Rover в 1990 году представляла собой типичный продукт государствен­ной политики, а не частного предпринимательства. Компания Rover зародилась в самом начале эры автомобилестроения; первый Rover (велосипед!) был изготов­лен компанией Starley еще в 1884 году. В 1938 году лорд Наффилд (Nuffield) объ­единил компании Riley, Wolseley, Morris и MG. Компании Austin и Vanden Plas присоединились к ним в 1952 году, образовав British Motor Corporation (ВМС). За­тем, после присоединения в 1996 году Jaguar и Daimler, группа стала называться British Motor Holdings (BMH).

Таблица 2. Номенклатура выпускаемой продукции
Тип	•••••••••••••^••••••••^••••••^•••••••^••••••••^•^^•••••••«•iHMM^HMIB^^HIBMBBBBIM^MBBBHMIHBB Honda Rover BMW Rolls-Royce
Базовый	Mini
Супер-мини	Metro
Небольшой семейный	Civic 200"
С кузовом типа "седан"	Concerto 400*
	Maestro
Большой семейный	Montego 300
С кузовом типа "седан"
Представительский	Accord 600* 500
Роскошный	Legend 800* 700
Экзотический	800 Bсe
Спортивный	MG Z3
Внедорожный	Defender Discovery Freelander Range Rover

Примечание: "Основывается на материалах компании Honda

Последовательно приходившие к власти лейбористские правительства поощряли эти и дальнейшие слияния. Премьер-министр Гарольд Вильсон пояснял, что поли­тика его кабинета заключается "в повышении конкурентноспособности основных страте-ги-ческих отраслей промышленности Великобритании на международной арене". Главная идея заключалась в слиянии компаний с последующим отбором лучших менеджеров для управления этими компаниями. Очевидная неудача преды­дущего опыта по слиянию компаний не остановила правительство, которое в 1968 году инициировало образование British Leyland (BL) путем объединения ВМН с Rover, Triumph и Leyland. Дональд Стоукс (Donald Stokes) из Leyland принял на себя руководство этой группой, которая изготавливала свыше миллиона автомобилей в год, владела 40% автомобильного рынка Великобритании, 30 заводами, 13 торговы­ми марками и десятками моделей.

Дональд Стоукс, завоевавший себе репутацию на продаже автобусов и грузовых автомобилей по всему миру, оказался не на высоте, управляя столь сложной, ог­ромной и испытывающей недостаток инвестиций компанией. Под его руково­дством BL пришла в упадок. Она испытывала все возрастающее давление со сторо­ны европейских конкурентов и начала терять свои традиционные зарубежные рын­ки. Имя компании стало ассоциироваться с низким качеством, забастовками и профсоюзами, сопротивляющимися реформированию организации труда. В 1973 году энергетический кризис окончательно подорвал силы компании. Даже подраз­деление, занимавшееся выпуском грузовиков и автобусов и находившееся в сравни­тельно неплохом положении, начав испытывать нехватку денег, ополчилось против субсидирования убыточного производства легковых автомобилей. Наконец, в 1975 году лейбористское правительство национализировало BL и поставило на руково­дство компанией Майкла Эдвардса (Michael Edwards), выходца из Южной Африки. Он убеждал сначала правительство лейбористов, а затем и пришедших им на смену консерваторов в необходимости выделения денег на реорганизацию работы BL. С этой целью он установил первые связи компании с Honda. BL продолжала терять деньги, но Майклу Эдвардсу удалось то, в чем потерпел неудачу его предшест­венник, Дональд Стоукс: он подорвал могущество профсоюзов. Во время правле­ния Маргарет Тэтчер он пригрозил профсоюзам крайней мерой — закрытием компании.

Когда BL находилась в собственности государства, она поглотила 2 миллиарда фунтов стерлингов государственной помощи и накопила еще 2,6 миллиарда фунтов стерлингов долгов (итого по 200 фунтов стерлингов на каждую душу населения Ве­ликобритании). Маргарет Тэтчер отказала BL в дальнейшей помощи. Какие-то средства дала продажа Jaguar, но в 1986 году Маргарет Тэтчер потеряла терпение и обратилась к канадцу Грэхему Дею (Graham Day) с просьбой "разобраться" с ком­панией. Ранее этот специалист уже "рационализировал" компанию British Shipbuilding. Взяв в качестве модели BMW, Грэхем Дей решил сместить номенклату­ру продукции в сторону элитарного рынка и с помощью Honda рационализировал производство, предложив новый способ организации работ. Мало-помалу исчез ряд выдающихся имен в автомобильной промышленности Великобритании: Vanden Plas, Riley, Austin-Healey, Wolseley, Triumph, Morris и Austin. BL была расчленена и распродана по частям: грузовики отошли к Daf( Нидерланды), автобусы постепенно оказались у Volvo (Швеция), снабжение запчастями (Unipart) — у группы финансо­вых организаций и, наконец, Rover, переименованный остаток компании, — у ВАе. Ford и General Motors пытались выкупить части Rover, особенно знаменитое подраз­деление Land Rover. Однако, опасаясь отрицательных политических последствий, руководство страны не пошло на эту сделку. После этого правительство Маргарет Тэтчер не раз ставило себе в заслугу то, что для Rover удалось сохранить "британское подданство'*, передав ее в надежные руки крупнейшей в Великобрита­нии технологической группы — производителя самолетов.

Rover: под бдительным присмотром японцев

Связи с Honda спасли Rover от полного краха. У японцев были технологические и конструкторские наработки, в которых /tow так остро нуждалась. Rover получала из первых рук информацию о последних технологических достижениях в производ­стве японских автомобилей, считавшихся самыми передовыми в мире, и могла чер­пать свежие силы из богатого опыта японцев. Лицензирование конструкций авто­мобилей Honda позволило двухтысячному коллективу инженеров и конструкторов Rover сосредоточить усилия на своем собственном новом двигателе серии К и раз­работке "внедорожника".

Один из самых ценных уроков, который Rover получила от Honda, заключался в способах преодоления барьеров между различными подразделениями компании с целью облегчения разработки и производства автомобильной продукции. Японцы научили их, как быстро выйти с новым изделием на рынок и как минимизировать количество ошибок при разработке новой продукции. Разработку новых видов про­дукции предлагалось вести непосредственно в местах производства, а не централи­зованно. Например, при разработке новой модели Rover 600 главный конструктор проекта находился в Каули — месте, где планировался выпуск этого автомобиля. На основе этого предприятия была создана группа конструкторов, работавших в процессе проектирования новой модели автомобиля в тесном контакте друг с дру­гом. Именно таким способом, буквально с нуля, Rover разработала свой многокла­панный двигатель серии К с небольшим объемом. Их 4- и 6-цилиндровые вариан­ты можно устанавливать практически на любые будущие автомобили Rover.

Land Rover в течение многих лет изготавливала гражданские и военные "внедорожники", но сменила это направление, выпустив в 1970 году свой новый Range Rover — шикарный автомобиль с внутренней отделкой из полированного десмысленно дал понять, что не намерен сотрудничать с BMW в Великобритании. Мы не собираемся сотрудничать с Rover, имея в качестве посредника BMW. Ничего хорошего из такого сотрудничества не выйдет". Если верить обозревателям-экономистам, крушение европейского альянса с Honda не могло произойти в более неподходящий для компании момент, чем сейчас. Внимание руководства было приковано к плачевному положению японского рынка, а также к Соединенным Штатам Америки, где Honda сдавала свои позиции возрождающимся местным про­изводителям автомобилей. Honda предлагала выкупить 47,5% акций в Rover, но, как говорит г-н Кавамото: "Мы не собирались делать Rover японским предприятием. Мы просто хотели сделать Rover еше более "роверским", более "британским" — именно в этом случае наше сотрудничество принесло бы наилучшие результаты".

Наступление BMW на казавшиеся неприступными позиции Honda началось в сентябре 1993 года. В качестве цели BMW выбрала Rover, которая, по их мнению, могла бы расширить ассортимент автомобилей, выпускаемых BMW, оптимизиро­вать сбыт, поставки компонентов и НИОКР. Первое предложение BMW, которое они сделали ВАе, было отвергнуто из-за партнерства Rover с Honda. Несмотря на этот отказ, BMW продолжала "обхаживать" Rover. Вольфганг Райцле (Wolfgang Reitzle), директор по НИОКР компании BMW, анонимно посетил предприятия Rover и, вернувшись в Германию, внимательно проанализировал результаты своей поездки (см. табл. 2). Хаган Людериц (Hagan Luderitz), директор по корпоративно­му планированию BMW, утверждает, что они отправили письмо президенту Honda, г-ну Кавамото, с выражением своей заинтересованности в Rover. Ответа не после­довало. Советник г-на Кавамото, г-н Икеми, отрицает это, утверждая, что Honda располагала лишь косвенными намеками на интерес BMW. Он протестует: "Нас не проинформировали надлежащим образом вплоть до пятницы на прошлой неделе (т.е. за день до заключения сделки с BMW)".

После заключения сделки настроения руководства BMW по отношению к Honda изменились. Г-н Фолкер Доппельфельд (Volker Doppelfeld), финансовый директор BMW, пояснял, что они выбрали самый короткий и дешевый путь к исполнению своей давней мечты распространить автомобильный бизнес BMW на новые сегмен­ты рынка. Более длинный путь означал долгий, пошаговый отход от базового кузо­ва BMW типа "седан". С учетом этого 2000 миллионов немецких марок, уплачен­ных за Rover, — приемлемая сумма, которую могла позволить себе BMW на разра­ботку одной новой модели. Он пояснял, что в указанную стоимость входили 17 торговых марок, в том числе Land Rover и Range Rover, оборудованные "всем са­мым интересным, лучшим и хорошо себя зарекомендовавшим, что можно встретить на "внедорожниках". После того как сделка состоялась, модель Mini была повторно запушена в производство как малолитражный автомобиль для элитного рынка, был возрожден MG, продажи Freelander — младшей модели "внедорожников" Land Rover — повысились сверх ожидаемого на 40% и, наконец, BMW объявила о наме­рении сделать самые большие в своей истории инвестиции в производство своей "рабочей лошадки" Defender в Бразилии. Кроме того, BMW заключила сделку еще с одной британской компанией, Rolls-Royce. Выиграв конкурентную схватку с Mercedes, BMW будет поставлять для автомобилей "Роллс-Ройс" и "Бентли" двига­тели V8 и VI2. Вскоре г-жа Джоанна Браун будет располагать еще большим выбо­ром автомобилей для поездок по магазинам.

Вопросы

1. Почему объединение большого числа компаний — производителей автомобилей при формировании British Ley/and не улучшило ситуацию в главной стратегиче­ской отрасли Великобритании?

2. Номенклатура выпускаемой продукции у Rover намного шире, чем у BMW. По­чему же в таком случае дела у Rover идут значительно хуже, чем у ВМWI

3. Атака на американский рынок престижных автомобилей заставила Honda, Toyota и Nissan перейти от выпуска автомобилей, эквивалентных недорогим американ­ским "компактам", к большим, дорогостоящим и роскошным моделям Acura, Infiniti и Lexus. Как вы думаете, почему они атаковали именно эти сегменты американского рынка, а не массовый рынок "обычных" автомобилей?

4. Почему японцы атаковали именно американский, а не европейский рынок пре­стижных автомобилей?

5. Что позволило Lend Rover удержать свои позиции на рынке (даже несмотря на то, что группе Rover в целом это не удалось)? Почему Rover удалось увеличить объем продаж, в то время как автомобильная промышленность других стран пе­реживала застой?

6. Если ВАе хотела избавиться от Rover, a Honda, наоборот, не хотела этого, то ка­кой прок от нее BMW* Как, по вашему мнению, можно объяснить реакцию Honda на предложенный контакт с BMWI Могли бы вы порекомендовать Honda махнуть рукой на свою сделку с Rover⁰.

Источники: Simon Davies, "BAe flies away from Rover with a sack full of cash", Financial Times (1 February 1994), p. 1; Christopher Parkes, "A quick route into new market segments", Financial Times (1 February 1994), p. 22; Paul Abrahams and John Griffiths, "Honda's European strategy wrecked", Financial Times (1 February 1994), p. 22; Kenneth Gooding, "Rich British ancestry fails to provide independent future", Financial Times (1 February 1994), p. 23; "Europe's car makers: then there were seven", The Economist (5 February 1994), p. 19-24; Andrew Lorenz and Matthew Lynn, "BMW drives in", Sunday Times: Business Focus (6 February 1994), p. 2-3; Peter Miller, "One careful lady owner", Sunday Times: News Review (6 February 1994), p. 1; B. John Griffiths, "Capable of producing from the ground up", Financial Times (22 February 1994), p. 24; Tony Lewin, "Rebirth of the Range Rover", The European (30 September-6 October 1994), p. 23; "Ecstasy meets Mercedes", The Economist (17 December 1994), p. 72; John Griffiths, "Rolls-Royce keep hold of the steering wheel", Financial Times (20 December 1994), p. 6; Richard Wolffe, "Demand creates 400 jobs at Land Rover", Financial Times (27 January 1998), p, 8.

Обобщим изученное

Батончики TimeOut компании Cadbury: „шоколад без конца"

Демьен Мак-Лоулин (Damien McLoughlin), Университет, Дублин, Ирландия

Бени Хейлбрунн (Benuit Heilbrunn), Кафедра маркетинга, Высшая школа бизнеса, Дублин, Ирландия

Введение

Time Out — это пример самой успешной разработки и выведения на рынок товара, какие когда-либо удавались компании Cadbury в Ирландии. Инициатором преобразо­ваний, приведших к успеху, стало руководство завода Cadbury Ireland, расположенного в городке Кулок, неподалеку от Дублина. В основе успеха товара — сочетание техно­логического преимущества, четкой ориентации как на местный, так и на международ­ный рынок и оригинальная стратегия позиционирования, использованная на этапе выведения товара на рынок.

Компания Cadbury основана в Ирландии в 1930 году, когда протекционистская по­литика ирландского правительства препятствовала импорту шоколада в Ирландию. Вступление Ирландии и Великобритании в Европейское Экономическое Сообщество в 1973 году открыло их рынки для европейских производителей кондитерских изде­лий. В Ирландии для этой отрасли наступили тяжелые времена: ряд местных фирм — например, Lemons (производство карамели) и Urnies (производство шоколада) — про­сто исчезли с рынка. Это заставило компанию Cadbury Ireland преобразовать свое производство таким образом, чтобы добиваться преимуществ, достигаемых за счет эффекта масштаба, только не на местном, а на международном рынке.

Cadbury Ireland как партнер Cadbury-Schweppes International

Компания Cadbury Ireland четко определила свои сильные стороны и возможности в рамках промышленной группы Cadbury-Schweppes и приняла решение развивать свою деятельность в этих направлениях. Компания определила три технологии, в ко­торых, по мнению ее руководства, она либо обладала достаточным опытом, либо мог­ла быстро его приобрести. Вот эти три технологии.

1. Прессовка. Суть этой технологии, применительно к производству кондитерских из­делий, состоит в том, что один вид кондитерского изделия помешается ("впрессо­вывается") вовнутрь другого: например, изделие Cadbury под названием Eclairs — это карамель с шоколадной начинкой; батончики Мою — бисквитное печенье с шоколадной пастой, помешенное в оболочку из карамели, которая, в свою оче­редь, покрыта шоколадом.

2. Производство шоколада Flake. Шоколад Flake компании Cadbury — это легкий, по­ристый, таюший во рту продукт, который позиционирован на рынке кондитерских изделий как продукт для людей, "любящих доставить себе удовольствие". Марка Flake занимает очень прочную позицию, а сопровождающая его рекламная кампа­ния вошла в легенду. Первоначально эта марка предназначалась для использова­ния в тортах, мороженом и других кондитерских изделий. Однако благодаря рецептуре и особенностям технологии изготовления шоколад Flake обладает такими уникальными свойствами, которые позволяют использовать его значительно шире.

3. Производство ваф&1ь и выпечки. Изделия из вафель занимают значительное место в ряду продуктов, пользующихся в Ирландии повышенным спросом, в особенности в виде легких закусок "высшего разряда". Cadbury Ireland— единственное в северном полушарии подразделение Cadbury-Schweppes, которое выпускает изделия из вафель.

Использование опыта компании Cadbury Ireland

С середины 1970 годов компания Cadbury Ireland сконцентрировалась на этих трех "китах" своего накопленного опыта, построив на них стратегию достижения превос­ходства в соответствующих областях деятельности. Благодаря усовершенствованию процесса выпуска продукции Cadbury Ireland стала производить такие марки, как Chomp, Moro, TimeOut и Twirl, Twirl — продукт, относящийся к категории легких за­кусок, употребляемых "по случаю" (т.е. товар сегментирован, как приобретаемый без какого-либо особого повода — Прим. перев.) и состоящий из двух шоколадных поло­сок, изготовленных по технологии пористого шоколада. Эти разработки позволили компании Cadbury Ireland удвоить объем производства и успешно позиционировать свои марки как на местном, так и на международном рынке.

Рыночные перспективы компании Cadbury Ireland

Компания Cadbury видит себя в качестве "дома исчерпывающего ассортимента". Подобное определение означает, что компания предоставляет потребителям исчерпы­вающий спектр возможностей в каждом из сегментов рынка. Кроме того, все товары Cadbury несут на себе характерный товарный знак. Основная продукция промышлен­ной группы Cadbury — это шоколад Dairy Milk, который используется в других ее продуктах и выступает на рынке под марочным названием Dairy Milk. Этот шоколад, в котором используется свежее ирландское молоко, составляет основу успеха товаров группы Cadbury в нескольких сегментах рынка. Cadbury определяет сегменты, исходя из процесса совершения покупок, а не процесса производства товаров. Например, она подразделяет товары в зависимости от вида рынка, который они предназначены об­служивать. Компания выделяет три типа рынка, каждый из которых отличается пово­дом для совершения покупки: на первом рынке потребители совершают покупки им­пульсивно, внезапно; на втором — приобретают товары для того, чтобы употребить их в домашней обстановке; на третьем — покупают товары, которые должны играть роль подарков. Это позволило руководству компании Cadbury Ireland выявить важные по­веденческие особенности потребителей и увеличить благодаря этому на рынке конди­терских изделий свою долю, приходящуюся на сегмент "домашнего потребления шо­колада". Эта тенденция проявляется ярче всего в случае покупки шоколада в универ­самах. Кроме того, руководство компании обратило внимание на наличие определенного "перекрытия" на рынке, где марки, традиционно рассматривавшиеся как шоколадные батончики — например, Twix и Kit Kat, получили распространение также на рынке печенья. К основным маркам легких закусок в Ирландии (табл. 1) от­носятся такие.

• Kit Kat. Батончики Kit Kat впервые появились в Ирландии в 1937 году. Они стали одной из самых популярных марок на рынке и объем их продаж достиг в 1992 году 11 миллионов ирландских фунтов. Именно марка Kit Kat инициировала движение в сторону рынка печенья, благодаря своей рекламе, которая оспаривала принад­лежность изделия к определенной категории: "это — печенье ...это — батончик". Эта реклама продемонстрировала, что товар можно позиционировать различным образом, и предложила его "многоцелевое" использование. Компания Nestle-Rowntree, владелец марки, поддержала эту позицию с помощью усиленной рекламы и установления цены ниже рыночной стоимости. Kit Kat, который продается поцене на 2-4 пенса ниже аналогичных изделий конкурентов, можно приобрести в виде батончика и в виде легкой закуски.

Twix. Владельцем этой марки является корпорация Mars. Twix был выведен на ры­нок в Ирландии в 1968 году. Для того чтобы позиционировать продукт на рынке легких закусок, в его рекламе использовался слоган: "Там, где не хватает легких закусок, Twix восполнит этот пробел". Однако форма его упаковки — характерная обертка, позволяет позиционировать его в сегменте шоколадных батончиков, при­обретаемых импульсивно. Успех Twix можно отнести на счет его позиции, харак­теризуемой как "хорошее соотношение цена/качество'¹, а также на счет усиленной рекламной поддержки, которую традиционно получал этот продукт. Общий объем продаж этой марки в 1992 году можно оценить на уровне 6-7 миллионов ирланд­ских фунтов. Twix был одним из первых продуктов, продаваемых и как легкая за­куска, и для развлечения.

Jacob's Club Milk. Старейшая марка на рынке, Jacob's Club Milk, продается в Ир­ландии с начала нашего столетия. Он продается поштучно и в виде "семейного па­кета" из шести штук. Jacob's Club Milk — это своего рода "флагман" целого семей­ства разнообразных на вкус, покрытых шоколадом бисквитов Club. Например, ба­тончики Club продаются в двух вариантах — Club Orange и Club Mint. Позиция печенья Club Milk на рынке легких закусок совершенно четко очерчена с помо­щью следующего рекламного обращения: "Если вы собираетесь выпить чашку чая, не забудьте про Club".

Cadbary's Snack. С тех пор как она выведена на рынок в 1960 году, марка Cadbary's Snack стала признанным лидером рынка легких шоколадных закусок. Эта домини­рующая позиция была достигнута за счет продажи товара через бакалейные мага­зины, хотя не последнюю роль в этом сыграл и заведения общественного питания. Существует три разновидности изделий с маркой Snack, отличающихся цветом упаковки. "Желтый" Snack представляет собой бисквит с кремовой начинкой, по­крытый шоколадом. "Пурпурный" Snack — это слоеный бисквит, покрытый тол­стым слоем молочного шоколада. Третий вариант — это "розовый" Snack, состоя­щий из трех покрытых шоколадом полосок вафель. Cadbary's Snack продается рас­фасованным в различных вариантах: в виде одного батончика, в виде пакета с несколькими батончиками и в виде варианта "для угощенья". Эта марка продается через бакалейные магазины, газетные киоски и точки общественного питания. Объем ее сбыта в 1992 году превысил 11 миллионов ирландских фунтов.

Таблица 1. Основные марки легких закусок в Ирландии в 1992 году
Марка	Производитель	Год выведения на рынок	Объем продаж (млн. ирландских фунтов)
Kit Kat Twix Jacob's Club Milk Cadbary's Snack	Nestle-Powntree Mars Jacobs Cadbary	1937 1968 1900 1960	11,0 6,5 5,0 11,0

Рынок легких закусок

Рынок легких закусок в Великобритании и Ирландии занимает особое положение. Этот рынок в значительной степени сформировался благодаря определенному образу жизни людей и, прежде всего, беспорядочному подходу к питанию. Товары, относящие­ся к категории "легких закусок", пользуются наибольшим успехом в тех странах, где люди не имеют привычки регулярно питаться в одно и то же время два-три раза в день. В этих странах потребление пиши связано с целым рядом возможностей или поводов "перекусить", которые представляются в течение дня. Подобные перерывы для того, чтобы что-нибудь "перехватить" в период между 11 часами утра и 4 часами пополуд­ни — характерная черта образа жизни ирландцев и британцев. Эти короткие перерывы обычно подразумевают чашку чаю или кофе с фруктовым или шоколадным батончиком или булочкой. Эта привычка "перехватывать на ходу", характерная сегодня для жителей многих стран мира, — своего рода феномен "перехода на подножный корм", который свидетельствует о медленном, но неуклонном изменении культурных привычек, связан­ных с едой (отказом от семейных трапез и сокращением времени, уделяемого питанию). Эти изменения определяют рост рынка легких закусок в других европейских странах. Свидетельством в пользу того, что ирландцы — это законченные "любители перехватить на ходу" как раз и является их огромный рынок кондитерских изделий, объем продаж на котором в 1992 году достиг 240 миллионов ирландских фунтов (табл. 2).

Таблица 2. Рынок кондитерских изделий в Ирландии

	1988	1989	1990	1991	1992
Оценка объема рынка (млн. ирландских фун­тов)	210	216	228	245	242
Ежегодный прирост (%)	-	3,0	5,0	3,0	2,9

Источник: Nestle-Rowntree.

"Перерыв по-ирландски "

Ирландцы, кроме всего прочего, очень любят чай и пьют его в огромных количе­ствах. Результаты исследования, проведенного Нильсеном (Nielsen) в Ирландии в 1993 году, показали, что 20 из 100 лидирующих марок бакалейных товаров — это марки чая. Однако, следует заметить, что ведущие марки чая в Ирландии позиционированы скорее в соотношении "цена/качество", а не по своим вкусовым качествам. Это зна­чит, что чай рассматривается как своего рода "обезличенный" напиток, не обладаю­щий характерными чертами, которые могли бы ассоциироваться с "перерывом по-ирландски". Поэтому возникла насущная потребность в том, чтобы дополнить напи­ток чем-то таким, что обладало бы ярко выраженными особенностями и могло бы олицетворять собой "перерыв по-ирландски".

Стараясь удовлетворить эту потребность, компания Cadbary фактически натолкну­лась на то, что уже давно было зрелым рынком. Уровень потребления кондитерских изделий в Ирландии — самый высокий в Европе (табл. 3). Потребление шоколада со­ставляет 8,3 кг в год на душу населения. Эти цифры сравнимы только с аналогичны­ми показателями для их британских соседей.

Концепция Time Out

Исходя из этой рыночной тенденции и накопленного технологического опыта ком­пании Cadbary, ее руководство увидело возможность обогатить рынок бисквитных изде­лий за счет "ценностей", присущих кондитерским изделиям. В этом смысле марка TimeOut была разработана специально, чтобы занять позицию "марки-моста". Она была призвана удовлетворить всех потребителей, начиная с тех, кто предпочитает роскошные кондитерские изделия, и заканчивая теми, кто просто хочет запить что-нибудь чаем. Но при этом у марки была четкая ценностная ориентация — ее рынок составляют потреби тел и, ведущие такой образ жизни, где всегда есть место "перерыву по-ирландски", а, как было уже отмечено, эта привычка приобрела традиционный характер.

Компании предстояла также на этом рынке конкуренция с исключительно силь­ными соперниками, среди которых особенно выделялись Kit Kat и Twix — обе марки намеривались занять в будущем позицию марки-моста. Таким образом марка TimeOut "институционализировала" сосуществование трех элементов: потребности в "перекусе" в течение дня; чая или кофе для питья и потребности в легкой закуске, употребляемой вместе с напитком. Эту позицию можно выразить следующим обра­зом: "Где бы вы ни находились, что бы вы ни делали, когда приходит это время (т.е. время вашего перерыва), — это время TimeOut".

Комплекс позиционирования для выведения на рынок марки TimeOut

Товар

Производство TimeOut основано на технологическом преимуществе компании Cadbury Ireland, которое позволяло ей наносить слой шоколада Flake на вафли. Конку­рентное преимущество этого товара заключалось в уникальном составе шоколада Flake, проложенного между двумя вафлями, покрытых шоколадом Dairy Milk. Если выражать это в товарно-рыночной терминологии, то TimeOut "соединил" рынки легких закусок и шоколадных батончиков, поскольку' по своим ингредиентам его можно отнести к биск­витам и он подходит к чаю или кофе. С одной стороны, "бисквитная сущность" TimeOut превращала его в идеальную легкую закуску, а с другой — присутствие шокола­да Flake делало его вполне приемлемым в качестве шоколадного батончика.

"Ингредиенты" товарной марки: марочное название, марочный знак и цвета упаковки

Для нового товара предлагалось много различных названий, в том числе "Switch" и "Ultra". Однако разработчики в конце концов пришли к выводу, что если использо­вать название, указывающее на время и обстоятельства, в которых будет употреблять­ся батончик, то потребителям станет понятнее, для чего собственно разработан этот товар. Было предложено и одобрено название TimeOut, поскольку оно наиболее крас­норечиво выражало целевую позицию изделия как легкой закуски, сопровождающей чаепитие во время перерыва. Это ''целевое" марочное название было подкреплено ис­пользованием в марочном знаке часов (наталкивающих на мысль, что TimeOut можно употреблять в любое время) и чашки (подчеркивающей роль TimeOut как продукта, "сопровождающего" употребление напитков во время перерыва).

Таблица 3. Потребление кондитерских изделий в странах Евро­пейского Союза (кг на душу населения)

	Ирлан­дия	Вели­кобри­тания	Греция	Бельгия	Дания	Западная Германия	Франция	Голландия Италия	Испания	Португалия	Вереднем по ЕС
Шоколад	8,3	8,3	2,4	7,0	7,2	5,9	5,2	6,0 1,3	2,3	0,5	4,8
Биск- виты	17,9	13,0	17,9	5,2	5,5	3,1	6,5	2,8 5,9	5,2	4,6	6,6
Моро- женое	8,0	7,1	5,3	9,8	9,1	7,8	4,7	4,5 6,1	3,8	1,8	6,0
Всего	34,2	28,4	25,6	22,0	21,8	16,8	16,4	13,3 13,3	11,3	6,9	17,4

Источник: Irish Consumer Market Handbook: A guidebook for marketing managers, ed. By M.V. Lambkin (Dublin: Marketing Society of Ireland, 1993), заимствовано из European Marketing Data and Statistics, 27th edn (London: Euromonitor, 1992).

Для новой марки требовалась четкая система зрительной идентификации, усили­вающая остальные элементы позиционирования. Следовательно, требовались хорошо различимые основные цвета упаковки, чтобы привлечь внимание потребителей и соз­дать еше одну конкурентную отличительную особенность. В качестве двух основных цветов были использованы голубой, выступающий в роли основного идентифици­рующего цвета, и красный, который применялся для нанесения марочного названия. Марочное название было окружено желтым цветом. Это сочетание голу­бой/красный/желтый и составило ту цветовую схему, которая ассоциировалась с лег­ким бисквитным батончиком. Голубой цвет нес дополнительную нагрузку и должен был восприниматься как цвет, символизирующий покой и отдых. Выбор цветов пред­ставляется особенно интересным, поскольку на рынке превалируют более темные от­личительные марочные цвета, например черный/коричневый (Mars) и золотой (Twix).

Установление цены

Уровень осведомленности потребителей о ценах на рынке легких закусок, а они стал­киваются с ними почти ежедневно, довольно высок. Поэтому стандартные шоколадные батончики отличаются по цене довольно незначительно. Учитывая степень влияния на рынок розничных торговцев, можно утверждать, что производитель часто поставлен в до­вольно жесткие рамки при определении цены. TimeOut был выведен на рынок по цене в 28 пенсов в то время, как стандартный батончик стоил около 30 пенсов.

Виды упаковок

Упаковка играла очень существенную роль при позиционировании TimeOut в ка­честве "марки-моста". Большинство марок поначалу появляются в некотором стан­дартном виде, а затем количество их разновидностей увеличивается. Однако TimeOut стремится удовлетворить нужды сразу нескольких групп потребителей, и поэтому эта марка с самого начала стала выпускаться в нескольких упаковках.

• Стандартная. Упаковка стандартной формы, используемая для товаров, предна­значенных для продажи в газетных киосках, столовых на предприятиях и в органи­зациях и кафе. В обертке обычно было две полоски стандартной длины. В газет­ных киосках и универсамах эта упаковка TimeOut размещалась рядом с другими марками Cadbary.

• Упаковка "по пять". Упаковка "по пять" содержала пять полосок TimeOut и была удобной при приобретении товара в универсаме в большом количестве. Этот вид упаковки позиционируется наряду с другими кондитерскими изделиями, расфасо­ванными по несколько штук в одном пакете.

• Упаковка "для чаепития". Эта упаковка содержит шесть пар более коротких поло­сок в отдельной обертке. Эта форма упаковки также продается в универсамах и предназначена для той части рынка, которая потребляет легкие закуски в домаш­ней обстановке. В универсамах упаковки "для чаепития" размещаются на полках рядом с другими бисквитными изделиями.

• Упаковка "для угощения". Этот вид упаковки предназначен для той части рынка, которую составляют дети, использующие продукт для угощения друзей и прияте­лей на улице или дома. Упаковка "для угощения" содержит 14 полосок TimeOut стандартной для батончиков длины, каждая в отдельной обертке. Эта форма упа­ковки продается в основном через универсамы. На полках магазинов эти упаковки размешаются рядом с другими кондитерскими изделиями, также предназначенны­ми для угощения и употребления в компании друзей.

Реклама и стимулирование сбыта

Выведение TimeOut на рынок в начале 1992 года сопровождалось полным комплек­сом мероприятий по ее рекламированию и стимулированию сбыта. Широкая реклам­ная кампания по телевидению и радио обыгрывала тему: 'TimeOut — в любое время". Другие мероприятия по продвижению включали запуск огромных воздушных шаров в нескольких местах по всей стране, ряд массовых мероприятий на улицах, проводимых с участием национального радио, а также участие в ежегодном параде в Дублине в день Святого Патрика. Бесплатные образцы шедро раздавались во время уличных ме­роприятий и в магазинах. Кроме того, для рекламирования TimeOut широко и эффек­тивно использовалась наружная реклама.

Для первоначального позиционирования TimeOut использовались как "пакетные" кампании, так и кампании по стимулированию сбыта именно этой марки. В качестве примера "пакетной" кампании по стимулированию сбыта можно привести кампанию, в которой принимала участие марка чая Lyons, занимающая первое место в Ирландии по объемам сбыта. В рамках "пакетной" кампании по стимулированию сбыта потре­бителям вместе с каждой стандартной пачкой чая вручался бесплатный батончик TimeOut. Кампания преследовала две цели. Во-первых, учитывая значительную долю рынка Lyons, она давала возможность попробовать батончики большому числу потре­бителей. А во-вторых, она позволяла TimeOut упрочить свою позицию в качестве "аккомпанемента" для "чаепития". Суть общего рекламного обращения сводилась к тому, что TimeOut — это новое, модное, доставляющее радость изделие, хорошо под­ходящее для "чаепития", которое можно употреблять в любое время.

Успех TimeOut

Специальный ирландский журнал, посвященный проблемам торговли, через во­семь месяцев после выведения марки на рынок опубликовал результаты исследования того, насколько оно было успешным (Checkout, July-August 1993). Предварительное исследование, проведенное независимой исследовательской компанией, высветило некоторые удивительные результаты.

Профиль потребителя

Построенный профиль потребителя марки продемонстрировал, что она получила широкое одобрение. Широкий круг взрослых и все дети использовали эту марку на любом этапе с момента ее выведения (табл. 4). Свыше 60% потребителей TimeOut со­ставили женщины — основные потребители на рынке шоколада. Потребители пред­ставляли все районы Ирландии, но большая их часть принадлежала к городским жи­телям. Этот профиль потребителя дополнялся высокими значениями показателя, ха­рактеризующего степень готовности потребителей к приобретению товара (табл. 5).

Таблица 4. Одобрение марки среди взрослых и детей (%)

Источник: Lansdownc Market Research

	Взрослые (старше 15 лег)	Дети (11-14 лет)
Употребляли хоть раз	68	97
Употребляли один-два раза	23	13
Нерегулярный потребитель	22	41
Постоянный потребитель	14	43

Таблица 5. Соотношение потребителей, в разной степени готовых к приобретению TitneOut (%)

Взрослые (старше 15 лет) Дети (11-14 лет)

Осведомленные	86	100
Осведомленные и попробовавшие	69	97
Попробовавшие и желающие повторить	61	87
"Потерянные" потребители	7	1

Источник: Lansdowne Market Research Отношение к марке

Как и следовало ожидать, исходя из высокого уровня готовности потребителей к приобретению марки, их отношение к марке было весьма положительным (табл. 6). Это особенно хорошо видно из того, что марку положительно воспринимают как взрослые, так и дети. Среди целевой группы, состоящей из потребителей в возрасте от 11 до 25 лет, практически не наблюдалось критического отношения к марке. Под­держка со стороны этой категории потребителей позволила удержать TimeOut свой первоначальный успех даже после того, как широкомасштабная рекламная кампания была прекращена.

Таблица б. Отношение потребителей к марке TimeOut (%)

	Взрослые (старше 15 лет)	Дети (11-14 лет)
Положительное Безразличное Отрицательное	66 27 7	86 14 87

Вопросы

1. Какими соображениями руководствовалась компания Cadbury Ireland при разра­ботке марки TimeOut?

2. Какую роль играли эти соображения в стратегии позиционирования TimeOut?

3. В чем заключался риск разработки "марки-моста"?

4. Какие переменные маркетингового комплекса имели наибольшее значение при позиционировании TimeOut?

5. Какое влияние оказали стратегия позиционирования и маркетинговая стратегия основного конкурента TimeOut на позиционирование этой марки?

6. Учет каких культурных факторов обусловил успех TimeOut? Могла ли марка TimeOut иметь успех в других европейских странах?

Гамбургер под любым другим названием стоит вдвое дороже.

ИВЭН ИЗЭР ("Современныймаркетолог")

Вступление

В части IV мы рассмотрим первый компонент мар­кетингового комплекса — товар как таковой. Создание хорошего товара, который захотят приоб­рести покупатели, — задача непростая. Покупатель не станет покупать просто товар — он будет искать товар, обладающий преимуществами, и нередко согласится за­платить побольше за товар той марки, который по-настоящему решит его проблемы. В главе 13 исследует­ся, каким образом маркетологи могут удовлетворять по­требности покупателей, прибавляя ценности своему то­вару. Кроме того, здесь рассматриваются проблемы, ко­торые возникают при принятии решений относительно самого товара, создания торговой марки и упаковки, а также демонстрируется, какие преграды приходится преодолевать маркетологам на пороге XXI столетия.

Рынок не стоит на месте. Чтобы потрафить вечно ме­няющимся требованиям покупателей, компании вынуж­дены или приспосабливать к ним свой спектр ныне пред­лагаемых товаров, или создавать новые товары, или ис­пользовать преимущества новых технологических и маркетинговых возможностей. Особенности разработки и выведения на рынок новых товаров рассматриваются в главе 14. После выпуска нового товара на рынок менед­жерам по маркетингу особенно важно тщательно управ­лять продажами на протяжении всего жизненного цикла товара, чтобы получить максимальную отдачу от затра­ченных на его создание усилий.

Если главы 13 и 14 посвящены товарам в обычном нашем понимании, то глава 15 посвящена особому нема­териальному товару — услугам. В ней также исследуются уникальные характеристики услуги как вида товара, а также методы адаптации подходов к маркетингу услуг.