Xerox: выход на восточноевропейские рынки

В 1993 году компания Xerox столкнулась с растущей конкуренцией со стороны компаний, которые были настроены продвигать свои товары на зарождающиеся восточноевропейские рынки. Xerox поняла, что необходимо улучшить имидж своей торговой марки и разработать маркетинговую камланию, которая подойдет многим культурам и будет эффективной во всех 10 странах, где компания осуществляет свою деятельность через сеть, состоящую из 200 дилеров, преодолевая проблемы различия в языках, культурах и инфраструктуре.

Исследуя рынок, Xerox узнала, что средства рекламы в большинстве стран Восточ­ной Европы были не на таком же уровне, что западноевропейские средства массовой информации. Во многих странах, где маркетинг был еще новинкой, Xerox столкнулась с трудной задачей: ей необходимо было найти наилучший способ обслуживания по­требителей. Сотрудничая с деловым агентством Aspen, команда Xerox определила ос­новные идеи торговой марки Xerox и особенности восприятия товара потребителями.

Во всех странах мира Xerox известна как компания, которая предоставляет высо­кокачественное оборудование для офисов. Если западный клиент выбирает прин­тер, то он проверяет качество печати, простоту его использования в сети и возмож­ность его модернизации. В восточноевропейской стране целью клиента было при­обретение любого принтера (из-за их дефицита), и он не задумывался, будет ли принтер работать в сети и как его обслуживать.

Поскольку Xerox — дорогая марка, люди должны знать, за что они платят боль­ше. Управленческий персонал сконцентрировался на основных ценностях Xerox:. надежность, качество, послепродажное обслуживание, широкая сеть поставщиков, средне- и долгосрочная ценность. В кампании было предусмотрено использование прессы и рекламных плакатов, а также телевидения в Москве. Блана Фолей (Blana Foley), менеджер Xerox по маркетингу и связям с общественностью, объясняет не­которые идеи: "Мы должны были найти такие элементы рекламы, которые подо­шли бы каждой отдельной стране. Все должно было соответствовать местным сред­ствам массовой информации. Aspen разработала рекламу в виде контрастных карти­нок, на которых изображены сообщения, главная мысль в которых подчеркнута простыми линиями. Например, двусторонняя печатная реклама информировала де­лового человека, где можно найти ближайшего дилера компании Xerox, предостав­ляя список имен и адресов. Снизу изображение бинокля показывало, как можно найти дилеров конкурирующих фирм. Другая реклама была сконцентрирована на надежности Xerox. На ней был изображен небоскреб из бумаги, стоящий за маши­ной Xerox с надписью "Только Xerox может пройти это простое испытание".

Агентство Aspen собрало более 20 менеджеров по маркетингу из Восточной Европы и объяснило им основы рекламной и маркетинговой стратегии. Главной целью было придать значение тому, что делает Xerox настоящей ценностью, и какова роль менед­жера в продвижении этой ценности. Менеджеров обеспечили достаточным объемом информации и материалами для создания почтовых сообщений для рассылки по спи­ску потребителей определенного региона. Пакеты соответствовали формату стандарт­ного прямого маркетинга, они содержали брошюры, сопроводительное письмо и при­зывы испытать продукцию Xerox. Обучение менеджеров по маркетингу также включа­ло советы по организации реализации товаров по методу личных продаж. Этот подход может показаться непривычным для Xerox, но в Восточной Европе дилерами были небольшие предприятия, действующие разрозненно, поэтому было важно, чтобы ин­дивидуальные дельцы поддерживали цельный имидж Xerox.

Были замечены поразительные различия между методами работы восточноевро­пейских дилеров Xerox и дилеров из Великобритании. В Москве один дилер размес­тил свой офис в квартире на 14-м этаже. Некоторые дилеры размещались в кафе. В Варшаве опять-таки все было по-другому: было больше демонстрационных залов, но в одном стояла машина, которую ремонтировали прямо в центре магазина. Было совсем немного точек, которые соответствовали стандартному подходу компании к месту продажи. Решением этой проблемы стала разработка набора материалов для мест продажи, включая брошюры для раздачи, объявления и ручки. Дилеры могли выбрать предметы, которые лучше всего удовлетворяли их потребности.

Успех рекламной кампании торговой марки Xerox позволил в 1994 году достичь 80%-ного увеличения продаж практически во всех европейских странах. Увеличе­ние продаж было также вызвано экономическим ростом этих стран и увеличением числа дилеров Xerox.

Обеспечение дилеров своей торговой маркой было особенно эффективным. На­чиная с первой попытки в 1993 году все дилеры Xerox (которых сегодня 400) полу­чили новые фирменные комплекты для отображения новейшего имиджа Xerox. Он узнаваем по большому красному логотипу "X". Руководство компании верит, что сегодняшние маркетинговые кампании в Восточной Европе должны, однако, ис­пользовать иные подходы, а не те, что были успешными несколько лет назад, что­бы удержаться на быстро развивающемся рынке.

Источники: Daney Parker, "The X files", Marketing Week (8 March 1996), p. 73-74.

Организационная структура и реализация маркетинговой стратегии

Секрет успеха любой маркетинговой стратегии — это способность компании осущест­влять выбранную стратегию. Реализация международной маркетинговой стратегии еще более затрудняется из-за отрыва фирмы от ее внешних рынков. У фирмы должна быть такая организационная структура, которая подходила бы к международной среде. Она должна быть гибкой, чтобы обеспечить реализацию различных стратегий фирмы на различных рынках.

Компании управляют своей деятельностью по международному маркетингу по крайней мере тремя разными способами. Большинство компаний прежде всего орга­низуют экспортный отдел, затем создают международный филиал и, наконец, стано­вятся глобальной организацией.

Экспортный отдел

Экспортный отдел (export department). Форма междуна­родной маркетинговой орга­низации, которая состоит из управляющего службой сбыта и нескольких его помощников, отправляющих товары ком­пании за границу.

Как правило, фирма выходит на международный ры­нок, начиная с обычного экспорта своих товаров. По мере расширения международных продаж компания организует экспортный отдел, в состав которого входит управляющий отделом сбыта и несколько его помощ­ников. Когда объем продаж возрастает еще больше, экспортный отдел расширяется, включая в себя раз­личные маркетинговые службы, что дает возможность этому отделу более активно заниматься предпринима­тельской деятельностью. Если фирма организует совместные предприятия или зани­мается прямыми инвестициями, экспортный отдел перестает удовлетворять возрос­шим требованиям.

Международное подразделение

Многие компании ведут свою деятельность на нескольких международных рынках и осваивают новые виды деятельности на международной арене. Компания может за­ниматься экспортом продукции в одну страну, продавать лицензию в другую, органи­зовать совместное предприятие в третьей и открыть дочернее предприятие в четвер­той. Рано или поздно компания создаст международное подразделение или филиал, ко­торый будет заниматься всей международной деятельностью этой компании.

Международные подразделения можно организо­вывать по-разному. В штат такого подразделения входят специалисты по маркетингу, производству, научным исследованиям, финансам, планированию и персоналу. Они состоят из различных функцио­нальных подразделений, которые организуются од­ним из трех способов. Они могут быть организованы по географическому признаку; в этом случае за каж­дую страну отвечает отдельный менеджер (который занимается торговым персоналом, отделами продаж, дистрибьюторами и лицензиями в соответствующей стране). Функциональные подразделения могут быть организованы по товарному признаку, когда каждое из таких подразделений отвечает за продажу опреде­ленной группы товаров в мировом масштабе. Нако­нец, функциональные подразделения могут быть международными филиалами, каждый из которых от­вечает за свои собственные продажи и прибыли.

Международное подразделе­ние (international division). Форма международной мар­кетинговой организации, когда филиал контролирует всю международную деятельность компании. Специалисты по маркетингу, производству, исследованиям, планированию и персоналу составляют функционирующие подразделе­ния по географическому или производственному признаку или же международный фили­ал, отвечающий за свои соб­ственные продажи и прибыли.

Глобальная организация

Глобальная организация (global organization). Форма меж­дународной организации, когда высшее управленческое звено компании и персонал планиру­ют производство продукции или производственные мощно­сти, маркетинговую политику, финансовые потоки и системы материально-технического снабжения во всемирном мас­штабе. Глобальные функцио­нальные подразделения отчи­тываются о своей деятельно­сти непосредственно перед президентом, а не перед главой международного отдела.

Некоторые фирмы прошли стадию международного от­дела и стали поистине глобальными организациями. Они

уже не мыслят себя субъектами национального рынка, которые занимаются продажей своей продукции за ру­беж; они становятся уже субъектами глобального рын­ка. Высшее руководство такой компании планирует производство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Гло­бальные функциональные подразделения отчитываются о своей деятельности непосредственно перед президен­том или перед главным исполнительным комитетом компании, а не перед главой международного отдела. Руководители среднего звена подготовлены для работы на мировом уровне (который, безусловно, отличается

от местного или международного). Компания набирает

управленческий персонал во многих странах, покупает компоненты и комплектующие там, где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидаемая отдача бу­дет выше всего.

шение к международным операциям, как к чему-то второстепенному, и рассматривать весь мир как единый безграничный рынок [22].

Все более настойчиво конкурентные международные рынки предполагают, что глобальные компании должны поощрять гибкость. Наибольший мировой произ­водитель модельной одежды, итальянская компания GFT, пришивает на свою одежду дорогостоящие ярлыки типа Emanuel Ungaro, Giorgio Armani, Valentino и Baulmer. Международное расширение компании требует дополнительной гибкости в осуществлении организационных изменений. Напряженность, с которой столк­нулась компания, отражает дилемму, стоящую перед многими международными организациями.

GFT не отождествляет глобализацию со стандартизацией. Под глобализацией GFT понима­ет величину совокупного роста. Чем больше компания проникает на мировые рынки, тем больше ее рост зависит от реакции на многочисленные местные различия ее основных рынков по всему миру [23].

Организация эффективного международного маркетинга является важной задачей для компаний любых размеров. Конфликт между централизацией и децентрализацией очень напряженный. С одной стороны, менеджеры должны подходить к принятию стратегических решений и мероприятий централизовано. Но с другой стороны, они должны предоставлять как можно больше автономии местному персоналу, который тесно связан с условиями рынка. Нет никакой универсальной комбинации централизовано-децентрализованной организации. Необходимо учитывать принцип "Думай глобально, действуй локально". Организационная структура изменяется в соответст­вии с состоянием дел фирмы и временем. Фирма должна обеспечивать соответствие своей структуры международной среде, и в то же время обладать внутренней эластич­ностью для реализации своих стратегических целей [24].

Перси Барневик (Percy Barnevik), президент шведско-швейцарской группы Asea Brown Boveri, профессионально оценивает сложность организации международного бизнеса. Он описывает необходимость наличия структуры, которая сочетает основные технологии фирмы, получает эффект масштаба, а также сохраняет место на внутрен­нем рынке и развивает способность реагировать.

ABB характеризуется тремя внутренними противоречиями. Мы хотим быть международной и внутренней, большой и маленькой, совершенно децентрализованной с централизованной от­четностью и контролем. Если мы решим эти противоречия, то получим существенное органи­зационное преимущество.

Оценка и контроль функционирования

Любые проблемы, от неожиданной конкуренции до начала войны, могут помешать осуществлению маркетингового плана. Фирма должна немедленно реагировать на происшествия подобного рода, и это определяет ее долгосрочный успех. Следова­тельно, фирма должна оценить результаты выполнения своих маркетинговых пла­нов, проанализировать успехи и варианты целей и задач и при необходимости кон­тролировать деятельность.

Важно отметить, что модель принятия решений о планировании, которая исполь­зуется менеджерами международного маркетинга, представляет собой повторяющийся процесс. Мероприятия должны проводиться неоднократно для обеспечения воспри­ятия окружающей среды и успешной реализации стратегии.

Вступая в XXI столетие, ведущие компании должны становиться более глобальны­ми, если они хотят поддержать свою конкурентоспособность. В то время как зарубеж­ные компании успешно проникают на их домашние рынки, компании должны более агрессивно вести себя на иностранных рынках. Им придется пересмотреть свое отноРезюме

г снятию :-чы. они

* эторый i-гтрали-Думай .стветст--зетствие

эластич-

Компании уже не могут позволить себе уделять внимание только своему домашнему рынку, сколь бы емким он ни был. Многие отрасли промышленности являются гло­бальными отраслями, и тем фирмам, которые работают в глобальном масштабе, уда­ется добиться более низких затрат и большей известности. В то же время глобальный маркетинг связан с более высокой степенью риска из-за неустойчивых курсов валют, нестабильности правительств, протекционистских тарифов и торговых барьеров, а также ряда других факторов. С учетом потенциальных выгод и рысков международного маркетинга, компании ошущают потребность в систематическом подходе к принятию решений по международному маркетингу. Мы рассмотрели восемь элементов плани­рования в международном маркетинге.

В качестве первого шага компания должна проанализировать имеющиеся возможно­сти международного рынка. Для этого менеджерам необходимо понять среду глобального рынка, особенно международную торговую систему. Нужно суметь оценить экономи­ческие, политико-правовые и культурные характеристики каждого зарубежного рын­ка. Компания должна решить, будет ли она выходить на международный рынок, и рассмотреть потенциальные риски и преимущества этого шага. Во-вторых, компания должна принять решение, на какие рынки выходить. Такое решение предполагает оп­ределение объема международных продаж, определение количества стран, в которых будет осуществляться такая продажа, при вероятном коэффициенте окупаемости ка­питаловложений и уровне риска. В-третьих, компания должна принять решение, как выходить на рынок (посредством экспорта, совместной предпринимательской дея­тельности или прямого инвестирования). Многие компании начинают свою деятель­ность как простые экспортеры, постепенно переходя к совместной предприниматель­ской деятельности и, наконец, приступая к прямым инвестициям на зарубежных рынках. Однако все больше фирм используют совместные предприятия для первого выхода на рынок новой страны.

В-четвертых, фирма должна распределить необходимые ресурсы для первоначального за­крепления и дальнейшего занятия стабильной позиции на рынке. В-пятых, фирма должна разработать свой стратегический маркетинговый план, обдумав уровень адаптации или стандартизации всех элементов маркетингового комплекса: товара, продвижения, цены и каналов распространения. Далее компания должна организовать команду для успешного воплощения стратегии в жизнь. Для проведения международных операций фирма может создавать разные организационные структуры. Большинство фирм начинают с экспортного отдела и постепенно переходят к международному подразделению. Некоторые компании со временем становятся глобальными организациями, маркетинговая деятельность которых планируется и управляется высшими должностными лицами компании. Глобальные орга­низации рассматривают весь мир как единый безграничный рынок. И наконец, менедже­ры постоянно должны оценивать свои международные маркетинговые программы. За все­ми планами должны следить и, когда необходимо, применять методы контроля для полу­чения желаемого производственного результата.

Основные понятия

Адаптация коммуникации Адаптация продукции Адаптированная маркетинговая структура Валютный контроль	Международное подразделение Нетарифные торговые барьеры Распространение в неизменном виде Подрядное производство Прямые инвестиции
Встречная торговля	Совместная предпринимательская
Глобальный маркетинг	деятельность
Глобальная организация	Совместное владение
Глобальная отрасль	Стандартизованная
Глобальная фирма	маркетинговая структура
Изобретение новинки	Тариф
Квота	Управление по контракту
Культура	Экспорт
Лицензирование	Экспортный отдел
	Эмбарго

Вопросы для обсуждения

1. Учитывая все проблемы, с которыми сталкиваются компании, переходящие на "глобальный" уровень, объясните, почему многие компании стремятся выйти на зарубежные рынки. Каковы преимущества выхода за пределы домашнего рынка?

2. При экспорте товаров за рубеж продавец может столкнуться со всевозможными торго­выми ограничениями. Подумайте, как перечисленные ниже ограничения могут повли­ять на маркетинговый комплекс экспортера: тарифы, квоты и эмбарго.

3. Когда Honda впервые в середине 80-х годов представила свой роскошный авто­мобиль представительского класса Legend на европейский рынок, другие евро­пейские производители дорогостоящих автомобилей (например, Jaguar, Mercedes, BMW) не были поражены. Некоторые даже решились заявить, что "Привлекательность Honda для массового рынка вне сравнения; мы же функ­ционируем в более привилегированном секторе". В 1990 году еще один опытный производитель машин для массового рынка, Toyota, выпустила свою роскошную марку Lexus, которая превзошла Honda в конкуренции и отодвинула Legend на второй план. Lexus также становится достаточно заметной среди престижных ма­рок типа Mercedes и BMW. Обсудите японскую стратегию долгосрочных вложе­ний в международные рынки. Какие уроки могут для себя извлечь европейские компании, стремящиеся к интернационализации? Применимы ли они к таким компаниям, как Heineken (см. Врезку 5.5), Xerox (см. Врезку 5.6) и McDonald's (см. Информацию к размышлению), которые хотят укрепить свои .торговые мар­ки на зарождающихся рынках?

4. Импортируемая продукция обычно дороже, но не всегда. Фотоаппарат Nikon дешевле в Нью-Йорке, чем в Токио. Постарайтесь объяснить, почему зарубежные цены иногда выше, а иногда ниже, чем домашние цены на экспортируемую продукцию.

5. Демпинг приводит к экономии денег для потребителя. Объясните, почему с точки зрения правительств стран ЕС демпинг является незаконным? Являются ли анти­демпинговые пошлины эффективным решением данной проблемы? Каковы недос­татки демпинга, осуществляемого зарубежными фирмами, для потребителей?

6. Какой тип организации международного маркетинга вы предложили бы для следую­щих компаний: (1) Xerox, продающей широкий ассортимент фотокопировальной тех­ники и систем по обработке документов по всему миру; (2) небольшого американ­ского производителя игрушек, продающего свои товары в Европе; (3) Eriksson, про­дающей весь ассортимент своих мобильных телефонов на Дальнем Востоке?

Закрепление материала

1. Заилите в крупный магазин, торгующий электроникой и бытовыми электроприбо­рами (телевизоры, стереоаппаратура, фены, микроволновые печи и т.п.). Выберите одну или две категории товаров для исследования.

• Составьте перечень фирменных наименований по каждой категории и клас­сифицируйте каждую торговую марку по принципу "отечественное" или "зарубежное". Как вы определили, что марка "отечественная" или "зарубежная"?

• Выясните, где был произведен каждый из этих товаров. Изготовлены ли ка­кие-то из "отечественных" товаров за рубежом? Изготовлены ли какие-то из "зарубежных" товаров в вашей стране? Говорят ли полученные вами результа­ты об объеме международного маркетинга? Насколько удачным было бы при­менение понятия "глобальная" к некоторым маркам?

2. Средства развлечения, в том числе фильмы, телевизионные программы и музы­кальные записи, являются второй по величине статьей американского экспорта (больше экспортируется только продукции самолетостроения).

• Зайдите в библиотеку своего учебного заведения и возьмите несколько за­рубежных журналов. Найдите в них картинки, рассказы или рекламные объявления, относящиеся к американской индустрии развлечений. Проана­лизируйте найденную вами информацию. Обратите внимание на объем и структуру этой информации. Можете ли вы понять, о чем там идет речь? Кажется ли вам, что эта информация интересна и важна для иностранцев? Что, как вам кажется, могло бы им понравиться (если вам вообще удалось обнаружить подобное)?

• Индия — страна самой мощной киноиндустрии в мире, однако в Европе де­монстрируются буквально считанные единицы индийских фильмов. Почему так происходит? Предложите несколько способов, которые, на ваш взгляд, помогли бы индийским кинокомпаниям захватить большую, чем в настоящее время, долю европейского кинорынка.

Примечания

1. "Johannesburgers and fries", The Economist (27 September 1997), p. 107-108.

2. Для более подробного обсуждения различий между международным, транснацио­нальным и глобальным маркетингом см. работу Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 4th edn (Englewood Cliffs, Nj: Prentice Hall, 1989), p. 6-11.

3. C. P. Rao. M.K. Erramilli and G.K. Ganesh, "Impact of domestic recession on export marketing behaviour", International Marketing Review, 7, 2 (1990), p. 54-65.

4. "All free traders now?". The Economist (1 December 1996), p. 25-29.

5. Для более подробной информации о нетарифных и других барьерах см. статьи Carla Rapoport, "The big split", Fortune (6 May 1991), p. 38-48; Mark Maremont, "Protectionism is king of the road", Business Week (13 May 1991), p. 57-58.

6. Philip B. Cateora, International Marketing, 8th edn (Homewood, IL: Irwin, 1993), p. 49-51; Louis S. Richman, "What's next after GATT's victory?", Fortune (10 January 1994), p. 66-70; "All free traders now", The Economist (1 December 1996) p. 25-27; "School's brief: trade winds", The Economist (8 November 1997), p. 124-125.

7. Chris Halliburton and Reinhard Hunerberg, "Marketing in a European environment" in id., European Marketing: Readings and cases (Wokingham, Berks: Addison-Wesley, 1993), p. 3-22; Colin Egan and Peter McKiernan, Inside Fortress Europe: Strategies for the single market, the EIU series (Wokingham, Berks: Addison-Wesley, 1994); Brian Rothery, What Maastricht Means for Business (Aldershot: Gower, 1993).

8. Bill Saporito, "Where the global action is", Fortune, специальный выпуск "The tough new consumer" (Autumn-Winter 1993), p. 62-65.

9. Ian Rodger, "The long journey to liberalization", Financial Times Exporter, 11 (Spring 1996), p. 6.

10. Nile Partley, "Russian gold rush slows to a hard slog", Daffy Telegraph (5 April 1997), p. 16.

11. Более подробно об этом см. в работах Leo G. В. Welt, Trade Without Money: Barter and countertrade (New York: Harcourt Brace Jovanovic, 1984); Demos Vardiabasis, "'Countertrade': new ways of doing business", Business to Business (December 1985), p. 67-71; Louis Kraar, "How to sell to cashless buyers", Fortune (1 November 1988), p. 147-154; "Pepsi to get ships, vodka in $3 billion deal", Durham Morning Herald (10 May 1990), p. B5; Cyndee Miller, "Worldwide money crunch fuels more international barter", Marketing News (2 March 1992), p. 5.

12. Gill Williams, "Orient Express", Marketing Business (May 1995), p. 36-39.

13. F. Reinstine, "Selling to Japan: we did it their way", Export Today, 3, 3, p. 19-24.

14. Для большего понимания столкновения европейских традиций см. работу John Mole, Mind Your Manners: Culture clash in the European single market (London: Industrial Society Press, 1990).

15. "1992: what are we fighting for?", Marketing Business (October 1988), p. 14-15.

16. G. J. Hooley and J. R. Newcombe, "Ailing British exports: systems, causes and cures", Quarterly Review of Marketing (Summer 1983).

17. См. работы Peter Doyle, Veronica Wong and Vivienne Shaw, "Marketing strategies of international competitors in the UK machine tool market", Journal of Global Marketing, 8, 2 (1994), p. 75-96; Hooley and Newcombe, op. cit.

18. См. работы George S. Yip, "Global Strategy... in a world of nations?" Sloan Management Review (Fall 1989), p. 29-41; Kamran Kashani, "Beware the pitfalls of global marketing", Harvard Business Review, (September-October 1989), p. 91-98; Saeed Saminee and Kendall Roth, "The influence of global marketing standardization on performance", Journal of Marketing (April 1992), p. 1-17.

19. См. работу Keegan, Global Marketing Management op. cit., p. 378-381. См. также Peter G. P. Walters and Brian Toyne, "Product modification and standardization in international markets: strategic options and facilitating policies", Columbia Journal of World Business (Winter 1989), p. 37-44.

20. Эти и другие примеры можно найти в работе Andrew Kupfer, "How to be a global manager", Fortune, (14 March 1988), p. 52-58; Maria Shao, "For Levi's: a flattering fit overseas", Business Week, (5 November 1990), p. 76-77; Joseph Weber, "Campbell: now it's M-M-global", Business Week, (15 March 1993), p. 52-53; Hilary Clarke, "Russia's turn for the Marie Claire treatment", The European (27 February - 5 March 1997), p. 21.

21. См. статью Michael Oneal, "Harley-Davidson: ready to hit the road again", Business Week, (21 July 1986), p. 70; а также Guy de Jonquieres, "High duties against Japan", Financial Times (4 May 1994), p. 7.

22. См. работы Kenichi Ohmae, "Managing in a borderless world", Harvard Business Review (May-June 1989), p. 152-161; William J. Holstein, "The stateless corporation", Business Week (14 May 1990), p. 98-105; John A. Byrne and Kathleen Kerwin, "Borderless management", Business Week (23 May 1994), p. 24-26.

23. R. Howard, "The designer organisation: Italy's GFT goes global", Harvard Business Review (September-October 1991), p. 28-44.

24. W. Taylor, "The logic of global business", Harvard Business Review (March—April 1991), p. 90-105.

Ситуация для анализа

Procter & Gamble: выход на международный рынок косметики

Транснациональная компания Procter & Gamble, известная своими хозяйственными товарами Daz, Fairy и другими, решила расширить свой косметический бизнес. Вот в чем вопрос: сможет ли фирма, которая убедила нас, что нет ничего лучше для наших младенцев, чем подгузники Pampers, что самый эффективный способ борьбы с карие­сом — это паста Crest, наилучший метод удаления грязи с нашей одежды — порошок Tide, приучить сейчас нас использовать их косметику для наших лиц?

Этап 1. Диверсификация

Энергичный председатель совета директоров P&G Эдвин Артцт (Edwin L. Artzt) уверен, что его компания может это сделать. Компания проникла в бизнес по про­изводству средств для ухода за кожей в 1985 году, когда она приобрела косметиче­скую серию Oil of Шоу. Под руководством Артцта Р& G тогда с головой ушла в кос­метический бизнес. В 1989 году компания купила Noxell Corporation и ее косметиче­ские серии Cover Girl и Clarion за 1,3 миллиарда долларов.

Фармацевт из Балтимора основал Noxell в 1917 году для продажи маленьких го­лубых баночек со средством для загара, которое он позднее назвал кремом для ко­жи Noxzema. В начале 60-х годов Noxell выпускает линию Cover Girl, состоящую из крема, разработанного для маскировки угрей. Для рекламы продукта были привле­чены известные топ-модели, и в итоге он стал самой продаваемой маркой космети­ки на рынке США, обойдя в 1986 году Maybelline. В 1987 году Noxell выпустила еще одну удачную марку Clarion, серию косметики для чувствительной кожи по уме­ренным ценам. Однако для развития нового бизнеса, а также дорогостоящего вне­дрения Clarion компании Noxell пришлось изъять деньги из маркетинговых бюдже­тов Cover Girl и Noxzema. В результате в конце 80-х годов обе известные торговые марки были под угрозой исчезновения.

Артцт увидел удобный момент для предоставления маркетинговой поддержки Noxell за счет существенных ресурсов P&G, одновременно получив новые возмож­ности для роста P&G. Артцт также понял, что косметика приносит высокие вало­вые прибыли и устойчива к спадам. В 1990 году объем продаж средств личной ги­гиены составил 47,7% от 24,08 миллиардов долларов валовых продаж. Около поло­вины этого объема пришлось на продажу бумажных продуктов, включая салфетки. Моющие и чистящие средства составили 32,2% валовых продаж, 13,4% — продукты питания и напитки, 6,7% — целлюлозные и химические препараты.

После приобретения Noxell Артцт предоставил свободу действий агентам P&G. Они быстро изменили упаковку Cover Girl, придав ей более изысканный вид, но сохранили ценовую стратегию. P&G также ускорила разработку нового товара. Компания подкрепила эти изменения 58%-ным увеличением рекламного бюдже­та, потратив только на рекламу Cover Girl 47,5 миллионов долларов за первые девять месяцев 1990 года. Реклама сконцентрировала внимание на известных моде­лях, которые отличались более естественным внешним видом. К 1991 году доля рынка Cover Girl увеличилась до 23% по сравнению с 21% в 1986 году. Между тем, доля Maybelline сократилась до 17% по сравнению с 19% в 1986 году.

Этап 2. Компания собирается стать международной

P&G поняла, что ей никак нельзя почивать на лаврах. Косметическая промышлен­ность изменялась, следовательно, если P&G хочет составлять серьезную конкурен­цию, ей тоже необходимо изменяться. Потребители массово покидали универмаги в поисках особенных торговых марок, которые предоставлялись специальными рознич­ными магазинами одежды и небольшими высокоспециализированньгми косметиче­скими магазинами типа The Body Shop. Аналитики уверяли, что женщины устали от "атак" при входе в отдел косметики в универмаге. Женщины хотели покупать косме­тику так же, как они покупали и другие вещи, т.е. в специализированных магазинах. В результате объем продаж косметики в универмагах начал падать, а в специализиро­ванных торговых фирмах начал расти. Товары Cover Girl также натолкнулись на труд­ности. Например, название Cover Girl (Защита девушки) предполагало, что эта марка была предназначена для молодых, обаятельных женщин, оставляя в стороне пробле­мы, свойственные деловым женщинам, домохозяйкам и женщинам постарше. К тому же Cover Girl осуществляла 80% своих продаж в США, в то время как вся остальная косметическая индустрия в большей степени становилась международной. По этим причинам Артцт снова решился на приобретение новой компании.

В это же время нью-йоркский финансист Роналд Перельман (Ronald Perelman) решил продать свою косметическую компанию Revlon. Перельман приобрел Revlon в 1985 году за 1,83 миллиарда долларов, скупив ее акции на рынке. Однако вскоре Пе­рельман столкнулся с финансовыми проблемами, которые возникли из-за необходи­мости погашения огромных долгов. В результате Перельман решился на продажу час­ти своих торговых марок Revlon, включая косметику Max Factor и Almay, духи Charlie и Jontou, шампунь Flex.

Кроме P&G, еще несколько больших компаний проявили интерес к Revlon. Так же как и P&G, эти компании хотели расширить свой бизнес за счет приобретения другой компании. Англо-голландская транснациональная компания Unilever в 1989 году начала скупку американских торговых марок средств личной гигиены. После приобретения Faberge и Elizabeth Arden компания Unilever занимала третье место по­сле Estee Lander и L 'Oreal по объему продаж в отделах косметики в американских универмагах. Мировой объем средств личной гигиены Unilever в 1990 году составил 4,7 миллиарда долларов. Компания Gesparal, SA была владельцем большей части Cosmair's L'Oreal, чьи доходы в 1989 составили 5,3 миллиарда долларов. Швейцар­ский концерн продуктов питания Nestle в свою очередь владел 49% Gesparal.

P&G была очень заинтересована в линиях Max Factor и Betrix, потому что 80% их продаж осуществлялись за пределами США. Эти две торговые марки хорошо соче­тались с другими сериями P&G и давали компании отличную основу для соревно­вания за большую долю в косметическом и парфюмерном бизнесе, который оцени­вался в 816 миллиардов долларов. В апреле 1991 года Артцт объявил, что P&G за­платит 1,1 миллиарда долларов за две серии Revlon, совместно приносившие 800 миллионов долларов. Артцт решил не покупать остальные линии Revlon, продавае­мые в универмагах по более высоким ценам.

Однако выяснилось, что планы Артцта простирались дальше простой скупки се­рий, которые обеспечат P&G присутствие на международных рынках. До этого при­обретения P&G не продавала в Японии ни косметику, ни парфюмерию и получала только 237 миллионов долларов в год от продаж в Японии и 340 миллионов долларов в Европе. Около 75% от продаж Max Factor в размере 600 миллионов долларов посту­пали из-за пределов США, а все 200 миллионов долларов от продаж Betrix поступали из других стран. Один аналитик подсчитал, что Р&G сократила свои продажи на трех­летний период, т.е. на время, которое фирма могла бы использовать для выхода на мировые рынки со своими американскими товарными марками.

Как серии Max Factor и Betrix помогли P&G, так и слияние оказало этим маркам неоценимую услугу. В частности компания Betrix поняла, что получила огромные возможности для конкуренции в международном косметическом бизнесе. Она по­лучала 62,5% продаж на своем внутреннем рынке в Германии, а остальная часть пришлась на Швейцарию, Испанию, Италию и Швецию. Betrix хотела выйти и на французский рынок, но не смогла противостоять могущественной L Vreal, домини­рующей на рынке, и даже маркетинговая мощь P&G не смогла помочь Betrix про­биться на французский рынок. Основными марками Betrix являются женская кос­метика и средства ухода за кожей Ellen Betrix и мужская парфюмерная линия Henry М. Betrix. Ее дочерняя компания Eurocos Cosmetic продавала косметику под торго­выми именами Hugo Boss и Laura Biagiotti.

Этап 3. Возрождение Max Factor на американском рынке

P&G почувствовала, что сможет сделать Max Factor более конкурентоспособной мар­кой в США, которые уже не были под опекой Revlon. Идя по пути развития Cover Girl, P& G быстро изучила деятельность Max Factor и разработала стратегии совершен­ствования ее производства. Менеджеры P&G решили пригласить актрису Жаклин Смит (Jaclyn Smith) на роль рекламного символа. Они внесли в линию Max Factor но­вые товары и технологические изменения, усилили мероприятия по продвижению и рекламе торговой марки.

Тем не менее после продажи линии Max Factor компания Revlon не сдала своих позиций. Была нанята новая команда менеджеров, снижены производственные из­держки и проведена рекламная кампания с бюджетом 200 миллионов долларов, ис­пользующая в качестве музыкального сопровождения песню "Shake Your Body".

Обе компании осознали, что необходимо искать пути привлечения молодых женшин, включая подростков, не отдаляясь от старшей возрастной группы. Массо­вые продажи через аптеки и магазины, торгующие со скидками, составили только 2% в 1991 году по сравнению с 6% в 1990 году. Изменения потребительской демо­графии и покупательских привычек повлияло на это падение. Стареющие "бэби-бумеры" решили вкладывать деньги в средства по уходу за кожей и стали меньше покупать косметики типа туши, лака для ногтей и помады.

Эти изменения означали, что необходимо привлекать молодых женщин, если кос­метические компании хотят возродить свои продажи. Одна студентка колледжа сказа­ла, что она может понять заинтересованность компаний в молодых потребителях. Она знала, что молодые женщины часто хотят выглядеть старше и для этого используют большее количество косметики, чем необходимо на самом деле. "Макияж, — добави­ла она, — это важная составляющая процесса взросления". Промышленный консуль­тант отметил, что "молодые женщины постоянно экспериментируют с новым лаком для ногтей, что редко делают женщины старшего возраста".

Следовательно, перед компанией стояла задача привлечь молодых потребителей. Во-первых, было намного меньше молодых женщин по сравнению с поколением бума ро­ждаемости. Во-вторых, все производители косметики сражались за место на полках ма­газинов и внимание молодых покупателей. Один аналитик отметил: "Просто слишком много производителей и слишком много товаров преследуют слишком маленькое число потребителей. Конкуренция усиливается. Даже находясь на престижном месте массо­вого рынка, L'Oreal во время проведения кампаний по продвижению перестала де­лать акцент на качество и начала делать ударение на развлечения с целью привлечь бо­лее молодых потребителей". Дополнительная конкуренция была со стороны специаль­ных отделов универмагов, специальных магазинов, прямых коммивояжеров типа Avon и сетей домашних магазинов.

В результате в 1991 году объем продаж косметики Р& G оставался без изменений на уровне 722 миллионов долларов, а доля рынка медленно опустилась до 34% с 34,4% в 1990 году. Доля рынка Revlon выросла до 22,5% с 20,4% в 1990 году. Но да­же с небольшим спадом P&G оставалась ведущим американским продавцом косме­тики, реализуя свою продукцию через аптеки и магазины товаров широкого по­требления. P&G призналась, что до сих пор изучает косметический бизнес. У ком­пании были проблемы со сбытом, она не успевала выполнять заказы и задерживала доставку новых товаров. В дополнение, компания объединила свои силы по прода­же косметики. Ее торговый персонал продавал сразу три линии Cover Girl, Clarion и Max Factor. Некоторые дистрибьюторы утверждали, что P&G ожидает слишком много от одного продавца. Серии товаров были достаточны многообразны и нельзя было требовать от одного человека знать все про все товары. P&G заявила, что но­вая система будет состоять из менъшего числа торговых агентов, с которыми будут иметь дело розничные торговцы.

Этап 4. Компания собирается стать глобальной

Совсем недавно Р& G решила тщательно проверить линию Max Factor и провести свою первую всемирную презентацию товара. Весной 1993 года компания предста­вила свою новую линию Max Factor. Новые товары отличались более элегантным стилем и большим разнообразием цветов. Первоначальный набор состоял из теней для век, румян и губных помад. В 1994 году были выпушены основа под макияж, пудры и туши.

Все эти товары были одинаковыми, независимо от того, в какой части мира они продавались. Раньше P&G использовала разные товары и стратегии на разных рын­ках, часто привлекая местных производителей. Например, в Японии серия Мах Factor состояла главным образом из средств по уходу за кожей, которые продава­лись по высоким ценам в универмагах. Доля Max Factor в 507 миллионах долларов, полученных от всех продаж Revlon в Японии за 1990 год, составила 28%. Однако торговая марка, не выдержав изменений в стиле жизни и вкусах японцев, постоян­но теряла часть рынка. Као Corporation и Shiseido Company стали сильными конку­рентами на японском рынке. В Европе Р&G реализовывала продукцию Max Factor через сеть магазинов и аптек по низким ценам.

Новая серия должна была выделяться похожим стилем, цветом и имиджем на всех международных рынках. Упаковки были темно-синего цветае с золотой отдел­кой. Товары разнообразного цвета учитывали потребности женщин с различными оттенками кожи. Для поддержки этих изменений компания устанавливает цены на 8—10% выше, чем предыдущие цены Max Factor.

P&G придерживается успешных стратегий Estee Lauder's Clinique и Chanel. Обе эти компании преуспели в стандартизованном глобальном маркетинге. Потребите­ли всего мира узнают сине-зеленую упаковку Clinique и классическую черную пуд­реницу Chanel. P& G надеется, что стратегия стандартизации позволит ей сохранить деньги при объединении маркетинговых усилий.

Этап 5. Компания наблюдает за конкуренцией

Несмотря на неубывающий оптимизм Артцта, Р& G знает, что она предпринимает смелый шаг. Ни одна другая компания даже не пробовала разработать всемирную косметическую торговую марку. Из своего опыта на рынке США компания поняла всю сложность косметического бизнеса. P&G также знает, что Revlon будет идти след в след со своей собственной глобальной стратегией. Revlon уже получает 30-35% своего дохода в 126 странах мира. P&G ожидает, когда же Revlon попытается сделать свои региональные торговые марки международными.

P&G понимает, что необходимо следить за своим внутренним рынком. Заметив, что все внимание обращено к молодым женщинам, Maybelline в настоящее время сконцентрирована на стареющих представителях бума рождаемости. Она планирует представить новую серию под названием Maybelline Revitalizing для женщин 35 лет и старше. Maybelline утверждает, что эти товары помогут женщинам зрелого возраста выглядеть моложе и планирует продавать свою продукцию через каналы массового рынка. Чтобы остаться лидером на рынке косметики, P&G необходимо найти но­вые ниши на рынке.

Вопросы

1. Кто является основными конкурентами Procter & Gamble с производственной точки зрения, а кто — с маркетинговой? Существуют ли до сих пор эти стра­тегические группы?

2. Почему эти вопросы важны для P&G?

3. Какое направление конкуренции основное в косметической промышленности?

4. Основываясь на изложенной информации, расскажите, какие конкурентные по­зиции, выделенные Майклом Портером, занимают различные косметические фирмы для получения конкурентных преимуществ⁰

5. Какие действия должна предпринять P&G для расширения всего косметического рынка, для защиты и увеличения своей доли рынка⁰

6. Какие конкурентные стратегии вы порекомендовали бы конкурентам P&.GP.

Источники: Randall Smith, Kathleen Deveny and Alecia Swasy, "Sale of Revlon beauty line is considered by Perelman", Wall Stree Journal (1 March 1991), p. B4; Alecia Swasy, "Cover Girl is growing up and moving out as its new parent, P&G, takes charge", Wall Stree Journal (28 March 1991), p. Bl; Pat Sloan and Jennifer Lawrence, "What P&G plans for cosmetics", Advertising Age (15 April 1991). p. 3, 46; Zachary Schiller and Larry Light, "Procter & Gamble is following its nose", Business Week (22 April 1991), p. 28; Valerie Reitman and Jeffrey A. Trachenberg, "Battle to make up the younger woman pits Revlon against its new rival, P&G", Wall Stree Journal (10 July 1992); Valerie Reitman, "P&G planning a fresh face for Max Factor", Wall Stree Journal (29 December 1992), p. Bl; Marilyn Much, "Cosmetic war gets ugly as front moves abroad", Investor's Business Daily (14 January 1993), p. 4; Gabriella Stern, "Aging boomers are new target for Maybelline", Wall Street Journal (13 April 1993), p. Bl.

Потребительские рынки и покупательское поведение

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Дать определение потребительскому рынку и по­строить простую модель покупательского поведения

• Объяснить, как культура, субкультура и общественное положение влияют на покупательское поведение.

• Описать, как личные характеристики потребителя и основные психологические факторы воздействуют на принятие решения о покупке.

• Описать процесс принятия решения о покупке.

Информация к размышлению

День Святого Валентина для домашних

питомцев от Sheba

В Португалии объем продаж продуктов для домашних животных возрос с 480 миллионов эскудо в 1988 году до 7 миллиардов эскудо в 1996 году. Рост объема продаж, ко­торый состаатяет 22% в год, затронул более 60 торговых марок национальных и транснационатьных компаний. Лидер рынка — португальская фирма EFFEM, имеющая такие торговые марки, как Sheba, Whiskas и Pedigree Pal, завоевала половину рынка продуктов для домашних жи­вотных и сыграла важную роль в дальнейшем распро­странении своего влияния на этом рынке. Однако этот процесс не был легким для всех торговых компаний.

Успех компании EFFEM пришел благодаря изуче­нию поведения как домашних питомцев, так и их вла­дельцев. Коты, будучи независимыми животными, по­требляют то. что им нравится, и отказываются от пищи, которая им не по вкусу. Они очень переборчивы и чув­ствительны по отношению к вкусовым качествам про­дуктов. Если животным дают пищу, которая им не нра­вится, они ищут альтернативные варианты. Собаки ве­дут себя иначе. Они едят почти все, причем довольно проворно. Главным в продуктах питания для котов яв­ляется наслаждение и разнообразие. Для собак — коли­чество продуктов и непредвзятость в их потреблении.

Торговая марка Sheba, заявившая о себе в 1988 году, сейчас занимает лиди­рующее место на рынке продуктов питания для котов (кошек). Имея уникальное качество и высокую цену, такие продукты питания доставляют удовольствие наи­более переборчивым котам (кошкам), к тому же такая пища является уместной и в особых случаях. Однако и Sheba имела определенные трудности. После начала рекламной компании и комплекса мер по стимулированию сбыта, началась борь­ба за выживание в среде высококонкурентного рынка продуктов питания для до­машних животных. К 1995 году позиции этой компании на рынке и даже даль­нейшее существование оказались под угрозой из-за отсутствия маркетинговой поддержки и появления новых конкурентов в данной нише. Только 9% покупате­лей приобрели одну консервную банку продукции Sheba, хотя бы один раз. Не­значительная часть рынка (29с). занимаемая этой компанией, позволила лишь покрыть расходы, затраченные на продвижение товаров на рынке, так как они были незначительны. Компания оказалась перед выбором: или проявлять актив­ную позицию на рынке, или обанкротиться.

EFFEM решила эту проблему с помощью стратегии двухэтапного продвижения товаров на рынке. Причем каждый этап предполагал затраты, не превышающие стоимости 30-секундой рекламы в самое выгодное время на телевидении. Первый этап проходил в период рождественской продажи 1995 года. В торговых центрах демонстраторы товаров подходили и спрашивали у покупателей, есть ли у них кот или кошка. Если покупатели отвечали положительно, им дарили поздравительную открытку и 100-граммовую консервную банку Sheba. Таким образом, и владелец, и его домашний питомец получали подарок. Предоставление пробных экземпляров повлияло на уровень популярности компании и отношение к ней потребителей. Открытка содержала не только определенную информацию, но и призывала вла­дельцев котов и кошек проявлять свою любовь к питомцам посредством кормления продукцией Sheba, так как последние "заслуживают такой любви".

Открытка была составлена так, чтобы пробудить у покупателя определенные чувства. В результате такой рождественской акции "Дед Мороз" раздал 12 тысяч консервных банок Sheba.

Второй этап предполагал проведение аналогичной рекламной кампании, сроки которой совпадали с праздником Св. Валентина. Открытка, составленная по этому случаю, изображала влюбленных кота и кошку и подпись: "Сегодня — особенный день, поэтому Sheba преподносит подарок вашему питомцу" или "Проявите любовь к вашему питомцу". Во время этой рекламной кампании почти 12 тысяч консерв­ных банок были безвозмездно розданы в торговых точках. Открытка была также и купоном, дававшим право на скидку при очередной покупке. Экономия денег при покупке и эмоциональное обращение к владельцам питомцев помогли укрепить покупательские предпочтения за продукцией компании Sheba.

Такое стимулирование сбыта позволило увеличить объем продаж продукции ком­пании Sheba. Влияние на потребительские предпочтения стало очевидным: потреби­тель знал товар и неоднократно приобретал его. К тому же, количество покупателей, которые хоть один раз приобрели продукцию компании Sheba, возросло до 22%.

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Основывается ли Sheba в своей товарной политике на вкусах котов (кошек) или на покупательских предпочтениях их владельцев?

2. Имеет ли поведение хозяев животных обшие черты с поведением котов и собак во время потребления продуктов питания?

3. Повлияло ли изучение потребительского спроса на успех рекламной кампании торговой фирмы Shebal Если нет, то что могло бы быть толчком к успеху?

4. Будет ли подобная рекламная кампания успешной на рынках других европей­ских стран?

5. Если описанная выше кампания по стимулированию сбыта оказалась значи­тельно успешнее обычной рекламы на телевидении, то почему подобное нечасто используется?

6. Какие мероприятия по стимулированию сбыта вы могли бы предложить, чтобы поддержать на высоком уровне успех компании, достигнутый в период распро­дажи к Рождеству и дню Святого Валентина?

Введение

Успех торговой компании EFFEM, в частности торговой марки Sheba, показывает, что потребительское поведение зависит от множества неожиданных факторов. Поскольку человеческий разум содержит столько взаимодействующих нейронов, сколько листьев в джунглях Амазонки, не удивляет тот факт, что поведение покупателя не может быть простым. Изучение потребительского поведения является ключевым моментом в мар­кетинговой политике. Если маркетинговый процесс заканчивается после потребления товара, то, следовательно, маркетинговая политика должна начинаться со знакомства с потребителем.

В этой и следующей главах будут рассмотрены динамика потребительского пове­дения и рынок потребителя. Поведение потребителей, как индивидуальных, так и коллективных, сводится к конечному потреблению товаров и услуг для удовлетво­рения определенных потребностей. Все конечные потребители образуют потреби­тельский рынок. Международный потребительский рынок состоит из 5,5 миллиар­дов человек, причем миллиард проживает в Северной Америке, Западной Европе и на них приходится потребление 70% производимых товаров и услуг [1]. Даже в рам­ках этих потребительских рынков, потребители значительно различаются по возрас­тным критериям, уровню образования и дохода, а также своими вкусами и предпоч­тениями. Существует множество факторов, влияющих на приобретение потребите­лями того или иного товара.

Модель покупательского поведения

Покупательское поведение (concumer buying). Покупа­тельское поведение конечных потребителей —- физических лиц или семей, которые при­обретают товары и услуги для личного потребления.

Ежедневно потребители принимают множество решений о том, что купить. Большинство крупных компаний ис­следуют процесс принятия решения о покупке, чтобы узнать: что, где, как и сколько, когда и почему покупают потребители. Маркетологи тоже изучают этот процесс, но их интересуют ответы на вопросы что, где и сколько. Однако раскрыть все тайны покупательского поведения очень сложно, поскольку причины тех или иных реше­ний часто запрятаны глубоко в подсознании потребителей.

Основной вопрос маркетинга: как реагируют покупатели на различные марке­тинговые приемы компании? Компания, действительно понимающая, как потре­бители реагируют на различные свойства товара, его цену и рекламу, получает значительное преимущество перед конкурентами. Исходный пункт — модель по­купательского поведения "побуждение—реакция", показанная на рис. 5.1. На этом рисунке видно, что маркетинговые и другие стимулы проникают в "черный ящик" потребителя и порождают определенную реакцию. Маркетологи должны выяснить, что скрывается в этом "черном ящике" [2].

Маркетинговые стимулы состоят из четырех эле­ментов, так называемых "четырех Р" товара (product), иены (price), распространения (place) и про­движения (promotion). Остальные факторы зависят от среды, окружающей покупателя; экономики, техноло­гии, политики и культуры. Все эти составляющие по­падают в "черный яшик" потребителя и превращаются

в совокупность наблюдаемых реакций: выбора товара, торговой марки, торгового по­средника, времени покупки и объема покупки.

Потребительский рынок (consumer market). Отдельные личности и семьи, приобре­тающие товары и услуги для личного потребления.

Рис. 6.1. Модель покупательского поведения

Маркетологи стремятся понять, каким образом в "черном ящике" потребителя происходит превращение стимулов в реакцию. Сам "черный яшик" состоит из двух частей. Первая из них — личностные характеристики покупателя, влияет на то, как он воспринимает стимулирующие приемы и реагирует на них. Вторая часть — собственно процесс принятия решения потребителем, влияет на его по­купательское поведение. В этой главе мы сначала рассмотрим, как характеристи­ки потребителя влияют на его покупательское поведение, а затем поговорим о процессе принятия решения о покупке [3].

Характеристики, влияющие на покупательское поведение

На выбор покупателя сильное влияние оказывают культурные, социальные, личност­ные и психологические факторы (рис. 6,2). В большинстве случаев маркетологи не могут управлять этими факторами, но они должны их учитывать. Мы подробно рас­смотрим влияние этих факторов на примере Анны Флорес — гипотетического потре­бителя. Анна окончила колледж, вышла замуж и работает менеджером торговой марки в ведущей компании, выпускающей фасованные товары широкого потребления. Она хочет найти хобби, которое давало бы ей возможность отдохнуть и расслабиться после напряженного рабочего дня. Естественно, это хобби должно как можно меньше похо­дить на ее работу. Поэтому Анна решила купить фотоаппарат и заняться фотографи­ей. Какие же факторы и события жизни Анны повлияют на выбор компании-производителя и модели фотоаппарата?

Рис. 6.2, Факторы, влияющие на покупательское поведение

Культурные факторы

Культурные факторы оказывают самое сильное влияние на покупательское поведение. Маркетолог должен понимать роль принадлежности к культуре, субкультуре и общест­венному классу.

Культура

Культура оказывает важнейшее влияние на запросы и поведение человека. Поведение человека во мно­гом зависит от воспитания. Воспитываясь в общест-ве, ребенок усваивает основные ценности, модели восприятия, потребности и стереотипы поведения -в семье и различных социальных институтах. Для ребенка в США важнейшими обычно являются сле­дующие ценности: достижение цели и успех, активная жизненная позиция и уча­стие в общественной жизни, работоспособность и практицизм, прогресс, матери­альный комфорт, индивидуальность, свобода, гуманизм, молодость, хорошая фи­зическая форма и здоровье.

Культура (culture). Совокуп­ность основных ценностей, моделей восприятия, потреб­ностей и стереотипов поведе­ния, заложенных в члена обиф-ства его семьей и различными социальными институтами.

Группа американских бизнесменов попыталась освоить потребительский рынок Тайваня и столкнулись с большими трудностями. Стремясь расширить внешнюю торговлю, бизнесмены от­равились на Тайвань, привезя с собой в качестве сувениров зеленые бейсбольные кепки. и упустили из внимания, что их поездка пришлась на месяц, предшествующий выборам, а пенни цвет оказался цветом оппозиционной политической партии. Хуже того, незадачливые дельцы вняснили, что согласно тайваньским традициям, муж одевался в зеленое, когда хо­тел показать, что жена неверна ему. Спустя некоторое время глава американской делегации признался; "Я не знаю, что случилось с теми зелеными кепками, но после этой поездки я понял, что между нашими культурами лежит огромная пропасть" [4].

У каждого класса или общества есть своя культура, и в разных странах культура по-разному влияет на покупательское поведение. Если не учитывать этого, то марке­тинговая политика не даст желаемого результата и, возможно, приведет к досадным ошибкам. Маркетологи, действующие на международном уровне, должны понимать культуру стран, с которыми они работают, и соответствующим образом изменять свои маркетинговые стратегии. Культурный фон, в котором живет Анна Флорес, повлияет на выбор фотоаппарата. Желание Анны приобрести именно этот предмет возникло в результате того, что она выросла в современном обществе, в котором существует тех­нология изготовления фотоаппаратов, а также в результате ее потребительской гра­мотности и системы ценностей. Другими словами, Анна знает, что такое фотоаппарат, знает, как пользоваться инструкцией к нему, и система ценностей общества, в кото­ром она живет, позволяет женщине заниматься фотографией.

Маркетологи всегда стремятся выявлять культурные сдвиги, чтобы узнать, какие но­вые товары хотели бы приобрести потребители. Например, произошел сдвиг в культуре, в результате которого американцы стали больше внимания уделять собственному здоро­вью и физическому состоянию. Этот сдвиг вызвал создание гигантской индустрии про­изводства тренажеров, спортивной одежды, пищи с пониженным содержанием жиров, натуральных продуктов и услуг по оздоровлению и занятиям спортом. Другой культур­ный сдвиг — устаноачение менее формальных отношений между людьми — привел к увеличению спроса на простую и удобную одежду, менее калорийную, натуральную пи­щу и напитки с фруктовым вкусом. Это позволило Snapple изменить тренд американ­ского рынка напитков в сторону появления "новой эры" чая со льдом и напитков с ароматом и вкусом фруктов. Растущее желание побольше времени посвящать отдыху вызвано повышение спроса на товары и услуги, облегчающие ведение домашнего хозяй­ства, в частности на микроволновые печи и пищу быстрого приготовления. Этот же культурный сдвиг способствовал расцвету торговли по катаюгам.

Беспокойство за состояние окружающей среды оказывает непосредственное влия­ние на потребительское поведение посредством законодательных мер и сниженным спросом на товары с ненужной упаковкой (Врезка 6.1) [5].

Субкультура

Каждая культура состоит из более мелких элементов — субкультур, или групп людей, прилерживающихся определенной системы ценностей, основанной на их общем жиз­ненном опыте и положении в обществе. Отдельные субкультуры представлены груп­пами людей, объединенных по национальным, религиозным, расовым признакам или проживающих в одном географическом регионе. Потребители, принадлежащие к раз­ным субкультурам, образуют важные сегменты рынка, и в расчете на них маркетологи разрабатывают товары и маркетинговые программы [6].

Огромнейший американский рынок, состоящий из 260 миллионов человек, включает субкультуру латино­американцев (около 40 миллионов) и афроамериканцев (более 30 миллионов), что превосходит размеры боль­шинства национальных рынков. В развитых странах латиноамериканское и чернокожее население значи­тельно растет. Маркетологи до конца не учитывают значите.ън\ю роль, которую они будут играть в начале следующего тысячелетия [7].

Субкулътлра (subculture). Группа людей, придерживаю­щаяся определенной системы ценностей, основанной на их общем жизненном опыте и положении в обществе.

Анна Флорес, как и многие другие, при совершении покупки находится под влия­нием собственной субкультуры. Это воздействует на ее предпочтения при покупке продуктов п;;тания и одежды, выборе рекреационных услуг или будущей карьеры. Субкультуры придают разное значение процессу покупки фотоаппарата, что может повлиять на интерес Анна при выборе какой-либо его марки.

Врезка 6.1

Регламентация упаковки: кто загрязняет, тот и платит

Принцип: "кто загрязняет, тот и платит" раньше казался навязчивой идеей ради­кальных защитников окружающей среды. Мировая общественность стала свидете­лем того, как концепция ответственности производителя и продавца за охрану ок­ружающей среды дала практические результаты в ФРГ.

Регламентация упаковки (Verpackungsordnung) обязывает производителей и про­давцов нести ответственность за сбор, сортировку и переработку упаковочных отхо­дов. Законодательство выделяет три различных типа упаковок.

Первичная упаковка: то, в чем содержится продукт. Например, флакон для пар­фюмерных изделий.

Вторичная упаковка: внешнее оформление, предназначенное для защиты изде­лия при транспортировке и для привлечения покупателя.

Транспортная упаковка: картонные или другие упаковочные ящики, используе­мые для транспортировки изделий в магазины.

Регламентация упаковки обязывает розничных торговцев собирать и отправлять обратно товаропроизводителю отходы трех вышеуказанных типов упаковок. Однако законодательство позволяет индустрии использовать другие альтернативные вари­анты, которые позволяют розничным торговцам не иметь дело с наибольшей кате­горией отбросов, первичной упаковкой.

Одним из таких вариантов было создание некоммерческой организации Dual System (DSD). Некоторые немецкие компании, которые ранее занимались сбором отходов не­посредственно от потребителей и функционировали на основе муниципальной системы сбора, стали учредителями DSD. Широко используемая эмблема "зеленой стрелы" стала означать, что данная упаковка является объектом сбора DSD и, к тому же, гарантом по­лучения денежного вознаграждения. Если раньше потребители выбрасывали подобные упаковки в мусоросборочные контейнеры муниципальной системы сбора отходов, за что вносили определенную плату, то сейчас они могут поместить упаковки в желтые контейнеры DSD и получить определенную денежную сумму.

При функционировании системы DSD уже не требовали от розничных торгов­цев сбора отбросов первичной упаковки, но им вменялся в обязанности возврат вторичной упаковки и транспортной тары. Чтобы упаковка оказалась объектом сбора DSD, необходимо, чтобы она имела знак "зеленой стрелы". Не удивительно, что розничные торговцы неохотно принимают изделия без такой маркировки. К тому же, в Германии покупатели стремятся покупать товары с упаковкой, предна­значенной для дальнейшей переработки, или товары с меньшим количеством упа­ковочного материала. Таким образом, регламентация упаковки значительно влияет на политику товаропроизводителей.

Регламентация упаковки проводит в жизнь принцип "кто загрязняет, тот и пла­тит". Это осуществляется посредством создания определенных стимулов, но не пря­мых предписаний закона. В отличие от других стран ЕС, Германия не запретила спе­циальные упаковочные материалы, но придала рыночному механизму определенное движение, с точки зрения переработки материалов с зеленой маркировкой. Если упа­ковочный материал является дорогостоящим для последующей переработки, цена его использования возрастет, и компании прибегнут к другой альтернативе. Регламента­ция упаковки стимулирует компании находить иные подходы, требующие использо­вания меньшего количества упаковочного материала. Colgate, например, создала тю­бик зубной пасты, не требующий упаковочной коробки. Hewlett-Packard улучшила ди­зайн ходовых частей компьютерных столов и персональных компьютеров, уменьшив при этом количество транспортной упаковки на 30%.

Главная проблема, связанная с немецкой программой переработки материалов, со­стоит в незрелости рьгнка материалов дальнейшей обработки. Один специалист по упа­ковке заметил: "По всей видимости, многие верят в сказочную волшебницу, которая приходит по ночам и превращает мусор в слитки золота, не требуя взамен ничего. В действительности, трудно поверить, что кто-нибудь заплатит какие-то гроши за это. Не секрет, что значительная часть упаковочных материалов, собранных в контейнерах DSD, не доставляются на дальнейшую переработку, а хранятся в складских помещениях или экспортируются. Когда немецкие пластмассы оказываются на французских свалках и там же подвергаются кремации, начинаются скандалы общеевропейского значения".

Регламентация упаковки является как бы колокольным звоном, который пробу­ждает ото сна задремавших производителей и потребителей. Звон напоминает о существующей проблеме и возможных путях ее преодоления.

Несмотря на все недостатки, регламентация упаковки помогает снизить уровень отходов в стране. В течение трех лет функционирования DSD отбросы домашних хо­зяйств снизились более чем на 10%, тогда как количество сортов материала, направ­ленных на дальнейшую переработку, возросло на 90%. В ФРГ 60% отходов упаковоч­ной массы направляется на сортировку и переработку, что на 25% выше планируемых показателей. В настоящее время производители и розничные торговцы работают со­обща, чтобы разрешить проблемы, связанные с защитой окружающей среды.

Франция и Австрия уже утвердили подобный законопроект. Франция тоже на­чала применять зеленую маркировку на упаковках, но в рамках своей системы. В Германии уже предвидится принятие нового закона о переработке лома автомашин и электронного оборудования. Сейчас страны ЕС работают над законопроектом, который обеспечит минимальные стандарты процесса переработки расходных мате­риалов. "Возможно, этот процесс будет длиться год или два, но поезд уже тронулся. Идея всеобщей ответственности за выпущенное изделие распространяется по всему миру", — заверяет представитель правительства ФРГ.

Источники: Цитируется по работе Marilyn Sterm "Is this the ultimate in recycling?" Across the Board (May 1993), p.28-31.

Общественный класс

Почти в каждом обществе в том или ином виде существует классовая структура. Обще­ственные классы — это стабильные и упорядоченные группы общества, члены которых имеют приблизительно равное общественное положение, интересы и поведение. Бри­танская классификация шести общественных классов пользуется широкой популярно­стью, хотя все большие страны имеют свои собственные системы (табл. 6.1).

Принадлежность к тому или иному общественному классу определяется не каким-либо единственным фактором, например заработком, а сочетанием рода занятий, дохода, образования, материального благосос­тояния и других характеристик.

Общественные классы (social classes). Относительно ста­бильные и большие группы об­щества, члены которых име­ют приблизительно одинако­вые интересы, поведение и систему ценностей.

Системы классов различаются не только в зависи­мости от географического положения, но и процвета­нием тех или других стран. Классификация с формой

ромба (незначительное количество людей относятся к высшему и низшему слоям об­щества, большинство же находятся посередине), представленная в табл. 6.1, типична для развитых стран, хотя классификация общественных классов в Японии и Швеции представляет немного "приплюснутую" форму. В менее развитых странах, например в Латинской Америке и Африке, структура классов представляет форму треугольника, со значительной концентрацией малообеспеченных слоев населения в основании фигуры. По мере развития стран, их классовая структура преобразуется в форму ром­ба. Однако существуют доказательства, что разрыв между высшим и низшим слоями общества постепенно увеличивается.

Некоторые классовые системы имеют большее влияние на потребительское поведение, чем другие. Во многих странах Запада "нижние" классы могут проявлять тенденцию дви­жения снизу вверх, т.е. потреблять товары таким образом, как и "высшие" классы. Но в других культурах, где кастовая система определяет социальное положение человека, потре­бительское поведение теснейшим образом связано с общественным классом. "Высшие" классы почти во всех странах имеют больше общих черт, чем представители других слоев общества. Выбирая определенный товар или услугу, включая продукты питания, одежду, товары домашнего назначения и т.д., люди из "высшего" класса принимают решения, ко­торые менее связаны с культурными особенностями, чего не скажешь о представителях "низших" классов. Словом, "нижние" классы более зависимы от культурного фактора, хо­тя в среде молодых людей это ощущается менее заметно [8].

Общественный класс Анны Флорес может повлиять на процесс принятия решения о покупке фотоаппарата. Если она представляет более высокий общественный класс, ее семья настоит на покупке дорогостоящей фотокамеры, что позволяет ей профес­сионально заниматься фотографией.

Таблица 6.1. Схема социоэкономической классификации обще­ственных классов в Великобритании

Код	Социальный статус	Профессия главы семьи	% населения
А	Выше среднего	Управленец высшего звена, адми-	3
		нистратор
В	Средний	Управленец среднего звена, адми-	14
		нистратор
С1	Ниже среднего	Управленец низшего звена, сек-	27
		ретарь
С2	Профессиональные рабочие	Квалифицированный рабочий	25
D	Рабочие	Полуквалифицированные и неква­лифицированные рабочие	19
Е	Низший	Легко заменяемые неквалифициро­ванные рабочие	12

Источник: Office of Popular Censuses and Surveys

Социальные факторы

На покупательское поведение потребителя также влияют социальные факторы, в ча­стности группы потребителей, семья, социшьные роли и статусы. Поскольку эти соци­альные факторы могут значительно повлиять на покупательское поведение, компании должны учитывать это при создании маркетинговых стратегий.

Группа

На покупательское поведение потребителя оказывают влияние множество неболь­ших групп. Группа, к которым принадлежит данный покупатель и которая оказывает на него прямое воздействие, называется членским коллективом. Коллектив, с кото рым человек взаимодействует регулярно, но неформально, например семья, друзья, соседи, сослуживцы, называется первичной группой. Те членские коллективы, с кото­рыми человек взаимодействует формально и менее регулярно, называются вторич­ными группами. К ним относятся религиозные организации, профессиональные ас­социации и профсоюзы.

Референтные группы являются прямыми (при непосредственном общении) или косвенными объ­ектами для сравнения или примерами для подража­ния при формировании взглядов или поведения от­дельного человека. Часто люди подвержены влия­нию тех референтных групп, к которым сами не принадлежат. Например, желательный коллектив — это группа людей, к которой индивид хотел бы при­надлежать: например юный баскетболист надеется когда-нибудь играть за Chicago Bulls. Он отождеств­ляет себя с этой командой, хотя никогда не встре­чался с ее игроками.

Маркетологи стараются определить референтные группы своих целевых рынков. Референтная группа

определяет стандарты поведения и стиля жизни человека, его взгляды на себя и на других, подталкивает к подчинению неким правилам, что может повлиять на его вы­бор товаров и торговых марок (Врезка 6.2).

Врезка 6.2

Использование референтных групп для продажи: вечеринки на дому и в офисе

Референтные группы (reference group). Группы, которые явля­ются прямыми (при непосред­ственном общении) шш кос­венными объектами для срав­нения U.1U примерами для подражания при формировании взглядов или поведения отдель­ного человека.

Желательный коллектив (aspirational group). Группа лю­дей, к которой индивид хотел бы принадлежать

Много компаний вкладывают свой капитал в мероприятия, способствующие увели­чению объема продажи товаров. Вечеринки, устраиваемые для друзей и соседей на дому или для сотрудников в офисе, могут быть поводом для демонстрации и после­дующей реализации товаров. Компании Mary Kay Cosmetics, Avon и Tupperware — непревзойденные мастера в этой сфере.

Mary Kay Cosmetics имеет значительный опыт продажи своих товаров в до­машних условиях. Консультант этой компании (сейчас их свыше 170 тысяч) просит женщин принять участие в демонстрации косметических изделий у них на дому. Каждая хозяйка приглашает своих подруг и соседей к себе домой на несколько часов непринужденного общения. В такой благоприятной атмосфере представитель Mary Kay Cosmetics дает гостям бесплатный урок макияжа в на­дежде, что многие из них приобретут демонстрируемые косметические товары. Хозяйка получает комиссионные от общей стоимости реализованных товаров и скидки, действующие в случае приобретения товаров лично для себя. Обычно около 60% гостей совершают покупки, частично в результате влияния хозяйки или других лиц, присутствующих на демонстрации.

В последнее время изменения демографических факторов значительно по­влияли на технику продажи товаров в домашних условиях. Возросло количество женщин, вовлеченных в производство. Следовательно, женщины стали меньше уделять времени на покупки разнообразных товаров, принимать гостей и посе­щать демонстрационные уроки макияжа. Чтобы разрешить эту проблему, боль­шинство консультантов последовали за своими клиентами на их рабочие места, оздав новую тактику продажи своих товаров в офисах. Avon, например, проводит сейчас обучение 400 тысяч торговых агентов для продажи своих изделий в офисных помещениях во время обеденного перерыва или после работы. Если раньше компания продавала свои изделия на дому, то теперь четверть ее при­были поступает в результате демонстрации товаров в офисе. Компания Tupperware, пользующаяся широкой популярностью, также использует такой подход. "Вечеринки часа пик" обычно назначаются в конце рабочего дня в офисных помещениях. На этих вечеринках служащие учреждений собираются в удобной и знакомой обстановке, просматривают каталоги компании Tupperware, наблюдают за демонстрируемыми изделиями и обсуждают их со своими друзь­ями и коллегами; 85 тысяч торговых агентов Tupperware осуществляют 20% продаж вне домашних условий.

Техника демонстрации на дому и в офисе сейчас используется для сбыта разно­образных товаров, начиная с косметических изделий и дамского белья, кончая ку­хонной посудой и костюмом, пошитым на дому. Такая продажа требует-широкого понимания деятельности демонстрационных групп и их влияния на процесс со­вершения покупки.

Источники: Цитируется по работам Shannon Thunnan, "Mary Kay still im the pink", Advertising Age (4 January 1988), p. 32; ten Strazewski, "Tupperware locks in a * new strategy", Advertising Age (8 February 1988), p. 30.

Отдельная группа влияет на покупателя по-разному, но это влияние усиливается, если покупка товара обращает на себя заметное внимание других [9]. А это может быть по двум причинам. Во-первых, потому что покупатель и все, чем он владеет, на­пример таким предметом роскоши, как Rolex, являются центром постоянного внима­ния окружающих. Во-вторых, потому что сам товар, например пиво Cadsberg ICE или Perrier, широко известен покупателям. На рис. 6.3 показано, как отдельные группы оказывают влияние на выбор того или иного товара (торговой марки), принадлежа­щего к одному из четырех типов: общественные предметы роскоши, индивидуальные предметы роскоши, общественные предметы первой необходимости и индивидуаль­ные предметы первой необходимости.

Рис, 6.3. Уровень влияния групп в выборе товара и торговой марки

Если человек принимает решение о покупке общественного предмета роскоши, например яхты, то он, в основном, попадает под значительное влияние окружающих. Многие люди заметят яхту, потому что немногие могут приобрести ее. К тому же, они обратят внимание на торговую марку, так как яхтой заинтересовались многие. Таким образом, и товар, и его торговая марка могут оказать существенное влияние на реше­ние покупателя о приобретении яхты и выбора ее торговой марки. С другой стороны, группы оказывают меньшее влияние на покупателя, приобретающего индивидуальные предметы первой необходимости, поскольку окружающие не уделят особого внимания ни этим товарам, ни их торговым маркам.

Семья

Члены семьи в значительной степени могут воздействовать на покупательское пове­дение человека. Семья — это важнейшая потребительская ячейка общества, поэтому маркетологи всесторонне изучают ее: они интересуются распределением ролей в семье и воздействием, которое оказывают на выбор товаров и услуг мнения разных ее чле­нов — мужа, жены, детей.

В зависимости от категории товара и стадии процесса покупки, влияние мужа и же­ны проявляется в разной степени. Кроме того, распределение ролей изменяется вместе со стилем жизни. В США традиционно жена покупает для семьи продукты питания, предметы домашнего обихода и одежду. Но сегодня ситуация меняется, так как 70% женщин работают, а мужья все чаще берут на себя покупки товаров для дома. Напри­мер, в настоящее время женщины покупают 45% всех автомобилей, а мужчины — 40% продуктов питания [10]. В разных странах и общественных классах роли в семье распре­деляются по-разному. Маркетологам следует изучить схемы распределения ролей в се­мье на своих целевых рынках.

Когда предстоит покупка дорогих товаров или услуг, то супруги обычно принима­ют решение совместно. Если Анна Флорес будет покупать фотоаппарат, то ее муж может играть роль советчика. У него, возможно, будет свое мнение о покупке и о ти­пе фотоаппарата. А Анна будет выступать в роли принимающего решение, покупателя и пользователя [11].

РОЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРИ СОВЕРШЕНИИ ПОКУПКИ. Отдельные группы потребителей имеют разные подходы к осуществлению покупок. Например, мужчины обычно сами выбирают газеты, а женщины — колготки. Что касается других товаров, то при осуществлении покупки на покупателя воздействует комплексный блок участни­ков принятия решения, состоящий из людей, которые относятся к одной или несколь­ким категориям потребителей.

Инициатор. Человек, который первый предлагает купить определенный товар или услугу. Он может быть или родителем, или другом, т.е. тем, кто бы желал увидеть фо­тографии, запечатленные во время отпуска Анны.

Влиятельное лицо. Человек, который своим советом и позицией влияет на процесс принятия решения. Он может быть другом, увлекающимся фотографией, или торго­вым агентом.

Лицо, принимающее решение. Человек, который принимает решение о покупке в целом или частично — купить ли, что купить, как купить или где купить.

Покупатель. Человек, который совершает покупку после того, когда решение о по­купке уже принято.

Пользователь. Человек, который приобретает и использует товар или услугу. Если Анна купит фотоаппарат, то другие члены ее семьи могут его использовать.

Роли и статусы

Инициатор (initiator). Чело­век, который первый предла­гает купить определенный товар или услугу.

Влиятельное лицо (influence!*). Человек, который своим со­ветом и позицией влияет на процесс принятия решения. Такие люди часто помогают определить специфические детали покупки и обеспечить информацией для оценки су­ществующих альтернатив.

Лицо, принимающее решение (decider). Человек, который принимает решение о покупке в целом или частично, — ку­пить ли, что купить, как ку­пить или где купить.

Покупатель (buyer). Человек, который совершает покупку после того, когда решение о покупке уже принято.

Пользователь (user). Человек, который приобретает и ис­пользует товар или услугу.

Роль человека (role). Сово­купность действий, которые, по мнению окружающих, должен выполнять данный индивид.

Статус (status). Общая оцен­ка, которую дает данной роли общество.

Этап жизненного цикла семьи (family life cycle). Стадии, че­рез которые проходит семья в своем развитии.