Глава 1

Маркетинг и меняющийся мир: удовлетворение чело-веч^ских потребностей

Глава 2

Маркетинг и общество: социальная ответствен­ность и этика марке­тинга

Глава 3

Стратегическое планиро­вание маркетинга

Обобщим изученное

Отдохни, съешь Kit Kat

Маркетинг и меняющийся мир:

удовлетворение человеческих

потребностей

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Дать определение маркетинга и обсудить его основ­ные положения.

• Дать определение управления маркетингом и рас­сказать, как маркетологи управляют спросом и организуют взаим'овыгодные отношения с потре-

., бителями.

• Сравнить пять концепций управления маркетингом и сформулировать основные идеи управления спро­сом и создания потребительской ценности и удовле­творения.

• Проанализировать основные проблемы маркетинга, с которыми сталкиваются маркетологи на пороге грядущего столетия.

Информация к размышлению Nike

Nike— повсюду! Только ради интереса попробуйте подсчитать, сколько раз вы встречаете логотип Nike, когда листаете спортивные журналы, наблюдаете за соревнованиями по теннису, баскетболу или смотрите гольф по телевизору. Nike превратила свой логотип (изображение крыла Ники, греческой богини победы) в самый известный торговый знак планеты. Эта марка настолько известна, что название компании Nike прак­тически не упоминается в рекламе. И в самом деле, вы удивленно обнаружите, что и на ваших вчера куплен­ных кроссовках, и на кепке, и а тенниске фирмы Nike отсутствуют какие-либо марочные обозначения, кроме этого логотипа.

Степень известности этого торгового знака свидетельствует об исключительных достижениях Nike в использовании маркетинга. Испытанная стратегия компании по предоставлению своей высококачественной продукции знаменитым атлетам из­менила лицо спортивного маркетинга навсегда. Ежегодно Nike тратит сотни мил­лионов долларов на поддержку со стороны знаменитостей, на широкомасштабные мероприятия по продвижению своей торговой марки, на нескончаемый поток бро­ской рекламы. На протяжении многих лет Nike ассоциируется с именами спортив­ных звезд. Неважно, какой вид спорта вы предпочитаете, вероятность того, что ваш любимый спортсмен носит Nike, очень велика.

Эта компания знает, что хорошо организованный маркетинг будет эффективнее, чем самая многообещающая рекламная кампания. Хороший маркетинг означает постоянное предоставлениеро! потребителям действительно нужных, высококачест­венных товаров. Первоначальный успех Nike обусловлен превосходством эксплуа­тационных качеств кроссовок для бега и баскетбола, которые предоставлялись про­фессиональным спортсменам, сетовавшим на отсутствие инноваций в спортивной экипировке. Сегодня Nike занимает ведущее место в своей отрасли по уровню мо­дернизации товаров и инновациям.

Nike предлагает своим потребителям не просто хорошую спортивную экипиров­ку "Nike владеет истиной, и она не ограничивается одними кроссовками, истина заключается в том, куда эти кроссовки тебя приведут", - так заявляет компания на своих Web-страницах (www.nike.com). Кроме одежды, обуви и оборудования, Nike предлагает образ жизни, культуру спорта, свой девиз: "Просто сделай это". Когда вы зашнуровываете свои кроссовки Nike, вы как бы связываете себя с миром Nike и спортсменами, которые охвачены настоящей страстью к спорту, демонстрируют пренебрежение к условностям, трудолюбие и грандиозные спортивные результаты. Благодаря Nike, вы испытываете дух соревнования вместе с Майклом Джорданом, ощущаете холодную уверенность Тайгера Вуда, железную выносливость Джеки Джоунера-Керси, настойчивую последовательность Кена Гривея (мл.), .сверхъесте­ственную скорость Майкла Джонсона. Nike - это атлеты, атлеты - это спорт, Nike — это спорт.

Маркетологи компании формируют целостный мир взаимоотношений между Nike, ее спортсменами и потребителями. Например, в одной из реклам в журнале для теннисистов изображены одни лишь кроссовки для тенниса с красной эмбле­мой фирмы и номером бесплатного телефона. Позвонив по этому телефону, чита­тели слышали, как известный теннисист Джим Курье (Jim Courier) разговаривает о барабанах со своим любимым ударником • Рэнди Коссом (Randy Coss) _из группы Toad the Wet Sprocket. Позвоните по телефону, указанному в подобной баскетболь­ной рекламе, и вы случайно услышите забавный телефонный разговор, в котором Гвидо Сардуччи (Guido Sarducci) уговаривает Майкла Джордана вложить деньги в его новейшее изобретение — съедобные велосипеды.

Nike в равной мере заботится как о душевном, так и о физическом состоя­нии своих клиентов. Компания беспокоится не только об увеличении сбыта, но и о развитии спорта для всеобщего блага. Например, рекламная кампания под названием "Если вы позволите мне играть" направлена на содействии более широкому участию женщин в различных видах спорта, в ней показаны пре­имущества, которые получают девушки и молодые женщины от занятий спор­том. Nike вкладывает деньги и в развитие менее популярных видов спорта, не­смотря на то, что возможности получения прибыли там значительно меньше. Такие акции способствуют укреплению мнения о том, что Nike не только про­изводитель качественной спортивной экипировки, но и компания, которая за­ботится о своих потребителях.

Забота о потребителях возвращается Nike сторицей. Невероятно, но За послед­ние 10 лет прибыль компании увеличилась на 21%, доход на вложенный капитал в среднем составил 47%. Только за 1996 год валовой доход увеличился на 36%. Nike явно доминирует на мировом рынке спортивной обуви. Доля компании составляет 27%, что в два раза больше, чем доля Reebok, самого главного конкурента Nike.

Фил Найт (Phil Knight), основатель и президент Nike, дерзко заявил, что его компания удвоит объем своих продаж в ближайшие пять лет. Чтобы реализовать эту амбициозную цель в условиях стабильного американского рынка спортивной обуви, Nike настойчиво осваивает новые товары, новые виды спорта и новые ре­гионы. Доходы Nike только от производства спортивной одежды значительно уве­личились за несколько лет и сегодня составляют почти четверть объема годовых продаж компании. Nike теперь размещает свою эмблему на всем, начиная с солнце­защитных очков и футбольных мячей и заканчивая бейсбольными перчатками и хоккейными клюшками. За последнее время компания проявила интерес к новым видам спорта, таким как бейсбол, гольф, хоккей на льду, хоккей на траве, конько­бежный спорт, скалолазанье, туризм.

Достижение поставленных целей прямо зависит от объемов продаж в других странах. Чтобы стать лидером мирового масштаба, Nike должна обязательно занять­ся футболом, самым популярным видом спорта в мире. Раньше компания практи­чески игнорировала рынок футбольной экипировки, объемы которого оцениваются астрономическими цифрами. Удельный вес товаров для этого вида спорта в объеме продаж Nike составлял всего лишь 3%. Сегодня же футбол является приоритетом компании. Оставаясь верной традициям, Nike собирается до Чемпионата мира-2002 стать лидером по производству обуви, одежды и экипировки для футбола. Конечно же, Nike будет нелегко проложить свой путь на вершину до 2002 года. В мировом футболе очень долго властвовала компания Adidas, которая заявляет о том, что вла­деет 80% мирового рынка футбольной экипировки. Nike должна создать за несколь­ко лет то, что Adidas создавала на протяжении 50 лет. Применяя классическую на­ступательную маркетинговую стратегию, Nike тратит сотни миллионов долларов на массированную атаку конкурентов. Ее безграничные расходы поразили футбольный мир, а огромные ресурсы фирмы быстрыми темпами изменяют околофутбольную экономику. Например, компания выплатила рекордную сумму в 200 миллионов долларов за 10 лет, чтобы вырвать из рук Umbro право спонсировать чемпионаты мира и сборную Бразилии.

Победы на мировом рынке футбольной экипировки или в других сферах будут означать больше, чем просто получение чека на кругленькую сумму. Некоторые на­блюдатели обеспокоены тем, что крупномасштабная экспансия Nike вместе с втор­жением компании в новые виды спорта и освоением новой продукции приведет к пресыщению потребителей торговой маркой Nike. Они боятся, что эта эмблема может однажды надоесть. Чтобы не допустить этого, Nike придется постоянно под­держивать имидж компании, обеспечивающий превосходное качество, инновации и более низкие цены, чем у конкурентов. Компания должна будет заслужить доверие и уважение в каждой отдельной стране, стать частью национальной культуры каж­дого нового рынка.

Конкуренты могут только надеяться, что Nike сорвется, но лишь некоторые из них рассчитывают на это. До сих пор они могут только изумляться мастерству Nike в маркетинге. Что же касается футбола, то конкурирующая компания Рита считает, что стратегия Nike тяжеловесна, но все же мало сомневается, что Nike в маркетинге будет превосходить всех остальных. Президент компании решительно заявляет: "'Nike будет контролировать мир футбола" Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Как вы понимаете термин "маркетинг"?

2. Какими, по вашему мнению, "выдающимися маркетинговыми способностями" обладает Nike?

3. Как Nike использует эти способности в конкурентной борьбе?

4. Почему Nike тратит сотни миллионов долларов на продвижение своего торго­вого знака?

5. Кто является клиентами Nike? Назовите их основные потребности.

6. Объясните, как, применяя на практике теорию маркетинга, Nike удовлетворяет потребности своих клиентов. Не забудьте о широком ассортименте товаров и географии потребительских рынков компании.

Введение

Все компании хотят добиться успеха. Для процветания компании имеют значение многие факторы: правильно выбранная стратегия, преданные компании служащие, хо­рошо налаженная система информирования, точное выполнение программы маркетин­га. Однако сегодняшние преуспевающие компании на всех уровнях имеют одну общую черту — они, так же как и Nike максимально ориентированы на потребителя и всю ра­боту строят на основе маркетинга. Все эти компании посвятили себя одной цели: пони­манию и удовлетворению нужд потребителя на четко обозначенных целевых рынках. Они побуждают каждого служащего своей компании создавать наивысшую потребитель­скую ценность, обеспечивая полное удовлетворение потребностей клиентов. Они знают, что только такой подход позволит получить желаемую долю рынка и прибыль.

И все же, именно отделы маркетинга, больше чем другие подразделения беспоко­ятся о потребителях. Создание потребительской ценности и удовлетворение клиен­та — вот суть сегодняшней теории и практики маркетинга. Далее в этой главе мы рас­смотрим, научные определения маркетинга, но проще всего можно объяснить это по­нятие следующим образом: "Маркетинг — это извлечение прибыли из удовлетворения потребителя. Цель маркетинга — привлекать новых клиентов, обещая высшую потре­бительскую ценность, и сохранять старых клиентов, постоянно удовлетворяя их ме­няющиеся запросы".

Некоторые полагают, что только работа больших компаний, действующих в эко­номически развитых странах, основана на маркетинге. В действительности, марке­тинг — важнейшая составляющая успеха любой фирмы, большой или маленькой, коммерческой или некоммерческой, национальной или международной. В предпри­нимательском секторе маркетинг нашел свое применение, прежде всего, в компаниях, которые производят фасованные потребительские товары, потребительские товары длительного пользования, товары производственного назначения. В последние деся­тилетия компании, занятые в сфере обслуживания, особенно авиакомпании, страхо­вые и финансовые учреждения, также стали использовать в своей деятельности мар­кетинг. Некоторые специалисты, имеющие частную практику (юристы, бухгалтеры, врачи, архитекторы и т.д.), также заинтересовались маркетингом и стали энергично использовать его приемы.

Маркетинг стал неотъемлемой частью стратегий многих некоммерческих органи­заций, в частности колледжей, больниц, музеев, филармонии и даже церкви. Мы рас­смотрим этот вид маркетинга чуть позже в этой главе.

Сегодня маркетинг широко используется во всех странах мира. Большинство госу­дарств Северной и Южной Америки, Западной Европы и Юго-Восточной Азии имеют хорошо развитые маркетинговые системы. Даже в Восточной Европе и в бывших со­ветских республиках, где само слово "маркетинг" еще недавно звучало диковинно, значительные политические и социальные изменения создали условия для внедрения маркетинга. Экономические и политические деятели в большинстве стран бывшего социалистического лагеря полны желания изучать все, что касается современной практики маркетинга.

Вы уже очень много знаете о маркетинге — ведь он вокруг вас. Вы видите резуль­таты маркетинга — это изобилие товаров на полках магазинов. Маркетинг — это рек­лама, заполонившая экраны телевизоров, журналы, газеты и проникающая даже в ваш почтовый ящик. Дома и в школе, на работе и во время отдыха — маркетинг присутст­вует везде, чем бы вы ни занимались. Да, маркетинг — это нечто большее, что может заметить невнимательный покупатель. За ним стоит обширная сеть людей, занятых борьбой за ваше внимание и деньги. На страницах этой книги вы встретите более сложное, научное определение основных понятий и практических приемов современ­ного маркетинга. В этой главе мы начнем с определения маркетинга и его основопо­лагающих понятий; узнаем, какая философия лежит в основе теории и практики мар­кетинга; обсудим некоторые из главных проблем, с которыми сталкивается маркетинг на нынешнем этапе своего развития.

Что такое маркетинг

Что же означает термин маркетинг? Целью современного маркетинга является не продажа по принципу "не обманешь — не продашь", а удовлетворение потребностей клиентов. Некоторые полагают, что маркетинг — это всего лишь реклама и продажа. И неудивительно: каждый день на нас обрушиваются сотни телевизионных реклам­ных роликов, объявлений в газетах, рекламных писем и сообщений о распродажах. Кто-то постоянно пытается продать нам что-нибудь. Похоже, неизбежными стали не только смерть и налоги, но и продажи.

Поэтому вас, вероятно, удивит, если мы скажем, что продажа и реклама — это только верхушка маркетингового айсберга. Хотя эти два компонента очень суще­ственны, они не более чем составные части маркетингового комплекса, к тому же, зачастую не самые важные. Если специалист по маркетингу немало потрудил­ся над тем, чтобы понять потребности клиента, создал товар, который представ­ляет собой высшую потребительскую ценность, назначил разумную цену, пра­вильно распространял товар и эффективно его рекламировал, то продать такой товар будет очень легко.

Каждый слышал о так называемых ходовых товарах. Когда Sony создала свой пер-зый плейер Walkman, Nintendo предложила первую игровую приставку, a The Body Shop выпустила свою уникальную косметику, на эти товары поступило огромное ко­личество заказов. Это объясняется тем, что компаниям удалось предложить "нужные" товары. Не просто товары, которые многим хотелось бы приобрести, а товары, откры­вающие новые возможности. Питер Друкер (Peter Drucker), один из ведущих теорети­ков менеджмента, утверждает: "Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненуж­ными. Цель маркетинга — узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами" [2].

Таким образом, продажа и реклама являются лишь частью довольно сложного "маркетингового комплекса" — набора средств маркетинга, воздействующих на ры­нок. Мы определяем маркетинг как социальный и управленческий процесс, с помошью которого отдельные лица и группы лиц удовле­творяют свои нужды и потребности благодаря созда­нию товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом [3]. Чтобы объяснить это определе­ние, в этой главе мы рассмотрим следующие понятия: нужды, потребности и запросы; товары; потребитель­ская ценность, удовлетворенность и качество; обмен, сделка и взаимоотношения; рынок. На рис. 1.1 показа­но, как связаны между собой эти ключевые понятия

маркетинга, причем каждое из понятий базируется на предыдущем.

Маркетинг (marketing). Соци­альный и управленческий про­цесс, с помощью которого от­дельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потреби­тельских ценностей и взаимо­обмена ими.

Нужды, потребности и запросы

Самое важное из понятий маркетинга — нужды человека. Нужда — это испытывае­мый человеком недостаток в чем-то необходимом. У людей множество самых разно­образных нужд. Их можно разделить на физические — нужда в пище, одежде, тепле и безопасности; социальные — в общении и привязанностях; индивидуальные — по­требности в знаниях и самовыражении. Эти нужды не изобретены маркетологами, они обусловлены человеческой природой. Когда нужда не удовлетворена, человек де­лает одно из двух:

1. либо ищет средство, с помощью которого нужду можно удовлетворить;

2. либо старается снизить потребность в ее удовлетворении.

более широком понимании к товарам относятся также места, организации, виды дея­тельности и идеи. Потребители решают, какие передачи им смотреть по телевизору, куда поехать в отпуск, какие организации поддерживать взносами и какие идеи при­нимать. Таким образом, термин товар включает в себя материальные товары, услуги и ряд "вещей", которые помогают удовлетворять нужды и потребности людей. Если по­рой вам кажется, что термин товар не совсем подходит по смыслу, можно заменить его другими — например, средство удовлетворения, ресурс или предложение.

Товар (product). Все, что может быть предложено на рынке для привлечения внима­ния, ознакомления, использо­вания или потребления и что может удовлетворить нужду или потребность. Товарами могут быть физические объ­екты, услуги, места, органи­зации и идеи.

Многие продавцы делают ошибку, уделяя больше внимания физическим товарам, которыми они торгу­ют, чем пользе, которую эти товары способны принес­ти. Продавцам кажется, что они предлагают товар, а не решение проблемы или удовлетворение потребности. Смысл товара как физического продукта состоит не столько в самом обладании им, сколько в пользе, кото­рую он способен принести. Мы покупаем пищу не для того, чтобы смотреть на нее, а для удовлетворения чув­ства голода. Мы приобретаем микроволновую печь не для того, чтобы ею восторгаться, а для приготовления пиши. Производитель буровых установок уверен, что клиенту нужен бур, тогда как на самом деле клиенту требуется скважина. Такие производители страдают от "маркетинговой близорукости" [4]. Они настолько увлечены своим товаром, что сосредотачивают все внимание на сущест­вующих потребностях и упускают из виду нужды, которые лежат в основе потребно­стей. Они забывают, что физический товар — это только инструмент для решения проблем потребителя. У таких производителей начинаются проблемы каждый раз, когда на рынке появляется новый товар, который удовлетворяет те же потребности, но в большей степени или по более низкой цене. Потребитель с теми же нуждами за­хочет получить, естественно, новый (лучший или более дешевый) товар.

Потребительская ценность, удовлетворенность и качество

Обычно потребитель удовлетворяет свою потребность, выбирая то, что ему нужно, из большого количества товаров или услуг, специально предназначенных для этой цели. Как же он совершает выбор при наличии столь широкого ассортимента? Потребитель выбирает, полагаясь на свое восприятие (понимание) той ценности, которой, на его взгляд, обладают те или иные товары и услуги.

Потребительская ценность (customer value). Оценочное суждение потребителя о спо­собности товара удовлетво­рить его потребности.

Потребительская ценность — результат сопоставле­ния выгод, которые потребитель получает в результате приобретения и использования товара, и затрат на приобретение этого товара. Например, становясь кли­ентом Federal Express, вы получаете множество пре­имуществ. Самое очевидное из них — быстрая и на­дежная доставка посылок. Однако, прибегая к услугам Federal Express, потребитель по­лучает еще и преимущества, связанные со статусом и имиджем. И отправитель, и по­лучатель, пользующиеся услугами Federal Express, осознают свой высокий статус. При выборе между Federal Express и другими компаниями клиент сопоставляет получаемые выгоды с размером стоимости услуг, а также с величиной физических и моральных усилий, затрачиваемых на оформление пересылки. Более того, он сравнивает потре­бительскую ценность услуг Federal Express с ценностью услуг других компаний — на­пример, UPS, DHL или других аналогичных — и выбирает ту, которая сможет макси­мально удовлетворить все его потребности.

Потребители редко способны точно и объективно представить себе соотношение потребительской ценности товара и затрат на его приобретение. Они полагаются на свое ощущение ценности. Потребители понимают что, если фирма обеспечивает бо­лее быструю и надежную доставку, то они должны платить более высокие цены, чем у Federal Express. Удовлетворение потребителя зависит от его представления о том, на­сколько характеристики (свойства) товара способны обеспечить потребительскую ценность. Если достоинства товара ниже связанных с ним ожиданий, потребитель ос­тается неудовлетворенным. Если достоинства совпадают с ожидаемыми, потребитель удовлетворен. Если достоинства товара превосходят ожидаемые, потребитель в вос­торге. Преуспевающие компании делают все возможное, чтобы оправдать ожидания своих клиентов. Удовлетворенный клиент возвращается снова и снова, делает покупки и делится своим восторгом со знакомыми. Главное здесь — во что бы то ни стало не допустить разочарования потребителя. Лучшие компании ставят своей целью всегда давать больше, чем клиент ожидает. — они обещают только то, что могут выполнить, но выполняют немного больше обещанного [5].

Удовлетворенность потреби­теля (customer satisfaction). Степень совпадения характе­ристик (свойств) товара, субъективно воспринимаемых клиентом, с ожиданиями, связанными с этим товаром; если достоинства товара ниже связанных с ним ожи­даний, потребитель остается неудовлетворенным; если дос­тоинства совпадают с ожи­даемыми, потребитель удов­летворен; если превосходят ожидаемые, потребитель в восторге.

Удовлетворенность потребителя напрямую зависит от качества товара. В последние годы многие компании стали работать по программам TQM (total quality management, комплексное управление качеством), цель которых — непрерывное улучшение качества товаров, обслуживания и маркетинговой деятельности. Качество напрямую связано с характеристиками товара и, следо­вательно, влияет на степень удовлетворенности потре­бителя.

В самом узком значении этого слова качество мож­но определить как "отсутствие дефектов". Но боль­шинство ориентированных на потребителя компаний выходят за рамки такого определения. Они рассматри­вают качество с точки зрения удовлетворенности по­требителя. Например, в фирме Motorola, которая пер­вой в США начала внедрять комплексное управление качеством, считают, что "качество должно быть связа­но с потребителем... Мы так определяем некачественный товар: все, что не нравится потребителю, это некачественный товар". Такие определения, ориентированные на

Комплексное управление каче­ством (total quality management). Программы, на­правленные на постоянное улучшение качества товаров, обслуживания и маркетинговой деятельности.

потребителя, предполагают, что компания достигает высокого уровня качества только при условии, что ее товары и услуги совпадают с ожиданиями потребителя или превышают их. Таким образом, основополагаю­щая цель сегодняшнего движения за комплексное ка­чество — полное удовлетворение потребителя. Качест­во начинается с выявления нужд потребителя и закан­чивается их удовлетворением.

В настоящее время компании, ориентирующиеся

на потребителей, отказались от традиционных представлений о том, как потребители формируют свое мнение о ценности и как они выбирают товары. Мы рассмотрим со­временные теории поведения потребителей в главе 7. В главе 11 более подробно оста­новимся на понятиях удовлетворенности потребителя, ценности и качества.

Обмен, сделки и отношения

Обмен (exchange). Акт по­лучения от кого-то желае­мого объекта взамен другого объекта.

Маркетинг начинается тогда, когда некто решает удов­летворить свои нужды и запросы с помощью обмена. Обмен — один из многих способов, которые позволяют нам получать желаемое. Например, голодный человек может получить пищу с помощью охоты, рыболовства

или сбора плодов. Он может также стоять с протянутой рукой и выпрашивать подая­ние. А может предложить в обмен на пищу деньги, другой товар или услугу.

Сделка (transaction). Торговая операция, совершаемая двумя сторонами. Неотъемлемые части сделки — два (как ми­нимум) товара, обладающих потребительской ценностью, время соглашения и место соглашения.

Обмен как средство удовлетворения потребностей имеет множество преимуществ. Человеку не нужно выпрашивать или отнимать у других то, что ему нужно, не надо зависеть от пожертвований. Не требуется ему и производить все необходимое собственноручно. Он может сосредоточиться на производстве того, на что он способен, и обмениваться плодами своего труда с другими людьми, получая таким образом все, в чем он нуждается. Следовательно, обмен позволяет обществу производить гораздо больше товаров, чем это возможно без его использования.

Обмен — это основное понятие маркетинга. Для того чтобы обмен мог состояться, необходимо выполнить несколько условий. Естественно, для совершения обмена тре­буется участие как минимум двух сторон, каждая из которых обладает товаром, пред­ставляющим ценность для другой стороны. Каждая из сторон также должна испыты­вать желание совершить обмен с другой стороной, но каждая должна иметь возмож­ность свободно, без принуждения принять или отвергнуть предложение противоположной стороны. Наконец, обе стороны должны быть в состоянии пони­мать друг друга и осуществить доставку своих товаров.

Соблюдение этих условий создает только предпосылки для обмена. Состоится ли обмен фактически, зависит от того, удастся ли сторонам прийти к соглашению. Если соглашение достигнуто, мы должны сделать вывод о том, что акт обмена улучшает (или, по крайней мере, не ухудшает) положение обеих сторон. В конце концов, каж­дый волен принять или отвергнуть предложение. В этом смысле обмен создает стои­мость точно так же, как ее создает производство. Он открывает людям дополнитель­ные возможности выбора и потребления.

Если обмен — это центральное понятие маркетинга, то сделка является своеобраз­ной единицей измерения в маркетинге. Сделка — это обмен ценностями между двумя сторонами. Говоря о сделке, мы предполагаем, что одна сторона дает товар X другой стороне, которая в ответ дает первой стороне товар Y. Например, вы платите 300 фун­тов стерлингов за телевизор или 90 фунтов стерлингов в сутки за номер в гостинице. Это пример классической денежной операции; однако не все сделки связаны с день­гами. В бартерной сделке вы можете обменять свой старый холодильник на подер­жанный телевизор соседа. В обмене могут использоваться не только товары, но и ус­луги, например юрист может составить завещание для врача в обмен на медицинское обследование (Врезка 1.1). Сделка предполагает наличие хотя бы двух предметов, ко­торые имеют ценность, согласованных условий заключения договора, времени и места его реализации.

Врезка 1.1

Назад — к бартеру

Из-за высоких цен сегодня многие компании возвращаются к примитивной, но вечной практике бартера — форме обмена товаров и услуг, которые они производят или предоставляют, на другие товары и услуги, в которых они нуждаются. Европей­ский рынок бартера оценивается в 200 миллионов долларов в год, а по прогнозам до 2000 года эта цифра дойдет до 1 миллиарда долларов. В мировом масштабе ком­пании обменивают товары и услуги на сумму в 275 миллиардов в год. Эта практика продолжает набирать силу.

Компании прибегают к бартеру, чтобы увеличить свои объемы продаж, распродать особые товары и сберечь наличные деньги. Например, компании предлагают телепро­граммы телевизионным каналам в обмен на эфирное время. Компания Unilever, владе­лец европейских прав на телевизионные игровые шоу Wheel of Fortune и Jeopardy, пре­доставляет их по бартеру телестанциям по всей Европе. Другие компании, например Pepsi Co, поставляли напиток Pepsi-Cola и передвижные пиццерии в Россию в обмен на корабли и водку "Столичная"; Пьер Карден работал в Китае консультантом за шелк и кашемир, сингатрская компания Turnkey Contracts and Consultancy за строительство Международного бизнес-центра в столице Бирмы Рангуне получила лесоматериалы.

В результате роста бартерной активности стали появляться различные компании, помогающие другим компаниям совершать товарообменные сделки. Товарные биржи и бартерные объединения организовывают товарообмен для мелких розничных тор­говцев. Большие корпорации используют торговых консультантов и маклерские кон­торы. Эти агентства обеспечивают рекламу в обмен на товар. Международный бартер чаше всего осушестатяется организациями, занятыми встречной торговлей.

Сегодня бартер имеет большое значение для функционирования мирового рын­ка и составляет более 40% объема мировой торговли. Нехватка наличных денег оз­начает, что все больше и больше компаний вынуждены осуществлять обмен това­рами и услугами, а не продавать их за звонкую монету. Международные бартерные сделки могут быть очень сложными. Например, торговец Нью-йоркской бартерной компании SGD International организовал такую серию обменных операций.

[Торговец] поставил партию каучука чешской компании в обмен на 9000 метров готового коврового покрытия. Ковровое покрытие он обменял на право пользова­ния гостиничными номерами. Номера были проданы японской компании за элек­тронное оборудование, которое торговец обменял на часть площади в складских помещениях. Последней сделкой был обмен этой площади на рекламное время, ко­торое было использовано его компанией.

Источники: "TV barters for the future", The European (25-31 March 1994); Viktor Mallet, "Baiter proves best for business, Burma style", Financial Times (8 February 1994), p. 8; цитаты из статьи Cyndee Miller, "Wordwide money crunch fuels more International barter", Marketing Nen>s (2 March 1992), p. 5; см. также работы Arthur Bragg, "Bartering comes of age", Sales and Marketing Management (January 1988), p. 61-63; Joe Mandese, "Marketers swap old product for ad time, space", Advertising Age (14 October 1991), p. 3.

В самом широком смысле при совершении сделки продающая сторона предполага­ет получить определенную реакцию на предлагаемый товар. Реакция может быть сложнее, нежели простая "покупка" или "обмен" товарами или услугами. Политик, будучи кандидатом на какой-либо пост, например, хочет получить реакцию в виде го­лосов избирателей, церковь — в виде увеличения числа прихожан, общественное дви­жение — в виде принятия пропагандируемой им идеи. Маркетинг представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для получения от целевой аудитории же­лаемой реакции на товар, услугу, идею или какой-либо другой объект.

Маркетинг отношений (relationship marketing). Про­цесс создания, поддержания и расширения прочных, взаимо­выгодных отношений с потре­бителями или другими заин­тересованными лицами.

Маркетинг, ориентированный на сделку, — это часть более широкого понятия маркетинга отноше­ний. Помимо заключения кратковременных сделок, продавец заинтересован в долговременных отноше­ниях со своими клиентами, дистрибьюторами, диле­рами и поставщиками. Продавец должен строить прочные экономические и общественные связи, обещая высококачественные товары, отличное об­служивание и приемлемые цены и постоянно выполняя обещанное. Цели марке­тинга претерпели существенные изменения: от стремления получить максималь­ную прибыль от каждой отдельной сделки до создания максимально взаимовы годных отношений с потребителями и иными заинтересованными лицами. Каж­дое предприятие стремится создать особый актив под названием маркетинговая сеть. Маркетинговая сеть состоит из самой компании и окружающих ее участни­ков рынка. К этим участникам относятся потребители, персонал, поставщики, дистрибьюторы, розничные торговцы, рекламные агентства. Компания строит с ними взаимовыгодные деловые отношения. Все большее значение придается не конкуренции между компаниями, а конкуренции между маркетинговыми сетями. Компания с наиболее развитой сетью станет победителем в конкурентной борьбе. Здесь действует правило: создавай добрые отношения, и выгодные сделки не за­ставят себя ждать [6]. В главе 11 подробно рассматриваются рыночные взаимоот­ношения и их роль в удовлетворении потребностей.

Рынки

От понятия обмена логично перейти к понятию рынка. Рынок — это совокупность уже имеющихся и потенциальных покупателей товара. Эти покупатели имеют общие нужды или запросы, которые могут быть удовлетворены посредством обмена. Таким образом, размер рынка зависит от количества покупателей, испытывающих необходи­мость в каком-то продукте, имеющих ресурсы для совершения обмена и желание предложить эти ресурсы в обмен на нужный им продукт.

Изначально термин "рынок" означал место, где по-

Рынок (market). Совокуп- купатели и продавцы могли совершать обмен своими

ность имеющихся и потенци- товарами (в качестве такого места выступала, к приме альных покупателей товара центральная площадь населенного пункта). Эконо

мисты используют термин "рынок", имея в виду сово-

купность покупателей и продавцов, которые совершают операции по купле-продаже товаров определенного типа; существует, например, рынок недвижимости или рынок зерновых. Специалисты по маркетингу, однако, рассматривают продавцов как пред­ставителей производства, а покупателей — как представителей рынка. Отношения между производством и рынком показаны на рис. 1.2. Продавцов и покупателей со­единяют четыре потока: продавцы поставляют на рынок товары, услуги и сообщения; взамен они получают от покупателей деньги и информацию. Внутренний цикл пока­зывает обмен денег на товар; внешний цикл показывает обмен информацией.

Современная экономика основана на разделении труда, при котором каждый про­изводитель специализируется на производстве некоего товара, получает за него деньги и на них покупает все необходимое для производства. Следовательно, современная экономика состоит из множества рынков. Производитель обращается к рынку ресур­сов (рынок сырья, рынок труда, валютный рынок), приобретает ресурсы, превращает их в товары и услуги, продает посреднику, а тот продает их потребителю. Потребитель продает свой труд и получает за него зарплату, которую тратит на оплату товаров и услуг. Государство тоже участвует в рыночных отношениях, при этом играет сразу не­сколько важных ролей. Оно покупает товары на рынках ресурсов, производителей и посредников; оно им платит: оно собирает налоги с этих рынков (включая рынок по­требителей): оно обеспечивает необходимые общественные услуги (оказываемые госу­дарственными учреждениями и предприятиями общественного назначения). Таким образом, экономика каждой страны и экономика всего мира представляет собой сложный комплекс рынков, которые связаны между собой процессами обмена.

В развитых странах рынок воспринимается не только как место, где действительно встречаются продавец и покупатель. Благодаря современным средствам коммуникации и транспортировки, торговец может свободно рекламировать свой товар вечером по теле­визору, принимать заказы от тысячи потребителей по телефону, отправлять товары по почте на следующий же день, не вступая в физический контакт с покупателями.

В бизнесе термин "рынок" используется для обозначения группы потребителей, объ­единенных по какому-то признаку. Можно упомянуть, в частности, рынок потребности (один из таких рынков создают, например, потребители, заботящиеся о своем здоровье и желающие получать исключительно высококачественные товары); рынки товаров (например, рынок бытовой электроники); демографические рынки (например, подрост­ки или "бэби-бумерьГ — лица, родившиеся в 50-е годы в период "бэби-бума", т.е. рез­кого увеличения рождаемости в США); географические рынки (Соединенные Штаты Америки или Западная Европа). Это понятие используется не только для обозначения специфических групп потребителей. Например, рынок труда состоит из людей, которые предлагают свою рабочую силу в обмен на заработную плату или товары. Различные организации, среди которых агентства по трудоустройству и фирмы-консультанты по вопросам найма, возникают на рынке труда с целью облегчения его функционирования. Большое значение имеют финансовые рынки, потому что люди имеют такие потребно­сти, как брать и давать в кредит, копить и сохранять свои деньги.

Маркетинг

Понятие рынков наконец подводит нас к более полному определению маркетинга. Маркетинг подразумевает управление рынком с целью осуществления обмена для удовлетворения нужд и запросов человека. Итак, мы вернулись к нашему определе-ьию маркетинга как процесса, в ходе которого отдельные лица и группы лиц получа­ют необходимое и желаемое посредством создания товаров и потребительских ценно­стей и обмена ими друг с другом.

Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искать покупа­телей, выявлять их потребности, создавать качественные товары и услуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализ рынка, коммуникации, распреде­ление, установление цен и обслуживание — основные виды маркетинговой деятель­ности. Мы привыкли считать, что маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие — когда ищут нуж-ншс товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки, Ры-юк продавца предполагает, что продавец имеет больше власти, а покупатель является более активным участником рынка. На рынке покупателя покупатель располагает большей властью, а продавец должен быть более активным участником рынка.

На рис. 1.3 показаны основные элементы системы современного маркетинга. В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных по­требителей в условиях наличия конкуренции. Компания и ее конкуренты отправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечным потребителям — на­прямую или через маркетинговые промежуточные звенья (посредников). На все дей­ствующие лица этой системы оказывают влияние одни и те же факторы окружающей среды (демографические, экономические, экологические, научно-технические, поли­тико-правовые, социально-культурные). Мы подробно рассмотрим все факторы, влияющие на принятие решений в маркетинге, в главе 4.

Управление маркетингом

Управление маркетингом (marketing management). Анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением про­грамм, направленных на созда­ние, поддержание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем для достижения целей организации.

Мы определяем управление маркетингом как анализ, планирование, реализацию и контроль за исполнением программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевым покупа­телем для достижения целей организации. Таким обра­зом, управление маркетингом связано с регулировани­ем спроса, которое, в свою очередь, связано с регули­рованием отношений с потребителями.

Контроль и регулирование спроса

большинство людей полагают, что управление маркетингом — это поиск количества потребителей, достаточного для данного уровня производства компании. Но это слишком упрошенный взгляд. Нужно ли управление маркетингом компании, которая имеет желаемый уровень спроса на свой продукт? Конечно. Ведь в любой момент спрос может измениться: например, исчезнуть или стать недостаточным, нерегуляр­ным или чрезмерным. Управление маркетингом обеспечивает соответствующие мето­ды работы с этими различными состояниями спроса. Управление маркетингом связа­но не только с поиском и повышением спроса, но и с его корректировкой и даже уменьшением.

Например, Disney World постоянно переполнен в летнее время, а компании — производители электроэнергии нередко испытывают трудности в периоды пиковых нагрузок. В этих и других случаях проявления повышенного спроса необходимы специальные меры для его временного или постоянного снижения. Цель таких мер — не уничтожение спроса, а лишь уменьшение его или смешение. Другими словами, управление маркетингом — это методы воздействия на уровень и характер спроса, на его распределение во времени, методами, которые помогают компаниям достигать своих целей. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом.

Создание взаимовыгодных отношений с потребителем

Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию ком­пании исходит от двух групп: новых клиентов и постоянных клиентов. Теория и прак­тика традиционного маркетинга были сосредоточены на привлечении новых клиентов и продаже им товаров или услут. Сегодня, однако, акценты сместились. Помимо ис­пользования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся кли­ентов и поддерживать с ними постоянные отношения.

Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена ком­пании работали в условиях экстенсивной экономики, и быстрое развитие рынков по­зволяло использовать в маркетинге так называемый "подход дырявого ведра". Расши­рение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потреби­телей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое "ведро" новыми клиентами, не беспокоясь о том, что старые покидают "ведро" через "дырявое дно". Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями как в экономике, так и в маркетинге. Демографические изменения, замедление экономиче­ского роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производ­ственные мощности во многих отраслях экономики — все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по привлечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента [7].

Компании понимают также, что потеря клиента означает нечто большее, нежели потеря одной сделки, — это означает потерю целой серии покупок, которые этот кли­ент мог бы сделать за время своей приверженности данной фирме. Например, ярый приверженец за годы своей покупательской активности компании Ford может потра­тить более 250 тысяч фунтов стерлингов. Следовательно, работа по сохранению уже имеющихся клиентов имеет большой экономический смысл. Компания может поте­рять деньги на какой-то одной сделке, зато значительно выиграть от долговременного сотрудничества.

Следует отметить, что привлечение новых клиентов не теряет своей актуальности в управлении маркетингом. Однако сегодня акцент перенесен на сохранение уже имеющихся клиентов и создание выгодных длительных отношений с ними. Главное в деле удержания клиентов — высокая потребительская ценность и максимальное удов­летворение клиентов.

Концепции управления маркетингом

Мы охарактеризовали управление маркетингом как выполнение задач, цель кото­рых — достичь желаемого уровня обмена с целевыми рынками. Какими принци­пами следует руководствоваться в такой деятельности? Как сбалансировать инте­ресы компании, потребителей и общества? Ведь очень часто эти интересы кон­фликтуют между собой.

Вот пять концепций, руководствуясь которыми, компании ведут маркетинго­вую деятельность: совершенствование производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, маркетинговый подход и социально-этичный маркетинг.

Концепция совершенствования производства

Концепция совершенствования производства основана на утверждении о том, что по­требитель отдаст предпочтение тем товарам, которые широко распространены и дос­тупны по цене. Следовательно, управление должно быть направлено на совершенст­вование производства и повышение эффективности распределения. Эта концепция — одна из старейших, взятых на вооружение продавцами.

Концепция совершенствования производства (the production concept). Она основана на ут­верждении о том, что потре­битель отдаст предпочтение товарам,, которые широко распространены и доступны по цене; управление марке­тингом должно быть направ­лено на совершенствование производства, форм и мето­дов сбыта.

Концепция совершенствования производства акту­альна в двух случаях. Первый — когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководство должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай — когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности позволяет ее снизить. Генри Форд, например, стремился довести производство модели "Т" до совершенства — чтобы стоимость автомобиля понизилась и он стал доступен максимальному числу потребителей. Форд шутил, что может предложить клиентам автомобиль любого цвета, при условии, что он будет черным.

Рассмотрим в качестве примера Texas Instruments (TI). В течение многих лет эта компания следовала принципу совершенствования производства и снижала себе­стоимость, стремясь уменьшить цены на свою продукцию. Такая политика позволи­ла компании завоевать большую долю рынка наручных калькуляторов. Но концеп­ция совершенствования производства таит в себе опасность: на каком-то этапе ис­поведующая ее компания может решить, что для нее внутренние производственные процессы важнее всего прочего, в том числе важнее удовлетворения потребителя. Когда 77 попыталась использовать этот же подход при выпуске цифровых часов, он не сработал. Хотя часы 77 были довольно дешевы, они не пришлись по вкусу по­требителям. Стремясь сделать часы как можно дешевле, TI упустила из виду нечто не менее важное — а именно, доступный по цене товар должен быть еще и привле­кательным.

Концепция совершенствования товара

Другой важный подход, который часто используют продавцы, — это концепция со­вершенствования товара. Ее суть в том, что потребитель отдаст предпочтение товару, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности.

Концепция совершенствования товара (product concept). Она основана на утверждении о том, что потребитель от­даст предпочтение товарам, качество, свойства и харак­теристики которых постоян­но улучшаются; следователь­но, компания-производитель должна прилагать все усилия для совершенствования своей продукции.

Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование сво­ей продукции. Есть производители, уверенные в том, что, если им удастся создать идеальную мыше­ловку, весь мир будет стоять в очереди за их това­ром [8]. Но практика показывает, что они жестоко ошибаются. Возможно, покупателей действительно интересуют прогрессивные методы уничтожения грызунов, но кто сказал, что им нужна непременно мышеловка? Может быть, клиенты предпочитают химические препараты или иные средства. Мало того — даже самая лучшая мышеловка не будет про­даваться, если ее дизайн, упаковка и цена не покажутся покупателям привлека­тельными; если эти мышеловки не будут распространяться по самым эффектив­ным каналам; если к ним не привлечь внимания тех людей, которым может пона­добиться мышеловка; если не убедить покупателя, что данная мышеловка — луч­ший товар такого типа. Ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именно технологи­ческое превосходство лежит в основе успеха в бизнесе.

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой "маркетинговой близорукостью". Например, железнодорожные компании в свое время пострадали от заблуждения, что потребителю нужны поезда, а не средство передвижения, и не заме­тили возросшей конкуренции со стороны самолетов, автобусов, грузовых и легковых автомобилей. Производство больших и лучших поездов не приведет к удовлетворению потребительского спроса на перевозки, но развитие нового вида перевозок и расши­рение предложения помогут этого добиться.

Концепция интенсификации коммерческих усилий

Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, что потребители не будут покупать то­вар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса — тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается (например, энциклопедия или страховка). В этой ситуации продающая сторона должна точно определить крут потенциальных покупателей и разъяснять им преимуще­ства своего продукта.

Концепция интенсификации коммерческих усилий практикуется также в неком­мерческой сфере. Политическая партия, например, энергично "продает" избирателям своего кандидата как профессионала, который лучше других справится с существую щими проблемами. Кандидат работает в своем избирательном округе от зари до за­ри — пожимает руки, целует детей, встречается с представителями организаций, фи­нансирующих избирательную кампанию, и произносит убедительные речи. Огромные деньги расходуются на теле, радио- и почтовую рекламу и предвыборные плакаты.

Концепция интенсификации коммерческих усилий (selling concept). Она основана на том, что потребители не бу­дут активно покупать товар, производимый данной компа­нией, если не предпринять специальных мер по продви­жению товара на рынок и широкомасштабной продаже.

Недостатки кандидатов утаивают от публики, потому что целью здесь, как и в любой продаже, является со­вершение сделки, а последующее удовлетворение или неудовлетворение общественности политиков не бес­покоит.

Многие компании прибегают к концепции интен­сификации коммерческих усилий в периоды пере­производства. Их цель — продать то, что у них есть, а не производить то, что требуется на рынке. Естест­венно, маркетинг, основанный на стратегии агрес­сивной продажи, связан с большим риском. Он наце­лен исключительно на сам акт продажи, а не на создание длительных выгодных от­ношений с клиентами. Он предполагает, что покупатели, которые согласились на покупку товара, будут им довольны. А если нет, то со временем забудут чувство разочарования и снова купят товар этой фирмы. Такие предположения относитель­но покупателей, разумеется, не оправдываются. Большинство исследований показы­вает, что покупатель не станет снова покупать товар, которым он остался недово­лен. Что еще хуже, удовлетворенный покупатель рассказывает о товаре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, а неудовлетворенный делится разочарованием в среднем с десятью [9].

Концепция маркетинга

Концепция маркетинга (marketing concept). Филосо­фия управления маркетингом, которая предполагает, что достижение компанией своих целей является результатом определения нужд и запросов целевых рынков и более эф­фективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителя.

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффектив­ного по сравнению с компаниями-конкурентами удов­летворения потребителей. Как ни странно, но этот подход только недавно стал использоваться в предпри­нимательской практике.

Концепцию маркетинга часто путают с концепци­ей интенсификации коммерческих усилий. На рис. 1.4 схематично показаны обе концепции. Кон­цепция интенсификации продажи представляет собой

подход изнутри наружу. Она отталкивается от интересов производства, ориентиру­ется на уже имеющиеся товары и требует агрессивных методов продажи в сочетании с активным продвижением товара на рынок с целью заключения выгодных сделок. Деятельность компании при этом сводится к завоеванию потребителя — к заключе­нию единовременных, сиюминутных сделок; при этом продавец не интересуется тем, кто и почему приобретает его товар. Концепция маркетинга, напротив, исполь­зует подход снаружи вовнутрь. Она отталкивается от четкого определения рынков сбыта, ориентируется на нужды потребителя, координирует все виды маркетинговой деятельности, направленной на удовлетворение потребителя, и извлекает прибыль из создания долговременных отношений с потребителем. Концепция маркетинга позволяет компаниям производить то, что требуется потребителю, сочетая удовле­творение клиентов с получением прибыли.

Рис. 1.4. Сравнение концепций интенсификации коммерческих усилий и концепции маркетинга

Многие процветающие и широко известные компании работают на основе кон­цепции маркетинга. Неизменно следуют ей, например, Procter & Gamble, Marriott, Nordstrom, McDonald's (Врезка 1.2).

Врезка 1.2

Как применяется концепция маркетингового подхода

в корпорации McDonald's

или в столовой. Но частенько потребители сталкивались с плохим качеством пищи, с не­расторопностью и грубостью обслуживающего персонала, с убогим интерьером и да­же с неудовлетворительными санитарными условиями, а также с шумом. В 1955 году Рэй Крок (Ray Кгос), 52-летний торговец аппаратами для приготовления молочных коктейлей, заинтересовался сетью из семи небольших ресторанов, владельцами кото­рых были Ричард и Морис Мак-Дональды. Кроку пришлась по душе их идея быст­рого обслуживания, и он приобрел всю сеть за 2,7 миллиона долларов. Затем он ре­шил расширить сеть за счет продажи права на использование торговой марки McDonald's другим предприятиям, и благодаря этому количество ресторанов быстро увеличилось. Менялись времена, менялись и заведения McDonald's. В них появились залы с сидячими местами, улучшился интерьер, в меню появились блюда для завтра­ка, расширился ассортимент, открылись новые заведения в оживленных местах. ^

' Философия маркетинга Крока выражается в девизе корпорации McDonald's, ко­торый звучит как Q.S.C. & V. - quality, service, cleanliness and value (качество, сер­вис чистота и ценность). Посетители заходят в безупречно чистое помещение, их встречает приветливый обслуживающий персонал, они быстро получают вкусную пищу, которую съедают тут же или в симпатичной упаковке уносят с собой. В по­мещениях McDonald's нет музыкальных автоматов и таксофонов, поэтому там не "тусуются" подростки. Отсутствуют также автоматы по продаже сигарет и газетные стойки. McDonald's — рестораны семейного типа, и они особенно нравятся детям.

В McDonald's уровень обслуживания клиентов граничит с искусством; этому ис­кусству тщательно обучают служащих и владельцев лицензий корпорации. Все вла­дельцы таких лицензий проходят курсы подготовки в "Гамбургеровом университе­те" в Елк Гроув Виллидж, штат Иллинойс. По окончании обучения выпускники получают степень по основному предмету "гамбургерология" и дополнительному — "жареный хрустящий картофель". Руководство McDonald's постоянно следит за ка­чеством продукции и обслуживания с помощью регулярных опросов посетителей и не жалеет сил на совершенствование способов приготовления гамбургеров — это делается для упрощения работы, снижения цен, ускорения обслуживания и макси­мального удовлетворения посетителей. Помимо этих усилий, каждый ресторан McDonald's принимает участие в различных общественных мероприятиях.

В 2700 ресторанах компании, находящихся за пределами США, руководство McDonald's старается приспособить свое меню и стиль обслуживания к местным вкусам и обычаям. Например, в Индии вся продукция изготавливается с учетом местных особенностей. Они используют только баранину, курицу, рыбу и овощи, а не говядину или свинину. Биг-Мак там называют Махараджа Мак! В Японии, на­пример, в стандартное меню McDonald's включены кукурузный суп^и фишбургеры, в Риме — макароны, в Париже — вино и фортепьянная музыка в "живом" испол­нении. Первый же ресторан McDonald's, открытый в Москве, сразу завоевал сердца русской публики. Однако на этом новом рынке компании пришлось преодолеть чу­довищные препятствия, чтобы выдержать свои высокие стандарты обслуживания клиентов. Поставщиков, служащих и даже посетителей надо было приучить к сти­лю ведения дел McDonald's, проверенному временем. Для обучения русских земле­дельцев выращиванию специальных сортов картофеля, из которого готовится фир­менный жареный картофель McDonald's, были приглашены канадские техники-эксперты со специальными сортами устойчивых к заболеваниям семян; кроме того, компания построила собственный завод по пастеризации молока, чтобы постоянно иметь этот продукт в достаточном количестве. Русские менеджеры прошли обуче­ние в "гамбургеровом" университете; кроме того, каждый из 630 новых служащих в течение 16-20 часов постигал такие премудрости, как приготовление пирожков с мясом и бутербродов Filet-О-Fish; особое внимание было уделено культуре обслу­живания. Обучать пришлось даже посетителей, поскольку большинство москвичей никогда не видело ресторанов быстрого обслуживания. Пока посетители стояли в очереди, им показывали видеосюжеты о том, как делать заказ, расплачиваться и как правильно есть Биг-Мак. Верный своим традициям, McDonald's немедленно вклю­чился в общественную жизнь нового для себя города. В день открытия заведения был организован бесплатный прием для 700 сирот, а все вырученные в этот день средства были переданы в Московский филиал Детского фонда. Естественно, мос­ковский ресторан McDonald's с самого начала был обречен на успех. В первый же день его посетило более 50 тысяч человек.

Не останавливаясь на московском успехе, McDonald's продолжает изыскивать все новые возможности для роста, устремляясь в самые рэзные уголки мира. Не­давно в Пекине был открыт самый крупный ресторан компании. Он занимает площадь в 28 тысяч квадратных футов, имеет 29 касс и 700 сидячих мест. В этом гигантском пекинском ресторане компания McDonald's предполагает обслуживать ежедневно более 10 тысяч посетителей.

Именно ориентация на потребителя сделала McDonald's крупнейшей в мире ор­ганизацией общественного питания. Огромный успех компании нашел отражение в возросшей цене на ее акции: в 1965 году 250 акций McDonald's можно было приоб­рести менее чем за 6000 долларов, а теперь их стоимость более миллиона!

по­хожее на черно-голубую ракету. Посетителями могут быть как потенциальные клиен­ты, так и люди, которые имеют свои собственные идеи о том, как фирма должна реагировать на требования автолюбителей. Посетители могут моделировать свой соб­ственный автомобиль в специальной компьютерной мастерской, при этом они не ог­раничены во времени. Мастерская по проектированию автомобилей — это двухсто­ронний информационный центр, где потребители получают специальную информа­цию о компании, ее дилерах и товарах. Посетители могут открыто высказать свое отношение к Toyota. Персонал компании внимательно следит за действиями посети­телей и все аккуратно фиксирует. Комплекс Amlux был построен для привлечения клиентов, благодаря которым компания получает возможность иметь новейшую ин­формацию о путях усовершенствования своего автомобиля.

В ведущих компаниях, использующих маркетинговый подход, все сотрудники должны постоянно беспокоиться о потребителях. Во главу угла ставится задача удер­жания клиентов компании, и весь персонал оказывается втянутым в формирование долгосрочных отношений с клиентами. Для успешного воплощения в жизнь концеп­ции маркетинга организация должна сосредоточить внимание на получении и пра­вильном использовании информации, на отношениях внутри коллектива, его мотива­ции с целью наилучшего удовлетворения ожиданий и потребностей клиента.

В то же время, существует множество компаний, которые, на словах приняв концепцию маркетингового подхода, на самом деле ей не следуют. Они создают ви­димость маркетинга — назначают вице-президента по маркетингу и менеджеров по товарам, составляют планы реализации и проводят маркетинговые исследования; однако все это не означает, что они ориентируются на рынок и потребителя. Глав­ное, чтобы компания оперативно реагировала на изменения в запросах потребителя и в стратегии конкурентов. Процветающие в прошлом компании — General Motors, IBM, Philips, General Electric Company — потеряли значительные доли рынка, потому что оказались неспособными перестроить маркетинговую стратегию в соответствии с изменившимся рынком.

Чтобы превратить компанию, ориентированную на продажу, в компанию, ориен­тированную на маркетинговый подход, требуются годы напряженной работы. Цель такого превращения — сделать удовлетворение потребителя самой сутью всех видов деятельности компании. Один из маркетологов как-то заметил: "В корпоративной Америке работа по удовлетворению потребителя уже стала стилем жизни, ...она вне­дрена в корпоративную культуру так же, как информационные технологии и стратеги­ческое планирование'¹ [10].

Однако концепция маркетингового подхода не означает, что компания должна стремиться дать всем потребителям все, чего они хотят. Задача маркетологов — уравновесить создание высокой потребительской ценности с прибыльностью ком­пании. Цель маркетинга — вовсе не возведенное в абсолют удовлетворение потре­бителя. Как сказал один из маркетологов, "самое короткое из всех известных мне определений маркетинга — это удовлетворение запросов с выгодой для себя". Цель маркетинга заключается в создании потребительской ценности [с прибылью для компании]. Суть в том, что при исчезновении потребительской ценности [отношения с потребителем] будут прерваны. Ваша задача — создавать для клиентов все более высокую потребительскую ценность, но не отдавать ему последнюю ру­башку. Это очень тонкое дело" [11].

Концепция социально-этичного маркетинга

Концепция социально-этич­ного маркетинга (societal marketing). Ее суть в том, что компания должна опреде­лить нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечить высшую потребительскую ценность более эффективными по срав­нению с конкурентами спосо-бами, которые поддержива­ют или улучшают благополу­чие как клиента, так и всего общества в целом.

Суть концепции социально-этичного маркетинга мож­но выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую по­требительскую ценность способами, которые поддер­живают (или даже улучшают) благополучие клиента и общества. Концепция социально-этичного маркетин­га — самая передовая из всех пяти.

Авторы концепции социально-этичного марке­тинга спрашивают: можно ли считать концепцию маркетинга удовлетворительной в эпоху экологиче­ских проблем, истощения природных ресурсов, быст­рого роста населения, глобальных экономических проблем и низкого уровня развития социальных служб? Концепция социально-этичного маркетинга помогает ответить на вопрос: всегда ли фирма, которая выявляет и удовлетворяет индивидуальные потребности клиентов, делает все возможное для потребителей и общества, если оценивать ее работу на протяжении десятилетий. Познакомившись с концепцией социально-этичного маркетинга, мы приходим к выводу, что концепция маркетинга не в со­стоянии предусмотреть возможных конфликтов между сиюминутными потребно­стями и длительным благополучием клиента.

Рассмотрим в качестве примера компанию Coca-Cola. Общее мнение о ней таково: эта корпорация, производящая безалкогольные напитки, которые нравятся потребите­лям, завоевала всеобщее доверие. Однако некоторые группы потребителей и члены общества по защите окружающей среды высказывают озабоченность в связи с тем, что напитки этой компании имеют низкую питательную ценность, могут повредить зубы, содержат кофеин, а жестяные банки и стеклянные бутылки, в которых эти на­питки продаются, представляют экологическую проблему.

Рис. 1.5. Три идеи, лежащие в основе концепции социально-этичного маркетинга

Такого рода нарекания привели к тому, что компания приняла концепцию соци­ально-этичного маркетинга. Как показано на рис. 1.5, эта концепция призывает мар-кетоюгов добиваться равновесия между тремя целями маркетинга: прибылью компа­нии, нуждами потребителей и интересами общества. Прежде большинство компании принимало решения в области маркетинга, ориентируясь в основном на сиюминут­ную прибыль компании. Однако постепенно компании начали осознавать значение долговременного удовлетворения потребительских нужд и перешли, таким образом, к концепции маркетинга. Сегодня все больше компаний при принятии маркетинговых решений задумывается об интересах общества.

Одна из таких компаний - Johnson & Johnson. По результатам недавнего опроса, проведенного журналом Fortune, именно Johnson & Johnson оказалась лучшей среди американских компаний в плане социальной и экологической ответственности. Забо­та компании J&J об интересах общества выражена в документе, названном Наше кредо'¹ В этом документе декларируется открытость, честность политики компании, а также то, что интересы людей для J&J важнее прибыли. Согласно этому документу, Johnson & Johnson скорее будет нести убытки, чем допустит появление некачествен­ного продукта. Кроме того, компания поддерживает множество социальных программ, в том числе обеспечения занятости населения, которые приносят пользу клиентам, служащим Johnson & Johnson и стране в целом. Директор-распорядитель компании выразил это в следующих словах: "Если мы стремимся делать добрые дела, то в ко­нечном счете рынок вознаградит нас за это" [12].

Эти слова компания подкрепляет делами. Вспомним трагический случай, когда во­семь человек умерло, отравившись таблетками Тайленола производства Johnson & Johnson, в которых оказался цианистый калий. Хотя руководство компании ни минуты не сомневалось, что препарат был подменен в магазинах, оно, тем не менее, сразу же отозвало всю продукцию этого наименования. Для компании это обернулось потерей 240 миллионов долларов. Но, с точки зрения более отдаленной перспективы, немед­ленная реакция на описанный инцидент показала, насколько важно для Johnson & Johnson доверие потребителей: благодаря этому решительному шагу Тайленол продол­жает оставаться самым популярным в Америке болеутоляющим средством. Этот и по­добные случаи убедили руководство J&J в том, что честная политика выгодна и кли­ентам, и компании. Вот что говорит по этому поводу директор-распорядитель: "Принципы, изложенные в "Нашем кредо", не стоит расценивать как благотвори­тельность... это просто хороший бизнес" [13]. Таким образом, многолетняя привер­женность компании Johnson & Johnson своим клиентам и обществу в целом сделали ее одной из самых популярных в Америке — и одной из самых процветающих.

Все больше и больше фирмы стараются удовлетворять ожидания общества. На­пример, общество рассчитывает на то, что компании действительно поддерживают основные моральные и экологические стандарты. Компании не только должны иметь этические нормы и программы по защите окружающей среды, они также обязаны финансировать эти мероприятия. Рассмотрим, например, причины плохой славы, ко­торую компания The Body Shop получила в начале 90-х годов в результате критики ее экологических стандартов в 1992 году. Некоторые критики, исследовав этические нормы и меры компании по защите окружающей среды, пришли к выводу, что высо­кие стандарты, которых, как утверждает компания, она придерживается, на самом де­ле не являлись таковыми. Критики выразили явное беспокойство по тому поводу, что компания постоянно преувеличивала свое затруднительное положение. Менеджеры компании ни в коем случае не должны были по их мнению уменьшать расходы на эти цели, особенно если учесть, что основатель компании Анита Роддик (Anita Roddick) и председатель совета директоров Гордон Роддик (Gordon Roddikc), принимали участие во всемирных акциях по продвижению моральных и экологических стандартов. Любая тень, брошенная на имидж The Body Shop, ставила под сомнение особый статус ком­пании и, таким образом, делала ее более уязвимой со стороны конкурентов [14]. Знав о том, что The Body Shop не придерживается своих собственных стандартов по таким направлениям, как тестирование на животных, общественные организации взяли на себя обязательство проверить этику компаний Великобритании. В начале 1996 года они опубликовали свой первый отчет (Values Report), который представлял собой мас­сивное издание в 5 томах, вместивших данные и информацию, полученную от акцио­неров, поставщиков, потребителей, работников и других представителей общества, по трем основным сферам деятельности: окружающая среда, социальная политика и за­щита животных.

Маркетинг: проблемы грядущего столетия

Маркетинг развивается в условиях глобальных перемен. Каждое десятилетие специа­листам этой области приходится пересматривать цели и методы маркетинга. Из-за стремительных изменений в мире стратегия, которая еще вчера была самой лучшей, способна стать сегодня едва ли не вредной. Один из ведущих теоретиков менеджмента Питер Друкер (Peter Dmcker) как-то заметил, что формула успеха прошлого десятиле­тия в следующем десятилетии будет для компании формулой краха.

Какие же проблемы в области маркетинга ожидают нас в XXI веке? Сегодня ком­пании сталкиваются со сменой ценностей и ориентации у потребителя; с застоем в экономике; с ухудшением состояния окружающей среды; с ростом конкуренции в глобальных масштабах, а также с целым рядом других экономических, политических и социальных проблем. В Европейском Союзе, где отдельные национальные рынки скоро исчезнут, будет происходить дальнейшее ужесточение конкуренции среди про­давцов. На частные фирмы оказывается сильное давление в странах-участницах, которые приспосабливаются к сокращению объема вмешательства государства в экономи­ку и распространению единых торговых стандартов общего рынка. Однако эти про­блемы открывают для маркетинга новые возможности.

В следующих разделах мы подробно рассмотрим некоторые основные тенденции и силы, которые преобразуют ландшафт маркетинга и требуют изменений в его страте­гии, а именно: увеличение доли некоммерческого маркетинга, ускорение глобализа­ции экономических процессов, изменение мировой экономики, а также повышение уровня социальной ответственности.

Рост доли некоммерческого маркетинга

В прежние времена маркетинг шире всего применялся в коммерческих структурах. В последние же годы маркетинг стал важнейшим компонентом стратегии многих не­коммерческих организаций, в частности колледжей, больниц, музеев, филармоний, церквей и даже полицейских управлений. Рассмотрим следующие примеры.

Столкнувшись с необходимостью уговорить европейцев перейти на единую валю­ту, учитывая, что многие из них уже стали жертвами экономических перемен, Евро­пейская комиссия обратилась к экспертам по маркетингу и к средствам массовой ин­формации с просьбой помочь в разработке стратегии по продвижению "euro". Были организованы панъевропейские рекламные кампании с целью подкрепления нацио­нальных программ по формированию положительного общественного мнения о заме­не национальных валют [15].

Чтобы остановить уменьшение числа верующих, многие британские церковные объединения ищут более эффективные способы привлечения новых прихожан и по­лучения финансовой поддержки. Несмотря на все споры, все больше проповедников используют прессу, телевидение и радио для рекламы религии среди широкой публи­ки. Они проводят маркетинговые исследования для выявления запросов своих прихо­жан и учитывают из результаты в своих богослужениях. Некоторые протестантские группы основывают свои собственные радио- и телестудии. Известно, что Ватикан -оговорился с рекламным агентством Saatchi & Saatchi о проведении телевизионной рекламной кампании с бюджетом 25 миллионов фунтов стерлингов [16].

За последние десять лет многие благотворительные организации перешли от благо­творительных вечеринок и лотерей к более изощренным маркетинговым приемам, чтобы получить поддержку. Например, Королевское общество по защите птиц Birds (RSPB). самое крупное в Европе благотворительное общество по охране живой приро­ды, занимается такими глобальными проблемами, как защита мест обитания птиц, живой природы и морской жизни. Благотворительная организация наняла агентство по маркетингу для разработки рекламной кампании. Цель этой кампании — увеличе­ние в 1997 количества членов организации до 1 миллиона, а также привлечение, до­полнительно к своей традиционной 55-летней аудитории, более молодых, 30-летних людей, которые начинают заботиться об окружающей среде, только когда у них появ­ляются собственные дети. Кампания использовала идею, что птицы — это барометры состояния здоровья окружающей среды.

Многие известные некоммерческие организации, такие как Христианский союз молодежи. Красный Крест, Армия Спасения, герл-скауты, пересматривают свои цели и "товары" для привлечения новых членов и спонсоров [17].

Правительственные организации также проявили растущий интерес к маркетингу. Например, некоторые правительственные учреждения сейчас разрабатывают кампа­нии общественного маркетинга для стимулирования сбережения энергии и заботы об окружающей среде, а также программы по борьбе с курением, алкоголизмом и нарко­манией [18].

Непрерывный рост применения маркетинга в некоммерческих организациях открывает новые и многообещающие возможности для специалистов в области маркетинга.

Бум информационных технологий

Увеличение использования компьютеров, телекоммуникационных и информационных технологий оказало огромное влияние на способы предоставления необходимых това­ров потребителям. Технологический бум создал новые возможности для изучения по­требителей и наблюдения за ними, разработки новых товаров и услуг с учетом по­требностей клиентов, более эффективных методов продвижения товаров, а также воз­можности для общения с потребителем как в больших группах, так и индивидуально. Например, маркетологи главных офисов нью-йоркских компаний участвуют в прове­дении исследований в своих филиалах, расположенных в Чикаго или Париже, даже не садясь на самолет. Щелкнув кнопкой мышки несколько раз, розничный продавец может подключиться к базе данных, чтобы узнать, какую вы водите машину, что чи­таете и какой сорт мороженого предпочитаете.

Используя более мощные компьютеры, продавцы создают детальные базы данных и применяют их для выхода на отдельных клиентов с предложениями, которые были специально разработаны идя удовлетворения их потребностей, с учетом всех индиви­дуальных особенностей. С новой волной развития средств рекламы и коммуникации, начиная от телефонных датчиков, факсов и компакт-дисков до интерактивных теле- и видеокиосков в аэропортах и торговых центрах, продавцы могут готовиться к "бою" за потенциальных клиентов, располагая точной информацией. Благодаря электронной торговле, потребители могут подбирать покупки, заказывать и оплачивать товары или услуги, даже не выходя из дома. От дисплея виртуальной реальности, где тестируется pu, новый товар, до виртуального магазина, где продается этот товар, — бум компьютер­ных, телекоммуникационных и информационных технологий оказывает влияние на все аспекты маркетинга.

Internet

Internet (the Net). Глобальная компьютерная сеть, которая соединяет компьютеры при наличии соответствующего программного обеспечения и модема, так, что пользова­тели могут получать и от­правлять информацию, об­щаться между собой.

По всей вероятности, Internet — это самая эффек­тивная новая технология, которая способствует раз­витию информационной супертехники и является ее ядром. Internet — это глобальная компьютерная сеть без централизованного управления и владельца. Она была создана в конце 60-х годов Министерством обороны США, первоначально для связи правитель­ственных лабораторий, подрядчиков и военных баз. Сегодня Internet соединяет пользователей всех типов по всему миру. Каждый, у кого есть персональный компьютер и модем (прибор для передачи данных по телефонным линиям), а также соответствующее про­граммное обеспечение, может подсоединиться к Internet для получения или рас­пространения информации практически на любую тему и общаться с другими пользователями [19]. Компании используют Internet для связи с отдаленными офисами, более быстрого распространения информации о своих товарах, форми­рования близких отношений с потребителями и поставщиками, более эффектив­ного продвижения и сбыта товаров. Использование Internet резко увеличилось в конце 90-х годов с развитием World Wide Web. Более 50 миллионов людей ежеме­сячно путешествуют по Internet по сравнению с 1 миллионом в конце 1994 года. Сегодня насчитывается 4—6 миллионов Web-страниц по всему миру, и эта цифра быстро увеличивается [20]. Появление World Wide Web открыло компаниям доступ к миллионам новых потребителей, при этом уменьшились расходы на печат­ную и телевизионную рекламу. Компании сейчас пытаются заманить в Web новых потребителей. Вот примеры.

Такие производители автомобилей, как Toyota (wavw.toyota.com), используют Internet для развития взаимоотношений с владельцами машин, а также для продажи своего товара. Их Web-страница предлагает информацию о товарах, услугах дилеров и их адреса, информацию о лизинге и многое другое. Например, посетители Web-страницы могут просмотреть любое из семи изданий, ориентированных на людей с различными стилями жизни: all. Terrain, a Man's Life, Women's Web Weekly, Sportzine, Living Arts, Living Home и Car Culture, рассчитанных на привлечение целевых потреби­телей Toyota, т.е. образованных людей с доходом среднего выше.

Спортивные фаны могут пообщаться с Nike, обратившись по адресу www.nike.com. На этой странице они смогут ознакомиться с новинками Nike, прочитать историю компании. В дополнение к своему повсеместному присутствию в средствах массовой информации. Nike устанавливает со своими потребителями на Web-странице личный, индивидуальный, контакт.

Компания The Ту на своей Web-странице (www.ty.com) общается с детьми, кото­рые собирают игрушки Beanie Babies, предоставляя дополнительную информацию, включая "дни рождения" 50 новых моделей, ежемесячный выбор лучшей игрушки Beanie Babies, продвижение только что разработанных Beanie Babies и даже присвое­ние звания почетного гостя по фотографиям детей и их школьным оценкам. Насколь­ко это выгодно? Менее чем за год по данным страницы Ty.com ее посетили свыше 266 миллионов посетителей.

Небольшая сеть розничной торговли Next Stop North Pole (NSNP) продает ис­ключительно товары с изображениями пингвинов: тенниски, плюшевые игрушки, фарфоровые репродукции, книги. Поиск "пингвинов" в Internet осуществляется на Web-странице Pete & Barbara's Penguin Page (лучший источник информации о пингвинах), которая связана с Web-страницей NSNP. Web-страница содержит листы из каталога товаров, реализуемых по почте, и его электронный адрес, по которому можно заказать полный печатный каталог. Internet предоставляет кро­шечной компании NSNP доступ к потребителям по всему миру при незначитель­ных расходах [21].

Кажется, что все предприятия, начиная от только что открытого гаража и заканчи­вая промышленными гигантами, организуют магазины в Internet. Все стараются вы­явить и использовать возможности Web для продажи, покупки, просмотра данных. Однако необходимо определить, какая часть посетителей Web станет реальными по­купателями. Хотя полные затраты на содержание Web-страниц довольно трудно изме­рить, тот факт, что лишь немногие компании получают прибыль от своей деятельно­сти в Internet, трудно оспорить. При использовании Web также возникают проблемы безопасности, гарантий конфиденциальности и защиты. Присоединяя свои внутрен­ние компьютерные сети к внешнему миру, компании подвергают их возможным на­падениям хакеров. Клиенты же настороженно относятся к отправке номеров своих кредитных карточек и другой конфиденциальной информации, которую могут пере­хватить и незаконно использовать. Наконец, использование Web — это дорогостоящее удовольствие. Чтобы получить все возможное от Internet, фирмам приходится вклады­вать большие деньги в аренду телефонных линий, мощные компьютеры и другие тех­нологии, а также в специалистов по Internet.

Тем не менее такая молниеносная быстрота развития и расширения технологии Internet показывает, что эти недостатки не отпугнули миллионы организаций и потре­бителей, которые ежедневно пользуются Internet. "Предприниматели даже не собира­ются обсуждать вопрос, быть или не быть в Internet, — говорит Мидори Чан (Midori Chan), вице-президент по новым разработкам в компании Interse, которая помогла Windham Hill Records и Digital Equipment Corp. подсоединиться к Internet. — He быть в Internet...то же самое, что работать без телефона" [22]. Мы рассмотрим развитие инте­рактивного маркетинга более подробно в главе 22.

Ускорение глобализации экономических процессов

За последних два десятилетия мировая экономика претерпела существенные измене­ния. Благодаря реактивным самолетам, факс-машинам, глобальным компьютерным и телефонным сетям, спутниковому телевидению и прочим достижениям научно-технического прогресса, географические и культурные расстояния необычайно сокра­тились. Это позволяет компаниям значительно увеличивать "географический" охват рынков, объем закупок и производства. Многие компании пытаются размещать свои предприятия по всему миру. В результате условия работы на рынках стали гораздо сложнее как для компаний, так и для потребителей.

Сегодня практически любая компания так или иначе сталкивается с международ­ной конкуренцией. Деятельности американских и европейских компаний на внутрен­нем рынке противостоит искусный маркетинг, проводимый японскими и другими азиатскими корпорациями. Такие компании, как Toyota, Honda, Fujitsu, Sony и Samsung, зачастую теснят своих западных конкурентов на их же рынках. Аналогичным образом и западные компании во многих отраслях изыскивают новые возможности за рубежом. Glaxo, Asea Brown Boveri, IKAE, Coca-Cola, Toy 'R' US, Club Mediterranean и десятки других фирм развернули поистине глобальную деятельность, производя и продавая свою продукцию в разных странах мира (Врезка 1.3). Многие компании ста­раются использовать огромные маркетинговые возможности международных рынков.

Врезка 1.3

Об использовании возможностей глобализации

Рассмотрим лишь несколько фактов из бесчисленных примеров, взятых из жизни западных компаний, которые используют преимущества глобального маркетинга.

IKEA, шведская розничная компания по реализации мебели, к концу 90-х го­дов выросла с одной лавки, которой она владела в 1958 году, до 130 магазинов, которые расположены в 28 странах. Распространение IKEA по всей Европе на­несло сильный удар по состоянию традиционных розничных торговцев мебелью и производителей, которые привыкли работать на стабильных рынках мебели. Некоторые из них даже не пережили этой стремительной атаки. Позднее IKEA приобрела компанию The UK's Habit. IKEA удачно распространила свою деятель­ность на североамериканский, восточно-азиатский, австралийский рынки. Ком­пания придерживается своей философии, состоящей из четырех компонентов: внимание качеству продукта, его стоимости (низкие цены), постоянные нововве­дения и сервис. IKEA успешно применяет эту философию на рынках по всему миру. Глобальное расширение деятельности IKEA позволило ей добиться успеха, она доказала, что, применяя правильный маркетинговый подход, можно поднять свое благосостояние и на стабильных старых рынках

Компания Toys 'R''Us потратила несколько лет на то, чтобы преодолеть препоны японской бюрократии, прежде чем получила разрешение на открытие в Японии первого крупного американского магазина сниженных цен. (Японский рынок иг­рушек по объемам продаж занимает второе место в мире после США.) Проникно­вение американского гиганта пришлось не по нраву японским производителям игрушек и розничным торговцам. Стандартный магазин игрушек в Японии неве­лик — он предлагает всего одну-две тысячи единиц товара, тогда как магазины Toys 7Г Us — 15 тысяч. К тому же магазин сниженных цен предлагает, конечно же, игрушки по ценам, которые на 10—15% ниже, чем у конкурентов.

Открытие первого магазина Toys 'R'Us в Японии стало настоящим событием, которое уже в первых три дня привлекло внимание свыше 60 000 посетителей. Спустя лишь два года Toys 7?' £/5 открыла 16 японских магазинов, каждый из кото­рых обслуживал массу покупателей, и заняла 4% рынка. В следующих два года компания планирует довести число магазинов до 35 и охватить 10% рынка. Роз­ничные торговцы из США, как оказалось, значительно выиграли от глубоких соци­альных изменений, происходящих в Японии. По данным одного из источников, "постоянно отсутствующий отец-труд оголи к — явление в прошлом типичное для японской семьи — становится редкостью; сегодня глава семьи — это человек, кото­рый проще относится к жизни, больше внимания уделяет семье. Японские семьи проводят вместе все больше времени... По воскресеньям они... ходят куда-нибудь обедать, посещают большие магазины, вроде Toys 'R'Us... Компания Toys 'R' Us превратила посещение магазинов в Японии в один из видов отдыха".

Если компания будет действовать в Японии так же, как она действовала в Евро­пе, японские торговцы однозначно останутся не у дел. В 1985 году Toys 'R' Us на­чинала в Европе с пяти магазинов, а сейчас в ее сети 80 и еще несколько вот-вот откроются. Торговля в Европе, оборот которой составляет сегодня 800 миллионов долларов, втрое увеличила общий объем продаж компании.

По истечении десяти лет непрерывного роста в Америке внутренний рынок МTV (Music's Television — музыкальное телевидение) достиг своего потолка. Тогда музыкальная видеосеть США устремилась за границу. Сегодня в Европе она явля­ется одной из самых популярных. Основанная в 1990 году, МТУ Europe распростра­нилась уже на 27 стран и вошла в 59 миллионов домов, а это почти на миллион больше, чем в США.

Сеть подчеркнуто панъевропейская — и программы, и реклама в ней одинаковы во всех европейских странах, и все они идут на английском языке. Причем это осо­бый, упрошенный вариант английского — создавшийся почти что сам собой, без посторонней помощи "евроязык". МТУ удовлетворяет самые типичные запросы подростков всего мира, распространяет новые и социально значимые программы, например посвященные положению европейских иммигрантов или вопросам гло­бального потепления. МТУ Europe смогла убедить рекламодателей в том, что евро-потребитель реально существует. Сеть дает рекламу таких компаний, как Levi Strauss Co., Procter & Gamble, Apple Computer и Pepsi-Cola, для огромной многона­циональной аудитории. Существуют и другие подразделения компании — MTV Asia, MTV Latino и MTV Japan. В целом MTV смотрят в 240 миллионов семей в 63 странах мира.

Источники: эти и другие примеры взяты из работ J. Reynolds, "IKAE: а competitive company with style", Retail and Distribution Management, 16, 3 (1988); Helen Jones, "IKEA's global strategy is a winning formula", Marketing Week (15 March 1997), p. 22; "MTV: Rock On", The Economist (August 3, 1991), p. 66; Shawn Tully, "Teens: The Most Global Market of All", Fortune (May 16, 1994), p. 90-97; Robert NefT, "Guess who selling Baraies in Japan now?", Business Week (9 December 1991), p. 72-76; Patric Oster, "Toys 'R' Us making Europe its playpen", Business Week (20 January 1992), p. 88-91; Julie Skur Hill, "Toys 'R'Us seeks global growth", Advertising Age (30 March 1992), p. 33; Kevin Cote, "Toys 'R' Us Grows in Europe", Advertising Age (April 27, 1992), p. 1-16.

Сегодня компании не только стараются продавать на международном рынке как можно больше товаров, производимых внутри страны, но и покупают за границей большое количество комплектующих и сырья. Многие продаваемые внутри страны товары и услуги являются "гибридами" — их разработка, закупка сырья, производство и маркетинг осуществлялись в нескольких странах. Англичане, решившие последовать девизу "Покупай английское!", вполне логично отказываются от телевизоров Sony и выбирают Amstrad's. Каково было бы их удивление, если бы они узнали, что телевизо­ры Amstrad's фактически производятся в Японии, тогда как Sony собирается в основ­ном в Великобритании из деталей британского производства.

Шикарные автомобили — совсем другое дело. Японские производители роскош­ных автомобилей, такие как Honda (Асига) и Toyota (Lexus) прижились в Америке. Немецкий Mercedes собирает спортивные автомобили на своем американском заводе в Алабаме. Их конкурент ЕМW выпускает в Южной Каролине несколько, версий двух­местного закрытого автомобиля Z3 для экспорта в десятки стран мира, включая Гер­манию. Покупатели, настроенные на высокое качество и низкие цены, уже готовы принять роскошные автомобили американского производства [23].

Итак, менеджеры разных стран мира спрашивают: что же такое глобальный марке­тинг? Чем он отличается от национального маркетинга? Как глобальная конкуренция и общемировые процессы влияют на наш бизнес? До каких пределов мы должны до­водить глобализацию? Технологические и производственные ресурсы, необходимые для завоевания мировых рынков в таких сферах, как коммуникации, авиалинии, транспорт и средства массовой информации, вынуждают компании искать партнеров. Множество компаний образует стратегические альянсы с иностранными фирмами, даже конкурентами, которые выступают в роли поставщиков или партнеров по марке­тингу. Прошедшие несколько лет явили миру удивительные союзы — например, Ford и Mazda', France Telecom, Deutsche Telecom и Sprit] General Electric и Matsushita: Philips и Siemens; Daimler Вещ и United Techniligies из Соединенных штатов. Microsoft и Dow Jones объединились в единую команду по разработке программного обеспечения для все­мирных финансовых рынков. В наступающем столетии победителями будут те компа­нии, которые смогут создать лучшие глобальные сети [24]. Более подробно мы рас­смотрим управление глобальным маркетингом в главе 5.

Изменения в мировой экономике

В мировой экономике появились признаки застоя из-за того, что трудные времена наступили и для потребителей, и для производителей. В целом запросы людей зна­чительно возросли, но существует множество стран, где люди не в состоянии запла­тить даже за товары первой необходимости. Рынки же, в конечном итоге, состоят из людей, которые имеют не только потребности, но и возможность заплатить за их удовлетворение. Однако во многих случаях последний компонент отсутствует. Не­смотря на рост заработной платы в промышленно развитых западных и азиатских странах, реальная покупательная способность населения уменьшилась, особенно у неквалифицированной части работников. Многие семьи в состоянии поддерживать покупательную способность на прежнем уровне только при условии, что оба суп­руга работают. При этом значительная часть трудоспособного населения может ли­шиться работы вследствие того, что предприниматели автоматизируют производст­во, стремясь снизить расходы.

Сегодняшние экономические условия не только создают для маркетолога пробле­мы, но и открывают новые возможности. Некоторые компании, столкнувшись с со­кращением спроса, не видят перспектив для развития. Другие находят новые, нестан­дартные подходы к решению новых проблем потребителей. Передовые предприятия уже осознали и воспользовались преимуществами прогресса телекоммуникационных технологий. Этот прогресс поднял планку потребительских ожиданий в отношении качества продукта, способов его использования и срока службы. Потребитель уже не принимает низкокачественные товары. Власть и контроль перешли от производителей к владельцам каналов распространения товаров, которые стали такими же опытными в маркетинге и использовании технологий, как и сами производители. Многие фирмы умудряются даже предлагать потребителю "больше за меньшую цену". Среди них шведская компания IKEA и американская Toys 'R' Us. Большие компании, торгующие по сниженным ценам (дисконтеры), предлагают своим клиентам качественные товары с ежедневными скидками. В наше время потребители хотят получать исключительно высококачественные продукты. Поэтому производители должны предлагать товары, которые доставляют удовольствие, а не просто удовлетворяют потребности. Toyota преуспела в этом направлении. Ее шикарный автомобиль Lexus был восторженно принят потребителями. За 44 тысяч фунтов стерлингов покупатель получает все тех­нологические новшества и комфорт, о котором они могли только мечтать. Lexus счи­тается исключительно удачным вложением денег, особенно по сравнению с аналогич­ными автомобилями-конкурентами.

Необходимость повышения уровня моральной и социальной ответственности

Еще одной особенностью современного развития общества является настойчиво зву­чащий призыв к компаниям более ответственно подходить к социальным и экологи­ческим последствиям их деятельности. Корпоративная этика стала актуальной темой практически во всех сферах бизнеса — от зала заседаний совета директоров до класса школы бизнеса. Мало найдется компаний, которые решатся игнорировать движение за сохранение окружающей среды, набирающее силу и популярность.

В будущем движения за социальную и экологическую ответственность будут предъявлять компаниям еще более строгие требования. Загрязнение воздуха, воды и почвы в странах бывшего Восточного блока и во многих азиатских странах вы­зывает у всех большое беспокойство. Правительства стран всего мира должны принять решения по такими проблемам, как уничтожение тропических лесов, глобальное потепление, уничтожение редких видов животных. Предприятия обя­заны "привести в порядок" окружающую нас природную среду. Ясно, что в буду­щем компании-производители будут вынуждены нести еще большую ответствен­ность за экологическую обстановку при осуществлении производственной и мар­кетинговой деятельности [25].

В Европейском Союзе набирает силу практика ужесточения экологических стан­дартов, которые выведут не подчинившиеся объекты из игры, а компании, взявшие на себя обязательства по "очищению" и "озеленению" своего производства, укрепят свои позиции. За последнее время быстро расширились компании — производители экологических товаров и услуг (например, компании по переработки бутылок, бумаги, покрышек). Их девиз: "Сделаем деньги на европейском мусоре" [26].

Во второй главе мы детально разберем понятия этики маркетинга и социальной ответственности.

Новая сфера применения маркетинга

Прошлое десятилетие преподало многим компаниям важный урок. Компании, ра­ботающие на внутреннем рынке, поняли, что они не могут больше игнорировать ме­ждународные рынки и конкуренцию. Процветающие фирмы в различных отраслях экономики осознали, что нельзя закрывать глаза на появление новых рынков, техно­логий и методов управления. Абсолютно всем компаниям стало окончательно ясно, что нельзя больше оставаться сосредоточенными только на себе, игнорируя нужды потребителей и проблемы окружающей среды.

В Западной Европе в 70-е годы самыми мощными компаниями были General Motors, Philips, Volvo и RCA. Но все они переживают сегодня не лучшие времена. Они не смогли понять сути изменений, происходящих на рынке и в сознании потребителей, не придали должного значения повышению роли потребительской ценности. Сегодня General Motors все еще пытается определить, почему во всем мире столько людей предпочитают автомобили японского и европейского производства. Произво­дитель бытовой техники Philips уступил часть рынка японским конкурентам, которые оказались более удачными в использовании дорогой технологии при производстве то­варов широкого потребления. Volvo долгое время получала прибыли на своем сегменте особо безопасных автомобилей, но уступила его другим производителям автомобилей, которые превратили безопасность из роскоши в необходимость. Многие европейские и японские производители автомобилей предлагают как обязательную деталь машины надувные спасательные подушки для водителя и пассажира, противоугонные устрой­ства, другие предохранительные механизмы. RCA, предложившая на рынок много но­вых товаров, так и не овладела искусством маркетинга и теперь ставит свою торговую марку главным образом на товары, произведенные в Азии.

Наступает новое столетие, которое потребует от компаний еще большей ориента­ции на потребителя и на рынок по всем направлениям деятельности. Недостаточно просто совершенствовать товары и технологии: слишком многие фирмы, не учиты­вающие конкретные запросы потребителей, создают товар только для того, чтобы за­тем обнаружить, что рынок отвергает этот товар. Мало обогнать конкурентов в деле привлечения новых потребителей: существует масса примеров, когда компании забы­вали о своих клиентах сразу же после сделки, зачеркивая таким образом свое будущее. Неудивительно, что сегодня на прилавках магазинов появилось столько книг с харак­терными названиями: "Компания, ориентированная на потребителя", "Сохранить клиента", "Клиент на всю жизнь", "Всестороннее обслуживание клиента: оружие по­бедителя", "Феномен преданности", "Важно только одно: клиент — центральная фи­гура в вашем бизнесе", "Потерять клиента — все равно, что потерять золотой саморо­док" [27]. Названия этих книг, как и их содержимое, подчеркивают, что ключом к ус­пеху в столь быстро меняющейся сфере применения маркетинга будет четкая ориентация на рынок и последовательное проведение правильной маркетинговой по­литики с целью предоставления клиенту высшей потребительской ценности.

Резюме

Хотя успех в бизнесе складывается из множества факторов, все преуспевающие в на­стоящее время компании отличаются одной общей чертой: абсолютной ориентацией на потребителя и всесторонним применением маркетинговых стратегий. Современ­ный маркетинг направлен на привлечение новых клиентов, за счет предоставления им высшей потребительской ценности, а также на удержание имеющихся клиентов по­средством полного удовлетворения их потребностей. Умелый маркетинг необходим для достижения успеха в любой компании, большой или маленькой, коммерческой или некоммерческой, национальной или международной.

Многие думают, что маркетинг — это только реклама и сбыт. Но на самом деле, маркетинг состоит из многих видов деятельности, включая маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, ценовую политику, рекла­му, персональную продажу. Все они используются для осознания, обслуживания и удовлетворения потребительских нужд, а также для достижения целей организации Маркетинг существует в условиях глобальных перемен. Из-за стремительных измене­ний в мире стратегия, которая еще вчера была самой лучшей, способна стать сегодня едва ли не губительной. В XXI столетии специалисты по маркетингу встретят новые трудности и возможности. Для достижения успеха компании должны будут ориенти­роваться на рынок.

Мы определяем маркетинг как социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с дру­гом. Основные понятия маркетинга включают такие понятия, как нужды, потребно­сти и запросы; товар и услуга; ценность, удовлетворение и качество; обмен, сделка и взаимоотношения; понятие рынка. Потребность — это нужда, выражаемая в соответ­ствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека. Подкрепленная покупа­тельной способностью, потребность переходит в запрос. Люди удовлетворяют свои нужды, потребности и запросы с помошью товаров и услуг. Товаром мы называем все, что может быть предложено на рынок хтя удовлетворения нужд, потребностей или запросов. В широком смысле слова к товарам относятся также и услуги, места, орга­низации, виды деятельности, идеи и даже люди.

Принимая решение о покупке товара или услуги, потребители надеются на свое восприятие относительной ценности. Потребительская ценность — это соотношение между преимуществами, которые потребитель получает в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение. Удовлетворение потребителя представляет собой степень совпадения характеристик (свойств) товара, субъективно воспринимаемых клиентом, с ожиданиями, связанными с этим товаром. Удовлетворе­ние потребителя напрямую зависит от качества товара. В последние годы многие компании стали работать по программам TQM (total quality management) — комплекс­ного управления качеством. Маркетинг возникает тогда, когда некто решает удовле­творить свои нужды и запросы с помошью обмена. Помимо заключения кратковре­менных сделок, продавец заинтересован в долговременных отношениях со своими клиентами, дистрибьюторами и поставщиками.

Управление маркетингом — это анализ, планирование, реализация и контроль программ, разработанных хчя формирования и сохранения выгодных отношений с целевыми покупателями ради достижения целей организации. Управление маркетин­гом — это не просто поиск количества потребителей, достаточного для данного уров­ня производства компании. Управление маркетингом связано с корректировкой и да­же уменьшением спроса. Управление спросом значит управление потребителями. По­мимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения, предлагая им наивысшую потребительскую ценность и удовлетворяя их потребности.

Управление маркетингом может осуществляться с помощью пяти стратегий. Кон­цепция совершенствования производства основана на том, что потребитель отдаст предпочтение товарам, которые широко доступны и цена которых устраивает потре­бителя. Тогда, следовательно, управление должно быть направлено на совершенство­вание производства и снижение цены. Концепция совершенствования товара основана на том, что потребитель всегда отдаст предпочтение товару, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершен­ствование своей продукции. В основе концепции интенсификации коммерческих усилий лежит представление о том, что потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специатьных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже. Концепция маркетинга предполагает, что дос­тижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более полного по сравнению с компаниями-конкурентами удовле­творения потребителей. Суть концепции социально-этичного маркетинга заключается в том, что компания не только выявляет нужды и потребности целевых рынков, но и обеспечивает сочетание удовлетворения потребителей и долгосрочного общественного благополучия.

Мы также проанализировали главные трудности, с которыми сталкиваются спе­циалисты по маркетингу на пороге XXI столетия. Компании борются за выживание в условиях изменяющихся ценностей и ориентиров потребителей, вялой мировой экономики, роста некоммерческого маркетинга, бума информационных технологий, включая Internet, ускорения процессов глобализации рынков, включая усиление меж­дународной конкуренции, наличия иных экономических, политических и социальных изменений. Эти трудности усугубляются требованиями к компаниям вести свои дела с повышением уровня социально-этической ответственности. Взятые вместе, все эти изменения приводят к появлению новых сфер применения маркетинга. В таких усло­виях смогут преуспеть только компании, четко ориентированные на изменяющиеся рынки и вменившие себе в обязанность использовать все инструменты маркетинга для предоставления клиентам высшей потребительской ценности.

Основные понятия

Запросы

Комплексное управление качеством

Концепция интенсификации коммерческих усилий

Концепция социально-этичного маркетинга

Концепция совершенствования производства

Концепция совершенствования товара

Концепция маркетинга

Маркетинг

Маркетинг отношений

Потребительская ценность

Потребности

Нужды

Обмен

Обслуживание

Рынок

Сделка

Товар

Удовлетворение клиента

Управление маркетингом

Вопросы для обсуждения

1. Расскажите, почему вы решили изучать маркетинг.

2. Как рассказывалось в начале этой главы, в разделе "Информация к размышле­нию", все маркетинговые усилия организации направлены на удовлетворение по­требительских нужд. В какой степени Nike удовлетворяет эти нужды? Критически обсудите роль маркетинга в удовлетворении человеческих желаний.

3. У многих людей какие-то товары вызывают отрицательные эмоции или страх, и они не станут покупать их даже по самым низким ценам. Можете ли вы что-нибудь посоветовать маркетологу районной больницы для преодоления отрица­тельного отношения к инструментальным обследованиям органов пищеварения?

4. Назовите одно важнейшее различие между концепцией маркетингового подхода и концепциями совершенствования производства, совершенствования товара и интенсификации коммерческих усилий. Подумайте, какая из них наиболее эффек­тивна в краткосрочном периоде⁹ Какая из концепций, на ваш взгляд, способна обеспечить прочный и долговременный успех?

Используя примеры, описанные в этой главе: Nike ("Информация к размышле­нию"), McDonald's (Врезка 1.2), IKEA, MTV, Toys 7Г Us (Врезка 1.3) - обсудите основные трудности, с которыми встречаются компании на пороге XXI века. Ка­кие меры они должны предпринять, чтобы обеспечить свое выживание и процве­тание в новой маркетинговой среде?

По мнению экономиста Милтона Фридмена, "немного существует тенденций, которые способны основательно подорвать сами основы нашего свободного мира, и одна из них — принятие корпоративными должностными лицами со­циальной ответственности, иной, нежели ответственность за получение как можно большего количества денег для своих вкладчиков". Согласны ли вы с утверждением Фридмена? Каковы недостатки концепции социально-этичного маркетинга?

Закрепление материала

1. Посетите кафе McDonald's и закажите гамбургер. Обратите внимание на то, какие вопросы вам зададут, и понаблюдайте, как выполняется ваш индивидуальный за­каз. Потом сходите в кафе в вашем учебном заведении, в пиццерию и закажите сэндвич или пиццу. Какие вопросы вам зададут здесь, посмотрите, как выполня­ется ваш заказ — так же, как в McDonald's, или по-другому.

• Есть ли существенная разница между исполнением вашего заказа в разных за­ведениях?

• Если да, подумайте, в чем она заключается. Возможно, дело в том, что у раз­ных заведений разная стратегия маркетинга? Какая из них ближе всех к кон­цепции маркетингового подхода? Какая из них больше напоминает концеп­ции интенсификации коммерческих усилий или совершенствования произ­водства?

• Какие преимущества получает компания, следуя стратегии маркетингового подхода? Есть ли у этой стратегии недостатки?

2. Посетите торговый центр вашего города. Найдите справочник магазинов. Выпи­шите пять основных категорий магазинов, например универмаги, обувные мага­зины, книжные, магазины женской одежды и гастрономы. Для каждой категории выпишите по пять конкурирующих заведений и посетите их, чтобы понаблюдать за ходом торговли и стилем работы. Оцените их интерьер. Понаблюдайте за поку­пателями.

• Имеет ли каждое из конкурирующих заведений свое лицо или их можно за­менить одно на другое безо всяких последствий?

• Обсудите поведение покупателей, за которыми вы наблюдали. Получают ли некоторые посетители явное удовольствие от -покупок? Не было ли людей, ко­торые выглядели скучающими?

• Основная цель маркетинга — это максимальное удовлетворение потребителя. Проанализируйте деятельность торговых заведений, которые вы посетили, и скажите, в какой степени они реализуют эту цель.

Примечания

1. Цитируются по работам Linda Himelstein "The swoosh heard "round the world", Business Week (12 May 1997), p. 76; JefT Jensen, "Marketer of the Year", Advertising Age (16 December 1996)," p. 1, 16. См. статьи Himelstein, "The soul of a new Nike", Business Week (17 June 1996), p. 70; Gary Hamel, "Killer strategies that make shareholders rich", Fortune (23 June 1997), p. 70-83; John Wyatt, "Is it time to jump on Nike?", Fortune (26 May 1997), p. 185-186; Patrick Harverson, "Showing a clean pair of heels", Financial Times (17/18 January 1998), p. 6; Nike's World Wide Web page at www.nike.com. Patricia Sellers, "Company That Serve You Best", p. 88.

2. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 64-65.

3. Используются также и другие определения: "Маркетинг — это вид экономиче­ской деятельности, посредством которой поток товаров и услуг направляется от производителя к потребителю или пользователю". "Маркетинг— это деятель­ность, направленная на продажу товаров, которые не возвращаются к производи­телям". "Маркетинг — это обеспечение наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта'. "Маркетинг — это создание и поддержание уровня жизни". Американская ассо­циация маркетинга (The American Marketing Association) считает, что "маркетинг — это процесс планирования и управления разработкой товаров и ус­луг, ценовой политикой, продвижением товаров, услуг и идей к потребителю для удовлетворения потребностей как отдельных личностей, так и организаций". Как видите, не существует единого определения маркетинга. Некоторые определения делают акцент на том, что маркетинг — это управление, другие — что это кон­цепция и философия бизнеса, третьи— на ориентации компании. Такое разнооб­разие мнений предоставляет возможность широкого выбора определения марке­тинга. См. Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, 2nd end (London: Macmillan, 1990), p. 148-149.

4. См. ставшую классической статью Theodore Levitt "Marketing Myopia", Harvard Business Review (July-August 1960), p. 45-56; Dhananjayan Kashyap, "Marketing myopia revisited: a look though the "colored glass of a client", Marketing and Research Today (August 1996), p. 179-201.

5. Richard A. Spreng. Scott B. MacKenzle and Richard W. Olshavsky, "A reexamination of the determinants of customer satisfaction", Journal of Marketing (Jule 1996), p. 15-32; Thomas A. Stewart, "A satisfied customer isn't enough", Fortune (21 July 1997), p. 112-113.

6. cm. James C. Anderson, Hakan Hakansson, Jan Johanson, "Dyadic business relationships within a business network context", Journal of Marketing (October 1994), p. 1-15.

7. Kevin J. Clancy, Robert S. Schulman, "Breaking the mold", Sales and Marketing Management (January 1994), p. 82-84; Thomas O. Jones and W. Earl Sasser, "Why satisfied customers defect", Harvard Business Review (November-December 1995), p. 88-99.

8. Ральф Вальдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson) пишет так: "если человек ...создаст совершенную мышеловку, ...тропа к его дому никогда не зарастет". Однако можно назвать несколько компаний, которые действительно создали отличные мышеловки, но потерпели крах. Одна из них производила лазерную мышеловку стоимостью 1500 долларов. Возражая на ставшее популярным вы­сказывание Эмерсона, отметим, что покупатели не узнают автоматически о по­явлении новых товаров, не слишком доверяют рекламным обещаниям и не­охотно платят более высокую цену.

9. Barry Farber and Joyce Wycoff, "Customer Service: Evolution and Revolution", Sales and Marketing Management (May 1991), p. 47.

10. См. работы Bernard J. Jaworski and Ajay K. Kohli, "Market orientation: antecedents and consequences". Journal of Marketing (July 1993), p. 53-70; E.K. Valentin, "The marketing concept and the conceptualization of market strategy". Journal of Marketing Theory and Practice (Fall 1996), p. 16-27.

11. Thomas E. Caruso, "Kotler: Future Marketers Will Focus on Customer Data Base to Complete Globally", Marketing News (June 8 1992), p. 21-22.

12. cm. "Leaders of the Most Admired", Fortune (January 29, 1990), p. 40-54; Edward A. Robinson, "American's most admired companies", Fortune (3 March 1997). p. 68-75.

13. Fortune (January 29, 1990), p. 54.

14. Andrew Jack and Neil Buckley, "Hola slips on the raspberry bubbles", Financial Times (27-28 August 1994), p. 8.

15. Victor Smart, "Brussels ask admen how to sell the euro", The European (18-24 January 1996), p. 1.

16. Martin Wroe, "Ministries, missions and markets". Marketing Business (October 1993), p.8-11.

17. Дополнительные примеры можно найти в книгах Philip Kotler and Karen Fox, Strategic Marketing for Educational Institutions (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985), Norman Shawchuck, Philip Kotler, Bruce Wren, and Gustave Rath, Marketing for Congregations: Choosing to Serve People More Effectively (Nashville. TN: Abingdon Press, 1993); Joanne Scheff and Philip Kotler, "How the arts can prosper", Howard Business Review (January-February' 1996). p. 56-62.

18. Philip Kotler and Eduardo Roberto, Social Marketing: Strategies for changing public behaviour (New York: Free Press, 1990).

19. Для ознакомления с основами использования Internet см. работу Raymond D. Frost and Judy Strauss, The Internet: A new marketing tool (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997).

20. Amy Cortese, "A census in cyberspace", Business Week (5 May 1997), p. 84. Для бо­лее детальной статистики стоит обратиться к данным по использованию Internet, которые ведутся CommerceNet and Nielsen Media Research, по адресу www.commerce.net/nielsen.

21. Pete & Barbara's Penguin Page находится по адресу http.//ourworld.CompuServe. com/homepages/Peter_and_Barbara_Barham.

12. См. работу John Deighton, "The future of interactive", Harvard Business Review (November-December 1996), p. 151-162; Debora Spar and Jeffrey Bussgang, 'The Net", Harvard Business Review (May-June 1996), p. 125-133.

13 "Luxury cars in America", The Economist (8 July 1995), p. 81,84; Justis Martin, •Mercedes: "Made in Alabama", Fortune (1 July 1997), p. 74-79.

14 Дополнительно о стратегических альянсах см. работы Jordan D. Lewis, Partnership :ог Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances (New York: The Free Press, .990); Peter Lorange and Johan Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation, -id Evolution (Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1992); Frederick E. Webster, Jr., "The Changing Role of Marketing in the Corporation", Journal of Marketing (October 1992), p. 1-17.

25. Stuart L. Hart, "Beyond greening: strategies for a sustainable world", Harvard Business Review (January— February 1997), p. 67-76.

26. "The money in Europe's muck". The Economist (20 November 1993), p. 109-110.

27. Richard C. Whitely, The Customer Driven Company (Reading, MA: Addison Wesley, 1991); Charles Sewell, Customers for Life: How to Turn the One-Time Buyer into a Lifetime Customer (New York: Pocket Books, 1990); Jan K. Cannie, Turning Lost Customers into Gold: And the art of achieving zero defections (New York: Amocom, 1993); Richard Cross and Janet Smith, Customer Bonding: The five-point system for maximizing customer loyalty (Chicago, IL: NTC Business Books, 1994); Ron Zemke and Thomas K. Connellan, Sustaining Knock Your Socks Off Service (New York: Amacom, 1993); Frederick F. Reicheld, The Loyalty Effect (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

Ситуация для анализа

Амфитрион: ваш проводник по Греции

алкис С. Магдолинос (Alkis S. Magdolinos)

В конце октября 1993 года Константин Митсиу (Constantinos Mitsiou), владелец и менеджер группы компаний Greek Amphitrion, задался вопросом, сможет ли он орга­низовать специальный тур для тинэйджеров. Он имел в виду 14-дневную поездку, ко­торая охватила бы самые красивые места Греции, а также исторические и археологи­ческие достопримечательности. Он даже заключил предварительное соглашение с двумя профессорами, которые будут гидами и разработают план маршрута. И вдруг он начал сомневаться, сможет ли он воплотить свой замысел до конца.

Компания Amphitrion, которая была основана как туристическое агентство в 1957 году, сейчас была уже большим туристическим и судоходным предприятием. Глав­ный офис Amphitrion расположен на площади Конституции, в престижном деловом районе в центре Афин. Компания имеет филиалы в Токио, Вашингтоне и Торонто. Ее греческие офисы расположены в Афинах, Пирее и на Крите. Основными потре­бителями туристического услуг были администраторы и служащие фирм, которые делали свои заказы в филиалах компании там, где располагались и их собственные предприятия.

Эти же клиенты покупали семейные туры и экскурсии. В 1993 году большая часть клиентуры состояла из менеджеров среднего и высшего звена, частично их секретарей и ассистентов. Только 10% продаж приходилось на случайных клиентов, которые ненароком заглядывали в офисы Amphitrion.

Г-н Митсиу впервые начал обдумывать тур для подростков после встречи с другими агентами на Международной конференции, которая проходила в Милане в сентябре 1993 года. Там он познакомился с агентом из Рима, который и рассказал ему о том, что в прошлом сезоне каникул он удачно организовывал подобные туры. Сейчас он обдумывал проведение такого тура по Греции. Он сказал г-ну Митсиу, что подростки и их родители с нетерпением ожидают появления поездки такого типа, что позволит им отдыхать раздельно. Наилучшее время для проведения этой поездки — конец июля и начало августа, т.е. время школьных каникул. Родители примут эту идею, если агент гарантирует надлежащий контроль и уровень подго­товки гидов.

Когда г-н Митсиу вернулся в Афины, он поделился этом замыслом со своими друзьями Джоан и Георгом Ликидис (Joan and George Lykidis) и предложил им стать гидами тура. Г-н Ликидис был старшим преподавателем одной из наибольших афинских школ и профессором истории. Супруги Ликидис отнеслись к этой идее с энтузиазмом и с нетерпением ожидали начала работы.

Г-н Митсиу не знал, организовывал ли еще кто-то такие туры в Греции. Тем не менее он слышал, что несколько лет подряд профессор одной известной школы проводил туры по Европе для студентов частных учебных заведений. Это меро­приятие переросло в доходный летний бизнес. Г-н Митсиу также выяснил, что та­кие туры были очень популярны и билеты на них раскупались каждый год. Этот преподаватель не занимался специальной рекламой своих поездок. Основными уча­стниками были его бывшие студенты, которые раньше сами ездили, а теперь от­правляли своих детей.

Свое турне г-н Митсиу собирался сконцентрировать на Греции, в частности на ее национальном колорите, а также основных исторических и архитектурных дос­топримечательностях всей страны. Интересно, что тематика этого тура была приду­мана г-ном Митсиу после того, как он прочел письма родителей и преподавателей в прессе. Они жаловались, что история Греции изучалась в школах исключительно теоретически. Из этих же писем г-н Митсиу понял, что студенты и родители хотят сами увидеть места, о которых они получали лишь сухую информацию на уроках истории. Родители явно хотели отправить своих детей в хорошо организованную поездку, которая позволила бы им увидеть все красоты природы, и где квалифици­рованный экскурсовод расскажет историю их происхождения.

Г-н Митсиу хорошо понимал, что подросткам не понравится, если маршрут бу­дет предусматривать только посещения музеев, исторических и архитектурных дос­топримечательностей. Исходя из этого, он собирался предоставить им отличную возможность отдохнуть на морском побережье, побродить по небольшим городкам и деревням, повеселиться в тавернах и на дискотеках, насладиться танцами и раз­влечениями.

После длительного обдумывания он разработал следующий маршрут.

День 1 Отправление из Афин, посещение Фермопил, Темпи, горы Олимп,

ночевка в Салониках.

День 2 Утро свободно. В полдень посещение Эптапиргио, Старого Города,

собора Святого Димитрия, Международного ярмарочного центра, вечер в дискоклубе, ночевка в Эптапиргио.

День 3 Отправление в Филиппи, посещение достопримечательностей в Ка-

вале, ночевка на острове Тасос.

День 4 Отдых на Золотом Пляже в Макринаммосе, посещение Некрополя,

возвращение в Кавалу, ночевка.

День 5 Отправление в Полигирос, затем в район Агион Орос, купание на

побережье Халкидики, дискотека и ночевка в Салониках.

День 6 Поездка в Пеллу, Вергина, посещение могилы Филиппа, отправле-

ние к Гревену, ночевка в Метсово.

День 7 Переезд в Иоанину, посещение монастыря Веллы, острова Али-

Паши на озере Иоанина, старого города, ночевка.

День 8 Отправление в Мессолонги с посещением Додони, Арты, Агринио,

осмотр достопримечательностей, отдых в лагуне Аэтоликон, рыбалка в прудах на Толи, ночевка в Мессолонги,

День 9 Отъезд в Патрас, осмотр достопримечательностей, поездка в Кули-

ни, купание, ночевка.

День 10 Поездка в Олимпию, посещение археологических раскопок, ночевка в Витине.

День 11 Отъезд в Триполи, Спарта, посещение музея, экскурсия в Мистрас, Гитио, посещение пещер в Диросе, купание на пляже в Геролимене, ночевка в Аэрополисе.

День 12 Отъезд в Каламату, Пилос, Метони, купание, возвращение в Кала-мату, после обеда свободное время, дискотека, ночевка.

День 13 Отъезд в Триполи, Нафплио, Толо, купание, далее Тиринс, Аргос, Микены, Немея, ночевка в Коринфе.

День 14 Древний Коринф, Сикион, Киато, купание на пляже в Неранза, возвращение в Афины.

Г-н Митсиу знал, что от подобных туров могут отказаться в последний момент, следовательно придется возвращать деньги. Если это произойдет, то все расходы на продвижение этого тура превратятся в убытки на сумму 266 тысяч греческих драхм. Кроме того, определенные суммы выплачивались наперед за два месяца для брони­рования хороших комнат, особенно в городах с одной гостиницей, и потеря этих денег будет весьма ощутимой, если тур сорвется у нескольких участников. По рас­четам г-на Митсиу, реклама и другие расходы принесут убытков на миллион драхм, если будет отменена вся поездка.

Тур рассчитан на 40 участников, и его общая себестоимость составила 2,26 миллиона драхм. Г-н Митсиу ожидает получить 7% прибыли. Если в группе будет больше людей, то прибыль будет выше, но Георг Ликидис сомневался, можно ли установить надлежащий контроль более чем за 40 тинэйджерами:

Все очень хотели, чтобы поездку не отменили в первый же год, когда ее разрек­ламировали. Рассказы участников стали бы наилучшими рекомендациями для при­влечения новых путешественников, особенно друзей и близких. Поэтому г-н Мит­сиу решил, что поезда состоится, даже если будет только 20 желающих, несмотря на возможные убытки. Он рассчитывал повысить стоимость тура для 20-ти участ­ников и, таким образом, покрыть свои расходы. Однако он не учел, что в первый год цена не может превышать 60450 драхм за путевку. Раньше он организовывал туры через субагентов, которые работали за 5% комиссионных. В этом же проекте его прибыль была очень ограниченной, и он не мог их использовать.

Закончив разрабатывать план тура, г-н Митсиу встретил друга, известного юри­ста, у которого было двое сыновей-подростков. Юрист сказал, что он никогда не отпустил бы сына в подобное путешествие, и добавил, что в таких поездках за под­ростками плохо следят. В любом случае, тинэйджеры не интересуются историей, что бы там ни писали газеты по этому поводу. Он предпочитал дать своим мальчи­кам деньги и пару билетов, разрешив им путешествовать, пока у них не закончатся деньги. В этом возрасте гиды не имеют никакого значения, лучше предоставить подросткам возможность доказать, что они ответственные люди и могут путешест­вовать самостоятельно. Поскольку г-н Митсиу всегда доверял мнению своего друга, он начал пересматривать свой тур и думать, как можно сделать эту поездку более привлекательной.

Вопросы

1. Использовал ли г-н Митсиу маркетинговый подход для развития идеи подрост­кового тура? Какие элементы маркетинга он пропустил?

2. Привлекателен ли тур для подростков с финансовой стороны? Соответствует ли он возможностям Amphitrion Group] Смогла ли компания изучить и понять этот рынок?

3. Поставьте себя на место тинэшгжера. Привлекает ли вас эта поездка? Заинтере­сует ли эта поездка по Греции ребят из вашей страны?

4. Как вы думаете, заинтересуются ли люди подобными поездками по вашей стра­не? Понравятся ли они вашим родителям? Кто выступает в роли потребителя в этом случае, каковы их желания?

5. Обязательно ли проводить тур, чтобы проверить, будет ли он успешным? Как, по вашему мнению, еще можно выяснить его привлекательность?

6. Как следует изменить тур, что бы сделать его более привлекательным, а следова­тельно, менее рискованным?

Маркетинг и общество:

социальная ответственность

и этика маркетинга

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Сформулировать основные положения общественной критики маркетинга и суметь ответить на нее.

• Дать определение движения в защиту прав потреби­телей и в защиту окружающей среды и объяснить, как они влияют на стратегии маркетинга.

• Описать принципы построения взаимоотношений об­щества и маркетинга.

• Объяснить роль этики в маркетинге.

Информация к размышлению

Brown & Williamson Tobacco Сознательная поддержка курящих

Давно известно, что табачные компании контролируют уровень никотина в своих сигаретах. В 40-х годах уровни никотина и смол в сигаретах были в три раза выше нынешних. Производители постепенно снизили их, используя более совершенные технологии, чтобы удовлетворить спрос на более мягкие и легкие сигаре­ты. Новая битва между американским Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (US Food and Drug Administration, FDA) и табачными компаниями началась в июне 1994 года. В центре дебатов было представленное Конгрессу неопровержимое доказательство того, что американ­ские табачные компании намеренно манипулируют содержанием никотина в сигаретах, чтобы поддержи­вать вредную привычку 46 миллионов национальных курильщиков.

21 июня 1994 года подкомиссия Палаты представителей услышала голословные утверждения о том, что Brown & Williamson (B&W) Tobacco, американский филиал британской корпорации ВАТ Industries, методом генной инженерии тайно разрабо­тал табак под названием Y-1, содержащий вдвое больше никотина, чем нормаль­ный табак. М-р Дэвид Кесслер (David Kessler), глава US FDA, проинформировал комиссию, что компания В& W до сих пор скрывала факт выращивания разных сор­тов табака с высоким или низким содержанием никотина. Кроме того, несколько миллионов фунтов табака Y-1 компания уже хранит на американских складах и ис­пользует в пяти местных марках сигарет.

Кесслер намекнул, что американские производители табака намеренно "заостряют'¹ свою продукцию чтобы поддержать пагубное пристрастие курильщи­ков. Это сложно доказать. Однако, по его словам, достаточно показать, что табач­ные компании могут контролировать уровень никотина в своей продукции, позво­ляя ей оставаться привлекательной. Подобное доказательство могло вовлечь В& W в скандал вокруг Y-1 и создать повод для контроля табачной индустрии со стороны правительственных органов. В правительстве и раньше грозились отнести сигареты к наркотикам, если удастся доказать, что производители подталкивают потребите­лей к покупке сигарет для удовлетворения пагубного пристрастия. Открытие высо­коникотинового табака Y-1 несомненно доказало, что табачные фирмы контроли­ровали уровень концентрации никотина в своей продукции и манипулировали им.

В В& W опровергли эти заявления. Во-первых, они обвинили Кесслера в разду­вании шумихи. Во-вторых, они подчеркнули тот факт, что Y-1 не является чем-то секретным и представляет собой всего лишь один из видов местных и ввозимых сортов табака, которые использовались для создания набора ингредиентов, входя­щих в каждую марку. "Y-1 был вспомогательным средством для смешивания на­полнителя", — заявили представители B&W.

Табачные компании заявили, что нельзя избавиться от никотина в их продукции, поскольку он является существенной составляющей сигарет. Курильщики не получа­ют удовольствия от сигарет, когда уровень никотина оказывается ниже определенного уровня. Поэтому важно согласовать уровень никотина и прочих составляющих табака, чтобы выпускать сигареты, которые понравятся потребителям. М-р Уокер Мерриман (Walker Merriman), вице-президент Института табака, сказал, что "потребительское предпочтение" стало причиной для определения уровня никотина и смол в любых марках сигарет. Марки с низким содержанием никотина заняли очень маленький сегмент рынка, а безникотиновые провалились из-за отсутствия спроса.

В действительности, в настоящий момент Кесслер больше обеспокоен двумя вопросами: можно ли считать сигареты пристрастием и сознательно ли их про­изводители отводят им эту роль. Если так, то у FDA появляется возможность контролировать сигареты как наркотик. Тогда Кесслер сможет заставить табач­ную индустрию постепенно снизить уровень никотина в их продукции и таким образом отучить курильщиков от этой привычки. Позиция производителей ос­нована на том, что сигареты не являются наркотиком, как было определено в Федеральном Акте о пище, наркотиках и косметике, потому что они "не пред­назначены для нарушения структуры и какой-либо функции тела". Более того, производители возражают, что курение нельзя рассматривать как пристрастие, поскольку сегодня 50% американских граждан, когда-либо куривших, бросили эту привычку — свыше 90% из них обошлись без профессиональной помощи. Еще критики политики Кесслера говорят, что курильщики будут выкуривать еще больше сигарет, чтобы компенсировать потери получаемого никотина, а это повышает степень их незащищенности от другой серьезной угрозы здоро­вью — канцерогенных ингредиентов сигарет. Кроме того, подобная политика повысит прибыли в этой отрасли.

Суть спора в том, сознательно ли табачные компании, в частности В& W, манипулируют уровнем никотина в своей продукции, чтобы спровоцировать привыкание. Если так, то подобное социально безответственное поведение бес­спорно должно контролироваться. Похоже, пройдет немало времени до тех пор, пока FDA возьмет табачную индустрию под свой контроль. Но ситуация разви­вается быстро. Дело уже дошло до судебных исков против американских табач­ных гигантов. В феврале 1995 года суд Нового Орлеана постановил, что каждый куривший американец или родственники любого никотинозависимого-но-ныне-покойного американца могут судиться с табачными компаниями. Четыре американских штата также начали тяжбы по поводу затрат на лечение куриль­щиков!

Эти события в США привели к дебатам о рекламе табачных изделии в Европе. Заявление медиков о том, что курение — это риск для здоровья, поддержало высту­пления антитабачных групп, доказывающих, что курение следует как минимум по­рицать, если не запретить вообще. В 80-х годах, под давлением антитабачных кам­паний, по Европе прокатилась волна запретов, в частности рекламы табачных изде­лий. Борцы со злом предполагали, что реклама сигарет способствует появлению новых курильщиков. Табачные фирмы возражали, указывая на отсутствие доказа­тельств сильного влияния рекламы на общее потребление. Однако, как свидетель­ствуют результаты одного исследования рекламы сигарет, запреты в Норвегии, Финляндии, Канаде и Новой Зеландии помогли снизить их потребление. Но ис­следования в Италии и Швеции показали, что за запретами последовал рост куре­ния. Парадоксально, но запрет должен заканчиваться предупреждением о вреде для здоровья, которое сейчас сопровождает рекламу табачных изделий.

Нынешние ограничения все еще значительны. Реклама табачных компаний на телевидении запрещена во многих европейских странах. Чтобы избежать ужесто­чения законодательства, решено прекратить рекламу во время киносеансов или на плакатах возле школ; снизить количество рекламы на фасадах магазинов; пре­кратить показ известных людей в рекламе; избегать любых намеков на то, что ку­рение приносит социальный или сексуальный успех. Тем не менее реклама та­бачных изделий еще не умерла! Рекламисты часто используют загадочные кар­тинки, наподобие красных мотоциклов с призывом о скорейшей покупке, но потребителям на самом деле предлагается поскорее купить Marlboro (красный — цвет марки Marlboro).

В поисках новых клиентов табачные производители остановили свой выбор на женщинах. Во Франции, Испании, Германии и Британии от четверти до трети курильщиков составляют женщины. В Швеции они представляют большинство курящих. В некоторых странах, например в Индии и Гонконге, появились марки сигарет, предназначенные только для женщин. В балтийских государствах прово­дятся массовые рекламные кампании, ориентированные на женщин, и здесь на­блюдается увеличение числа курящих женщин. Хуже того, табачные фирмы апел­лируют к детям. Их агрессивные кампании в слабо развитых странах Восточной Европы, с менее строгими законами о защите прав потребителей, также требуют рассмотрения [1].

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Этична ли реклама продукции, вредной для здоровья? Табачные фирмы утвер­ждают, что их реклама предназначена не для повышения спроса на сигареты, а просто для захвата своего рыночного сегмента прежде, чем это сделают марки конкурентов. Насколько это утверждение искренне?

2. Следует ли табачным фирмам взять на себя большую ответственность и сооб­щать о вреде курения для здоровья и порицать эту привычку?

3. Может ли общество ожидать от табачной индустрии самостоятельного измене­ния своих действий и практики социально ответственного маркетинга?

4. Стоит ли оставить в покое курильщиков и общество в целом — пусть каждый вырабатывает свое собственное чувство личной ответственности и избегает вредных продуктов, даже если фирмы этого не делают? Обсудите.

5. Верно ли утверждение, что законодатели должны быть единственной силой, за­щищающей невинных потребителей от сомнительного маркетинга?

6. Следует ли табачным фирмам хотя бы подумать над тем, как изменить нынеш­ние правила в интересах безопасности и благополучия потребителей?

Введение

Ответственные предприниматели выясняют, чего хотят потребители, и выпускают нужную продукцию, цена которой соответствует значению этой продукции для поку­пателей и обеспечивает прибыль для производителей. В основе маркетингового подхо­да лежит обслуживание клиента с учетом взаимной выгоды. Такая практика ведет экономику невидимой рукой к удовлетворению разнообразных и изменчивых нужд миллионов потребителей. Но есть ли здесь место для социальной ответственности и морали? Совместимо ли это с коммерческим выживанием в конкурентном мировом рыночном пространстве?

Это риторические вопросы. Но в эпоху, когда потребитель гораздо лучше разбира­ется в практике компаний и значительно шире смотрит на вопросы экологии, опыты на животных и права человека, социальная ответственность и этика маркетинга стали решающими при удовлетворении требований потребителя. Поведение компаний в широчайшем смысле этого слова начинает оказывать влияние на восприятие людьми их продукции и услуг. Walker Snack Foods успешно избежала серьезного снижения объемов продаж ее продукции, которые могли бы последовать после обнаружения ос­колков стекла в пакетах печенья в ноябре 1997 года. Хотя разбитые осветительные приборы на производственной линии могут испортить не больше пяти-шести пачек, компания немедленно изъяла совершенно невероятное количество продукции — в це­лом 9 миллионов пачек печенья. Обратились за помощью к средствам массовой ин­формации, и на протяжении 24 часов работала "горячая линия¹¹ для потребителей. Как мы видели в главе 1, еше одним примером социально ответственных действий является очень быстрое изъятие испорченных капсул тайленола с прилавков магази­нов, осуществленное компанией Johnson & Johnson с целью предупреждения малейшей возможности нанесения вреда потребителям. "Тайленольная паника" вызвала широ­кий общественный резонанс на всех рынках, где продавался этот медикамент. Одна­ко, после предпринятых действий, объем производства этой марки не пострадал и уровень продаж восстановился, когда проблема была решена.

Не все предприниматели, однако, следуют маркетинговой концепции. Некоторые компании прибегают к сомнительной маркетинговой практике, а иногда их действия на рынке, кажущиеся невинными, оказывают сильное влияние на общество. Вспом­ним хотя бы продажу таких продуктов, как сигареты. Вообще говоря, компании име­ют право свободно продавать сигареты, а курильщики — свободно покупать их. Но все же эти сделки привлекают общественное внимание. Во-первых, курильщик укора­чивает себе жизнь. Во-вторых, курение становится бременем для семьи курящего и общества в целом. В-третьих, другие люди, окружающие курильщика, вынуждены вдыхать дым и испытывать дискомфорт и вредное воздействие. Это не значит, что сигареты должны быть запрещены, хотя лоббисты-"антитабачники" это только по приветствуют. Скорее это показывает, что частные сделки могут затронуть серьезные общественной проблемы. Казалось бы, ответы, вне всякого сомнения, очевидны. Со стороны табачных фирм будет этично прекратить выпуск сигарет вообще, но это, хотя абсолютные моралисты сочтут это "правым делом", приведет к развалу компа­ний, потере рабочих мест и широкому общественному резонансу из-за роста уровня безработицы.

Производители сталкиваются с принятием сложных решений, выбирая между при­быльным обслуживанием клиентов, с одной стороны, и попытками достижения соот­ветствия между нуждами и желаниями потребителей и благополучием общества в це­лом — с другой. В этой главе мы обсуждаем маркетинг в контексте его значения для общества, необходимости интеграции социальной ответственности с этикой и ди­лемм, с которыми сталкиваются маркетологи. Мы начинаем с рассмотрения воздейст­вия маркетинга на отдельных потребителей и общество в целом и исследуем общест­венную критику маркетинга. Далее мы исследуем консьюмеризм, инвайронментализм и методы государственного регулирования, их влияние на маркетинговые стратегии. Мы задаем два вопроса. Какие меры следует предпринимать отдельным лицам для устранения "болезней" маркетинга? Какие меры законодательных и правительствен­ных органов будут способствовать устранению "болезней" маркетинга? Это ведет к анализу ответственного, или просвещенного, маркетинга и маркетинговой этики. И наконец, в завершение мы изложим набор принципов построения взаимоотношений общества и маркетинга: свобода потребителя и производителя, избежание ущерба, удовлетворение основных потребностей, экономическая эффективность, нововведения и просвещение потребителей, информирование и защита.

Критика маркетинга со стороны общественности

Маркетинг критикуют много. Часть этой критики оправдана, но большая часть — нет [2]. Критики, выступая от имени общества, заявляют, что определенные виды марке­тинговой деятельности наносят вред отдельным потребителям, обществу в целом и другим фирмам.

Влияние маркетинга на отдельных потребителей

У потребителей накопилось немало вопросов в связи с тем, как маркетинг и бизнес в целом служат их интересам. Адвокаты потребителей, правительственные органы и другие критики обвиняют маркетинг в нанесении ущерба потребителям из-за уста­новления высоких цен, мошенничества, навязывания покупок, продажи низкопроб­ной и опасной для здоровья продукции, запланированного быстрого морального из­носа и плохого обслуживания неимущих потребителей.

Высокие цены

Многие критики считают, что использование маркетинга приводит к повышению стоимости товаров и поэтому цены выше, чем они могли бы быть при отсутствии "хитроумного" маркетинга. При этом они упоминают три фактора: высокую стои­мость сбыта, высокую стоимость рекламы и стимулирующих мероприятии; чрезмер­ные наценки.

ВЫСОКИЕ ИЗДЕРЖКИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТА. Уже давно сформирова­лось общественное мнение, что жадные посредники "накручивают" цены выше реальной стоимости услуг, которые они оказывают. Критики также указывают на то, что посредников слишком много, а их работа неэффективна, что они предоставляют не­нужные услуги или дублируют их и не в состоянии обеспечить высокий уровень ме­неджмента и планирования. В результате организация сбыта обходится слишком до­рого, а потребители вынуждены расплачиваться за эти излишества, покупая товары по завышенным ценам.

Как розничные торговцы отвечают на эти обвинения? Они возражают, что, во-первых, посредники выполняют работу, которую в противном случае пришлось бы выполнять производителю или потребителю продукции. Во-вторых, рост наценок вы­зван необходимостью дополнительных услуг, которых желают сами потребители, — больше удобств, более вместительные магазины и более широкий ассортимент това­ров, более продолжительное время работы, льготы по возврату товаров и пр. В-третьих, стоимость эксплуатации магазинов продолжает повышаться, заставляя про­давцов повышать цены. В-четвертых, конкуренция в розничной торговле настолько интенсивна, что наценки, в сущности, довольно низки: например, после вычета всех налогов сети супермаркетов остаются, как правило, едва ли с одним процентом прибыли от продаж. Если некоторые посредникия получить побольше денег, потре­бители просто перейдут к конкурентам, которые постараются обеспечить как можно более низкие цены. Магазины, торгующие со скидками, оказывают постоянное дав­ление на своих конкурентов, заставляя их работать эффективнее и снижать цены.

ВЫСОКИЕ ЗАТРАТЫ НА РЕКЛАМУ И СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ. Современный маркетинг обвиняют также в завышении цен из-за организации широ­ких рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта. Например, дю­жина таблеток усиленно продвигаемой марки аспирина продается по той же цене, что и 100 таблеток менее "продвинутой" марки аспирина. Цены на дифференцированную продукцию — косметику, моющие средства, туалетные принадлежности —- включают стоимость продвижения и упаковки, которая может составлять для розничного про­давца до 40^ и выше цены производителя. Критики утверждают, что упаковка и ме­роприятия по продвижению добавляют к продукту в основном лишь психологиче­скую, а не функциональную ценность. Розничные продавцы используют самые раз­нообразные способы продвижения товаров — рекламу, стимулирующие сбыт мероприятия, такие как конкурсы, лотереи, презентации, выставки и т.п., которые добавляют к розничной цене еше несколько центов.

У специалистов по сбыту есть несколько ответов на эти обвинения. Во-первых, потребителям нужно нечто большее, чем просто функциональные качества изделий. Им также нужны психологические преимущества — они хотят чувствовать себя бога­тыми, красивыми или особенными людьми. Потребители обычно покупают функцио­нальные версии изделий по более низким ценам, но зачастую они готовы заплатить больше за изделия, которые обеспечивают также необходимые им психологические преимущества. Во-вторых, маркированные товары вызывают доверие покупателей. Фирменное название предполагает определенный уровень качества, и покупатели го­товы дополнительно платить за широко известные марки, даже если они стоят не­много дороже. В-третьих, широкая рекламная кампания необходима для информиро­вания миллионов потенциальных покупателей о достоинствах марки. Если потребите­ли хотят знать, что можно приобрести на рынке, они должны ожидать от производителей больших затрат на рекламу. В-четвертых, масштабные кампании по рекламе и стимулированию сбыта необходимы фирме для того, чтобы ее усилия были адекватны усилиям ее конкурентов. Фирма потеряет ''вдумчивых потребителей", если не потратит столько же средств, сколько конкуренты. В то же время компании отдают себе отчет в своих затратах на продвижение и стараются тратить деньги разумно. На­конец, значительные усилия по продвижению время от времени необходимы, по­скольку производство товаров, как правило, работает с опережением спроса на них. В таком случае должны быть предложены какие-то побудительные причины, чтобы рас­продать запасы товаров.

ЧРЕЗМЕРНЫЕ НАЦЕНКИ. Критики также утверждают, что некоторые компании делают чрезмерные паненки на товары. При этом они часто упоминают фармацевти­ческую промышленность, где пилюля, себестоимость которой равняется пяти центам, может обойтись потребителю в 40 центов, или на ценовую тактику в парфюмерной промышленности, где клиенты не знают настоящей стоимости флакона 50 мл. духов Joy, но покупают их, удовлетворяя свои эмоциональные потребности.

Специалисты по сбыту отвечают, что большинство предпринимателей стараются честно вести свой бизнес по отношению к потребителям, потому что хотят продол­жать свою работу. Большая часть недоразумений с потребителями случайна. Когда же "темные личности" рынка наживаются на потребителях, о них следует доложить соот­ветствующим организациям, представляющим интересы потребителей и защищаю­щим их. Кроме того, специалисты по сбыту утверждают, что многие потребители час­то не понимают причин появления высоких наценок. Например, наценки на фарма­цевтические препараты должны покрывать стоимость закупки, продвижения и сбыта существующих лекарств плюс высокую стоимость научно-исследовательских работ по созданию новых лекарственных препаратов.

Использование приемов введения в заблуждение

Предпринимателей иногда обвиняют в попытках обмана, когда потребители верят, что получат больше, чем на самом деле. Попытки ввести в заблуждение разделяют на три группы: обманчивые цены, продвижение и упаковка. К. ценам, вводящим в заблуж­дение, относятся такие действия, как объявление о продаже по ценам производителя, которое на самом деле не проводится, или по якобы "оптовым" ценам, или о боль­шой скидке с "липовой" высокой розничной цены, указываемой в прайс-листе. К мошенническому продвижению относятся такие действия, как объявление завышен­ных возможностей и характеристик изделия, завлечение потребителя в магазин для заключения сделки на покупку уже распроданного товара или организация фальси­фицированных конкурсов. К упаковке, вводящей в заблуждение, относится создание видимости большего объема содержимого упаковки посредством ухищрений с дизай­ном, неполное заполнение упаковки, сообщение ложное информации на этикетке или описание ингредиентов и их количества непонятными рядовому потребителю терминами.

Попытки обмана потребителей вызывают ответные меры по их защите. Кое-что в этом направлении уже сделано, например приняты европейские стандарты косметиче­ской промышленности. Консульская директива 93/35/ЕЕС от 14 июня 1993 года пред­ставила далеко идущие изменения в законах о косметике. Законодательством контро­лируются составляющие косметической продукции, прилагаемые к ней инструкции и предупреждения об использовании и определяются требования к маркетингу космети­ческой продукции, в частности регламентируется содержание рекламных заявлений о действии препаратов, информация, размещаемая на упаковке, и подробности назна­чения и свойств продукта. Если фирма обещает удалить "непривлекательный целлю-лит" с помощью своей продукции или сделать его пользователя "выглядящим на 20 лет моложе", доказательства истинности этих заявлений должны быть документально подтверждены и предоставлены для ознакомления, контролирующим исполнение этих требований. Эти законы также требуют четко и подробно указывать, применялось ли тестирование на животных — как конечного продукта, так и его ингредиентов. ЕС отметило растущее общественное неодобрение проведения тестирования на животных и предложило ввести мораторий на испытание косметики на животных с 1 января 1998 года. Аналогичные директивы, регулирующие деятельность промышленности, существуют и в США. Федеральная торговая комиссия США (Federal Trade Commission, FTC), имеющая право применять меры к "нечестным или вводящим в заблуждение действиям", опубликовала несколько руководств с перечислением видов подобных действий. Самой трудной проблемой является установление факта "ввода в заблуждение". Например, несколько лет назад компания Shell Oil утверждала в сво­ей рекламе, что ароматизированный бензин Super Shell обеспечивает больший про­бег автомобиля, чем обычный бензин. Все сказанное было истинным, но Shell не указала, что почти весь бензин изготавливается с применением подобной техноло­гии. Защита Shell и строилась на том. что она никогда не заявляла, будто эта техно­логия применяется только в бензине марки Shell. Но даже если сообщение было правдивым буквально, FTC понимала, что эта реклама имела намерение ввести по­требителей в заблуждение.

Специалисты по сбыту утверждают, что большинство компаний избегают обмана потребителей, поскольку подобная практика надолго испортит деловую репутацию компании. Если потребители не получают того, на что рассчитывают, они переклю­чаются на более надежную продукцию. Кроме того, потребители обычно защищают себя от обмана. Большинство потребителей способны распознать истинные намере­ния продавца и проявляют необходимую осторожность при покупках, вплоть до неве­рия в самые искренние заверения. Теодор Левитт (Theodore Levitt) утверждает, что определенный "перебор" при рекламе продукции случается не так уж часто — более того, иногда он даже желателен.

Вряд ли найдется компания, которая станет сама загонять себя в угол, отказываясь хотя бы немного пустить пыль в глаза потребителям, поскольку никто не купит "чистую функциональность"... Хуже того - это приводит к отрицанию... истинных потребностей и ценностей человека... Без определенных искажений, приукрашиваний и преувеличений жизнь была бы серой, скучной и однообразной - одним словом, хуже не придумаешь[3].

Навязывание покупок

Продавцов иногда обвиняют в навязывании покупок, т.е. в том, что они склоняют людей к покупке товаров, которые те вовсе и не собирались покупать. Часто говорят, что машины, финансовые услуги, недвижимость и бытовые приборы продаются, а не покупаются. Продавцов специально учат искусству убалтывания покупателей. Они на­вязывают покупки, чтобы получить комиссионное вознаграждение; кое-где обещаны крупные премии тем, кто продаст больше всех.

Специалисты по сбыту знают, что покупателей зачастую можно уговорить купить тот товар, который им вовсе не нужен. Основной вопрос в том, достаточно ли эффек­тивна работа органов по надзору за работой предприятий промышленности и торгов­ли, законов о защите прав потребителей и групп, защищающих их интересы, по про­верке и обузданию практики нечистоплотных продавцов. В настоящее время предста­вители контролирующих органов поощряют тех, кто работает на благо клиентов. Если же используются мошеннические действия и уполномоченные лица обнаружат обман, нарушителям обязательно придется платить штрафы за безответственный маркетинг. Подтверждением этому служит история о фиктивной продаже пенсионных и страхо­вых полисов на рынке Великобритании (Врезка 2.1).

Врезка 2.1

Мы знаем, как заставить вас купить!

Британская индустрия страхования жизни подверглась критике за фиктивные про­дажи, низкий уровень обслуживания клиентов и использование их некомпетентно­сти в целях собственной наживы — короче говоря, за нарушение правил! В начале 90-х годов LAUTRO — орган, регулирующий продажу полисов по страхованию жизни, обнаружил, что как минимум дюжина страховых компаний, чей суммарный капитал составил около миллиона фунтов, лгали, уверяя, что по­тенциальных клиентов полностью информируют об особенностях различных по­лисов. В их число входили Scottish Widows, Guardian Royal Exchanges, General Accident, Commercial Union и Norwich Union.

В июне 1994 года Управление добросовестной конкуренции (Office of Fair Trading, OFT), "сторожевой пес" правительства, опубликовало отчет о шестидесяти крупней­ших страховщиках Соединенного Королевства. Оно критиковало фирмы за низкие страховые выплаты — многие местные компании, символы честности и финансовой стабильности, превращали полисы долгосрочного страхования в краткосрочные. OFI обнаружило, что London & Manchester, London Life, MGM, Refuge, Royal Life, Tunbridge Wells, Abbey Life, Allied Dunbar, Confederation Life, Cornhill Injurance, Irish Life, Midland Life и Reliance Mutual вообще не осуществляют никаких выплат в конце первого года по двум видам полисов. Так, если клиент вносил по 100 фунтов в месяц по договору, рассчитанному на десять лет, то, при наступлении страхового события в течение пер­вого года, страховщик не вернет даже полученные деньги, не говоря уже о выплате компенсации. Кроме того, были обнаружены большие несоответствия в страховых выплатах по полисам страхования жизни, хотя эта информация редко сообщалась по­купателям.

В чем, собственно, дело? Почему нужно штрафовать компании из-за того, что их вкладчики хотят обналичить свои долгосрочные страховые сбережения раньше срока? Инспекторы считают, что страховщики используют неосведомленность и уязвимость клиентов, продавая им финансовую продукцию, которая дает большие прибыли продавцам, но не подходит покупателям. Во многих случаях страховые компании обвинялись в набивании карманов продавцов, высших управленцев, а в корпорациях — акционеров, за счет сбора больших комиссионных при использова­нии схемы навязывания услуг, в которых клиент на самом деле не нуждался и не хотел их приобретать. "Трюки" продавцов в страховой индустрии не новы. Напри­мер, некоторые продавцы посылали замужним женщинам письма, рассказывающие об их компании, и вкладывали в них пустой бланк полиса с листом бумаги, на ко­тором была адресованная женщине надпись: "Вот, что ты получишь, когда твой муж умрет".

Хотя размеры страховых выплат, предлагаемые страховщиками в более поздние периоды были вполне обоснованными, Департамент ценных бумаг и инвестиций (Securities and Investments Board) отметил, что от четверти до трети всех полисов были обналичены именно в течение первых двух лет. Многие компании получили прибыль от рано происшедших страховых случаев и для многих держателей полисов компаний, у которых относительно высокий уровень страховых выплат, это оказалось хуже, чем отсутствие полиса вообще. Несчастные случаи — прибыль страховщика!

Страховые компании отвечают за предоставление клиентам литературы, с по­мощью которой те смогут оценить свои полисы. OFT считает в корне неправиль­ной мысль о том, что клиенты смогут сразу понять, какой размер страховой выпла­ты полагается по их полису, просто прочитав ознакомительную литературу. "Это предназначено не для среднего, а для хорошо информированного клиента", — го­ворит Джон Миллс (John Mills), глава отдела потребительской политики OFT.

2. Так что же поддерживает эту малоприятную практику в отрасли? Понятно, что не так уж много людей купили бы полисы по страхованию жизни, если бы этот продукт не продавался им активно. Кроме того, немногие клиенты могут сравнить затраты и прибыли от приобретения различных полисов. Что именно купят потре­бители, полностью зависит от того, насколько быстро до них доберется представи­тель страховщика и насколько убедительным он будет.

Хотя многие независимые финансовые консультанты уверяют, что клиенты полу­чают хорошие выплаты от респектабельных страховщиков, но есть и другие, вынуж­денные продавать низкосортную продукцию, потому что попались в ловушку комис­сионной системы, которая требует или продавать, или голодать.

Один из представителей страховой компании говорит: "Вы знаете, что неко­торым потенциальным клиентам придется бороться за выплату страховых пре­мий, но, поскольку от этого зависит ваше благосостояние, вы будете играть на их эмоциях, пытаясь продать им что-нибудь". Другой страховой агент комментиру­ет: "Нам разрешали давать наилучшие советы, но они такими не были. Лучший по качеству продукт других компаний нельзя было упоминать". Агенты утвер­ждают, что на них часто оказывают все возрастающее давление, а в поощрение предлагают премии, некоторые из них довольно существенны — ящик виски или каникулы на Багамах. Существовали экстравагантные наказания для тех, кто пло­хо справлялся: в одном филиале крупной страховой компании наихудшему ра­ботнику предыдущего месяца могли приказать ходить вокруг здания целый день, одевшись при этом в женское белье.

Инспекторы и "сторожевые псы" сейчас заняты двумя проблемами: что говорят клиентам о продукции и людях, продающих ее, и противостоянием самоуправления и правительственного (государственного) регулирования. В январе 1995 года OFT пред­ставило правила поведения страховых агентов. Теперь страховые агенты обязаны ин­формировать клиента о том, сколько комиссионных они получат за продажу данного полиса, и вынуждены проводить часы с клиентами, заполняя формы с личными дан­ными. Как и предполагалось, независимые финансовые консультанты возражали про­тив введения этих правил, утверждая, что нежелание выполнять их заставит многих уйти из бизнеса. Многолетняя практика использования специфической, запутанной терминологии для принуждения клиентов к заключению сделок привела к тому, что отрасль потеряла доверие. Публикации о продаже абсолютно бесполезных услуг также отразились на деятельности компании. Чтобы разрешить проблемы отрасли, с сере­дины 90-х годов новые участники, в том числе Direct Line, Marks & Spencer и Virgin Direct, стали продавать услуги по страхованию жизни и пенсий по телефону. Помимо того, что это позволяет снизить цены, их имидж новых "чистых" конкурентов со сто­роны, которые на самом деле исповедуют маркетинговую философию "Клиент — прежде всего", помогает оживить отрасль. Они делают много добра традиционным страховым компаниям.

Мораль истории ясна. Использование "трюкового", или силового, подхода к продажам с целью принуждения клиентов к покупке финансовых продуктов (или любой другой продукции или услуг), в которых они не нуждаются или могут при­обрести лучшее где-нибудь еще, с точки зрения маркетинга — бессмысленно. По­требители разочаровываются, утрачивают иллюзии и вообще прекращают потреб­ление. Навязывание покупок обычно плохо заканчивается для агрессивных продав­цов. Вы не сможете продать то, что никому не нужно, как бы ни старались!

3. Источники: Alison Smith, "Standard Life"s surrender bonus", Financial Times (21 November 1994), p. 22; Alison Smith, "OFT names insurers offering zero first year surrender value", Financial Times (9-10 July 1994), p. 1; Alison Smith, "Back from the brink", Financial Times (23 June 1994), p. 16; Norma Cohen, "Life insurers criticised for poor surrender values", "Your lapses are their profits", Financial Times (18-19 June 1994), p. 1, 111; Peter Marsh, "We have ways of making you buy". Financial Times (14 June 1994), p. 18; Peter Marsh, "When he dies, my dear, all this will be yours", Financial Times (11-12 June 1994), p. 1, XI1; "All life's troubles", The Economist (17 July 1993), p. 76-77; Sean Brierley, "A matter of life and death". Marketing Week (28 June 1993); Andrew Duffy, "Great Britain pensions disaster". Business Age (5 July 1995), p. 40-43; Alan Mitchell, "Swimming with the sharks", Marketing Business (September 1997), p. 26-30.

Недоброкачественные или опасные для здоровья товары

Еще одним поводом для критики является отсутствие должного уровня качества про­дукции. Обычно жалуются на низкое качество товаров или предоставляемых услуг. Подобные нарекания относятся к самым различным изделиям и услугам, начиная от бытовых приборов, автомобилей и одежды и заканчивая качеством работы бюро по ремонту жилья и авторемонтных мастерских.

Еще одним достаточно распространенным поводом для жалоб является довольно низкая ценность многих изделий. Пытаясь убедить клиентов купить именно их марку, а не другую, производители иногда делают заявления, которые не совсем соответст­вуют истине. Например, в Великобритании Независимая комиссия по телевидению и радиовещанию (Independent Television Commition, ITC) представила новые правила, предназначенные для рекламы медицинских препаратов для лечения и укрепления здоровья, пищевых и диетических добавок, в том числе продукции для снижения веса. Изменения, предложенные новыми правилами рекламирования Управления реклам­ных стандартов (Advertising Standarts Authority), позволили достичь единства во взгля­дах на проблему между ITC, предпринимателями и общественным мнением. Заявле­ние о полезности пищи для здоровья, например, должно быть абсолютно достовер­ным. Создателям рекламы следует обойтись без чрезмерной снисходительности к некоторым продуктам, в частности кондитерским изделиям, т.е. рекламодатели не должны поощрять распространение товаров, оказывающих негативное (даже скрытое) влияние на здоровье [4].

На рынках, где многие марки предлагают широкий диапазон преимуществ продук­та, потребители часто остаются в растерянности. Фактически, потребители часто отка­зываются переплачивать за несуществующие преимущества (Врезка 2.2).

Еще один вид жалоб связан с безопасностью изделий. Безопасность изделий важна по нескольким причинам, в том числе по причине безразличия изготовителей, повы­шения сложности изделий, плохой подготовки работников и низкого контроля каче­ства. Рассмотрите следующие случаи конфликтных ситуаций, с которыми столкнулись производители автомобилей.

В 1990 году активисты общества защиты прав потребителя провозгласили автомобиль Daihatsu Sportrak "потенциально опасным", и компания Suzuki была вынуждена отозвать десятки тысяч автомобилей. Эта проблема выглядит незначительной по сравнению с той, с которой столкнулся Ford Pinto, ставший символом катастрофы на колесах, когда не­сколько человек погибли в 70-х годах при взрыве бензобака, якобы связанном с ошиб­кой в проекте. Недавно компания Chrysler провела один из крупнейших отзывов продук­ции, зафиксированных в истории автомобильной промышленности, отозвав 900 тысяч еди­ниц, от пикапов до микроавтобусов, включая модели Voyager, Wrangler и Jeep Cherokee, по ряду причин, в несколько этапов. Один из крупнейших отзывов в 1997 го­ду, согласно подсчетам Британской инспекции по двигателям (British vehicle inspectorate) был проведен компанией VW, обратившейся к 150 тысяч владельцев сало­нов Golf и Vento с просьбой проверить проводку в своих машинах. В 1996 году VW так­же отозвала 350 тысяч своих моделей по всему миру из-за возможных неполадок в элек­тропроводке, а также 950 тысяч автомобилей модели Golf, Jetta, Passat и Corrado из-за ряда проблем, в число которых входила ошибка в системе охлаждения, которая по­тенциально могла привести к разрушению двигателя и нанесению вреда пассажирам. В начале 1997 года компания Vauxhall отозвала более 39 тысяч автомобилей Vectra для проверки ненадежных элементов топливной системы. Даже Rolls-Royce была вынуждена проверить некоторые из своих Bentley Continental T sports coupes (цена 220 тысяч фунтов за единицу) из-за того, что аварийная предохранительная подушка неожиданно лопалась [5].

Уже несколько лет группы или комитеты по защите потребителей во многих странах регулярно проверяют продукцию с точки зрения безопасности и обнаружи­вают в проверенной продукции разные изъяны — опасность поражения электрото­ком в бытовых приборах, риск получить травму при пользовании газонокосилками и ошибки в проектировании автомобилей. Иногда участники рынка сталкиваются со сложными дилеммами при поиске баланса между нуждами потребителя и этиче­скими аспектами. Например, никакие результаты тестов не будут гарантировать безопасность автомобилей, если потребитель ценит скорость и мощность больше, чем безопасность. Покупатели могут выбрать недорогую цепную пилу без специ­альных защитных механизмов, хотя общество и государственные органы, следящие за соблюдением прав потребителей, будут считать, что их продажа безответственна и неэтична со стороны производителя.

Однако большинство производителей хотят выпускать качественные товары. То, как компания относится к проблемам качества и безопасности своих изделий, может нанес­ти ущерб ее репутации или, наоборот, поднять ее. Компании, продающие низкокачест­венные или опасные для здоровья изделия, рискуют быть втянутыми в конфликты с группами по защите прав потребителей. Более того, продажа опасных для здоровья из­делий может привести к судебным искам о приемлемости продукции и серьезному под­рыву репутации. Потребители, разочаровавшиеся в продукции компании, навсегда от­кажутся иметь с ней дело — и другим отсоветуют. В целом, современные предпринима­тели знают, что установленные для самих себя высокие стандарты этики в сочетании с ориентированным на клиентов качеством дают результат в виде удовлетворения потре­бителей, что в свою очередь создает выгодные взаимоотношения с потребителями.

Врезка 2.2

"Друг покупателя" заявляет о преимуществах марки

Независимая организация, Ассоциация потребителей (Consumer's Association, CA) в Великобритании, охотится за товарами и услугами, предлагаемыми производителями товаров потребительского и производственного назначения с целью повышения ком­петентности потребителей. Она проводит независимые исследования и тесты всех ви­дов потребительских товаров и услуг — от мыла, чайников и автомобилей до бесплат­но раздаваемых индюшек, путевок и страховых полисов, а затем рассчитывает их рей­тинг по соотношению "цена/качество" и критериям эффективности. Ее печатный орган журнал Which? (дословно "Который?"), является важным информационным каналом, снабжающим потребителей "противоядием" против убедительного марке­тинга потребительских товаров и услуг. Which? является рупором Ассоциации, играя роль "друга покупателя", предлагая непредвзятую точку зрения на свойства различ­ных товаров, уровень качества и прочие характеристики, и дает советы о "наилучших покупках" и удачных приобретениях. В качестве критериев любого исследования ис­пользуются следующие. На скольких людей это повлияет? Насколько это важно? Что по этому поводу должна предпринять С А?

Вот пример проверки зубной пасты, изложенный в одном из выпусков журнала С A Which?. Проверялось соответствие действительности заявлений о влиянии на состояние полости рта, в том числе медицинских рекомендаций (например, снятие боли в чувствительных зубах), приведенных в рекламе зубных паст. В отчете рас­смотрены основные заявления, сделанные относительно зубных паст, и отобраны те марки, которые, с точки зрения команды испытателей, соответствуют или не соответствуют рекламным заявлениям.

Выделено три основных типа "заявлений": (1) предупреждение заболеваний зу-бов/антикариесные свойства; (2) защита чувствительных зубов; (3) контроль образо­вания зубного камня. Для проверки этих заявлений команда испытателей обратилась, во-первых, к доказательствам, полученным в ходе клинических испытаний, и во-вторых, к доказательствам "соответствия ингредиентов" (это означает, что действие эффективного ингредиента не должно сводиться к нулю каким-либо другим элемен­том химического состава пасты). Не соответствующими действительности заявления­ми считались те, относительно которых производитель не предоставил испытательной команде доказательств, полученных в ходе соответствующих клинических испытаний данной зубной пасты, или доказательств "соответствия ингредиентов". Это не значит, что паста неэффективна, — просто при испытании не было обнаружено достаточных доказательств того, что было объявлено в рекламном заявлении. В таблице показаны результаты проверки марочных и массовых зубных паст.

СА настаивает, что ни один производитель не должен делать заявлений о своей, продукции на упаковке или в рекламе, если они не соответствуют принятым нор­мам. Она уделяет внимание рекомендуемым зубным пастам и отмечает, что многие дорогостоящие пасты, предназначенные для чувствительных зубов, не содержат флюорида и поэтому не могут защитить от кариеса.

Учреждения, представляющие интересы потребителей, подобные СА, помогают по­купателям принять лучшие решения, предлагая беспристрастную информацию и реко­мендации по всем вопросам приобретения товаров. СА использует испытательные стен­ды и профессиональных экспертов*, кроме собственных команд испытателей и консуль­тантов, для проведения оценки продуктов. Критерии проведения испытаний продуктов и услуг всегда подробно описываются. Результаты, полученные от уполномоченных уч­реждений, согласовываются и сравниваются с результатами ее собственных тестов. Не­удивительно, что СА нажила себе много врагов в промышленных и деловых кругах — среди тех, кому не удалось достичь высоких стандартов качества продукции. Обиженные компании часто поднимают вопрос о беспристрастности и ответственности СА.

Производителям, чья продукция получила низкую рейтинговую оценку, позво­лено оспаривать результаты испытаний. Но многие используют результаты рей­тинга как стимул для улучшения их продукции. СА так формулирует свою задачу: "дать людям право принимать решения о покупке на основе полной информиро­ванности и повысить качество товаров и услуг". Если эти цели в самом деле дости­жимы, то роль учреждений, постоянно заботящихся о правах потребителей, сейчас важнее, чем когда-либо прежде. Владельцы торговых марок, берегитесь! "Друг по­купателя" бдителен как всегда и по-прежнему на страже.

Таблица. Проверка рекламных заявлений производителей зуб­ной пасты

Соответствует ли заявление действительному воздействию зубной пасты?
Сделанные заявления Да		Hem
Предупреждение кариеса Colgate Gum Protection Formula MentadentP		Aquat Fresh Triple Protection Asda Anti-Plaque Boots Anti-Plaque Boots Total Care Co-op Anti-Plaque Gateway Fresh Breath Anti- Plaque GibbsSR
Защита чувствительных зубов	Asda Sensitive Boots Formula Gateway Fresh Breath Formula Macleans Sensitive Mentadent S Safeway Sensitive Teeth Sainsbury"s Oral Health Sensitive Tesco Sensitive Teeth Formula Sensodyne Original And Mint Sensodyne F Waitrose Sensitive		Macleans Anti-Plaque Oral В Zendium Tesco Dental Care Minty Blue Gel Waitrose Plaque-Control Superdrug Oral Health Gum Health Formula Boots Formula F
Контроль зубного камня	Colgate Tartar Control Formula		Safeway Tartar Control
	Crest Tartar Control
	Crest Ultra Protection
	Mentadent P
	Sainsbury"s Oral Health Tartar Control
	Tesco Dental Care Anti- Tartar
Источники: Consumer's Association, "Toothpaste", Which? (July 1992), p. 372-375; Tom O'Sullivan, "Shopper's friend counters enemies 1995)", Marketing Week (10 February, p. 22-23.

Запланированное быстрое устаревание

Запланированное устаревание (planned obsolence). Стратегия создания товаров, которые морально устаревают прежде, чем выходят из строя.

Критики также утверждают, что некоторые производи­тели руководствуются программой запланированного быстрого устаревания, что приводит к необходимости приобретения новых изделий еще до того, как они дей­ствительно потребуют замены. Во многих случаях изго­товителей обвиняют в том, что они постоянно влияют на потреб! 1т?*тей. убеждая их в неприемлемости внешнего вида товаров с целью стиму­лирования все новых и новых покупок. Ярким примером являются постоянные измене­ния в моде на одежду. Других производителей обвиняют в том, что они сознательно не включают в свою продукцию все функциональные возможности, которые вводятся поз­же, чтобы более ранние модели морально устарели. Критики заявляют, что чаще всего это пропгхолит с товарами, относящимися к домашней электронике и компьютерной сфере. Японские компании, занимающиеся производством видеокамер, часов и бытовой электроники, ошарашивают потребителей быстрыми и частыми изменениями моделей, что вызывает сложности при поиске запасных частей к старым моделям; торговцы отка­зываются от ремонта устаревших моделей, а планируемый моральный износ быстро раз­рушает основные достоинства товара. Наконец, изготовителей обвиняют в использова­нии материалов и компонентов, которые легко ломаются, быстро изнашиваются, ржа­веют или сгнивают. Например, многие производители гардин используют ткани с высоким содержанием вискозы. Они утверждают, что использование вискозы позволяет снизить цены и делает изделия более прочными. Критики же заявляют, что большой процент вискозы приводит к тому, что шторы разваливаются на куски гораздо быстрее. Европейские потребители также обнаружили, к своей досаде, как быстро ржавеют тос­теры местных марок — для прибора, который едва ли соприкасается с водой, это потря­сающая техническая характеристика!

Маркетологи отвечают, что потребителям нравится менять стили: они устают от старых товаров и хотят носить одежду другого покроя и ездить в машине новой конструкции. Никто ведь не обязан покупать "новый внешний вид", если это нуж­но было бы только некоторым, многие компании просто прекратили бы свое суще­ствование. Компании зачастую не внедряют новинки в производство только потому, что они еще как следует не испытаны или они настолько повышают себестоимость изделия, что потребители отказываются за это платить, есть и другие уважительные причины. Но компании идут на это, если возникает угроза, что это сделают их кон­куренты, отвоевав тем самым у них долю рынка. Более того, компании часто вне­дряют в производство новые материалы только для того, чтобы снизить издержки производства и цены своих товаров. Они вовсе не заинтересованы в том, чтобы их продукция выходила из строя раньше времени, поскольку не хотят, чтобы потреби­тели переметнулись к конкурентам. Таким образом, многие случаи так называемого запланированного быстрого устаревания являются результатом действия конкурен­ции и технологического прогресса в свободном обществе — сил, которые ведут к неуклонному повышению качества товаров и услуг.

Плохое обслуживание неимущих потребителей

Наконец, маркетинг обвиняют в том, что плохо обслуживаются неимущие потреби­тели. Критики заявляют, что городская беднота зачастую вынуждена совершать по­купки в мелких магазинчиках, торгующих второсортными товарами, которые к тому же продаются по завышенным ценам. С точки зрения маркетинга малообеспечен­ные потребители представляют нерентабельную цель. Предпочтительнее ориентиро­ваться на состоятельных клиентов.

Очевидно, в районах с низким уровнем доходов населения должны создаваться более совершенные системы сбыта — есть надежда заставить крупные сети пред­приятий розничной торговли открывать свои магазины именно в таких районах. Более того, люди с низким уровнем доходов, безусловно, нуждаются в защите как потребители. Комитеты по защите прав потребителей принимают меры против торговцев, рекламирующих отсутствующие у товара качества, продающих уста­ревшие модели под видом новых или берущих слишком большой процент за кре­дит. Нарушителям, поставляющим малоценные товары, следует ожидать взыска­ния в пользу потребителей, как в случае с британскими пенсионными фондами, от которых потребовали выплаты компенсаций за надувательство своих клиентов, в результате разоблачения этой преступной практики расследованием Управления добросовестной конкуренции (Office of Fair Trading, OFT).

Теперь перейдем к рассмотрению влияния маркетинга на общество в целом.

Влияние маркетинга на общество в целом

Маркетинговую систему, с которой мы сталкиваемся в европейских и других эконо­мически развитых странах, обвиняют в привнесении нескольких "зол" в наше обще­ство в целом. Особым нападкам подвергается реклама. Ее обвиняют в создании ис­кусственных потребностей, воспитании излишне меркантильных стремлений и чрез­мерного материализма в нашем обществе.

Искусственные потребности и избыточный материализм

Критики утверждают, что у преуспевающих наций, например в США, система марке­тинга провоцирует чрезмерный интерес к материальным ценностям. О людях судят по тому, чем они владеют, а не по тому, что они из себя представляют. Чтобы тебя ува­жали, надо иметь роскошный дом или квартиру в самом престижном районе, дорогие автомобили, самую современную одежду и новейшую бытовую электронику.

Рассмотрим, например, рынок спортивной обуви. В наши дни при создании спортивной обуви используют те же подходы, что и создании видеокамер, часов и мобильного теле­фона: простая функциональность мало что значит без "технократии" и крутого стиля. Возьмите те же кроссовки Nike Air Max Tailwind, у которых есть "эластичные шнурки", которые растягиваются, создавая комфорт для ног; "взаимодействующие вставки" для сжатия и растяжения во время движения; "сетчатый верх", изготовленный из легкой синтетической кожи для сохранения свежести ног; "пластиковые воздушные карманы", наполненные серным гексофлюоридом для дополнительного смягчения; "гибкие желоба" в подъеме туфли, чтобы позволить ногам двигаться естественно и дать им опору; "вафельные подошвы", с ребристой поверхностью для сцепления и опоры! Теперь вы понимаете, что сегодня уже недостаточно просто сказать, что у тебя есть кроссовки jj Nike. Этот знаменитый логотип сейчас можно увидеть по всему миру чаще, чем изображение распятия, и если вы хотите произвести сильное впечатление, ваши кроссовки Nike должны быть очень редкой модели и/или очень дорогими. В качестве альтернативы вы можете приобрести выпущенные в ограниченном количестве некоторые модели кроссо­вок Adidas или что-нибудь еще более уникальное, наподобие обуви для катания на скейтах фирмы DC [6].

Разве деньги производят не одинаковое впечатление на людей в Европе, Азии, во всем остальном мире? В этой главе невозможно, да и не стоит втягивать читателей в пространные дебаты о сходстве и различии культур в отношении к материальным ценностям и поведении потребителей и о том, является ли маркетинг источником всех этих бед. Пожалуй, следует признать феномен "поколения яппи", которое поя­вилось в 80-х годах, став символом новой материалистической культуры, и, похоже, останется надолго. В 90-е годы, несмотря на то, что многие социологи отметили на­растание протеста против богатства и расточительства 80-х и возврат к вечным ценно­стям и понятию общественного долга, наша увлеченность материальным вовсе не прошла. Когда, например, в ходе недавно проведенного опроса респондентам был за­дан вопрос, что больше всего они ценят в жизни, ответы распределялись следующим образом: работа, приносящая удовлетворение (86%), счастье детей (84%), счастливый брак (69%) и участие в общественной жизни (66%). Однако, когда был задан вопрос, что больше всего символизирует жизненный успех, 85% назвали деньги и вещи, кото­рые можно за них купить [7].

Критики рассматривают этот интерес к материальным ценностям не как естествен­ное умонастроение, а скорее как результат искусственных потребностей, порожденных маркетингом. Предприниматели стимулируют потребность людей в товарах, воздействуя с помощью рекламы, а рекламисты используют средства массовой информации для соз­дания материалистических моделей хорошей жизни. Люди работают все упорнее, чтобы заработать необходимые деньги. Их покупки увеличивают объем продукции, выпускае­мой промышленностью, а промышленность, в свою очередь, использует средства рек­ламной информации для стимулирования все больших потребностей в выпускаемой продукции. Таким образом, маркетинг как бы порождает ложные потребности, что при­носит больше выгод промышленности, чем самим потребителям.

Такая критика, однако, преувеличивает роль производства в формировании потреб­ностей. В людях заложены сильные защитные механизмы против рекламы и прочих ин­струментов маркетинга. Действие этих инструментов оказывается наиболее эффектив­ным, когда они обращаются к уже существующим потребностям, а не тогда, когда пы­таются формировать новые. Более того, люди нуждаются в соответствующей информации при совершении крупных покупок и зачастую не полагаются на один ис­точник информации. Потребители демонстрируют исключительно рациональное поку­пательское поведение: даже незначительные покупки, на которые может оказывать влияние реклама, происходят повторно лишь в том случае, если купленное изделие от­вечает ожиданиям потребителя. Наконец, частые неудачи при выведении нового товара на рынок показывают, что компании не всегда способны контролировать спрос.

На более глубоком уровне на наши потребности и ценности оказывают влияние не только производители продукции, но и семья, круг знакомых, религия, этнические корни и образование. Если общество чересчур материалистично, то следует признать, что это результат глубинных процессов социализации, оказывающих куда более зна­чительное влияние на человека, чем само по себе производство или средства массовой информации. Важность богатства и материального положения для китайцев, напри­мер, объясняется в большей степени культурными и общественными факторами, чем постоянным влиянием западной рекламы.

Слишком мало общественных товаров

Предпринимателей обвиняют в увлечении выпуском товаров индивидуального пользо­вания в ущерб выпуску общественных товаров. По мере роста объема товаров индивиду­ального пользования для них требуется все большее количество общественных товаров, которого обычно не сразу удается достичь. Например, рост числа личных автомобилей (товар индивидуального пользования) требует расширения сети автотрасс, новых средств управления дорожным движением, новых мест парковки и расширения полицейских служб (общественные товары). Чрезмерное увлечение выпуском товаров индивидуаль­ного пользования порождает "социальные издержки". В случае, например, автомобилей социальные затраты включают проблемы, связанные с возникновением дорожных про­бок, загрязнение воздуха, смертью и увечьями в результате аварий на дорогах.

Необходимо найти способ восстановления баланса между индивидуальными и об­щественными товарами. Один вариант действий состоит в том, что именно произво­дители должны полностью возмещать социальные издержки своей деятельности. На­пример, правительства могут потребовать от автомобилестроителей создавать более безопасные автомобили, которые, к тому же, меньше загрязняют окружающую среду. Конечно, для возмещения этих дополнительных расходов автомобилестроителям пришлось бы поднять цены на свою продукцию. Если при этом цены на некоторые автомобили покажутся покупателям слишком высокими, их изготовители обанкротят­ся, а спрос переключится на тех изготовителей, которые в состоянии уменьшить свои собственные и общественные издержки.

Загрязнение культурной среды

Критики обвиняют систему маркетинга в загрязнении культурной среды. Наши чувства подвергаются постоянным испытаниям рекламой. Реклама прерывает по­каз серьезных телепрограмм; целые страницы в периодической печати заполнены рекламой; рекламные шиты портят красивые пейзажи. Подобные вмешательства постоянно засоряют человеческие умы грубым материализмом, сексом, культом силы или высокого общественного положения. Несмотря на то, что большинство люлей не находят рекламу слишком раздражающей (кое-кто даже считает, что это лучшая часть телевизионных программ), некоторые критики призывают к мас­штабным переменам.

Предприниматели отвечают на эти обвинения в раздувании "коммерческой шуми­хи" следующими аргументами. Во-первых, они надеются, что их реклама достигает в основном тех. кому она предназначена. Но из-за особенностей современных средств массовой информации какая-то часть рекламы раздражает людей, которые не заинте­ресованы в продукции, из-за чего они испытывают скуку и раздражение. Люди, поку­пающие журналы, соответствующие их интересам — например, Vogue или Fortune, редко жалуются на рекламу, поскольку в этих журналах рекламируется интересующая их продукция. Во-вторых, реклама позволяет обеспечить свободу таким средствам массовой информации, как радио и телевидение, и поддерживает относительно низ­кие цены на газеты и журналы. Многие полагают, что реклама — это не самая высо­кая цена, которую приходится платить за эти преимущества.

Слишком много политической власти

Многие критики указывают на то, что в бизнесе сосредоточена слишком большая полити­ческая власть. "Нефтяники", "табачники'*, "фармацевты", "финансисты" и "спиртовики" пользуются поддержкой крупых политиков и избранников народа, защищающих интере­сы промышленников в противовес общественным. Рекламодателей обвиняют в том, что в их руках сосредоточена слишком большая власть над средствами массовой информации; это ограничивает их свободу в выражении независимых и объективных мнений. Установ­ление гражданских прав и большая забота о правах и защите потребителей в 90-х годах приведет к усилению, а не к ослаблению ответственности производителей. К счастью, ин­тересы многих могущественных компаний, которые раньше считались неприкосновенны­ми, со временем удалось подчинить общественным интересам. Ральф Надер (Ralph Nader) в Соединенных Штатах Америки добился принятия законодательства, потребовавшего от автомобилестроителей внести в конструкцию больше компонентов, обеспечивающих безо­пасность пассажира, а по распоряжению Главного врача США компании, выпускающие сигареты, стали размещать на \ттковке предупреждения о вреде курения. Кроме того, по­скольку средства массовой информации получают доходы от множества разных рекламода­телей, противостоять чрезмерному' давлению одного или нескольких из них становится намного легче. Действие очень многих разнонаправленных коммерческих сил приводит к нивелированию их влияния на общество.

А теперь рассмотрим замечания критиков относительно маркетинговых приемов, используемых компаниями.

Влияние маркетинга на других предпринимателей

Критики также указывают на то, что маркетинговая деятельность одной компании может повредить другим компаниям и привести к ослаблению конкуренции. С этим связаны три проблемы: приобретение компании-конкурента, маркетинговая деятельность, создающая барьеры для выхода на рынок, и нечестная конкурентная маркетинговая деятельность.

Критики утверждают, что расширение компаний за счет поглощения конкурентов, а не путем разработки собственной новой продукции, наносит вред другим компани­ям и уровню конкуренции. В автомобильной индустрии на протяжении последнего десятилетия состоялась серия приобретений: компания General Motors купила британ­ского изготовителя спортивных автомобилей Lotus] Ford приобрела 75% британской компании Aston Martin, которая изготавливает высококлассные автомобили, собран­ные вручную, и Jaguar, Fiat поглотила Ferrari] BMW одержала верх над Rover Group; Volkswagen контролирует Skoda [8]. Эти и подобные крупные приобретения в других отраслях, например пищевой, телекоммуникационной и фармацевтической, породили опасения, что все больше компаний будет поглощаться и, таким образом, конкурен­ция снизится.

Поглощение одной компании другой — непростой вопрос. Иногда этот процесс полезен для общества, так как позволяет достичь экономии за счет масштабов, что приводит к снижению себестоимости и цены продукции. Хорошо управляемая ком­пания, приобретя в собственность плохо управляемую компанию, может повысить эффективность ее работы. Производство с низкой конкурентной способностью может стать более конкурентноспособным в результате поглощения. Но иногда поглощение одной компании другой имеет отрицательные последствия. Вот почему этот процесс всегда находится под жестким контролем государства.

Критики также утверждают, что практика маркетинга препятствует новым компа­ниям, пытающимся выйти на рынок. Использование патентов и значительные фи­нансовые вложения в продвижение своей продукции понуждают поставщиков или дилеров отказываться от сотрудничества с конкурентами. Люди, занимающиеся анти­трестовским регулированием, признают, что наличие некоторых барьеров является ес­тественным результатом экономических преимуществ ведения крупномасштабного бизнеса. С другими барьерами можно бороться с помощью существующих и новых законов. Например, некоторые критики предлагают ввести прогрессивный налог на рекламные затраты для снижения роли издержек сбыта как основного барьера для вы­хода новых компаний на рынок.

Наконец, некоторые фирмы действительно пользуются нечестными методами веде­ния конкурентной борьбы с целью нанесения ущерба или разорения других фирм. Они, например, устанавливают цены на свою продукцию ниже себестоимости, угрожают ра­зорвать отношения с поставщиками, если те будут сотрудничать с конкурентами или проводят кампании против покупки продукции конкурентов. Во многих странах разра­ботан ряд законов для предотвращения такой хищнической конкуренции. Иногда, одна­ко, бывает трудно доказать, что какие-то намерения или действия были действительно хищническими. Когда Laker Airlines впервые атаковала наиболее прибыльные маршруты British Airways, последняя предприняла контратаку. Laker понадобилось одалживать ог­ромные суммы, чтобы покрыть затраты на свои полеты, причем пришлось соглашаться на очень невыгодные условия кредиторов. Затем British Airways решительно сократила цены на самых прибыльных маршрутах Laker, возвратившись к их прежнему уровню только после того, как Laker обанкротилась и окончательно ушла с конкурентной арены [9]. Была ли это нечестная конкуренция или здоровое соревнование между более и менее производительными авиакомпаниями?

Действия отдельных граждан и общества в цело/и, направленные на регулирование маркетинга

Поскольку бизнес многим людям видится причиной экономических и социальных болезней, время от времени в обществе возникают движения, направленные на то, чтобы "приструнить" его. Двумя важнейшими движениями такого рода являются консьюмеризм (движение в защиту интересов потребителя) и инвайронментализм (движе­ние в защиту окружающей среды).

Консьюмеризм

Консьюмеризм (consumerism). Организованное движение гра­ждан и государственных орга­нов, направленное на повышение прав и влияния покупателей на продавцов продукции.

Западный бизнес давно уже стал мишенью организо­ванных движений потребителей, связанных с различ­ными историческими периодами. Консьюмеризм заро­дился в Соединенных Штатах Америки. Первое дви­жение потребителей возникло еще в начале нашего века. Оно было вызвано ростом цен, разоблачениями Элтона Синклера (Upton Sinclair) о состоянии дел в

мясной промышленности и скандалами в фармацевтической промышленности. Вто­рая волна движения потребителей возникла в середине 30-х годов и была вызвана резким ростом потребительских цен во времена Великой депрессии и очередным скандалом в фармацевтической промышленности.

Третья волна движения началась в 60-е годы. Потребители к тому времени во многом уже поднаторели, изделия стали более сложными и потенциально более опас­ными, а люди начали проявлять недовольство порядками, царящими в США. Многие известные писатели начали обвинять большой бизнес в расточительстве и неэтичном поведении. Президент Джон Ф. Кеннеди объявил, что потребители имеют право на безопасность и информацию, а также право на выбор и право быть услышанными. Американский Конгресс обследовал ряд отраслей и предложил ввести в действие за­конодательство по защите прав потребителей. С тех пор было организовано множест­во групп потребителей и принято несколько законов о защите прав потребителей. Движение потребителей приобрело международные масштабы и стало весьма влия­тельным и в Европе [10].

Что представляет собой движение потребителей? Консьюмеризм (consumer — потреби­тель) — это организованное движение граждан и государственных органов, направленное на повышение прав и влияния покупателей в отношении продавцов продукции. К традиционным правам производителей продукции относятся такие.

• Право выпускать любой товар, любого размера и стиля при условии, что он не представляет угрозы здоровью и безопасности потребителя, или, если такая угроза существует, включать соответствующие предостережения и средства контроля.

• Право назначать любую цену за товар при условии отсутствия какой-либо дискриминации по отношению к кому-либо из покупателей.

• Право тратить любые суммы на продвижение своей продукции при условии, что это не связано с нечестной конкуренцией.

• Право распространять любую информацию о товаре при условии, что эта ин­ формация не вводит покупателя в заблуждение по отношению к сущности этого продукта или его использования.

• Право применять любые методы стимулирования при условии, что эти мето­ ды не являются нечестными или вводящими в заблуждение.

К традиционным правам потребителей продукции относятся следующие.

• Право не покупать товар, предлагаемый для продажи.

• Право рассчитывать на безопасность товара.

• Право рассчитывать на то, что товар будет соответствовать распространяемой о нем информации.

Сравнивая эти права, многие полагают, что баланс сил нарушен в пользу изгото­вителя. Конечно, покупатель имеет право не купить товар. Но критикам кажется, что покупателю, чтобы сделать правильный выбор, явно не хватает информации, образо­вания и защиты для принятия разумного решения, особенно когда продавцы доста­точно изворотливы. Поборники интересов прав потребителей предлагают следующие дополнительные права.

• Право быть хорошо проинформированным о важнейших характеристиках продукта.

• Право на защиту от сомнительных изделий и методов продажи.

• Право влиять на изделия и методы продажи так, чтобы это приводило к по­ вышению "качества жизни".

Каждое из предлагаемых прав привело к выдвижению более конкретных предло­жений со стороны консьюмеристов. Право быть хорошо проинформированным вклю­чает в себя право потребителя знать истинную стоимость единицы изделия (наличие ценника), составляющие продукта и его питательную ценность пищевых продуктов (указание ингредиентов на упаковке), срок годности изделия (указание даты изготов­ления и срок хранения) и истинные преимущества данного продукта (правдивая рек­лама). Предложения, относящиеся к защите потребителей, включают усиление прав потребителя в случаях обмана со стороны изготовителя, требование повышения безо­пасности изделий и предоставление большей власти государственным органам. Пред­ложения, относящиеся к качеству жизни, включают контроль ингредиентов, входящих в состав определенных продуктов материалов, используемых для упаковки, снижение уровня рекламного "шума" и назначение представителей от потребительских органи­заций в советы компаний для защиты в них интересов потребителей.

Потребители имеют не только право, но и обязанность защищать самих себя без передачи этой функции кому-то другому. У потребителей, полагающих, что с ними плохо обошлись, есть несколько способов защитить свои интересы, в том числе: жалхэба руководству соответствующей компании или в средства массовой информации; обращение в соответствующие государственные органы, частные агентства или инициативные группы защиты интересов потребителей; подача су­дебного иска.

И н вай ронментализм

Инвайронментализм (environmentalism). Организо­ванное движение заинтересо­ванных граждан и государст­венных органов, направленное на защиту и улучшение со­стояния окружающей среды.

В то время как консьюмеристы заняты проблемой эф­фективного обслуживания нужд потребителей систе­мой маркетинга, инвайронменталисты (environment — окружающая среда) озабочены воздействием марке­тинга на окружающую среду и стоимостью обслужива­ния нужд и желаний потребителей. Их волнует ущерб, наносимый экосистеме карьерными выработками, вы­рубкой лесов, кислотными дождями, истощением озо­нового слоя в атмосфере, утечками токсичных веществ и отходами жизнедеятельности человека. Их также тревожит постоянное сокращение зон отдыха и нарастание про­блем со здоровьем населения, вызванных загрязнением воздуха, воды и химической обработкой продуктов питания. Эта озабоченность и является основой инвайронментализма — организованного движения заинтересованных граждан, предпринимателей и государственных органов, направленного на защиту и улучшение состояния окру­жающей среды.

Инвайронменталисты не имеют ничего против маркетинга и потребления как таковых; они просто хотят, чтобы люди и организации действовали как можно ос­торожнее по отношению к окружающей их среде, не с целью максимизации по­требления, предоставления потребителю как можно большего выбора или удовлетворения потребителя, а скорее — оптимизации "качества жизни". "Качество жизни" — это не только количество и качество потребительских товаров и услуг, но и качество окружающей среды. Инвайронменталисты хотят, чтобы как произ­водитель, так и потребитель продукции, принимая свои решения, не забывали о возможном ущербе для окружающей среды.

Инвайронментализм оказал сильное влияние на ряд отраслей. Тяжелой индустрии, государственным коммунальным службам, химическим и сталелитейным компаниям пришлось осуществить крупные вложения в очистительные технологии, управление переработкой отходов и оборудование контроля загрязнения окружающей среды. Ав­томобильной промышленности пришлось потратиться на снабжение автомобилей до­рогостоящими системами контроля выхлопных газов. В некоторых странах правитель­ства издали жесткие правила регулирования для решения экологических проблем из­готовителями автомобилей, например в Германии, где Министерство охраны окружающей среды пригрозило автомобильной промышленности, что законодательно заставит ее создать систему переработки автомобилей [11]. Упаковочной промышлен­ности пришлось искать пути уменьшения количества отходов и потребления энергии (Врезка 2.3). Нефтеперерабатывающей промышленности пришлось разработать новые виды бензина с низким содержанием свинца и вообще без его содержания. Предста­вители этих отраслей часто возмущаются природоохранными законами, особенно ко­гда они вводятся слишком быстро, что совершенно не дает компаниям времени при­способиться. Эти компании несут большие затраты и, разумеется, перекладывают их на плечи покупателей.

В XXI столетии инвайронментализм бросит вызов глобальным рынкам. По ме­ре исчезновения барьеров в международной торговле и появления глобальных рынков, вопросы окружающей среды будут оказывать все возрастающее влияние на международную торговлю. Страны Северной Америки, Западной Европы и других развитых регионов разрабатывают строгие экологические нормы. В Соеди­ненных Штатах Америки, например, больше применяется регулирование. Страны, примкнувшие к североамериканскому Соглашению о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA), создают комиссии для рассмотрения экологических вопросов.

Множество директив по вопросам охраны окружающей среды находятся на рассмотрении Европейской комиссии (European Commission). Их непосредствен­ной разработкой занимается Управление эко-менеджмента и аудита Европейского Союза (European Union's Eco-Management and Audit Regulation). Жизнь участни­ков рынка усложнится. Они вынуждены поднимать цены, чтобы возместить за­траты на охрану окружающей среды, зная, что продукт будет сложнее продать. Вопросы зашиты окружающей среды стали такими важными для нашего общества еще и потому, что нет возврата в те времена, когда мало кто из менеджеров бес­покоился о влиянии продукции или маркетинговых решений на состояние окру­жающей среды [12].

Однако экологическая политика в разных странах очень различается, а появ­ления единых общемировых стандартов не приходится ждать раньше, чем через 15 лет (или даже больше) [13]. Хотя такие страны, как Дания, Германия, Япония и США, уже полностью разработали свою экологическую политику и оправдыва­ют большие ожидания в обществе, другие крупные страны, например Китай, Ин­дия, Бразилия и Россия, находятся на ранних стадиях разработки такой политики. Более того, экологические факторы, имеющие решающее значение для потреби­телей в одной стране, могут не иметь вообще никакого значения в другой. На­пример, пластиковые бутылки для безалкогольных напитков нельзя использовать в Швейцарии или Германии. Однако ими предпочитают пользоваться во Фран­ции, поскольку там разработан эффективный технологический процесс их утили­зации. Можно смело утверждать, что международным компаниям бывает нелегко разработать единые экологические стандарты, которые действовали бы во всех странах мира. Поэтому они разрабатывают общие подходы, которые затем ис­пользуются при подготовке адаптированных программ, соответствующих местным законам и ожиданиям.

90-е годы часто называют Десятилетием Земли, в котором защита природного окружения стала наиболее важным вопросом, поставленным перед людьми во всем мире. Компании ответили "зеленым маркетингом" — разработкой экологи­чески безопасных продуктов, подлежащих вторичной переработке, и саморазла­гающихся упаковочных материалов, лучшим контролем загрязнения и более эф­фективным использованием энергии. Важно понять, что экологический марке­тинг является частью общего экологического менеджмента и не должен рассматриваться отдельно. При переходе к "зеленому маркетингу" необходимо осуществить следующие мероприятия.

• Полномасштабное изучение текущего положения дел относительно экологии в компании.

• Определить систему слежения, проверки, измерения влияния на окружаю­щую среду.

• Разработать реальную экологическую политику с четкими целями и програм­мой действий.

• Осуществлять наблюдение за развитием "зеленой программы" (во избежание ее устаревания, поскольку законы постоянно меняются).

• Вкладывать средства в подготовку и обучение персонала, развитие научных исследований, посвященных экологическим проблемам и технологии.

• Организовывать образовательные и вспомогательные программы для потреби­телей с целью повышения их экологической ответственности путем информи­рования, услуг по возврату продукции и "линий помощи".

• Проводить образовательные программы для поставщиков.

• Участвовать в создании общественных организаций, призванных решать про­блемы охраны окружающей среды.

• Поддерживать экологические программы [14].

Врезка 2.3

Закон об упаковке работает!

Использование упаковочных материалов в немецкой промышленности снизилось на 10% после введения закона, требующего от компаний собирать их у потребите­лей для переработки.

За три года, предшествующих "упаковочному постановлению", вышедшему в 1991 году, потребление бумажных, стеклянных, алюминиевых, жестяных и пласти­ковых упаковок возросло на 26%, составив 13 миллионов тонн. За пять лет после этого общее потребление снизилось до 11,7 миллионов тонн, больше половины ко­торых были собраны через лицензионную систему Grune Punkt.

Согласно немецкому закону об упаковке, 60—70% каждого материала должны перерабатываться, за исключением тех, которые можно сжечь, использовать в каче­стве удобрений или повторно употреблять. С 1991 по 1997 годы использование упа­ковочных материалов в домашних хозяйствах и малых предприятиях уменьши­лось на 12% — с 9 миллионов тонн до 6,7 миллионов. Более 5 миллионов тонн (79%) было сложено в сборочные корзины и контейнеры Grune Punkt, т.е. около 65 кг с человека. В настоящее время свыше 82% всего стекла успешно перерабатывается, по сравнению с 62% в 1993 году; 90% бумаги и картона (55% в 1993 году); 70% алюминия (7% в 1993 году); 50—60% пластика, жести и других материалов. "Система не действовала бы так успешно, если бы была организована исключи­тельно на добровольной основе", — говорит Вольфрам Брик (Wolfram. Brick), председатель Duels Systems, компании, которая управляет системой Grune Punkt. Однако он добавил: "Строгое соблюдение требований постановления еще не вы­полняется многими предприятиями". Пытаясь сделать систему более действен­ной, 7 октября 1996 года немецкое правительство издало новый акт о переработке продуктов и управлении переработкой отходов, согласно которому компании от­вечают за всю свою продукцию, начиная со стадии обработки сырья, а не только при ее распределении.

Использование упаковочных материалов в Германии в 1988-1995 годы.

Источник: Tony Snape, "Packing law yields returns", The European (31 October — 6 November 1996), p. 16.

Общественные действия, направленные на регулирование маркетинга

Обеспокоенность граждан практикой маркетинга обычно приводит к соответствую­щим законодательным инициативам. Проекты законов обсуждаются, многое в них от­вергается, часть — видоизменяется, и лишь совсем немногое превращается в дейст­вующие законы.

Рис. 2.1 иллюстрирует важнейшие юридические проблемы, которые возникают при управлении маркетингом. В разных странах действуют разные законы, многие из них имеют отношение к маркетинговой деятельности. Проблема состоит в том, чтобы сде­лать эти законы понятными всем маркетологам, принимающим решения о конку­рентных отношениях, ценах, продвижении и каналах распространения.

Обсудив гражданские и общественные действия по регулированию маркетинга, консьюмеризм, инвайронментализм и их воздействие на маркетинг, мы переходим к рассмотрению действий предпринимателей в направлении становления социально от­ветственного маркетинга, ведущих к различным философиям просвещенного марке­тинга и развивающих маркетинговую этику.

Действия предпринимателей в направлении становления социально ответственного маркетинга

Поначалу многие компании противостояли консьюмеризму и инвайронментализ-му. Они полагали, что критика в их адрес была несправедливой или не заслужи­вающей внимания. Но в наше время большинство компаний с пониманием отно­сятся к правам потребителей — по крайней мере, в принципе. Они могут быть против некоторых законов, которые, по их' мнению, неправильно решают опреде­ленные проблемы потребителей, но они признают право потребителя на инфор­мацию и защиту.

Многие из этих компаний отреагировали положительно на консьюмеризм и ин­вайронментализм и восприняли это как необходимость лучше учитывать нужды по­требителей. Ответственные продавцы привлекут покупателей, заставляя менее ответ­ственных участников рынка либо уходить из бизнеса, либо прекращать использование своих нечистоплотных приемов.

Просвещенный маркетинг

Просвещенный маркетинг (enlightened marketing). Фило­софия маркетинга, основан­ная на том, что маркетинго­вая деятельность компании должна быть направлена на выполнение задан всей систе­мы маркетинга в долгосроч­ной перспективе.

Философия просвещенного маркетинга утверждает, что маркетинг компании должен поддерживать опти­мальное функционирование всей системы маркетинга в долгосрочной перспективе. Просвещенный марке­тинг включает пять основных положений: маркетинг, ориентированный на потребителя, инновационный маркетинг, маркетинг ценностных достоинств, марке­тинг с осознанием миссии и социально-ответст­венный маркетинг.

Маркетинг, ориентированный на потребителя

Маркетинг, ориентированный на потребителя (consumer-oriented marketing). Принцип просвещенного маркетинга, в соответствии с которым ком­пания должна осуществлять свою маркетинговую деятель­ность с учетом мнения потре­бителей.

Маркетинг, ориентированный на потребителя, означает, что компания должна подчи­нить свою маркетинговую деятельность полному удовлетворению потребителей. Она должна хорошо потрудиться, чтобы осознать, обслужить и удовлетворить нужды опре­деленной группы потребителей. Рассмотрим следую­щий пример. Richardson Sheffield, британская компания по изготовлению ножей, выиграла в жесткой конку­ренции на рынке столовых приборов Великобритании в 80-х годах, во многом за счет того, что делала клиен­тов счастливыми. Ее председатель, м-р Брийон Аптон (Bryon Upton) утверждает, что наиболее важным ингре­диентом рецепта успеха Richardson является значение, которое компания придает удовлетворению клиента и взаимоотношениям с ним. Это видно по скорости от­ветов на запросы и просьбы клиентов (на письма отвечают в тот же день, на теле­ксы — в тот же час, а пробные экземпляры доставляются в течение двух дней) соглас­но ориентированной на клиента программе разработки продукции. Когда от круп­нейшей розничной компании Америки, Sears Roebuck, пришел запрос о "кухонном ноже, который не требует заточки", то, вместо того чтобы сказать, подобно многим конкурентам, к которым обращался Sears'. "Мы такого не делаем; никто этого не де­лает; следовательно, это невозможно сделать", сотрудники Richardson стали размыш­лять о проблеме. В конце концов они создали нож и оборудование, необходимое для автоматического затачивания специально разработанного лезвия. Подобное внимание к желаниям клиента привело к появлению широкой линии продукции — от наборов из тридцати отличных ножей для шеф-поваров, до сувенирных ножиков, с логотипом заправочных станций, которые используются в рекламных целях [15].

Инновационный маркетинг

Инновационный маркетинг (innovative marketing), Прин­цип просвещенного марке­тинга, в соответствии с ко­торым компания должна по­стоянно вносить реальные улучшения в свою продукцию и маркетинг.

Принцип инновационного маркетинга требует, чтобы компания постоянно вносила реальные улучшения в свою продукцию и маркетинг. Компания, которая не заботится постоянно о новых и более совершенных способах своей деятельности, в конце концов растеряет своих клиентов, которые постараются найти другую компанию, не останавливающуюся на достигнутом. Ола Иварссон (Ola Ivarsson), директор по вопросам

экологии в Scandic Hotels, и его стремление к превра­щению сети отелей в экологически безопасный бизнес начали революцию в европей­ской индустрии досуга.

Под руководством Иварссона компания Scandic Hotels изменила дизайн своих ком­нат, что значительно снизило воздействие компании на окружающую среду. Годовое потребление пластика снизилось на 90 тонн, металла — на 25 тонн, выброс вредных химикатов упал на 25 тонн и количество отходов было снижено на 50%. В то же вре­мя программа Иварссона подняла популярность их сети отелей, что помогло Scandic выбраться из затруднений, с которыми она столкнулась в начале 90-х годов.

Центром этой революции в дизайне была "перерабатываемая комната", которую Иварссон создал в помощью своей команды архитекторов. Они сумели сделать заме­чательную комнату, в которой 97% использованных материалов подлежали переработ­ке, и с тех пор Scandic построила еще 2700 таких комнат по всему миру.

Иварссон объясняет: "Мы определили наиболее повторяющиеся действия наших клиентов и нашли пути сделать их менее разрушительными для окружающей среды". Иварссон обнаружил, что все гениальное просто. "Наиболее удачные творческие идеи были обманчиво простыми, — говорит он. — Например, мы поставляли мыло в виде миниатюрных брусков и шампунь в бутылочках по 50 мл. Но большинство клиентов используют только малую часть этого количества за время своего пребывания, так что мы решили предлагать мыло и шампунь, используя дозаторы. Это сберегает нам свы­ше 25 тонн мыла и шампуня ежегодно".

Система дозаторов Scandic и другие нововведения, например использование сетью отелей натуральных, легко обновляемых материалов (дерево, шерсть и хлопок), начи­нают перенимать и другие европейские держатели отелей, а выгоды от этих материа­лов являются как экологическими, так и экономическими.

"Но клиентам нельзя отказывать в удобствах, — говорит Иварссон. — Наши "перерабатываемые комнаты" как минимум так же комфортабельны, как и другие, их всегда бронируют в первую очередь. Несложно понять, почему они популярны. Если вы посмотрите на все это дерево, вы получите приятное, домашнее, теплое ощущение гостеприимства — оно прекрасно" [16].

Маркетинг ценностных достоинств

Маркетинг ценностных досто­инств (value marketing). Прин­цип просвещенного маркетинга, в соответствии с которым компания должна вкладывать большую часть своих ресурсов , в повышение ценностной значимости товаров.

В соответствии с этим принципом просвещенного марке­тинга компания должна вкладывать большую часть своих ресурсов в повышение ценностной значимости ее товаров. Многое из того, чем занимаются изготовители, — разовое стимулирование сбыта, минимальные изменения в упа­ковке, рекламная шумиха — может вызвать краткосроч­ный подъем продаж, но прибавляет значительно меньшую ценность, чем реальное улучшение качества продукции, ее функциональных возможностей или удобства для потре­бителя. Просвещенный маркетинг выступает за сохранение верности потребителю путем постоянного повышения ценности продукции, предлагаемой данной компанией.

Компьютерная компания Dell, пионер в продаже персональных компьютеров по почтовому заказу в конце 80-х годов, является хорошим примером инновационного маркетинга. Компания обнаружила, что покупатели ПК стали более осведомленными о компьютерах и программном обеспечении, которое они хотят приобрести, и само­надеянными в своих покупательских решениях, не нуждаясь в советах и вмешательст­ве продавцов. Они хотели быстрой доставки, реального обслуживания после продажи и соответствующей поддержки. Им были не нужны посредники. Dell отвергла тради­ционные каналы распространения, использовавшиеся конкурентами, и начала осуще­ствлять прямые продажи клиентам. При этом она использовала уникальное предло­жение по продаже, основанное на нововведениях в методах распространения. Подход оказался настолько успешным, что этому примеру последовали многие конкуренты компании. Сегодня Dell продолжает поддерживать прямые взаимоотношения с потре­бителями, что дает компании возможность лучше слушать, быстрее учиться, более оперативно отвечать на изменяющиеся потребности клиентов [17].

Маркетинг с осознанием своей миссии

Маркетинг с осознанием сво­ей миссии (sense-of-mission marketing). Принцип просве­щенного маркетинга, в соот­ветствии с которым компа­ния должна определить свою миссию не в узких производ­ственных понятиях, а в ши­роком социальном смысле.

Маркетинг с осознанием своей миссии означает, что компания должна определить свою миссию не в узких производственных понятиях, а в широком социальном смысле. Когда компания определяет социальную мис-сШо, ее служащие лучше относятся к своей работе и бо­лее четко представляют себе смысл деятельности компа­нии. Например, определенная в узком производствен­ном смысле миссия Co-operative Bank состоит в продаже банковских услуг, но компания приняла твердое реше­ние о продвижении более широкой миссии — быть

этичным банком, который воздерживается от ведения дел с компаниями, связанными с

теневым бизнесом, торговлей мехами или табачной индустрией.

Социально-этичный маркетинг

Социально-этичный маркетинг (societal marketing), Принцип просвещенного маркетинга, в соответствии с которым компания должна принимать решения в области марке­тинга с учетом желаний по­требителей, требований ком­пании, долгосрочных интере­сов потребителей и долго­срочных интересов общества в целом.

Следуя принципу социально-этичного маркетинга, компания должна принимать решения в области мар­кетинга с учетом желаний потребителей, требований компании, долгосрочных интересов потребителей и долгосрочных интересов общества в целом. Компания осознает, что пренебрежение долгосрочными интере­сами отдельного потребителя и общества в целом ока­зывает плохую услугу как потребителям, так и общест­ву. Это серьезная проблема. Во многих случаях по­требности, желания и долгосрочные интересы клиен­тов — одно и то же, и клиенты лучше всех знают, что для них хорошо, Однако люди хотят есть жирную пи­щу, которая вредна для их здоровья; некоторые курят, зная, что это вредит им и ок­ружающим, многие наслаждаются употреблением алкоголя, пренебрегая его пагубным воздействием. Для предотвращения некоторых потенциальных зол маркетинга необ­ходим доступ к средствам массовой информации для ознакомления с контраргумен­тами против курения, против жирной пищи, против алкоголя. Необходимо также го­сударственное регулирование — самостоятельное оказывается недостаточным — для противодействия нерациональному спросу.

Вторая проблема состоит в том, что желание потребителя иногда идет вразрез с бла­госостоянием общества. Если задание маркетинга состоит в выполнении желаний кли­ента, антиобщественные желания ставят предпринимателей перед дилеммой. Потреби­тели хотят удобных и престижных оконных рам, дверей и мебели из цельной древесины, но общество также хочет сохранить дождевые леса Амазонки; потребители хотят ком­форта, который предоставляет кондиционирование воздуха, в то же время нам нужен озоновый слой; потребители во всем мире хотят использовать бензин, не содержащий свинца, но не все об этом беспокоятся. Маркетинг должен быть внимательнее к несоот­ветствию желаний потребителей и общественного благосостояния. Когда связи между потребительским движением и личным чувством ответственности потребителя ослабле­ны, предприниматели должны лучше контролировать или регулировать свое поведение в сфере предоставления продукции или услуг, нежелательных для общества в целом. В противном случае законодательство любезно сделает это для них.

Социально-ориентированный производитель стремится создавать товары, прино­сящие не только удовольствие, но и пользу. Разница показана на рис, 2.2. Товары можно классифицировать в соответствии со степенью немедленного удовлетворения ими потребителя и долгосрочных преимуществ, получаемых от этих продуктов потребителем. Желанные товары доставляют как высокое немедленное удовлетворение, так и значительные преимущества в долговременной перспективе. Примером желанного

Желанные товары (desirable products). Товары, которые доставляют как большое мгновенное удовлетворение, так а значительные преиму­щества в долгосрочной пер­спективе.

товара с немедленным удовлетворением потребителя и преимуществами в долговременной перспективе может служить вкусный и питательный завтрак. Товары, дос­тавляющие удовольствие, дают высокое немедленное удовлетворение, но могут доставить потребителю не­приятности в долговременной перспективе. Хорошим примером могут служить товары, доставляющие "маленькие радости" — сладости, алкоголь и сигареты.

Полезные товары не обладают высокой привлекательностью, но дают преимущества их потребителям в долговременной перспективе. Ремни безопасности и воздушные по­душки в автомобилях — примеры полезных продуктов. Неполноценные товары, такие как продукты, обладающие плохим вкусом, и неэффективные лекарства, не дают ни немедленного удовлетворения, ни долгосрочных преимуществ

Рис. 2.2. Классификация товаров

Товары, доставляющие удо­вольствие (pleasing products). Товары, которые доставляют потребителю большое мгно­венное удовлетворение, но могут доставить ему непри­ятности в долгосрочной пер­спективе.

Полезные товары (salutary products). Товары, которые не обладают большой привлека­тельностью, но могут давать преимущества их потребите­лям в долгосрочной перспек­тиве.

Неполкопанные товары (deficient products). Товары, не обладающие ни "мгновенной привлекательностью", ни преимуществами в долгосроч­ной перспективе.

Противоречие, заложенное в товарах, достав­ляющих удовольствие, заключается в том, что про­даются они хорошо, но могут в конце концов нанес­ти вред потребителю. Задача производителя, таким образом, состоит в том, чтобы обеспечить товар долгосрочными преимуществами, по возможности не снижая его привлекательности. Например, бри­танская компания по производству медикаментов и бытовой химии Reckitt & Coleman разработала сти­ральный порошок, не содержащий фосфата, кото­рый был заметно эффективнее, чем существовавшие ранее "зеленые" стиральные порошки. Противоре­чие, заложенное в полезных продуктах, можно раз­решить путем внесения в них каких-то качеств, дос­тавляющих потребителю удовольствие и повышаю­щих их привлекательность в глазах покупателей. Например, синтетические жиры и заменители жи­ров, такие как NittraSweel Simplesse и P&G Olestra, обещают повысить привлекательность низкокало­рийной пиши с низким содержанием жиров.

Этика маркетинга

Этика в широком смысле этого слова сейчас стоит на повестке дня многих компаний. Редкая неделя проходит без того, чтобы какая-нибудь ведущая компания не подвер­глась нападкам за неэтичное ведение дел, неважно, будет ли это Ford, убравшая изо­бражения темнокожих из своего рекламного проспекта, Shell UK, установившая неф­тяную платформу в Брент Спаре, в Северном море, или использование компанией МсУШв рыбьего жира, добытого из песчаных угрей.

Однако, несмотря на то, что часто обвинения в неэтичном поведении далеки от реальности, компании, подвергшиеся критике, рискуют потерять свою репутацию. А те, кто оказываются виновными в приписываемых им проступках, вынуждены платить штрафы. Американский филиал компании Lucas (изготовитель элементов и запасных частей для автомобилей) потерял 106 миллионов долларов за нанесение неверных надписей на коробки переключения скоростей, в то время как Daiwa Bank была оштрафована на 340 миллионов фунтов за сокрытие убытков на 1 (один) мил­лиард долларов [18].

Громкие общественные скандалы, которые становятся новостями международного масштаба, например дело о плантациях Union Carbide в Бхопале, Индия, на которых в результате небрежного обращения с химикатами токсичные испарения погубили 25 тысяч человек, служат напоминанием обществу о необходимости жестких требований к корпорациям — действовать этично.

Сознательные предприниматели сталкиваются с многочисленными проблема­ми, хотя лучший выход не всегда очевиден. Представьте себе, что вы пытаетесь получить большой государственный заказ в развивающейся стране. Ответственное лицо прекрасно осведомлено о безбожно низкой зарплате государственных слу­жащих и выгодах, которые получат его дети, если будут обучаться за границей, Цена осуществления этого (обоснованная как "стипендия", которую выплачивает ваша компания) — мелочь по сравнению с объемом контракта, Если этот шанс представится вашим конкурентам, они найдут деньги. Вы бросите эту затею или все же заплатите?

У большинства деловых людей в таких ситуациях щепетильность быстро улету­чивается. Так поступают и многие правительства. Германия — одна из нескольких европейских стран, где взятки, данные за границей, освобождаются от уплаты на­лога (хотя налоговое управление может потребовать доказательств, что платель­щик не обязан платить немецкий подоходный налог). Соединенные Штаты Аме­рики строже — государственные служащие могут попасть в тюрьму за то, что дали взятку. Но это тяжело доказать. Многие американские фирмы содержат треть консультантов в качестве подставных лиц, принимающих взятки от имени компа­нии. В поисках этических стандартов маркетинга менеджеры по маркетингу об­ращаются к постмодернистскому мышлению и философиям, которые намного старше самого маркетинга [19].

Из-за того что не все менеджеры обладают высокими моральными устоями, компаниям следует разрабатывать корпоративную этическую политику маркетинга. Подобная политика предлагает широкий спектр инструкций, которым должен сле­довать каждый член организации. Они охватывают дистрибьюторские взаимоотно­шения, стандарты рекламы, обслуживание клиентов, ценообразование, разработку продукта и общие этические нормы. Менеджерам необходим набор принципов, ко­торый поможет им оценить каждую подобную ситуацию и решить, насколько дале­ко они могут зайти. Но какими принципами должны руководствоваться компании и менеджеры по маркетингу, решая вопросы этической и социальной ответственно­сти? Один подход состоит в том, что эти проблемы решаются свободной конкурен­цией и системой законодательства. Согласно этому мнению, компании и их менед жеры не отвечают за моральные суждения, Компании, в принципе, могут делать то, что не запрещено законом.

Второй подход возлагает ответственность не на систему, а на отдельные компании и их менеджеров. Это более ответственная позиция, которая предполагает, что у ком­пании должна быть "общественная совесть". Каждая компания и менеджер по марке­тингу должны выработать для себя определенную концепцию социально-ответственного и этичного поведения. В условиях концепции социально-ответственного маркетинга каждый менеджер должен не только учитывать законность и допустимость своих действий, но и разрабатывать стандарты поведения, основанные на личной порядочности, корпоративной совести и долгосрочном благополучии по­требителя. Такая четко сформулированная и ответственная позиция поможет менед­жеру по маркетингу справиться со множеством непростых проблем, порождаемых маркетингом и другими видами человеческой деятельности.

Многие промышленные и профессиональные ассоциации предлагали этиче­ские кодексы, и многие компании сейчас разрабатывают собственные кодексы этики. Около половины европейских фирм и свыше 90% из 2000 крупнейших американских компаний установили "этические кодексы деятельности" для своих служащих. Были приложены усилия для установления общего этического кодекса (Врезка 2.4). У фирм есть и программы "этического образования" для преподава­ния менеджерам важнейших этических вопросов и помощи им в поисках пра­вильных ответов [20].

Изложенные в письменном виде кодексы не гарантируют высоконравственного поведения. Кодекс Prudential Corporation, страховой компании, призывает к работе на благо акционеров, клиентов и персонала. В нем отмечено, что "осуществляя свою деятельность, Prudential ставит своей целью... воспринимать дух законов так же, как их букву, и сделать значительный вклад в развитие и благосостояние всего общества, в котором мы осуществляем свою деятельность". Инструкции многозначительны, но слишком абстрактны для управления действиями, когда интересы компании резко расходятся с интересами ее служащих, клиентов или местной общественности. В ней должны содержаться комментарии, объясняющие служащим, что делать при возникновении специфических ситуаций, например при предложении или вымогательстве взятки. Кроме того, необходимы санкции, которые применяются за нарушения кодекса, показывающие, что эти этические призывы — не просто красивые слова.

Компании вынуждены предлагать подробную схему разрешения таких ситуаций, как конфликт интересов, взятки, вручение подарков, взаимоотношения между конку­рентами и права акционеров или вкладчиков. При выполнении каждой функции биз­неса необходимо также учитывать этические нормы, разработанные специально для нее. Например, как должна действовать экспортная команда, которая имеет дело с Саудовской Аравией или многими южноамериканскими странами, где взятки и заку­лисные интриги — обычная практика ведения дел? Некоторые компании могут уста­новить более жесткие нормы, чем другие. Возникает вопрос, следует ли компании снизить свои этические нормы для эффективной конкуренции в странах с более низ­кими нормами. Некоторые западные фирмы решили использовать общепринятые нормы. Например, этический кодекс Lev! Strauss, изготовителя джинсов, запрещает взятки, даже если они легальны в какой-то стране.

В Европе различные национальные культуры, естественно, устанавливают разные нормы поведения индивидов и организаций. В Европейском Союзе каждый рыноч­ный сектор в каждой стране все еще характеризуется смесью принятых норм коммер­ческой деятельности, кодексов ведения дел и формализованного законодательства. То, что считается приемлемым в одной стране, может быть незаконным в другой (Врезка 2.5). ЕС постепенно приближается к формированию общеевропейских норм деловой этики, но этот день еще не настал [21].

Этическая и общественная ответственность требует от корпорации полного подчи­нения, понятия должны стать компонентами всеобщей корпоративной культуры. Эти­ческие программы или семинары для служащих помогают распространять корпора­тивную этику и кодекс поведения среди персонала, в то время как этический аудит будет полезным для наблюдения и оценки делового поведения и использования уро­ков для руководства как политикой, так и поведением [22].

Будущее готовит менеджерам по маркетингу множество новых испытаний и воз­можностей по мере приближения XXI века. Технологические прорывы в использова­нии солнечной энергии, персональных компьютеров, интерактивного телевидения, достижений современной медицины и новых форм транспорта, отдыха и связи обес­печивают маркетингу практически неограниченные возможности. Однако силы в социоэкономической, культурной и природной средах налагают более жесткие ограни­чения на условия, в которых проводится маркетинг. Перед компаниями, способными создавать новые ценности и практиковать социально ответственный маркетинг, от­крываются поистине колоссальные возможности.

Врезка 2.4

В поисках универсальной этики

В июле 1994 года Caux Round Table (CRT) выпустил международный этический ко­декс — семь пунктов Принципов бизнеса, который подчеркивает необходимость учета моральных ценностей в принятии деловых решений. Документ должен был стать первым в своем роде для привлечения поддержки влиятельных кругов Европы, Японии и Соединенных Штатов Америки. Под ним поставили свои подписи Рюза-буро Кэйку (Ryuzaburo Kaku), глава японской компании Canon, Джон Чарлтон (John Charlton), управляющий нью-йоркского Chase Manhattan Bank, и менеджеры высшего звена из городов-близнецов Миннеаполиса/Сент-Пола.

В 1968 году Фредерик Филипс (Frederick Philips), который в то время был пре­зидентом голландского электронного гиганта Philips, и Оливье Жискар Д'Эстэйн (Olivier Giscard D'Estain), вице-президент бизнес-школы Insead в Фонтенбло, Франция, основали CRT, чтобы попытаться приостановить ухудшение торговых взаимоотношений с Японией. Они заботились о "развитии конструктивных эконо­мических и общественных взаимоотношений между странами-участницами и их совместной ответственности перед всем остальным миром".

Принципы представляют собой краткое изложение основных критериев, "общемировых норм, согласно которым может быть оценено поведение предприни­мателей"; иными словами, являются неким эталоном, который поможет компаниям разрабатывать свои собственные кодексы. Авторы инициативы стремятся к тому, что­бы "начать процесс поиска общих ценностей, выявления различных ценностей и на основе полученных данных разработать общие принципы предпринимательской дея­тельности, приемлемые и поощряемые всеми".

Принципы CRT повышают ответственность предприятий по отношению к раз­личным категориям заинтересованных лиц (например, клиентов, служащих и ак­ционеров) и к странам, в которых они осуществляют свою деятельность. Продав­цы и конкуренты ожидают, что предприниматели "будут выполнять свои обяза­тельства". Бизнес-поведение должно быть основано на доверии; в то же время следует уважать отечественные и международные законы и правила. Принципы также требуют от компаний проводить "прогрессивную и справедливую либера­лизацию торговли", "защищать и, по возможности, улучшать окружающую сре­ду" и избегать незаконных операций.

Возможно, Принципы взяты из двух этических традиций: японской философии кё'сё\ которая призывает к "совместной жизни и работе на общее благо человечест­ва" и которая провозглашает окончательную и независимую от любых причин или даже воли большинства ценность каждой личности. Невилл Купер (Neville Cooper), основатель британского института деловой этики, отмечал, что в начале группа CRT не знала, можно ли привести к общему знаменателю три разных подхода. Американцы ставят интересы компании выше государственной ответственности за общественные дела; японцы считают наиболее важными коллективные интересы; в Европе существует сильная традиция уважения индивидуальных прав, Хотя ожида­ние слияния различных культурных тенденций и предпочтений выглядит идеали­стическим, Купер утверждает, что попытки практического применения основных положений Принципов показали, что достижение взаимопонимания в этом — впол­не реальная задача.

Вопросы корпоративной этики сейчас обсуждаются гораздо больше, чем десяти­летие назад. Скептики, однако, говорят, что кодекс этики не сделает поведение предпринимателей или служащих этичным. Но, с другой стороны, сторонники идеи верят, что это — хорошее начало, но это — всего лишь инструмент, как моло­ток, который сам по себе дом не построит. Просвещенные компании придут к со­глашению.

Источники: Tim Dickson, "The search for universal ethics", Financial Times (22 July 1994), p. 11.

Врезка 2.5

Частые полеты: дополнительные льготы или взятки?

Высокопоставленное должностное лицо из шведского Министерства здраво­охранения и благосостояния подверглось судебному преследованию за нарушение запрета на использование в личных целях аэробонуса, полученного за счет коман­дировок, государственными служащими. Должностное лицо было заподозрено в использовании бонусных выплат, накопленных во время регулярных полетов по делам, попадающих под схему EuroBonus компании Scandinavian Airlines System для приобретения билетов для поездки в отпуск. Об аналогичном случае сообщили из Финляндии, где жесткие антикоррупционные законы запрещают служащим при­нимать любые подарки.

Эти инциденты отражают наличие трений между работодателями и SAS относи­тельно программы частых полетов, которая, по словам представителей компаний, повышает цены на билеты, мешает конкуренции и поощряет персонал к осуществ­лению ненужных поездок для накопления бонусов.

Государственные учреждения провозгласили, что выгоды, предлагаемые коман­дированным, представляют собой незаконные побудительные стимулы и выпустили инструкции, запрещающие служащим использование выгод частых полетов в лич­ных целях. В частном секторе личное использование бонусов также было провоз­глашено незаконным, если только оно не разрешено работодателем. Ульф Франке (Ulf Franke) из стокгольмского антикоррупционного института говорит: "Пре­доставить личные выгоды командируемым — то же самое, что послать им чек. За­кон предельно ясен, это коррупционное поведение".

Но работодатели говорят, что обнаружить служащих, нарушающих инструкции, практически невозможно. Шведский парламент заявил, что государственные орга­ны и компании бессильны в этой ситуации, потому что программа частых полетов является частным договором между авиакомпанией и путешественником. Парла­мент поддержал государственных и частных работодателей, протестующих против SAS, порекомендовав компании изменить систему стимулирования, предоставив компаниям самостоятельно использовать бонусы для награждения своих работни­ков. SAS отклонила их просьбы, мотивируя это тем, что ключевой задачей схемы является формирование стойкой приверженности компании отдельных пассажиров.

В ответ ассоциации бизнес-путешественников Швеции и Дании обратились в Европейскую Комиссию в Брюсселе, заставляя ее объявить схемы частых полетов незаконными с точки зрения конкуренции. Спикер Шведской Ассоциации бизнес-путешественников заявил, что бонуспрограммы носят дискриминационный харак­тер по отношению к мелким компаниям. "Только крупнейшие компании обладают ресурсами для создания этих схем. Если у перевозчика нет большого количества маршрутов, он вынужден покинуть рынок".

SAS заявляет, что эта программа частых полетов не заставляет персонал пред­принимать ненужные путешествия, а просто поощряет их больше летать самолета­ми SAS. Схема SAS EuroBonus, включающая 800 тысяч членов, ежегодно увеличива­ется на 150 тысяч новых подписчиков. Авиакомпания не обращает внимания на разговоры о нелегальном материальном поощрении. Борьба с злоупотребления­ми — дело работодателей.

"Нам не к лицу роль полицейских", — сказал Кнут Лоустухаген (Knut Lovstuhagen), директор SAS по корпоративным связям.

Источник: Greg Molvor, "Swedes say frequent-flyer perks are bribes", The European (15-21 February 1996), p. 17.

Принципы взаимоотношений общества и маркетинга

Наконец, мы предлагаем семь принципов, которые можно положить в основу форми­рования взаимоотношений общества и маркетинга. Это исходные принципы теории и практики современного маркетинга.

Принцип свободы потребителя и производителя

Насколько это возможно, решения, связанные с маркетингом, должны прини­маться потребителями и производителями в условиях относительной свободы. Свобода маркетинга важна, если маркетинговая система призвана обеспечивать высокие жизненные стандарты. Потребности людей основываются на их собст­венных представлениях, а не на представлениях, навязанных им извне. Таким об­разом, производитель достигнет наибольшего успеха, если его продукция будет соответствовать желаниям потребителя. Свобода производителей и потребителей является краеугольным камнем динамичной системы маркетинга. Но для реали­зации этой свободы и предотвращения возможных конфликтов требуется соблю­дение еще нескольких принципов.

Принцип ограничения потенциального ущерба

Насколько это возможно, взаимоотношения, в которые свободно вступают произ­водители и потребители, должны быть их личным делом. Политическая система ограничивает свободу производителей и потребителей только для того, чтобы пре­дотвратить такие отношения, которые наносят ущерб или создают угрозу нанесе ния ущерба производителю, потребителю или третьей стороне. Ущерб, являю­щийся результатом сделки между производителем и потребителем, — широко распространенный повод для вмешательства со стороны государства. Основной вопрос в этом случае состоит в том, достаточен ли реальный или потенциальный ущерб для оправдания такого вмешательства.

Принцип удовлетворения базовых потребностей

Система маркетинга должна использоваться для удовлетворения потребностей как богатых потребителей, так и неимущих. В условиях свободного предпринимательства изготовители производят товары для тех, кто хочет и может покупать эти товары. Оп­ределенные группы населения с низкой покупательной способностью могут испыты­вать нехватку необходимых им товаров и услуг, что отражается на их физическом и психологическом состоянии. Не отказываясь от принципа свободы производителя и потребителя, участники рынка должны поддерживать экономические и политические действия, направленные на разрешение этой проблемы. Другими словами, необходи­мо стремиться удовлетворять базовые потребности всех людей, а все люди должны до некоторый степени разделять жизненные стандарты, создаваемые этой системой [23].

Принцип экономической эффективности

Система маркетинга стремится эффективно предоставлять товары и услуги. Степень, в которой могут быть удовлетворены нужды и потребности общества, зависит от эффек­тивности использования ограниченных ресурсов этого общества. Для повышения эф­фективности маркетинговой деятельности необходимо создать и поддерживать конку­рентную среду. Открытый рынок дает возможность существования конкуренции, сво­бодного перемещения товаров, свободной передачи информации и появления информированных покупателей. Это делает рынок эффективным. Конкуренты, если они хотят получать прибыль, должны внимательно следить за своими затратами при разработке производственных, ценовых и маркетинговых программ, направленных на удовлетворение нужд потребителей. Покупатели наиболее полно удовлетворяют свои потребности, сравнивая информацию о различных конкурирующих изделиях, их це­нах и качестве, остановив свой выбор на самом подходящем варианте. Наличие по­стоянной конкуренции и хорошо информированных покупателей поддерживает высо­кое качество товаров и относительно низкие цены. Но, что еще важнее, конкуренция выявляет лучшие виды продукции и услуг, Производителей, стремящихся предлагать большую ценность, ждет процветание.

Принцип инноваций

Система маркетинга стимулирует истинное новаторство, которое обеспечивает низкую стоимость производства и сбыта и разработку новых изделий, отвечающих изменяющимся запросам потребителей. Очень часто новшества на самом деле представляют собой имитацию продукции других, хорошо известных марок, с не­большим отличием для стимулирования сбыта. Иногда встречается до десяти практически не отличающихся изделий разных фирм. Но эффективная система маркетинга стимулирует осуществление новаторской деятельности и постоянное обновление существующего ассортимента для удовлетворения потребностей раз­ных сегментов рынка.

Принцип обучения и информирования потребителя

Эффективная система маркетинга не скупится на затраты, связанные с обучением и информированием потребителей, что позволяет удовлетворить нужды и повысить благосостояние потребителей в долгосрочной перспективе. Необходимость таких за трат обусловлена принципом экономической эффективности, особенно в случаях, когда различные виды изделий дезориентируют потребителя своим количеством и взаимоисключающими заявлениями. В идеале, компании должны предоставлять ис­черпывающую информацию о своей продукции. Группы потребителей и государст­венные органы, со своей стороны, также имеют право давать свою информацию и выносить свои оценки. Им следует стремиться к более широкому доступу к средствам информации для аргументов за или против потребления товаров и услуг, если ни предприниматели, ни потребители не ведут себя ответственно.

Принцип защиты потребителя

Образование и информированность потребителей не могут полностью выполнить работу по защите потребителя. Система маркетинга также должна взять на себя задачу зашиты потребителя. Современные изделия настолько сложны, что даже подготовленные потребители не могут дать им квалифицированную оценку. По­требитель не знает, приводит ли излучение мобильного телефона к раковым забо­леваниям, есть ли в новой модели автомобиля какие-то дефекты, делающие его опасным, не дает ли новое лекарство каких-то вредных побочных эффектов. Со­ответствующее государственное учреждение должно оценивать уровни безопасно­сти всевозможных продуктов питания, лекарств, детских игрушек, бытовых при­боров, тканей, автомобилей и жилья. Аналогично, следует добиваться честности и профессионализма в сфере услуг, например в деятельности банков, страховых компаний, врачей и полицейских. Потребители могут покупать товары, но плохо представлять себе последствия их производства для окружающей среды, поэтому зашита потребителей охватывает также производственную и маркетинговую дея­тельность компаний, которая может нанести вред окружающей среде. Наконец, система зашиты потребителей предотвращает попытки ввода потребителей в за­блуждение и практику навязывания покупок, когда покупатели чувствуют себя особенно беззащитными.

Эти семь принципов основываются на предположении, что цель маркетинга заключается не в максимизации прибыли компании, всеобщего потребления или выбора потребителя, а в максимизации качества жизни. Качество жизни означает удовлетворение базовых потребностей, доступность множества хоро­ших изделий и получение удовольствия от природной и культурной среды. При условии надлежащего управления система маркетинга поможет создать и под­держивать более высокое качество жизни людей во всем мире. Таким образом, основным результатом применения маркетинговой философии на практике можно считать созидательную деятельность, а вовсе не разрушительную. Ответ­ственный маркетинг работает.

Резюме

Система маркетинга должна предугадывать, обслуживать и удовлетворять нужды потребителей, повышая качество их жизни, Решая задачу удовлетворения нужд потребителей, маркетологи могут предпринимать действия, которые не обязатель­но понравятся или принесут выгоду всем без исключения. Менеджеры по марке­тингу не должны забывать об основных направлениях критики маркетинга.

Воздействие маркетинга на благосостояние отдельного потребителя подвергается критике по причине высоких цен, попыток ввода в заблуждение, навязывания по­купок, продажи низкопробной и опасной для здоровья продукции, запланирован­ного быстрого устаревания товаров и плохого обслуживания неимущих потребите­лей. Влияние маркетинга на общество подвергается критике за формирование ис кусственных потребностей и чрезмерный материализм, незначительную долю обще­ственных товаров, загрязнение культурной среды и чрезмерную политическую власть, Критики также осуждают влияние маркетинга на других предпринимателей за нанесение ущерба конкурентам и снижение уровня конкуренции путем поглоще­ния конкурентов, создания барьеров для выхода на рынок и нечестных методов конкуренции в маркетинге,

Проблемы, порождаемые системой маркетинга, вызывают действия отдельных гра­ждан и общества в целом, направленные на регулирование маркетинга, Консьюме-ризм — это организованное общественное движение, направленное на усиление прав и возможностей потребителей по отношению к продавцам. Дальновидные производители усмотрели в этом для себя возможность лучше обслуживать потребителей, повышая их образование, информированность и защищенность.

Инвайронментализм — это организованное общественное движение, пытающее­ся минимизировать ущерб, наносимый маркетинговой деятельностью окружаю­щей среде и качеству жизни. Инвайронменталисты призывают к ограничению желаний потребителей в случае, если удовлетворение этих желаний обходится слишком дорого для окружающей среды. В результате действий граждан были приняты законы по защите потребителей в сфере безопасности продукции, тре­бующие правдивой информации на упаковке, правдивой информации при полу­чении ссуды и правдивой информации в рекламе.

Многие компании поначалу противостояли этим общественным движениям и за­конам, но большинство из них теперь признает необходимость повышения образова­ния, информированности и защищенности потребителей, Некоторые компании руко­водствуются в своей деятельности философией просвещенного маркетинга, основан­ного на принципах ориентации на потребителя, новаторства, повышения ценностной значимости товаров, осознании общественной миссии и социально-ответственного мар­кетинга. Все чаще компании проявляют готовность руководствоваться в своей дея­тельности нормами маркетинговой этики. Несмотря на наличие множества вопросов, связанных с маркетингом и социальной ответственностью, компании вынуждены сле­довать семи принципам взаимоотношений общества и маркетинга: свобода потребите­ля и производителя; ограничение потенциального ущерба; удовлетворение базовых потреб­ностей; экономическая эффективность; новаторство; обучение и информирование потре­бителя; защита потребителя.

Основные понятия

Желанные товары

Запланированный моральный износ

Инвайронментализм

Инновационный маркетинг

Консьюмеризм

Маркетинг, ориентированный на потребителя

Маркетинг с осознанием своей общественной миссии

Неполноценные товары

Просвещенный маркетинг

Полезные товары

Социально-ответственный маркетинг

Товары, доставляющие удовольствие

Вопросы для обсуждения

1. Рассмотрим следующий пример. Великое возрождение диснеевской мультиплика­ции, начало которому положила The Little Mermaid (Русалочка) в 1989 году, достигла пика при прорыве Lion King (Король Лев) в 1994 году, когда прокат этого фильма во всем мире собрал 770 миллионов долларов. С тех пор каждый новый проект был ме­нее успешным. Анапитики утверждают, что вызвано сознательным противодействием навязыванию покупок компанией Disney. Родители попадали в приготовленную ло­вушку и, выбираясь из нее, несли дополнительные затраты — на футболки, видео, игрушки и все остальное — после каждого нового фильма. "Когда вы выходите из фойе кинотеатра, вы попадаете в окружение продукции Disney", — жалуются родите­ли. Дорогостоящие маркетинговые кампании Disney создают у родителей ощущение навязывания и принуждения к трате денег на безделушки, которых требуют их дети после просмотра фильма. Правильно ли поступает компания, используя сопутст­вующие товары для получения прибыли от фильмов? Обоснуйте ответ.

2. Создает ли маркетинг барьеры для выхода на рынок или, наоборот, снимает их? Опишите, как мелкий производитель кухонных чистящих средств мог бы восполь­зоваться рекламой для успешной конкуренции с лидером рынка, который занима­ет его большую часть.

3. Следует отметить, что законы гораздо эффективнее, чем добровольные действия, направленные на защиту окружающей среды (например, см. Врезку 2.3). Если вы были бы менеджером по маркетингу в химической компании, чем вы предпочли бы руководствоваться: государственным законом, устанавливающим предельно до­пустимые уровни загрязнения воздуха и воды, или добровольно взятыми на себя отраслевыми нормами, рекомендующими ориентировочные уровни такого загряз­нения? Обоснуйте ответ.

4. Вопросы этики ставят перед международными производителями специфические задачи, например существенные различия в нормах деловой этики, используемые в разных странах. Следует ли компании адаптировать свои этические нормы для эффективной работы в странах с отличающимися нормами? (Взятки, использова­ние детского труда, откровенная дискриминация женщин и представителей на­циональных меньшинств — полезные примеры различий ценностей/норм в стра­нах/культурах в разных уголках земного шара, их можно использовать в качестве направлений вашей дискуссии).

5. Сравните концепцию маркетинга с концепцией социально-этичного маркетинга. Должны ли, по вашему мнению, предприниматели придерживаться концепции со­циально-этичного маркетинга? Обоснуйте ответ.

6. Если в вашей власти было бы изменить систему маркетинга, какие улучшения вы внесли бы в эту систему? Какие улучшения вы могли бы внести как потребитель или как участник рынка?

Закрепление материала

1. Изменение взглядов потребителей, особенно возникновение и развитие консьюмеризма и инвайронментализма, привели к усилению концепции социально-этичного маркетинга и расширению такого маркетинга, который внешне полезен для общества, но фактически еще больше склонен к мошенничеству.

- Приведите три примера маркетинговых кампаний, которые, как вам кажется, социальны по своей сути. Если возможно, приведите примеры рекламы или упаковки, которые служили бы подтверждением этих кампаний.

- Приведите три примера мошеннических или граничащих с мошенническими имитаций социально-этичного маркетинга. Как можно отличить, какие из кам­паний являются социальными по своей сути, а какие — лишь их имитацией?

- Какие средства (если они существуют) вы порекомендовали бы для решения этой проблемы?

2. Рассмотрите случай враждебного отношения работодателей к программе частых полетов SAS (см. Врезку 2.5) и обсудите следующие вопросы.

- Следует ли авиакомпаниям вознаграждать постоянных клиентов бонусами?

4 Следует ли рассматривать использование накопленных во время командировок бонусов в личных целях как использование дополнительных льгот не по назна­чению?

- Как можно определить, где проходит граница, разделяющая законные стимулы, предлагаемые продавцами продукции или услуг для формирования привержен­ности клиентов, и неэтичные попытки взятки клиентам и поощрения ненуж­ных покупок? И кто должен отслеживать такие нечистоплотные действия?

- Вспомните, в каких странах Европы, Азии, Северной Америки использование бонусов, накопленных во время командировок, в личных целях считается противозаконным?

- Насколько универсально отношение представителей разных стран к стимулиро­ванию частых полетов командировочных?

Примечания

1. См, работы "The return of smoke-free sigarette", The Economist (26 October 1996), p. Ill; David Brierley, "A woman's place is in the pub, smoking", The European (20-26 June 1996), p. 29; Richard Tomkins, "Addiction or taste in battle for smoker's allegiance", Financial Times (23 June 1994), p. 6; "The race is on to sue America's tobacco giants", The Economist (25 February 1995), p, 7; "Tobacco adverts", The Economist (5 February 1994), p. 33-34. Для дальнейших дискуссий о приобретениях и потерях от полного запрещения рекламы табачных изделий см. статьи David Short, "Winners and losers in the tobacco advertising war", The European (24-30 June 1994), p. 25; Stephanie Bentley, "Stubbing out advertising", Marketing Week (5 January 1996), p. 18-21; "Chewing up tobacco", The Economist (20 September 1997), p. 106.

2. См. статью Steven H. Star, "Marketing and Its Discontents", Harvard Business Review (November-December 1989), p. 148-154.

3. Выдержки из статьи Theodore Levitt, "The Morality (?) of Advertising", Harvard Business Review (July-August 1970), p. 84-92.

4. "ITC unveils new rules on food, drugs", Marketing Week (3 February 1995), p. 9.

5. "When quality control breaks down", The European (6-12 November 1997), p. 29. Для дальнейших дискуссий об осуществлении отзыва продукции см. работу N. Craig Smith, Robert J. Tomas and John A. Quelch, "A strategic approach to managing product recalls", Harvard Business Review (September-October 1996), p. 102-112.

6. Stephanie Theobold, "The art of wearing trainers", The European (21 August 1997), p. 50.

7. См. работы Anne В. Fisher, "A Brewing Revolt Against the Rich", Fortune (December 17, 1990), p. 89-94; Norval D. Glenn, "What Does Family Mean?", American Demographics (June 1992), p. 30-37.

8. "America's new kind of Europe's roads", The Economist (9 March 1991), p. 79-81; Kieren Cooke, "Suharto family a driving force at Lamborghini", Financial Times (11 February 1994), p. 28.

9. Peter Doyle, Marketing Management and Strategy, 1st edn (New York: Prentice Hall, 1994), p. 148.

10. Подробнее об этом см. в работах Paul N. Bloom and Stephen A. Greyser, "The Maturing of Consumerism", Harvard Business Review (November-December 1981), p. 130-139; Robert J. Samualson, "The Aging of Ralph Nader", Newsweek (December 16, 1985), p. 57; Douglas A. Harbrecht, "The Second Coming of Ralph Nader", Business »%e*(March6, 1989), p. 28.

11. Michael Lindemann, "Green light begins to flash for recyclable cars in Germany", Financial Times (3 August 1994), p. 2,

12. Чтобы подробнее ознакомиться с "зелеными" дебатами, см. работы INRA, Europeans and (he environment in 1992, report produced for the Commission of the European Communities Directorate General XVII: Energy (Brussels, 1992); R. Schuster, Environmentally Oriented Consumer Behavior in Europe (Hamburg: Kovac, 1992); R.Worcester, Public and Elite Attitudes to Environmental Issues (London: MORI, 1993); "A survey of the global environment", The Economist (30 May, 1992); Paul Abrahams, "Chemicals and the environment", Financial Times (18 June 1993); Ian Hamilton Fazey, "Paints and the environment", Financial Times (8 April 1994); S, Noble Robinson, Ralph Earle III, and Ronald McLean, "Transnational Corporations and Global Environmental Policy", Prizm< (Cambridge, MA: Arthur D. Little Inc.; First Quarter, 1994), p, 51-63,

13. Robinson et al., "Transnational corporations and global environmental policy", op, cit,, p, 56.

14. Dorothy Mackenzie, "Greener than thou", Marketing Business (April 1992), p, 10-13: Roland Rowell and Jane Hancock, "Legal make-up", Marketing Business (November 1993), p. 42-43; "Putting a price on being green", Marketing Business (December 1989), p. 18-19; W. Hopfenbeck, The Green Management Revolution (New York: Prentice Hall, 1992); K. Peattle, Green Marketing (London: Pitman, 1992).

15. "Richardson Sheffield, a very Brinish success", The Economist (4 March 1989), p. 86,

16. Nathan Yates, "Now recycle your room", The European Magazine (24-30 April 1997), p. 13,

17. Alan Mitchell, "Changing channels", Marketing Business (February 1995), p. 10-13.

18. Alexander Jarrett, "Doing the right thing", Marketing Business (August 1996), p. 12-16; Sam King, "Bidders flot ideas for Brent Spar's future", The European, (22 August 1996), p. 5,

19. "Who will listen to Mr Clean?", The Economist (2 August 1997), p. 58.

20. "Good takes on greed", The Economist (17 February 1990), p. 87-89.

21. См. работу Susan Norgan, Marketing Management. A European perspective (Wokinghan, Berks: Addison-Wesley, 1994), p. 49.

22. Из работы "Ethics as a Practical Matter", выдержки из работы David R. Whitman, Председателя правления Whirlpool Corporation, as reprinted in Ricky E. Griffin and Ronald J. Ebert, Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989), p. 578-579. Под­робнее об этике маркетинга см. в статье Shelby D. Hunt, Van R. Wood and Lawrence B. Chonko, "Corporate ethical values and organizational commitment in marketing", Journal/ of Marketing (July 1989), p. 79-90.

23. Для дальнейших дискуссий о том, какой вклад могут внести предприниматели в благосостояние общества и повышение качества жизни, см, работу "Business in the community: annual report 1997", Financial Times (4 December 1997).

Ситуация для анализа

Nestle: Обвиняется снова и снова

"...в первые несколько месяцев жизни ребенка материнское молоко всегда бу­дет самым естественным питанием, и каждая мать должна постараться, чтобы ребенок получил его".

Генри Нестле (Henry Nestle), 1869 год

В июле 1994 года сотрудники британской штаб-квартиры компании Nestle в Кройдоне укрепляли свои нервы перед очередной атакой со стороны общественно­сти. На предстоящем Великом Синоде Англиканской церкви, который состоится в Йоркском университете, представители оксфордской епархии будут призывать к продлению проклятия, которому церковь предала компанию Nestle. Они также хо­тели, чтобы церковные комиссионеры забрали свои 1,1 миллиона фунтов, инвести­рованных раньше в Nestle. Впервые церковь объявила довольно нелепый бойкот Nescafe в 1991 году, как протест против использования заменителей материнского молока в странах третьего мира. Впоследствии компания Nestle отметила, что уро­вень продаж ее продукции возрос, хотя прихожане говорили, что прекратили по­требление этой марки кофе. Протест 1994 года стал бы еще одним из тех, с кото­рыми сталкивалась компания в последние 20 лет, хотя, по мнению Nestle, претен­зии протестующих были беспочвенны.

Nestle S.A. (штаб-квартира в г. Вевей, Швейцария) является крупнейшей в мире компанией, занимающейся выпуском продуктов питания с годовым объемом про­даж по всему миру, превышающим 57,5 миллиарда швейцарских франков. Продук­ция компании производится на 494 предприятиях, действующих в 69 странах мира. Многие продукты Nestle широко известны. К ним относятся различные виды шоко­лада Nestle, Nesquik, Nescafe, Grosse & Blackwell, Libby, Perrier, Friskies и многие другие. Более ста лет назад Генри Нестле изобрел искусственное детское питание "для спасения детских жизней" и с тех пор компания постоянно производила его. Затем, в конце 70-х и начале 80-х, Nestle вызвала на себя огонь критики со стороны специалистов в области здравоохранения, которые обвинили компанию в том, что ее стараниями многие матери в странах третьего мира отказываются кормить детей грудью, предпочитая пользоваться молочными смесями, разработанными Nestle. В 1974 году британская благотворительная организация War on Want опубликовала памфлет "Детоубийца", в котором критиковала маркетинговую практику "плохих советов", которую компании Unigate и Nestle применяли в Африке. Пока War on Want критиковала индустрию детского питания, немецкая Third World Action Group выпустила немецкий "перевод" памфлета, озаглавленный "Nestle убивает детей", который обвинял Nestle в "неэтичном и аморальном поведении". Памфлеты вызва­ли огромный общественный резонанс — широкие слои общественности стали уси­ленно обсуждать этот вопрос. Взбешенная этим, компания Nestle подала на активи­стов в суд — за клевету. Слушание длилось два года, поддерживая горячий интерес средств массовой информации к делу. "Мы выиграли юридический процесс, но это была катастрофа в отношениях с общественностью", — прокомментировал сотруд­ник Nestle.

В 1977 году две американские группы по защите общественных интересов, Межрелигиозный центр корпоративной ответственности (Interfaith Center on Corporate Responsibility) и INFACT (Infant Formula Action Coalition — Общество за­щиты детей) объявили всемирный бойкот компании Nestle. Кампания продолжа­лась, несмотря на то, что многие организации не поддержали бойкот. Объединен­ная методистская церковь США (US United Methodist Church) сообщила, что акти­висты были виноваты в "существенной и временами грубой дезинформации", в "дешевой риторике", использовании "чрезмерно преувеличенных данных". Этот бойкот завершился в 1984 году, когда компания согласилась подчиниться требова­ниям кодекса по продаже продуктов искусственного вскармливания детей, приня­того Всемирной организацией здравоохранения, ВОЗ (World Health Organization, WHO). С тех пор церковь, университеты, местное правительство и другие группы время от времени возобновляют противостояние и инициируют публикации в прессе с призывами к бойкоту.

В 1991 году основным обвинением было применение изощренных методов про­движения своей продукции на рынок, убеждающих сотни тысяч малоимущих и ма­лообразованных матерей в том, что искусственное вскармливание предпочтительнее для их детей. Особое возмущение вызывало распространение детского питания по родильным домам и больницам развивающихся стран бесплатно или по низким ценам. Искусственное вскармливание детей в этих странах осуществлялось с нару­шением технологии приготовления. Из-за плохих жизненных условий и специфи­ческих местных традиций потребители не имели возможности или не хотели со­блюдать необходимые санитарные нормы (например, пользовались грязными буты­лочками с питанием или готовили смеси на грязной воде). Кроме того, уровень доходов многих семей не позволял им покупать смеси для детского питания в дос­таточных количествах. Протестующие с особым рвением изобличали некоторые приемы, использующиеся в отрасли, направляя удары на Nestle.

• Рекламные брошюры, игнорирующие преимущества грудного вскармливания или не акцентирующие внимания на этом.

• Дезориентирующая реклама, поощряющая матерей кормить детей из бутылочек и показывающая грудное вскармливание старомодным и неудобным.

• Подарки и пробные образцы, склоняющие матерей кормить детей искусствен­ными смесями.

• Подтверждение преимуществ искусственного кормления медсестрами в родиль­ных домах.

• Детское питание настолько дорого, что неимущие клиенты разбавляют его до бесполезного уровня.

Кодекс ВОЗ запрещает любую деятельность по продвижению таких продуктов на рынок и требует, чтобы компании действовали как пассивные "исполнители за­казов". Он запрещает также компаниям рекламирование своей продукции и пря­мой контакт с потребителями. Контакты с профессионалами (например, врачами) допускаются только в том случае, если инициаторами таких контактов являются сами профессионалы. Изготовители могут маркировать свою продукцию какой-то фирменной символикой, но на ней должно отсутствовать изображение детей. Ко­декс ВОЗ не допускает практически никакого маркетинга. Однако этот кодекс со­держит только рекомендации. Они становятся обязательными лишь в том случае, ес­ли конкретное правительство примет соответствующий национальный кодекс.

ВОЗ разрешает распространение детского питания бесплатно или по низким це­нам для детей, матери которых не могут вскармливать их грудью. Однако под влия нием таких широкомасштабных акций со стороны общественности Международная ассоциация изготовителей детского питания (International Association of Infant Food Manufacturers, IFM) начала сотрудничать с ВОЗ и ЮНИСЕФ с целью заключения двусторонних соглашений с различными странами о прекращении распространения детского питания бесплатно или по низким ценам. К концу 1994 года только одна небольшая развивающаяся страна отказалась от подобного соглашения.

У самой компании Nestle есть собственная концепция предложения своей про­дукции по сниженным ценам для развивающихся стран.

• Там, где существует правительственное соглашение, Nestle строго придерживает­ся его положений.

• Там, где правительственное соглашение отсутствует, Nestle, сотрудничая с дру­гими организациями, будет принимать активные меры для заключения такого соглашения с правительством.

• Там, где другие компании нарушают соглашение, Nestle будет работать с IFM и правительством для прекращения нарушений.

• Nestle применит дисциплинарные меры против любого своего сотрудника или распространителя, который намеренно пренебрегает концепцией компании.

Nestle продолжает продажу детского питания и помещает имя Nestle почти на все свои продукты. Это существенно отличает компанию от других производителей дет­ского питания, которые используют ложные наименования, чтобы усложнить опреде­ление хозяина марки. Учитывая повторяющиеся проблемы NestU с общественностью, трудно сказать, почему компания не предпринимает решительных действий для пре­кращения бесплатного распространения. Если рынок детского питания в третьем ми­ре настолько мал по сравнению с интересами NestU во всем мире, зачем об этом так беспокоиться? Часть ответа заключается в желании Генри Местле "спасать жизни де­тей", Директива Европейской Комиссии по детскому питанию указывает, что детское питание представляет собой "только те виды искусственно изготовленного питания, которые полностью удовлетворяют требования к питательным свойствам, предъяв­ляемые к питанию детей в первые четыре-шесть месяцев жизни".

Немногие матери в странах с традиционным отношением к кормлению детей используют что-либо кроме грудного молока. Однако Кения, пожалуй, представля­ет собой типичный пример того, что происходит, когда матери дополняют грудное молоко чем-нибудь еще:

• 33% используют юджи, местную пищу, приготовленную из маиса

• 33% используют коровье молоко

• 28% используют воду

• 14% используют глюкозу

• 11% используют сухое молоко, лишь некоторые виды которого пригодны для кормления детей

• 3% используют чай.

Данные этого исследования отражают основные проблемы, возникающие при решительном отступлении Nestle. Другие компании перенесли распространение продукции в частные заведения для детей из обеспеченных семей, но распростра­нение продукции среди матерей находится в состоянии коллапса. В результате двое недоношенных детей, которых накормили обычным молоком, не выжили, а боль­шинство больниц "не имели средств приобрести достаточно искусственного пита­ния для кормления брошенных детей или тех, чьи матери больны".

Вопросы

1. Был или является в действительности "неэтичным и аморальным" маркетинг детского питания компании Nestle и других членов IFM?

2. Правильно ли, что этические нормы должны соответствовать требованиям ВОЗ и ЮНЕСКО и что фирмы обязаны сотрудничать с этими организациями?

3. Компании Nestle просто не повезло или она совершила поступки, спровоциро­вавшие активистов на повышенное внимание? Является ли сосредоточение внимания активистов на Nestle несправедливым и опасным? Какой смысл для Nestle продолжать продажу детского питания, несмотря на протесты?

4. Получила ли выгоду компания Nestle от прямой конфронтации с активистами, даже если судебное разбирательство завершилось победой? Следует ли фирмам всегда идти на прямую конфронтацию с активистами? Какие другие формы дей­ствий доступны компаниям? Следует ли фирмам отступать с регулируемых рын­ков из-за правомерных или неправомерных действий групп давления?

5. Кодекс ВОЗ является рекомендациями правительству, Должна ли Nestle органи­зовывать свою деятельность в соответствии с национальным законодательством данной страны или ей необходимо следовать рекомендациям ВОЗ для этой страны? Должны ли международные организации, устанавливающие междуна­родные нормы, такие как ВОЗ и ЮНИСЕФ, делать эти нормы доступными для понимания везде и требовать соответствующих им действий от национальных правительств?

6. Как следовало компании Nestlf ответить на угрозы Великого Синода в 1994 го­ду? Поскольку Nestle заявила о росте продаж после бойкота Nescafe в 1991 году, можно ли просто проигнорировать эту проблему?

Источники: "A boycott over infant formula", Business Week (23 April 1979), p. 137-140; John Sparks, 'The Nestl6 controversy — anatomy of a boycott", Public Policy Education Fund, Inc. (June 1981); "Infant formula protest teaches Nestld a tactical lesson", Marketing News (10 June 1983), p. 1; Robert F, Hartley, Marketing Mistakes (Chichester, UK: Wiley, 1986); European Commission, Commission Directive on Infant Formula and Follow-on Formula, 91/321/EEC; The Assotiated Press, Abijan, Ivory Coast (16 April 1991); UNICEF, The State of the World's Children (1992); RBL, Survey of Baby Feeding in Kenya (1992); Philip Cotler and Gary Armstrong, "Nestle: under fire again", in id. Principles of Marketing (London: Prentice Hall, 1994); Nestle, Nestle and Baby Milk (1994); Andrew Brown, "Synod votes to end Nestle, boycott after passionate debate", Independent (12 July 1994); "Church boycott of Nescafe ends", The Times (12 July 1994); Damion Thomson, "Synod rejects disestablishment move", Daily Telegraph (12 July 1994); "Clear coscience for Nescafe drinkers", Church Times (17 July 1994); Sylvie Laforet and John Saunders, "The management of brand portfolios: how the pros do it", Journal of Advertising Research (September—October4 1994), p. 64-76.

Стратегическое планирование маркетинга

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Объяснить, что такое стратегическое планирование и его основные этапы.

• Описать процесс разработки миссии и основных це­лей организации.

• Объяснить, как компании составляют и оценивают свой бизнес-портфель.

• Объяснить роль маркетинга в процессе стратегиче­ского планирования,

• Описать процесс управления маркетингом и состав­ления плана развития марки.

• Показать, как изменяется организационная структу­ра маркетинговых служб.

Информация к размышлению

Стратегический маркетинг

и планирование фирмы Levi Strauss

В 1850 году Леви Страусе (Levi Strauss), баварский эмиг­рант, продававший полотняные брюки калифорнийским золотоискателям, изобрел голубые джинсы, ставшие не­отъемлемым атрибутом американского образа жизни. А фирма Levi Strauss & Со. в течение долгих лет доминиро­вала в производстве джинсов. Начиная с 50-х и на про­тяжении 70-х годов, когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием "бэби-бум") вся Аме­рика резко помолодела, продавать джинсы было легко. Объемы продаж Levi и других производителей джинсов возрастали ежегодно на 10-15% без особых усилий на со­ставление стратегического плана или при минимуме та­ковых. Задача компании Levi Strauss заключалась лишь в достаточном производстве джинсов, чтобы удовлетворить ненасытный, казалось, рынок. Однако в начале 80-х го­дов родившиеся в период демографического взрыва (так называемые бэби-бумеры) повзрослели, что не замедлило сказаться на объеме их талий и на вкусе — они стали по­купать джинсы реже и носить их дольше.

В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до 24 лет — кате­гория населения, традиционно предпочитающая джинсовый стиль в одежде. Таким образом, компания levi Strauss столкнулась с необходимостью бороться за свое ме­сто на рынке джинсов,

Вначале, несмотря на сокращение рынка, фирма Levi Strauss & Со. оставалась верной джинсовому бизнесу. Она пыталась добиться роста прибылей за счет значи­тельного увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара через такие крупные компании розничной торговли, как Sears и JCPenney. Когда эта тактика потерпела неудачу, компания Levi Strauss решила расширить ассортимент за счет быстро развивающегося направления модной и специальной одежды. Она опромет­чиво приступила к производству свыше 75 новых моделей, включая линию Ralph Lauren's Polo (высокая мода); линию David Hunter (классическая мужская спортив­ная одежда); коллекцию Perry Ellis Collection (мужская, женская, детская спортивная одежда); коллекцию Tourage SSE (модная мужская одежда); линию Frank Shorter Sportwear (одежда для занятий атлетикой) и многое другое. К 1984 году ассортимент компании представлял собой довольно беспорядочный набор: от классических го­лубых джинсов Levi Strauss до мужских шляп, лыжных спортивных костюмов, включая даже женские синтетические колготки и хлопчатобумажные платья для бе­ременных. Один аналитик того времени сообщал в журнале Inc.

На протяжении нескольких лет Levi Strauss процветала, имея одну стратегию: погоня за спросом на голубые джинсы. Затем начался джинсовый кризис, и компа­ния Levi Strauss оказалась за бортом. Компания начала ориентироваться на моду. Она шлепала свое известное имя на все, начиная от костюмов и заканчивая жен--скими синтетическими колготками. Результат был просто катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79% прибыли и сократила 5 000 рабочих мест.

В 1985 году, пытаясь спасти компанию, сменившееся руководство осуществило новый смелый план, начав с коренной реорганизации компании. Была продана большая часть предприятий по пошиву модной и специальной одежды, и компания снова занялась тем, что у нее всегда получалось лучше всего, — производством и про­дажей джинсов. Для начала Levi возродила (реставрировала) свой основной продукт — базовую модель 501, облегающие джинсы на пуговицах. Компания инвестировала 38 миллионов долларов в рекламную кампанию ставшей уже классической модели "501 blues", в серию ностальгических роликов "реалистической рекламы" в документаль­ном стиле. Ни одна компания прежде не вкладывала столько денег в одну-единственную модель. Многие аналитики ставили под сомнение такую стратегию. Один из них выразился так: "Столько денег на какую-то паршивую пару джинсов". Однако рекламная компания джинсов "501 blues" несла информацию обо всей про­дукции компании. Она напомнила покупателям о том, что компания верна своей традиции — производству голубых джинсов. Благодаря мощной рекламной кампании объем продаж модели 501 в последующие шесть лет вырос более чем вдвое.

Взяв за основу джинсы темно-голубого цвета, компания Levi Strauss стала разраба­тывать новые модели. Успех у покупателей завоевали "потертые", "вареные" и ярко окрашенные джинсы. В конце 1986 года Levi Strauss предложила "докеры" (Dockers), удобные полотняные брюки, предназначенные для повзрослевших "бэби-бумеров". Будучи естественным продолжением джинсового стиля, новая модель вызвала боль­ший интерес, чем ожидалось. "Докеры" покупали не только взрослые, но и их дети. Оказалось, что каждому американскому подростку нужна по меньшей мере одна пара свободных полотняных брюк, достаточно приличных, чтобы надеть на встречу с ро­дителями подружки. В первое же десятилетие после появления на рынке "докеры" стали приносить компании ежегодную прибыль в размере одного миллиарда долла­ров. Фирма Levi Strauss продолжала разрабатывать новые товары для повзрослевших "бэби-бумеров", например в 1992 году она представила модели 550 и 560 — свобод­ные джинсы для мужчин, чьи талии не позволяют носить облегающую модель 501.

Помимо разработки новых моделей, Levi Strauss & Со. предприняла также меры для освоения новых рынков. В 1991 году, например, компания разработала страте­гию рекламы джинсов, предназначенную специально для женщин, и начала нова­торскую трехлетнюю рекламную кампанию стоимостью в 12 миллионов долларов "Джинсы для женщин", гвоздем которой служила демонстрация голубых джинсов известными актрисами.

Но самые интересные события происходили на международных рынках. В 1985 году компания Levi Strauss практически полностью продала свои к тому времени уже не приносящие прибыли иностранные производственные мощности. Однако, начиная с этого времени, компания сумела превратить остатки иностранных ли­цензиатов в хорошо скоординированную, разбросанную по всему миру команду до­черних компаний. К настоящему времени Levi Strauss стала по-настоящему гло­бальным американским производителем одежды. Ее стратегия состоит в том, чтобы "думать глобально, действовать локально". Она управляет хорошо согласованной всемирной системой маркетинга, производства и распространения товаров. Дважды в год компания Levi Strauss собирает менеджеров со всего мира для обмена идеями о развитии производства и рекламы, а также для поиска идей глобального масшта­ба. Например, стиль Dockers появился сначала в Аргентине, а к настоящему време­ни приобрел популярность во всем мире. Однако в рамках глобальной стратегии компания Levi Strauss стремится к тому, чтобы ее местные подразделения разраба­тывали товары и программы с учетом особенностей внутренних рынков. Например, в Бразилии Levi Strauss разработала стиль джинсов Feminina с кроем, позволяющим достичь сверхплотного облегания фигуры, что очень нравится бразильским женщи­нам. Европейское отделение Levi Strauss по производству "докеров" планирует по­корить рынок Европы из своего шведского филиала. Занимаясь этим, компания создала самую большую в мире рекламу, полотнище в 480 квадратных метров, рас­положенное на одном из престижных универмагов в Стокгольме.

На большинстве зарубежных рынков компания Levi Strauss & Со. подчеркивает свои глубокие американские корни. Например, почти во всех рекламных продуктах Levi Strauss в Японии центральной фигурой является Джеймс Дин. В индонезийских рекламных роликах одетые в Levi's подростки катаются на автомобилях 60-х годов с откидным верхом. И почти во всей зарубежной рекламе используется англоязычное музыкальное сопровождение. Однако, если американцы по-прежнему считают Levi's в основном рабочей повседневной одеждой, большинство европейских и азиатских по­купателей видят в них просто модную и престижную одежду. Цены тоже привлека­тельны для снобов — пара джинсов Levi 501, продаваемая в Соединенных Штатах Америки за 30 долларов, в Токио идет примерно за 63, а в Париже — за 88 долларов.

Агрессивные и новаторс!ше глобальные маркетинговые программы компании Levi Strauss дают ошеломляющие результаты. В то время как ее внутренний рынок про­должает сужаться, продажи за рубежом становятся основным источником роста дохо­дов Levi Strauss. На данный момент заокеанские рынки приносят 39% общего объема продаж компании и 60% ее прибыли/Больше всего, пожалуй, впечатляет тот факт, что рост продаж за рубежом ежегодно повышается на 32%, что в пять раз выше, чем на внутреннем рынке. Компания Levi Strauss продолжает искать новые возможности на международном рынке. Недавно, например, первый специализированный магазин, торгующий джинсами Levi's, открылся в Румынии; кроме того, Levi Strauss продает свои джинсы в Индии, Восточной Европе и в бывших советсюсх республиках.

Тщательное стратегическое и маркетинговое планирование превратило Levi Strauss в сильную и прибыльную компанию, легко приспосабливающуюся к ме­няющимся возможностям рынка. Несмотря на сужение внутреннего джинсового рынка, Levi Strauss нашла способ увеличения прибыли, создав прочный фундамент в своем основном бизнесе и соединив его с хорошо спланированным развитием продукции и рынка. Как признал один из наблюдателей компании, Levi Straussпришла к выводу, что "при оптимальном сочетании настойчивости и гибкости [при планировании новых товаров] завоевывать новые рынки, похоже, так же легко, как надеть новенькую пару настоящих тертых джинсов Levi's" [1J.

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Что заставило Levi использовать стратегию диверсификации?

2. Не кажется ли вам, что эти же причины могут заставить Levi применить эту стратегию вновь, но в глобальном масштабе?

3. Проведите SWOT-анализ для компании Levi Strauss и прокомментируйте его применение в компании.

4. Используйте матрицу развития товара/рынка, чтобы пояснить поведение ком­пании в этом примере.

5. Подскажите, каким образом можно сформулировать миссию фирмы Levi Strauss, чтобы использовать ее сильные стороны.

6. Если считать зарубежные дочерние предприятия компании ее стратегическими элементами бизнеса, то как вы представили бы матрицу BCG для Levfi

Введение

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать _hна меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учи­тывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую ин­формацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегиче­ским планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

В этой главе мы рассмотрим три стадии стратегического маркетингового планирова­ния; составление стратегического плана; управление маркетингом; реализация плана.

Стратегическое планирование

Многие компании ведут сво. деятельность безо всяких планов. В начинающих компа­ниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на плани­рование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формаль­ного планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это тре­бует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слиш­ком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы — в конце концов все планы бу­дут пылиться на полке [2].

И все же формальное планирование может дать много преимуществ всем компа­ниям, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуж­дает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче опре­делять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности плани­рования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наобо­рот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным об­стоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы [3]. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

• Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий теку­ щую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

• Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, кото­ рые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесе­ ния корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помо­ гают в ее осуществлении,

• Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это про­ цесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможно­ стями рынка — с другой.

Годовой план (annual plan). Краткосрочный план, описы­вающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля

Долгосрочный план (long-range plan), Описывает основ­ные факторы и силы, кото­рые будут влиять на органи­зацию на протяжении после­дующих нескольких лет, содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их дости­жения, и определяет необхо­димые ресурсы

Стратегический план (strategic plan). Способствует компании использовать в своих интересах возможности в постоянно из­меняющейся среде, за счет ус­тановления и сохранения стра­тегического соответствия ме­жду целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностя­ми рынка — с другой

Стратегическое планирование является фундамен­том для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании, Затем устанавливаются более кон­кретные цели. Для этого собирается полная информа­ция о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT -анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разра­ботать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким об­разом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные ви­ды деятельности, категории товаров и рынки. Оно об­легчает стратегическое планирование за счет деталь­ного планирования различных маркетинговых ситуа­ций. Например, фирма Nestle, всемирно известный производитель пищевых продуктов, разрабатывает ос­новной стратегический план в своей штаб-квартире в Швейцарии. Кроме того, каждое подразделение, на­пример по производству кондитерских изделий, разрабатывает свои стратегические планы в соответствии с этим — основным. Затем разра­батываются стратегические планы в региональных представительствах. Естественно, что на каждом из этих уровней разрабатываются планы различных функциональных подразделений. Наконец, разрабатываются планы для отдельных марочных товаров, например Kit Kat, Lion, Quality Street по национальным рынкам.

Процесс планирования

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 3.1 показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком­пании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз, Необходимо провести ана­лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры­вают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Рис. 3.1. Анализ рынка, планирование, реализация и контроль

Планирование. На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком­пании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в ре­зультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Стратегическое планирование

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий. Этот план под­крепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

Миссия

Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако, с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые това­ры и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые ме­неджеры часто о ней забывают. Чрезвычайный случай, описывающий данный факт, произошел с представителями Англиканской церкви, которые считали, что являются "помазанниками божьими", когда выходили на международный рынок недвижимо­сти, Когда они в конце концов поняли, что уровень продаж имеет тенденцию как к повышению, так и к понижению, церковь уже потеряла треть своего состояния. Про­блемы также могут возникнуть, когда миссия остается четко определенной, но уже не соответствует изменившейся среде. Описанный пример с компанией Levi Strauss пока­зал, как компания боролась с данной проблемой.

Когда активность компании снижается, менеджмент должен возобновить исследо­вание цели организации. Каким бизнесом мы занимаемся? Что ценит потребитель? Какова цель нашей работы? Каким будет наш бизнес? Что делает нас особенными? Эти простые вопросы на самом деле являются самыми сложными из тех, на которые компании приходится отвечать. Компании, которые добились успеха, постоянно под­нимают эти вопросы и находят на них ответы. Постоянный поиск ответов на эти ос­новные вопросы — знак силы, а вовсе не неопределенности.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии ком­пании, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы. Формулировка миссии — это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллектив­но для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения произ­водимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии ("Мы — хими­ко-технологическая фирма). Но формулировка миссии компании должна быть ориен­тированной на рынок.

Каким бизнесом мы занимаемся?

Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рын­ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или технологии в конце концов все равно устареют, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребите­лей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности — обменивать свои активы, наличность на депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ­водство клея, исследовательского оборудования и медицинских товаров; она решает проблемы людей, заставляя инновации работать на них.

Кто наши потребители?

Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent, произведен­ного компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители каркасов самолета, например Boeing или European Airbus. Если Rolls-Royce сможет договориться с произво­дителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит количество предварительных заказов. Но кто кон­кретно покупает двигатели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, есте­ственно, тоже будут клиентами. А кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ас­социировалось с престижем и роскошью.

Какова цель нашей работы?

Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями — единственная цель их сущест­вования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности?

Каким будет наш бизнес?

Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании, целенаправ­ленные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности, Такие компании, как, на­пример, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели противоречат новаторам, например Sony, главная цель которых — получение прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья уникальность дает огромные конкурентные преиму­щества. Компании, использующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха — в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных клиен­тов. В Британии, Coutts & Co, филиал Национального Вестминстерского банка, осу­ществляет этот процесс, предлагая состоятельным клиентам "персональные банков­ские услуги". Майкл Портер (Michael Porter) [4] описывает и четвертый тип организа­ции, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто они в этом бизнесе: застрявшие на полпути.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и из­лишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия должна:

• Быть реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала бы себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую авиа­компанию.

• Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к ка­кой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна обобщений и противоре­чий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

• Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen вла­деет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит реализовать их основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

• Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать воз­глас "О-го!", а не зевок или безучастный вздох. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: прибыль — всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютер­ных гигантов, IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс (John Akers) заявит, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено — предоставление компьютерных технологий каждому человеку Миссия компании Apple в данном случае является намного более стимулируюшей. нежели миссия IBM.

Прозорливость помогает определить наилучш\то миссию. Тогда появляется захваты­вающая мечта, широко распространенное определение, девиз, который описывает по­требности настоящего времени, Президент Sony Акио Морита (Akio Morita) хотел, чтобы каждый человек имел доступ к "персональному переносному звуку", и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. Ричарду Брэнсону (Richard Branson) пришла в голову мысль: "летать — это здорово!", и он создал Virgin Airlines. Томас Монаган (Thomas Monaghan) задался почти невозможной целью: достав­лять пиццу в каждый дом в течение 30 минут, и он создал фирму Domino's Pizza.

Стратегия	Использование своих сильных сторон в конкурентной борьбе	Достигнуть по всему миру устойчивых лидирующих позиций
Отличительные черты	Движение вперед	Добиваться технологической, социальной и маркетинговой конкурентноспособности за счег постоянного развития
Стиль предпринимательства	Стремление к лидерству	Ориентироваться на достижение конкретных целей и обратить их в свое конкурентное преимущество
Менеджеры	Участники предпринимательства	Менеджеры и сотрудники думают и действуют так, как будто это их собственная компания
Процесс принятия управленческих решений	Скорость	Быстрое принятие решений благодаря координации деятельности всех подразделений
Новая структура организации	Ближе к потребителю	Ориентация на маркетинг обеспечивает свободу предпринимательства
Сильные стороны	Системная интеграция	Ориентация на поддержание конкурентноспособности продукции при принятии любых решений

Рис. 3.2. Семь ключевых утверждений Siemens

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ­ление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматри­вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании [5]. Во врезке 3.1 описывается, как текущие события заставили фирму Eastman Kodak серьезно задуматься над своей миссией. В начале 90-х из-за проблем с представителями макро­среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию. Следующие семь основных утверждений (рис. 3.2) обеспечивают силь­ные связи и определяют стратегию, структуру и стиль менеджмента.

Врезка 3.1

Eastman Kodak задает вопрос "Каким бизнесом мы занимаемся?"

Eastman Kodak — одна из многих фирм, которая сейчас задает себе вопрос "Каким бизнесом мы занимаемся?" Эта компания в 80-е годы диверсифицировала свою деятельность. Созданная как компания по производству фотографической продук­ции, она решила выйти на перспективный рынок фармакологии и продуктов здра­воохранения путем слияний и приобретении. Затем, в конце 80-х, в условиях жест­кой конкуренции и тяжелого экономического положения компания начала терпеть неудачи. Долги росли, и бизнесу не хватало средств для инвестиций. Как и IBM, компания стала гигантом с большими неприятностями.

В начале 1994 года Джордж Фишер (George Fisher), новый председатель компа­нии, разработал и внедрил план, который должен был возвратить компании ее "фотографические" корни. Когда в 1880 году Джордж Истман (George Eastman) на­чинал свой бизнес, он предполагал создать самую большую в мире фотографиче­скую компанию с использованием серебра в своей технологии.

В этот раз компания предложила цифровое изображение — деятельность, на ко­торую в то время приходилась небольшая доля текущих продаж и которая считалась убыточной. Однако технология с использованием серебра предлагала небольшие возможности для развития, а технология с использованием цифрового изображения двигалась по пути "информационной магистрали". Она предлагала возможность извлечь изображение из любого источника, позволяла манипулировать им с помо­щью электроники, хранить его в цифровом виде (с использованием компьютеров или компакт-дисков) и демонстрировать его на чем угодно, начиная с фотобумаги и заканчивая экраном телевизора.

Компания Kodak решила продать свои фармацевтические филиалы и отде­ления по производству продукции для здравоохранения, а освободившиеся средства инвестировать в фотографический бизнес. Этот ход должен был также облегчить ситуацию с долгом в 7 миллиардов долларов. Три отделения были выставлены на продажу: Stirling Winthrop (медикаменты и медицинские товары), L&F (средства личной гигиены и товары для дома) и отделение Clinical Diagnostics. Уровень продаж вырос на 16,4 миллиардов долларов, что составляло почти четверть дохода Kodak в 1993 году.

После продажи своих филиалов компания владела лишь своим фотографиче­ским бизнесом и отделением Health Sciences. Ключевым моментом в стратегии Kodak стали производство рентгеновских пленок Health Sciences и электронной ди­агностической аппаратуры. Теперь основными задачами Kodak стала защита и раз­витие традиционного производства пленок и — особенно — своего места на быстро развивающемся рынке цифрового электронного изображения.

Kodak уже ощущает на себе возрастающее давление рынков фотобизнеса, осно­ванного на технологии серебра. В век высоких технологий люди покупают усовер­шенствованные камеры, а не пленки. Компания Fuji жестко ведет ценовую конку­ренцию, в связи с этим фирме Kodak пришлось снизить свои цены на 40%. В отли­чие от многих других рыночных лидеров, компания Kodak присоединилась к снижению цен и предложила на рынок новую пленку Funtime, цена которой на 20% ниже, чем цена пленки Kodak Gold. Новые рыночные возможности на Востоке продолжают расти, но в то же время они влекут за собой высокую эластичность цен в условиях широко распространенной теневой экономики.

Ставка на цифровое изображение, как ставка в азартной игре. Пока деньги, вложенные в развитие технологий цифрового изображения, не принесли ощутимых результатов. Система Photo-CD с использованием компакт-дисков для хранения изображения потерпела неудачу на потребительском рынке. В 1993 году компании удалось продать всего несколько сотен единиц данной продукции. С цифровой ка­мерой Kodak также возникли определенные проблемы: стоимость черно-белых мо­делей превышала 8000 долларов, а снимки получались хуже, чем при использова­нии 35-миллиметровой камеры.

Создание совместных предприятий улучшило положение компании. Скоро на рынке появится новая цифровая камера от компании Apple Computer с использова­нием технологии Kodak. Ее стоимость будет в 10 раз ниже, чем стоимость подобной продукции Kodak. Компании Microsoft и Silicon Graphics уже давно используют циф­ровые технологии Kodak. Дж. Фишер не раз разговаривал с потенциальными парт­нерами о долгосрочном сотрудничестве: "Нам необходимо работать с компаниями, которые намного сильнее нас в области программного обеспечения и телекомму­никаций". Предполагается, что с помошью создания совместных предприятий вне­дрение новой продукции окупится уже через два-три года. Но окупится ли оно в действительности? До сих пор не появилась "электронная магистраль" цифровых снимков от маленького Jimmy. К тому же разница в цене и качестве снимков с ис­пользованием технологии серебра и цифровых снимков — явно не в пользу по­следних. Конечно, эта пропасть будет уменьшаться, но полностью пропадет она еще очень не скоро. Ведь каждый раз, когда новые технологии пытаются взять верх над уже устаревшими, конкуренты пытаются найти пути для реванша.

Из-за концентрации своих усилий на производстве стандартных пленок компа­ния Kodak упустила видеотехнологию. Она доминировала на рынке 16-миллиметровых пленок, который практически перестал существовать после появле­ния на рынке видеокамер. Сейчас усилия, направленные на развитие цифровых технологий, позволяют признать, что их бизнес направлен на получение качествен­ного изображения, а не на борьбу с технологией с использованием серебра.

Источники: Patrick Harveson, "Eastman Kodak prepare for a new image", Financial Times (4 May 1993), p. 29; Patrick Harveson "Kodak to return to core with drug sale", Financial Times (4 May 1994), p. 23; Chris Butler and Tony Patey, "Drug firms on the trail of US partners", The European (6-12 May 1994), p. 15; "Picture imperfect", The Economist (28 May 1994), p. 87-88.

От миссии к стратегическим целям

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, International Minerals and Chemical Corporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состо­ит не в производстве удобрений, а в "повышении производительности сельскохозяйственного производства". Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении про­изводительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компа­нии — разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в иссле­довательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей глав­ной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или со­кращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели стано­вятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача "увеличить нашу долю на рынке" не столь конкретна, как задача "увеличить долю на рынке на 15% к концу второго года". Миссия компании определяет философию предприятия и основное на­правление деятельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Стратегический аудит

"Знания — сила", — утверждал Фрэнсис Бэкон (Francis Bacon), философ XVI столе­тия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), — "Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!" Стратегический аудит как раз и охватывает сбор этой важной информации, Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии биз­неса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит (external audit). Детализированное ис­следование рынков, конкурен­ции) экономической среды, в которой функционирует орга­низация.

Внутренний аудит (internal audit). Оценка эффективно­сти и надежности применяе­мой компанией структуры "стоимостной цепочки".

Баланс (balance sheet). Фи­нансовый документ, который показывает активы, пассивы и собственный капитал на определенную дату.

Отчет о результатах хозяйст­венной деятельности (отчет о прибылях и убытках, или отчет о прибыли) (operating statement). Финансовый доку­мент компании, который ото­бражает уровень продаж, из­держки производства и реали­зации товаров за определенный период времени.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Про­блемы компании EuroDisney можно частично объяснить чрезмерной уверенностью в силах организации и не­значительным вниманием, уделяемым макросреде. Вы­сокие затраты на трудовые ресурсы во Франции сдела­ли парк намного дороже, чем в Америке. Высокие транспортные расходы в Европе повышали стоимость его посещения, а климат Северной Европы не позво­лял использовать парк круглый год. Неудачи EuroDisney полностью противоположны удачам Center Pares. На протяжении всего года в отелях этой голландской ком­пании европейцы могут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое здоровье.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельно­сти компании. Он охватывает всю "цепочку ценно­стей", описанную Майклом Портером [6]. Она включа­ет все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепро­дажное обслуживание. Дополнительно к перечислен­ным процессам, аудит распространяется на так назы­ваемую поддерживающую деятельность, от которой за­висит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управперсоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками тра­диционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех Перечисленных составляющих.

Ключом к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная система организации производства, позволяющая быстро менять стили и цвета. В от­личие от традиционных производителей массовой одежды, которым приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета и фактуры, технологии ди­зайна и производства Benetton позволяют менять их в рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживания близких отношений с поставщиками была реимпорти­рована из Японии, Marks & Spencer и С&А определили отношения с поставщиками и управление трудовыми ресурсами как свои ключевые стратегии.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания те­кущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяй­ственной деятельности и баланс предприятия — два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его на­зывают отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зре­ния маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень про­даж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период време­ни. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие ме­ры. Во Врезке 3.2 описываются эти отчеты более детально и объясняется их структура.

Врезка 3.2

Финансовый отчет: зарабатываем ли мы деньги?

В таблице показан отчет о результатах хозяйственной деятельности специализиро­ванного магазина мужской одежды Dale Parsons Men's Wear за 1995 год. Такая фор­ма отчета используется в розничной торговле. Отчет производственного предпри­ятия немного отличается, а именно: раздел "Себестоимость реализованной продук­ции" будет заменен на "Себестоимость произведенной продукции". Алгоритм составления такого отчета состоит из последовательных действии, выполнение ко­торых приведет к величине чистого дохода компании в 25 тысяч долларов.

Чистая сумма продаж 300 тыс. долл.

Себестоимость реализованных товаров -175 тыс. долл.

Валовой доход 125 тыс. долл.

Издержки -100 тыс. долл.

Чистая прибыль 25 тыс. долл.

Первая часть данного отчета показывает сумму, которую Парсоны (Parsons) полу­чили за проданные товары в течение года. Для определения этой величины необхо­димо иметь информацию о трех показателях: валовой сумме продаж, сумме возмеще­ния, или скидок, и чистой сумме продаж. Валовая сумма продаж — эта общая сумма денег, поступившая от потребителей за покупку товаров в магазине Parsons, Однако некоторые клиенты возвращают товары. Если потребителю выплачивают полную сумму денег за товар или предоставляют взамен другой товар, то эта операция назы­вается возмещением. Иногда клиент может решить оставить товар себе, если Парсо­ны снизят цену. Эта операция называется уценкой. Отнимая сумму возмещения и уценок от величины валовой суммы продаж, мы получаем сумму чистых продаж:

Валовая сумма продаж 325 тыс, долл.

Возмещение и уценка -25 тыс. долл.

Чистая сумма продаж 300 тыс. долл.

Во второй части отчета подсчитывается сумма доходов от продаж, которая остается у Dale Parsons после расчета с поставщиками товаров. Мы начинаем отчет с учета то­варных запасов в магазине на начало года. В течение года Парсоны закупили костю­мов, брюк, рубашек, галстуков, джинсов и другого товара на общую сумму 165 тысяч долларов. Магазин расположен вдали от основных торговых маршрутов, поэтому Парсонам приходится выплачивать дополнительную сумму в 10 тысяч долларов за доставку товара, следовательно, приобретенные товары обходятся в 160 тысяч долла­ров. Добавив начальный запас товаров в магазине к себестоимости приобретенных товаров, мы получаем сумму в 220 тысяч долларов. Затем от этой суммы отнимается стоимость остатка одежды в магазине на 31 декабря в 45 тысяч долларов, а получен­ные 175 тысяч долларов являются себестоимостью реализованных товаров.

Разница между себестоимостью закупленных магазином товаров (175 тысяч дол­ларов) и стоимостью товаров, купленных клиентами в магазине (300 тысяч), назы­вается валовым доходом (125 тысяч).

Для того чтобы получить "очищенный" доход магазина Parsons на конец года, нужно вычесть из валового дохода все издержки, связанные с организацией торгов­ли. Издержки по реализации включают заработную плату двух продавцов, затраты на рекламу в местной газете и на радио, стоимость доставки товаров клиенту после устранения обнаруженных дефектов. Эти издержки составили 50 тысяч долларов в год. Административные издержки включают заработную плату офис-менеджера, за­траты на приобретение офисных принадлежностей, например канцелярских това­ров и визитных карточек, и разнообразные выплаты, связанные с проведением ад­министративного аудита консультантом со стороны. Административные издержки в 1995 году составляли 30 тысяч долларов. И наконец, постоянные издержки, вклю­чающие ренту, коммунальные услуги, страховку, амортизацию и т.д., были на об­щую сумму 20 тысяч долларов. Следовательно, совокупные издержки в 1995 году составили 100 тысяч долларов. Если вычесть эти издержки (100 тысяч долларов) из величины валового дохода (125 тысяч), мы получим 25 тысяч долларов, которые и составят чистую прибыль предприятия в 1995 году.

Таблица. Текущий отчет магазина Dale Parsons Men's Wear на 31 декабря 1995 года (в тыс. долл.)

Валовая сумма продаж		325
минус: Возмещения и уценка		25
Чистая сумма продаж		300
Себестоимость ревизованных товаров
Начальный запас товаров на 1 января 1995		60
Закупка		150
плюс: Доставка товаров в магазин		10
Себестоимость приобретенных товаров		160
Себестоимость товаров, выставленных на продажу		220
минус: Остаток товаров на 31 декабря 1995 года		45
Общая себестоимость реализованных товаров		175
Валовой доход		125
Издержки
Издержки по реализации		50
Административные издержки Постоянные издержки Совокупные издержки Чистая прибыль	30 20		100 25

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации раз­ной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое ко­личество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Возможности и угрозы

При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятель­ность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Так, крупное подразделение по производству продук­тов питания для домашних животных транснациональной компании могло бы пред­ложить следующий перечень.

Возможности:

• Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях на­селения США.

• Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации уси­лят стремление к покупке удобного корма для животных (как консервирован­ного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество.

• Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е. наибольшей по­пулярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища.

• Технология. Исследователи компании разработали технологию производства пи­тания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняш­них покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.

Угрозы:

• Активность конкурентов. Крупный конкурент только что объявил, что наме­рен представить на рынок новую линию высококачественных продуктов пи­тания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рек­ламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

• Давление со стороны торговли. Отраслевые аналитики предсказывают, что в следующем году покупателям сети супермаркетов предстоит познакомиться более чем с 10000 новых бакалейных товаров. Ожидается, что покупатели примут лишь 38% новых товаров и дадут каждому товару только пять месяцев на доказательство своей жизнеспособности.

• Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят.

• Политический фактор. Законодательство Европейского Союза будет принуж­дать производителей питания для домашних животных раскрывать состав корма. Разоблачения некоторых составляющих, таких, например, как мясо кенгуру или конина, могут отвернуть покупателей.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства — менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внима­ние на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их ней­трализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют исполь­зованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности дости­жения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожи­даемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможно­стью. К примеру, развитие производства шин со стальными спицами стало возможно­стью для компании Michelin, которая использовала свое технологическое преимущест­во для завоевания большей доли рынка. Однако для остальных компаний отрасли эта новая технология была угрозой: их заводские мощности устарели, а удлинение жиз­ненного цикла товара привело к снижению общего спроса.

Сильные и слабые стороны компании

Ключевые факторы успеха (critical success factors). Это те сильные и слабые стороны организации, которые оказы­вают наибольшее влияние на успех организации. Они опре­деляются по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей ком­пании, а лишь тех, что относятся к ключевым факто­рам успеха. Слишком долгий список приводит к не­ясности и расплывчатости и уводит от того, что явля­ется действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью. Компания Mercedes была сильна в производстве надежных, шикарных, долговечных машин, однако, когда компания Honda наладила выпуск машины Acura, a Toyota — Lexus, превосходившие на американском рынке Mercedes по всем трем параметрам, компания потеряла свои преимущества. Продукция Японии не была дешевле, но она была разработана специально для американского рынка и снабжена всеми необходимыми дополнениями, за которые покупателям немецких машин приходилось доплачивать. И наконец, сильные стороны компании должны основываться на фактах. При покупке Scoda компания VW приобретала хорошо из­вестное имя марки, но было ли это имя преимуществом? Ошибка в определении действительных сильных сторон может быть опасна. Хорошо известный производитель самолетов долгие годы рекламировал качество послепродажного обслуживания. И лишь после того, как другая компания приобрела это предприятия, выяснилось, что его репутация была наихудшей в отрасли.

Ведущий производитель питания для домашних животных может так определить свои сильные и слабые стороны.

Сильные стороны

• Лидер в производстве сухого корма для котов.

• Доступ к передовым технологиям производства питания.

• Лидер в производстве деликатесной пищи.

• Лидер в производстве питания для домашних животных на нескольких боль­ших рынках, включая Францию, Италию, Испанию и Южную Америку.

Слабые стороны

• Третье место в производстве консервированного корма для домашних животных.

• Чрезмерный ассортимент продукции с использованием нескольких марочных названий.

• Большинство марочных названий мало известно и вызывают неудобства при покупке.

• Относительно низкие расходы на рекламу и продвижение продукции

• Ассортимент продукции требует большого профессионального мастерства.

• Маленькая доля на некоторых больших рынках: Германии, Великобритании, США, Канады.

• Не очень высокий уровень доходности бизнеса.

На примере компании по производству питания для домашних животных вы уви­дели, что баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в производст­ве сухого корма и деликатесов совпадают с демографическими тенденциями, и их можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь при­способиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной системе.

Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах органи­зации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма и деликатесов. Используя доступ к международной системе распределения, компания может стать прибыльной и концентрированной.

Составление бизнес-портфеля

Бизнес-портфель (business portfolio). Набор видов дея­тельности и товаров, кото­рыми занимается компания.

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель — набор видов деятельности и това­ров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным

образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям сре­ды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или мень­ше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ существующего бизнес-портфеля

Анализ бизнес-портфеля (portfolio analysis). Метод, с помощью которого выделяют­ся и оцениваются различные виды деятельности, которы­ми занимается компания.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь ме­неджерам оценить поле деятельности компании. Ком­пания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Не так давно компания Sweden's Volvo на­чала продавать свои неприбыльные мощности с целью усиления бизнес-портфеля. Фирма планирует продать свою долю в производстве потребительских товаров (вложения в ВСР). фармацевтиче­ской промышленности (28% в компании Pharmacia), вложения в брокерские компа­нии, недвижимость и ценные бумаги. Более сжатый бизнес-портфель позволит ком­пании Volvo сконцентрировать свои усилия на обновлении технологий производства легковых автомобилей, грузовых машин и автобусов.

Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выяв­ление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический элемент биз­неса (strategic business unit). Направление деятельности компании, имеющее отдель­ную миссию и задачи, дея­тельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) — это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля ру­ководство должно оценить привлекательность различ­ных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает ка­ждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров

компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирова­ния портфеля.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального рас­пределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных воз­можностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях — с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Лучшие из известных нам методов планирования портфеля разработаны в Boston Consulting Group (ведущей фирме-консультанте в области управления) и в компаниях General Electric и Shell.

Метод компании Boston Consulting Group

Матрица рост/доля рынка (growth-share matrix). Метод планирования портфеля, кото­рый оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на "звезд", "дойных коров", "темных ло­шадок" и "собак".

Используя метод фирмы Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои СЭБ согласно мат­рице рост/доля рынка, показанной на рис. 3.3. Верти­кальная ось, темпы роста рынка, определяет меру при­влекательности рынка. Горизонтальная ось, относи­тельная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ (см. рис. 3.3).

- "Звезды". Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в "дойных коров".

Рис. 3.3. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG

- "Дойные коровы". Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они прино­сят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

"Темные лошадки" (question marks). Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю бы­строрастущих рынков и тре­бующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в "звезды".

"Собаки" (dogs). Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и не­большой долей рынка, кото­рые могут приносить доста­точный доход для поддержа­ния самих себя, но не обещают стать более серьез­ными источниками дохода.

* «Темные лошадки» . Элементы бизнеса, имею­щие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно про­думать, каких "темных лошадок" стоит попробо­вать превратить в "звезды", а какие поэтапно ликвидировать.

« "Собаки". Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Десять кружков на матрице рост/доля рынка пред­ставляют собой десять текущих СЭБ компании. В ком­пании имеются две "звезды", две "дойные коровы", три "темные лошадки" и три "собаки". Размер кружков пропорционален объемам продаж СЭБ в долларах. Дан­ная компания находится не в лучшей, но в удовлетвори­тельной форме. Она собирается инвестировать в много­обещающих "темных лошадок", чтобы превратить их в "звезды", и поддерживать "звезды", чтобы они по мере развития рынка становились "дойными коровами". К счастью, у нее имеются две "дойные коровы" неплохого размера, доход от которых помогает финансировать "темных лошадок", "звезды" и "собак" компании. Ком­пании следует предпринять ряд решительных действий в отношении "собак" и "темных лошадок". Правда, было бы еще хуже, если бы у компании не было "звезд", но было слишком много "собак" или если бы у нее была всего одна слабая "дойная корова".

После классификации СЭБ компания должна опре­делить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стра­тегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколь­ко нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресур­сы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвида­ции, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняют свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как "темные лошадки" и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию "звезд". Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся "дойными коровами" и, на­конец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в "собак". Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, что­бы часть из них становилась "звездами", а затем и "дойными коровами", помогаю­щими финансировать другие СЭБ.

"Звезды" (stars). Быстрора­стущие направления деятель­ности или товары с большой долей рынка, которые зачас­тую требуют серьезного ин­вестирования для поддержа­ния их быстрого роста.

"Дойные коровы" (cash cows). Направления деятельности или товары с низкими тем­пами роста и большой долей рынка; устойчивые и преуспе­вающие СЭБ, приносящие до­ход, который компания ис­пользует для оплаты своих счетов и для поддержки дру­гих элементов бизнеса, тре­бующих инвестирования.

Метод компании General Electric

Компания General Electric (GE) предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса (рис. 3.4). Так же как и в методе BCG, в нем используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная — устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связа­ны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых компания имеет сильную позицию.

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов рос­та рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный индекс привлека­тельности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, ко­эффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и циклично­сти спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли. На данном этапе нам достаточно оценить привлекательность отрасли как высокую, среднюю и низкую. Например, компания Kraft, дочернее предприятие фирмы Philip Morris выявила ряд отраслей с высокой привлекательностью — натуральные продукты питания, опреде­ленный ассортимент замороженных продуктов, диетические продукты и др. Она изъя ла капиталовложения из менее привлекательных отраслей, таких как оптовая торговля нефтепродуктами и изготовление картонной упаковки. Голландский химический ги­гант Akzo Nobel определил производство некоторых химикатов, красок и фармацевти­ческих препаратов, как привлекательное. А менее привлекательное производство фиб-роволокон выставил на продажу.

Рис. 3.4. Матрица стратегического планирования бизнеса General Electric

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный ин­декс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспо­собность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объеди­няются в индекс устойчивости бизнеса, который в нашем случае позволяет оценить ус­тойчивость как высокую, среднюю или низкую. Таким образом, компания Kraft обладает значительной устойчивостью бизнеса в производстве продуктов питания и смежных об­ластях, но относительно низкой в производстве бытовой химии.

Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части — это устойчивые СЭБ, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем обшей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

Когда рынки стали перестали быть прибыльными, четверо из "известной японской пятерки'' производителей стали (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo, Kobe) решили диверсифицировать компании, начав производство микрочипов. Они ошибочно предполагали, что в 80-е годы микрочипы будут играть такую же важную роль, как сталь в 50-е, и их фирмы будут частью этого процесса. Рынок был очень привлекательным, однако, он не отвечал сильным сторонам компаний. Поэтому ни одному из этих предприятий производство чипов не принесло прибыли. Это несчастье, кроме того, отвлекло их от постоянной заботы о своем основном бизнесе. В 1987 году они объявили, что снижают свои постоянные издержки на 30%, но все работники останутся на своих местах. К 1993 году издержки возросли на 3,6% и убытки компаний тоже возросли.

Неудача "известной пятерки" противоположна успеху Eramet, целенаправленной француз­ской компании, самого большого производителя никеля и высококачественной стали. Своим ведущим положением на рынке она обязана решению инвестировать прибыли в пере­рабатывающую промышленность, что было вполне логично. Они купили две компании French Comentryene и Swedish Kloster Speedsteel, быстро их объединили и, по словам Ива Рамберта (Yves Rambert), председателя и исполнительного директора компании, "обнаружили, что французы и шведы могут работать вместе". Объединенная международ­ная команда работала продуктивней, чем все компании по отдельности. Сейчас Eramat намеревается предпринять третий шаг, чтобы получить тех потребителей и те технологии, которые известны руководству компании, но по которым компания пока не является конкурентноспособной [7].

Кружки обозначают четыре СЭБ компании; размер круга пропорционален доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков отображают долю рынка каждого СЭБ. Так, кружок А обозначает СЭБ ком­пании с долей рынка 15% в крупной отрасли промышленности с высокой привлека­тельностью, в которой компания имеет высокую устойчивость бизнеса. Кружок В от­ражает СЭБ с долей рынка 509с, однако не в очень привлекательной отрасли про­мышленности. Кружки С и D представляют два оставшихся СЭБ компании в отраслях промышленности, в которых у компании невысокие доли рынка и слабая устойчи­вость бизнеса. В целом, компании следует расширять А, поддерживать В и принимать непопулярные решения относительно С и D.

Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения СЭБ. При­чем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся привлека­тельными, однако на самом деле не имеют устойчивости.

Недостатки матричных методов

Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально изменили стратегическое планирование. Однако у этих методов существуют ограничения. На их применение уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным опре­делить СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений дело­вой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. При по­становке производственных задач для каждого СЭБ, при принятии решения о том, какие ресурсы следует предоставить каждому из них, и при выборе новых направле­ний деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.

Формальные методы планирования могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, мно­гие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять; результат обычно плачев­ный. При этом они часто торопятся закрывать или продавать полноценные направле­ния деятельности (или принимаются выкачивать из них ресурсы). Поэтому сегодня многие компании, производство которых в прошлом было слишком широко диверси­фицировано, сужают круг своих интересов и возвращаются к работе в одной или не­скольких отраслях промышленности, где они зарекомендовали себя лучше всего (см. Врезку 3.3).

Врезка 3.3 Назад к корням

В течение 70-х и начала 80-х годов стратегических плановиков поглотила горячка расширения. Быть большим казалось прекрасным, и каждый стремился стать круп­нее и развиваться быстрее, расширяя бизнес-портфель. Компании эксплуатировали свои перегруженные, но прибыльные мощности с целью получения наличности, необходимой для приобретения заманчивых предприятий в более привлекательных отраслях промышленности. Не придавалось значения и тому, что приобретенные предприятия имели мало общего с "родными" и функционировали на рынках, ма­лознакомых руководству компании.

Многие фирмы вошли в состав огромных конгломератов, иногда производялшх сот­ни видов совершенно разной продукции. Одним из таких случаев было приобретение Французским банком и японской электронной компании киностудии Hollywood,

Управлять таким разношерстным бизнес-портфелем оказалось довольно сложно. Менеджеры обнаружили, что непросто управлять бизнесом, о котором ты так мало знаешь. Многие приобретенные компании увязли в раздувшемся аппарате руково­дства и возросших административных расходах. В то же время, прибыльные компа­нии, которые финансировали приобретение фирм, страдали от нехватки средств и недостаточного внимания со стороны руководства.

К середине 80-х годов, когда попытки диверсификации терпели крах одна за дру­гой, горячка приобретений уступила дорогу новой философии — назад к корням. Но­вая тенденция имела множество названий: "Сужая круг", "Стремление к очищению", "Следуй своему делу". Все они означали одно: сужение круга интересов фирмы и возвращение к обслуживанию одной или нескольких сфер бизнеса, которые хорошо известны компании. Компании избавлялись от фирм, которые не подходили к узкому кругу их интересов, и перестраивались, сосредотачивая свое внимание на тех фирмах, которые подходили. Результатом данного процесса была компания, меньшая по раз­меру, но более сконцентрированная на каком-то деле, более сильная фирма обслужи­вала меньшее количество рынков, но обслуживала их более качественно.

Начиная с середины 80-х, компании во всех отраслях промышленности работа­ли над возвращением к своим основам и над избавлением от ненужных произ­водств. Например, в течение 70-х годов компания Gulf & Western приобрела фирмы во множестве различных сфер экономики, начиная с производства автоматизиро­ванного промышленного оборудования и цемента и заканчивая сигарами и иппо­дромами. Затем за 1983-1984 год для того, чтобы возвратиться к старым целям и направлению развития, компания избавилась от более чем 50 фирм на общую сум­му в 8 миллиардов долларов. В 1989 году компания изменила свое название на Paramount Communications, чтобы подчеркнуть свое отношение к сфере развлечений и коммуникаций. Она сосредоточила свои усилия на более сжатом бизнес-портфеле, состоящем из таких организаций, как Paramount Pictures, Simon & Schuster/Prentice Hall, USA Cable Network, Pocket Books, Cinamerica Theatres.

Продовольственные компании формировали свои сильные стороны, возвращаясь к масло-хлебным корням. Quaker Oats продала свои специализированные розничные магазины: Jos. A. Bank (одежда), Brookstone (инструменты), Eyelab (оптика). Это было сделано с целью поддержки уже имевшихся продовольственных марок и приобрете­ния Golden Grain Macaroni Company (производство макаронных изделий) и Gaines Foods (производство питания для домашних животных), чья продукция стала пре­красным дополнением к ассортименту компании. Многие продовольственные компа­нии продолжали расширяться, но этот процесс уже значительно отличался от горячки минувшего десятилетия. Этот рост не был связан с приобретением компаний в разви­вающихся, но не имеющих никакого отношения к продовольствию, отраслях. Вместо этого, фирмы расширялись за счет поглощения продовольственных компаний, часто компаний-конкурентов, для расширения своих рыночных возможностей. Компания Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, Nestle заполучила Rowntree Perrier, Carnation, General Partners и другие компании.

В середине 80-х годов Lloyds Bank и многие другие банки практически разори­лись вследствие латиноамериканского кризиса. Более устойчивые банки обратились к своим акционерам с просьбой о дополнительных денежных вложениях и продол­жали проворачивать свои финансовые и международные операции. Из-за кризиса в Юго-Восточной Азии ожидания многих из них не оправдались. Однако банк Lloyds поступил иначе. Генеральный директор банка, г-н Брайан Питман (Brian Pitman), "был первым, кто пришел к выводу, что рассеивание деятельности по всему ми­ру — не всегда лучший путь к успеху". Он продал свои неприбыльные иностранные филиалы, сократил свою деятельность в сфере инвестирования и предоставления международных кредитов, а сосредоточился на предоставлении финансовых услуг потребителям. Именуемый сейчас Lloyds TSB, банк занимает лишь 33 место в мире по активам, однако является лидером в рыночной капитализации, оставив позади такие банки, как Tokyo-Mitsubishi, HSBG* Citicorp и др.

Эти и многие другие компании поняли, что инвестирование в быстро разви­вающиеся компании в привлекательных отраслях промышленности не является выгодным вложением денег, если оно рассеивает ресурсы компании, а менед­жеры не в состоянии эффективно ими руководить. Они пришли к выводу, что компания без четко обозначенного рынка — та, что пытается работать на многих отличных друг от друга рынках, — может разучиться эффективно рабо­тать и на небольшом их количестве.

Источники: Thomas Moore, "Old-line industry shapes up", Fortune (27 April 1987), p. 23-32; Walter Kiechel III, "Corporate strategy for the 1990s", Fortune (29 February 1988), p. 34-42; "G&Wplans to expand in entertainment and publishing", press release, Paramount Communications (9 April 1990); Brian Bremner, "The age of consolidation", Business Week (14 October 1991), p. 86-94, Christopher Lorenz, "Sugar daddy", Financial Times (20 April 1994), p. 19, Ian Verchere, "Nestle told to sell stake in L'Orear, The European (22-28 April 1994), p.17; The Lloyds money machine", The Economist (17 January 1998), p. 81-82.

Ряд компаний отказывается от формальных матричных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм все же остается убежденными сторонниками стратегического планирования. Около 75% компаний из списка 500 Fortune (пятьсот лучших компаний США, оцениваемых по объему акционерного капитала и прибыль­ности; список составляется ежегодно журналом Fortune. — Прим. ред.) используют тот или иной метод планирования портфеля [8].

Конечно же, при выборе оптимальной стратегии нельзя полагаться исключительно на анализ бизнес-портфеля. Но он помогает руководству оценить общее положение компании и вклад каждого направления деятельности или товара, распределить ресур­сы по направлениям деятельности и нацелить компанию на будущий успех. При пра­вильном подходе стратегическое планирование является одним из важнейших аспек­тов общего стратегического управления, частью теории управления бизнесом [9].

Разработка стратегий роста

Матрица развития товара/рынка [10], показанная на рис. 3.5, является прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути раз­вития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация. Мы ис­пользуем эту матрицу, чтобы объяснить, как компания Mercedes-Вещ, отделение Не­мецкой промышленной группы Daimler-Вещ по производству роскошных автомоби­лей, надеялась вернуть свои прибыли после того, как в 1993 году компания потерпела убытки в 1,8 миллиардов немецких марок.

Рис. 3.5. Анализ рыночных возможностей с помощью матрицы развития товара/рынка

Углубление рынка

Новая модель класса С (замена устаревшей модели 190) помогла компании увеличить уровень своих продаж на 23% в 1994 году. В Западной Европе (включая Германию) уровень продаж увеличился на 40%, в США — на 34% и в Японии — на 30%; 38%-ный рост уровня продаж в Германии привел к увеличению доли рынка на 2%.

Расширение рынка

Первоначально оригинальная модель Mercedes 190 предназначалась лишь для высоко­поставленных административных лиц. Однако с автомобилями Серии А, производи­мыми на Raastatt, Mercedes планирует выйти на рынок семейных автомобилей. Объе­динение Германии существенно повысило уровень продаж компании. В Восточной Европе и Китае имидж марки, репутация надежности и качества Mercedes превратили его в автомобиль для новых богачей.

Диверсификация

Шаг к диверсификации предприняла материнская компания Daimler-Benz. Быстрыми темпами компания попала в аэрокосмическую отрасль, купив компании Dornier, Motoren Turbinen Union (MTU) и став владельцем 51% акций Messerschmitt Boelkow-Blohm (МВБ). Эта новая организация Deutsche Aerospace (DASA) стала самой крупной аэрокос­мической и оборонной группой. Кроме стратегии, основными мотивами предприня­тых действий были стремление возместить потери от застоя в торговле транспортны­ми средствами и использовать высокие технологии в производстве легковых и грузо­вых автомобилей. Как и многие другие компании, Daimler-Benz выбрала не самый легкий путь. Практически сразу же после окончания ''холодной" войны, "мирные ди­виденды" негативно повлияли на оборонный сектор, и в международной авиапро­мышленности начался спад. Конечно, теперь самое время задуматься над целесообразностью данного приобретения и задать логичный вопрос: была ли даже такая ком­пания, как Daimler с ее финансовой мощью и сильным менеджментом, готова к такой радикальной диверсификации.

Маркетинг в системе стратегического планирования

Планирование стратегий хозяйственных единиц

Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них. Затем каждое направление деятельности следует распланировать более детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные единицы компании должны работать слаженно во всех областях — в маркетинге, в финансовой политике, в бухгалтерском учете, в снабжении, в производстве, в подборе кадров и т.д.

Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам для получения ресурсов, необходимых для его работы, — в частности денежных средств, рабочей си­лы, сырья, исследовательских технологий и технологий производства. Так, отдел мар­кетинга приносит доход, заключая договоры о поставках с покупателями. Финансо­вый отдел договаривается с кредиторами и акционерами с целью получения денежных средств. Таким образом, чтобы получить необходимые средства, маркетинговому и финансовому отделам следует работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую силу, а отдел снабжения получает материалы, необходимые для производства и ведения хозяйственной деятельности.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Мар­кетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом пла­нировании компании используются многие понятия маркетинга — доля рынка, разви­тие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от мар­кетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое плани­рование "стратегическим маркетинговым планированием".

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планиро­вания компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принци­пы — маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии ком­пании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привле­кательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. Наконец, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабаты­вать стратегию выполнения задач.

Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание суще­ствующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегическихпланах высшего руководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потен­циал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

Служба маркетинга и другие структурные подразделения компании

Существуют разные мнения относительно значения маркетинга для компании. В некоторых фирмах служба маркетинга — обычный отдел, работающий наравне с другими. Порой маркетологи впадают в другую крайность, утверждая, что отдел маркетинга — главное функциональное подразделение фирмы. Они цитируют спе­циалиста по менеджменту Питера Друкера (Peter Drucker), который говорил: "Цель бизнеса состоит в создании потребителей". Такие маркетологи уверены, что именно служба маркетинга должна определять миссию, товары и рынки компании и руко­водить другими функциональными подразделениями в процессе обслуживания по­купателей.

Более трезвомыслящие маркетологи считают покупателя основным ориентиром в деятельности компании. Эти специалисты аргументируют свою точку зрения тем, что фирма не может преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают вы­полнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспе­чивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зави­сит от работы и других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба маркетинга играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

Конфликт между подразделениями

Каждая хозяйственная единица имеет свою точку зрения на то, какие партнеры и ка­кая деятельность являются самыми важными. Производственный отдел ориентируется прежде всего на поставщиков и производство; финансовый отдел заботят отношения с акционерами и инвесторами; отдел маркетинга занимается покупателями и товарами, ценообразованием, стимулированием сбыта и доставкой товаров. В идеале все эти от­делы должны в согласии трудиться на благо покупателей. Но на практике отношения между отделами полны конфликтов и недоразумений. Отдел маркетинга отстаивает точку зрения покупателя. Однако борьба отдела маркетинга за удовлетворение поку­пателя частенько заставляет другие отделы работать хуже — с точки зрения их планов и задач. Действия отдела маркетинга могут привести к повышению розничных цен, нарушению графика производства, скоплению товара на складах и к проблемам с вы­полнением бюджета. Поэтому подразделения компании могут сопротивляться и не подчиняют свои действия намерениям отдела маркетинга.

Таким образом, специалисты по маркетингу должны убедить все отделы ориенти­роваться на потребителя и строить всю деятельность с учетом его интересов. Удовле­творение клиента требует от всех подразделений компании согласованных действий по доставке потребительской ценности до конечного потребителя.

Создание потребительской ценности — нечто более сложное, нежели просто "функция маркетинга"; [это] скорее напоминает симфонический оркестр, в кото­ром слаженная игра всех музыкантов возможна благодаря усилиям дирижера. В ре­зультате достигается эффект синергизма (явление, при котором общий результат превосходит сумму отдельных составляющих. — Прим. ред.). Фирма-продавец должна эффективно использовать и объединять в единое целое... все свои человеческие и другие капитальные ресурсы.... [Создание высшей потребительской ценности] на самом деле является целью всей деятельности компании, а не только одного како­го-то ее подразделения [12].

Сформированная в 1987 году путем слияния шведской компании Asea и швейцарской ком­пании Brown Boveri, ABB Asea Brown Boveri демонстрирует преимущества ориентации на потребителя. В 1990 году ABB разработала и ввела программу ориентации на потреби­теля. Первоначально программа была использована в одном из регионов и состояла в ускорении обслуживания потребителей, т.е. в сокращении времени между получением за­каза и доставкой. Программа ориентации на потребителя в скором времени охватила все поле деятельности компании. Она поошряла все 5 000 прибыльных центров "думать о по­требителях", заботиться об удовлетворении потребностей клиентов и находить все но­вые и новые пути улучшения их обслуживания.

Компания поддерживала тесные контакты с потребителями, имея высокий уровень децен­трализации и работая как одна сплоченная команда. Сун Карлссон (Sune Karlsson), от­ветственный за программу ориентации на потребителя, говорит: "Люди в наших малень­ких группах, поддерживая тесные контакты с потребителями, сильнее реагируют на их нужды и способны в большей мере их удовлетворить". Обеспечение удовлетворенности клиентов зависит не только от маркетологов. Сотрудники направляют свои усилия на разработку системы функциональных планов и затем, используя перекрестное координи­рование, идут к достижению общих целей компании. Более того, как говорит Карлссон: "Мы поняли, что программа, ориентированная на потребителя, снижает оптимальные раз­меры производства (и таким образом, повышает эффективность). Это обеспечивает луч­шее обслуживание наших клиентов и приближает нас к главной цели - установлению дол­госрочных отношений" [13].

Процесс управления маркетингом

Процесс управления марке­тингом (marketing process). Это процесс анализа рыноч­ных возможностей; отбора целевых рынков; разработки маркетингового комплекса и претворения в жизнь марке­тинговых мероприятий.

Стратегический план определяет обшее назначение и задачи компании. В рамках каждого подразделе­ния маркетинг помогает решать общие стратегиче­ские задачи. Роль и место маркетинга в компании отражены на рис. 3.6, который схематически пока­зывает процесс управления маркетингом в целом и силы, влияющие на маркетинговую стратегию ком­пании.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателям. Компания выбирает рынок, делит его на сегменты, отбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживании и удоатетворении этих сегментов. Она разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, нахо­дящихся под ее контролем: товар, цена, сбыт и продвижение товара. Для составления и приведения в действие оптимального маркетингового комплекса компания прово­дит анализ маркетинговой информации, планирование маркетинга, организацию службы маркетинга и маркетинговый контроль. С помощью этих действий компания следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ее изменениям. Ниже мы вкратце рассмотрим каждый элемент процесса управления маркетингом. В следующих главах обо всех этих элементах будет рассказано более подробно.

Рис. 3.6. Факторы, влияющие на маркетинговую стратегию компании

Целевые потребители

Для того чтобы добиться успеха на сегодняшнем рынке, отличающемся высокой сте­пенью конкуренции, компании в своей деятельности должны ориентироваться на по­купателей, привлекая их более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценно­стью. Но прежде чем компания сможет удовлетворить покупателя, она должна понять его нужды и потребности. Поэтому настоящий маркетинг требует тщательного анали­за целевой аудитории. Подробный анализ поведения покупателей вы найдете в гла­вах 6 и 7. Компании осознают, что они не смогут удовлетворить всех покупателей на данном рынке — или не смогут удовлетворить всех в равной мере. Покупателей слишком много, и у всех разные потребности. Но некоторые компании имеют пре­имущества в обслуживании определенных сегментов рынка. Следовательно, каждой компании следует разделить весь рынок, отобрать наиболее привлекательные сегмен­ты и разработать стратегию, как обслуживать выбранные сегменты более эффективно, чем это делают конкуренты. Этот процесс состоит из пяти этапов: количественная оценка спроса и его прогноз, сегментация рынка, отбор целевых сегментов, позицио­нирование товара на рынке и анализ позиционирования конкурентных товаров.

Конкурентная среда

Основная цель компании — обслуживание потребителей, однако компания реализует ее в среде, на которую оказывают влияние многие факторы. Макросреда, которая включает влияние Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (ПЭСТ), является обшей для всех организаций. Однако, кроме того, компа­ния сталкивается и с микросредой, которая уникальна для каждой компании и вклю­чает поставщиков, конкурентов, посредников и контактные аудитории, состоящие из многих людей, начиная от сотрудников до средств массовой информации, которые не обязательно являются потребителями. В главах 4 и 5 подробно описаны основные компоненты этих средств и подчеркнут их возросший глобальный характер.

Количественная оценка спроса и его прогноз

Предположим, компания изучает потенциальные рынки для нового товара. Для нача­ла ей необходимо тщательно оценить реальную и потенциальную емкости рынка и различных его сегментов. Для оценки потенциала рынка следует выявить все конку­рентные товары, оценить текущие объемы продаж этих товаров и определить, доста­точно ли велик рынок для прибыльной продажи еще одного товара. Глава 8 знакомит нас с методами проведения этих и других видов маркетинговых исследований и ин­формационных систем.

Не менее важны и перспективы развития рынка. Компании предпочитают осваи­вать рынки, имеющие хорошие перспективы роста. Потенциал такого роста может за­висеть от темпов роста потребителей отделенного возраста, национальности или с оп­ределенным уровнем дохода, которые приобретают данный товар. Рост может быть связан также с более масштабными изменениями среды, такими как изменение эко­номических условий, рост преступности и изменение образа жизни. Например, буду­щий рынок высококачественных детских игрушек и детской одежды тесно связан с уровнем рождаемости, тенденциями в изменении достатка потребителей и прогнози­руемым образом жизни семей. Предсказать влияние этих факторов среды трудно, но это необходимо сделать, чтобы иметь возможность принимать решения относительно перспективности такого рынка. Специалистам компании по маркетинговой информа­ции придется, вероятно, использовать специальные методы количественной оценки и прогнозирования спроса.

Сегментация рынка

Сегментация рынка (market segmentation). Разделение рынка на отдельные группы покупателей с общими по­требностями, характеристи­ками или поведением, кото­рым необходимы определенные виды товаров или особый маркетинговый комплекс.

Допустим, прогноз спроса оказался благоприятным. Теперь компании предстоит ре­шить, каким образом осваивать рынок. Рынок складывается из множества разнооб­разных покупателей, товаров и потребностей, и маркетолог должен определить, какие сегменты предоставляют лучшие возможности для достижения целей компании. По­требителей можно объединять в группы по различным признакам: географическим (страны, регионы, города), демографическим (пол, возраст, уровень дохода, образова­ние), психографическим (общественные классы, образ жизни) и поведенческим (мотивы совершения покупок, искомые преимущества, интенсивность потребле­ния). Процесс разбиения рынка на отдельные группы покупателей с различными потребностями, характеристиками или поведением, которым могут понадобиться определенные виды товаров или побудительные приемы маркетинга, называется сегментацией рынка.

Любой рынок состоит из сегментов, но не всякий вариант сегментирования одинаково полезен. Напри­мер, при продвижении на рынок лекарственного пре­парата Panadol нет никакого смысла делить рынок по­требителей болеутоляющих средств на мужчин и жен-шин, поскольку и те, и другие одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые мероприятия. Сегмент рынка включает в себя покупателей, сходным образом реагирующих на определенный набор побудительных стимулов маркетинга. Например, на рынке автомобилей покупатели, которые незави­симо от цены выбирают самый большой и самый комфортабельный автомобиль, со­ставляют один сегмент рынка. К другому сегменту рынка можно отнести покупателей, которых заботит прежде всего цена и экономичность машины. Вряд ли удалось бы создать одну модель автомобиля, которая в равной степени устроила бы оба типа по­купателей. Поэтому компании благоразумно концентрируют свои усилия на удовле­творении специфических потребностей одного или нескольких сегментов рынка.

Отбор целевых сегментов рынка

Сегмент рынка (market segment). Группа покупателей, одинаково реагирующих на оп­ределенный набор побудитель­ных стимулов маркетинга.

После того как компания выделила сегменты рынка, она может выйти на один или на несколько сегментов данного рынка. Отбор целевых сегментов рынка вклю­чает в себя оценку привлекательности каждого сегмен­та рынка и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. Компании следует отбирать сегменты, в

которых она сможет в течение длительного времени предоставлять покупателям выс­шую потребительскую ценность. Компания с ограниченными ресурсами может пре­тендовать только на один или несколько специфических сегментов. Такая стратегия ограничивает объем продаж, но может оказаться очень прибыльной. Другой вариант: компания решает обслуживать несколько близких сегментов — например, сегменты с различными типами покупателей, но с одной основной потребностью. Крупная ком­пания может решить предложить полный набор товаров для обслуживания всех сег­ментов рынка. Тесно связанные процессы сегментации рынка и отбора целевых сег­ментов более подробно описаны в главе 9.

Большинство компаний начинают освоение нового рынка с одного сегмента, а за­тем, если начинание оказывается успешным, увеличивают количество сегментов. Крупные компании стремятся захватить со временем весь рынок. Все они в своей об­ласти стремятся повторить успех General Motors в своей отрасли Компания GM утвер­ждает, что она производит автомобили для "любых кошельков, любых целей, любых людей". Аналогичным образом поступает японская компания Seiko, предлагая широ­кий ассортимент часов (2,5 тысячи моделей) для завоевания рыночных сегментов по всему миру. У ведущей компании обычно имеются различные товары, предназначен­ные для удовлетворения специфических потребностей любого сегмента

Позиционирование товара на рынке

Отбор целевых сегментов рынка (market targeting). Про­цесс оценки привлекательно­сти каждого сегмента рынка и выбор одного или нескольких сегментов для освоения.

После того как компания решит, на какие сегменты рынка выходить, ей следует оп­ределить, какие позиции в этих сегментах она стремится занять. Позиция товара это место, которое, по мнению покупателя, занимает данный товар среди аналогичных товаров. Если поку­патели не выделяют данный товар среди остальных то­варов на этом рынке, они не станут покупать его.

Позиционирование товара на рынке — это ком­плекс мер, благодаря которым в сознании целевых по­купателей данный товар по отношению к конкури­рующим товарам занимает собственное, отличное от

других и выгодное для компании место. Поэтому маркетологи добиваются таких по­зиций, которые выгодно отличают их товары от товаров конкурентов и дают этим то­варам стратегическое преимущество на целевых рынках. Например компания Ford за­являет: "Все, что мы делаем, будет подвластно вам". Renault, в свою очередь, произво­дит автомобили, "которые захватывают дух". Автомобили Mitsubishi "созданы, чтобы ими управлять". BMV — "самая управляемая машина". Автомобили Rolls-Royce "только для тех, кто добился успеха", а не менее шикарный Bentley — "автомобиль, который создает ощущение полета как ни один другой'¹. Эти обманчиво простые ут­верждения формируют основу маркетинговой стратегии продвижения товара.

При позиционировании своего товара компания сначала выявляет возможные конкурентные пре­имущества, на основе которых определяет его место на рынке. Для достижения конкурентных преиму­ществ компания должна предложить выбранным це­левым сегментам более высокую потребительскую ценность, запрашивая более низкие по сравнению с конкурентами цены или предлагая дополнительные преимущества для оправдания более высоких цен. Но если компания позиционирует товар как пред­лагающий высшую потребительскую ценность, то он должен действительно предоставлять эту ценность.

Позиционирование товара на рынке (market positioning). Комплекс мер, благодаря ко­торым в сознании целевых потребителей данный товар занимает собственное, от­личное от других и выгодное для компании место по от­ношению к аналогичным то­варам.

Компания может позиционировать свой продукт на основе одного или нескольких важных отличительных свойств товара. Однако позиционирование на основе слишком многих особенностей приводит потребителей в замешательство или вызывает недове­рие. После того как компания определила желаемую позицию, ей следует предпри­нять решительные шаги, чтобы донести эту позицию до сознания целевых покупате­лей и убедить их принять ее. Общая программа маркетинговых мероприятий компа­нии должна поддерживать выбранную стратегию позиционирования, более подробно об этом рассказывается в главе 10.

Маркетинговые стратегии достижения конкурентного преимущества

Лидер рынка (market leader). Фирма, которая имеет самую большую долю на рынке; обычно она выступает инициатором изменения иен, производства новых продуктов, увеличения рыночной доли и расходов на продвижение товаров.

Чтобы достичь успеха, компания должна удовлетворять потребности целевых покупа­телей лучше, чем это делают конкуренты. В главе 11 показано, в какой мере достиже­ние этой цели зависит от налаживания контактов с потребителями и другими участ­никами цепочки ценности. Все они стремятся получить качество, потребительскую ценность и должное обслуживание. В последнее время компании стали стремиться к установлению долгосрочных отношений с потребителями, а не к заключению разовых сделок. С этой целью они создают базы данных о потребителях и ищут методы фор­мирования приверженности к фирме, марке. Компании пришли к выводу, что на­много дороже заполучить клиента, чем удержать его.

Предоставление потребителям высококачественных товаров и обслуживания является необходимым, но не­достаточным условием завоевания лидерства на рынке. Кроме удовлетворения потребностей клиентов, марке­тинговая стратегия должна учитывать необходимость получения компанией конкурентных преимуществ. Компания должна проанализировать положение дел в отрасли, определить свое место в ней, а затем решить, как ей следует позиционировать себя относительно

конкурентов, чтобы достичь существенного конкурентного преимущества. В главе 12 подробно объясняется, как это можно сделать.

Рыночный претендент (market challenger). Развивающаяся фирма, которая активно бо­рется за увеличение своей до­ли на рынке.

Рыночный последователь (market follower). Развиваю­щаяся фирма, которая стре­мится удержать свою долю, не раскачивая лодку.

Новичок рыночных ниш (market nicher). Фирма в ка­кой-либо отрасли промышлен­ности, обслуживающая не­большой сегмент, который другие фирмы упускают из виду или игнорируют.

Разработка маркетинговых стратегий достижения конкурентных преимуществ на­чинается со тщательного анализа конкурентов. Компания постоянно оценивает по­требительскую ценность и степень удовлетворения покупателей, предоставляемые ее товарами, уровень цен, эффективность организации работы каналов распространения и продвижения товара. Полученные данные она сравнивает с аналогичными данными у ближайших конкурентов. Таким образом определяются области потенциальных пре­имуществ и недостатков. Компания должна формально и неформально исследовать конкурентную среду в поиске ответов на ряд важных вопросов. Кто наши конкурен­ты? Каковы их задачи и стратегии? В чем их сильные и слабые стороны? Как они от­реагируют на различные стратегии достижения конкурентных преимуществ, которые мы могли бы использовать?

Конкурентная маркетинговая стратегия, которую выбирает компания, зависит от ее рыночной доли. Фирма, доминирующая на рынке, может использовать стратегию лидера рынка. Среди известных лидеров — компании Chanel (парфюмерия), Coca-Cola (без­алкогольные напитки), McDonald's (рестораны быст­рого обслуживания), Komatsu (тяжелые строительные машины), Kodak (фототовары), Lego (детские конструк­торы) и Boeing (авиастроение).

Рыночные претенденты — это компании, идущие вслед за лидерами и агрессивно атакующие конкурен­тов, чтобы увеличить свою долю рынка. Например, компания Pepsi бросает вызов Coca-Cola, а фирма Compaq — корпорации IBM. Претендент может атако­вать лидера рынка, другие фирмы такого же размера или меньшие компании, составляющие конкуренцию на местном или региональном рынке. Некоторые фир­мы предпочитают спокойно следовать за лидером рын­ка вместо того, чтобы бросать ему вызов. Фирмы, использующие стратегию следова­ния за лидером рынка, добиваются стабильной доли рынка и прибыли, придержива­ясь ассортимента товаров, цен и маркетинговых программ конкурента [\4]. Малые предприятия, а иногда и большие фирмы, утратившие завоеванные позиции, часто прибегают к стратегии освоения рыночных ниш. Они специализируются на обслужи­вании рыночных ниш, которые упустили из виду или проигнорировали более круп­ные компании. Предприятия, выбравшие стратегию освоения ниш, избегают прямой конфронтации с главными конкурентами, выбирая собственные рынки, целевых по­требителей, товары или маркетинговые комплексы. При правильном выборе ниши компании, имеющие небольшую долю рынка в отрасли, могут стать такими же при­быльными, как и их более крупные конкуренты.

Разработка маркетингового комплекса

Маркетинговый комплекс (marketing mix). Набор под­дающихся контролю марке­тинговых инструментов — товар, цена, методы распро­странения и продвижения то­вара, совокупность которых компания использует для по­лучения желаемой реакции целевого рынка.

После выбора обшей стратегии достижения конку­рентных преимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетингового комплек­са. Маркетинговый комплекс — одно из ключевых понятий современного маркетинга. Мы определяем маркетинговый комплекс как совокупность поддаю­щихся контролю маркетинговых инструментов, ис­пользуемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы

повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные

возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, мето­ды распространения, продвижение товара (так называемые "четыре Р": product, price, place, promotion) [15]. Подробно эти элементы будут изучены во второй час­ти данной книги и в главах 13-22. На рис. 3.7 показаны составные компоненты каждого из "четырех Р".

Рис. 3.7. "Четыре Р" маркетингового комплекса

Товар представляет собой неразрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку. Например, товар в виде авто­мобиля Honda Civic состоит из гаек, болтов, свечей зажигания, поршней, фар и ты­сяч других деталей. Компания Honda предлагает несколько вариантов модели Civic и различное дополнительное оборудование, устанавливаемое по заказу. Автомобиль поставляется полностью готовым к эксплуатации; клиент получает полную гаран­тию качества, которая является такой же неотъемлемой частью автомобиля, как и выхлопная труба.

Цена — это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар. Компания Honda рассчитывает примерные розничные цены, ко­торые ее дилеры имеют право запрашивать за каждый Civjc. Однако дилеры ком­пании Honda редко просят полную цену, указанную в прейскуранте. Вместо этого они обсуждают цену с каждым покупателем, идут на скидки, соглашаются на встречную продажу (т.е. покупают старое изделие при условии покупки нового. — Прим. ред.) и на продажу в кредит, подстраиваясь под текущее состояние рынка и стараясь привести цену в соответствие с представлениями покупателя о потреби­тельской ценности автомобиля.

Методы распространения товара включают в себя действия компании, которые де­лают товар доступным для целевых потребителей. Компания Honda, например, содер­жит большой штат независимых дилеров, которые продают различные модели автомо­билей компании. Honda тщательно отбирает своих дилеров и помогает им. Дилеры держат на складах некоторое число автомобилей Honda, демонстрируют их потенциальным покупате­лям, обсуждают цены, совершают сделки и обслужи­вают автомобили после продажи.

Обзор права маркетинговых мероприятий (executive summary). Начальный раздел маркетингового плана с кратким изложением основ­ных целей и рекомендаций, представленных в плане.

Методы продвижения товара — это действия, с по­мощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его. Компания Honda ежегодно тратит мил­лионы долларов на рекламу — таким образом она напоминает о себе и своих товарах. Торговые агенты компаний-дилеров ведут работу с потенциальными покупателями и убеждают их, что Honda — лучшая машина для них. Компания Honda и ее дилеры в качестве дополнительного стимула к покупке проводят специальные мероприятия — распродажи, продажи со скидками при оплате наличными или продажи в кредит под низкие проценты.

Эффективная маркетинговая программа объединяет все элементы маркетингового комплекса в согласованную программу, разработанную для достижения маркетинго­вых целей компании. Маркетинговый комплекс включает в себя набор тактических приемов компании для обеспечения принятого фирмой решения о позиционировании товара на целевом рынке. Однако следует принять во внимание, что "четыре Р" пред­ставляют точку зрения продавцов о маркетинговых средствах воздействия на покупа­теля. С точки зрения потребителя любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ. Один из экспертов по мар­кетингу предлагает компаниям рассматривать "четыре Р" с точки зрения "четырех С" покупателя [16].

Четыре Р Товар (Product)	Четыре С Нужды и потребности покупателя (Customer wants)	needs and
Цена (Price)	Затраты покупателя (Cost to the customer)
Методы распространения товара (Place)	Удобство (Convenience)
Методы продвижения то­вара (Promotion)	Обмен информацией (Communication)
Таким образом, преуспевать будут те компании, которые смогут удовлетворить по­требности покупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.

План маркетинга

Подробный маркетинговый план необходим для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Как должен выглядеть план маркетинга? Мы сосредото­чим свое внимание на разработке плана по товару и плана по торговой марке, кото­рые состоят из тех же этапов, что и общий план развития компании (см. рис. 3.1). Он должен содержать следующие разделы: обзор плана маркетинговых мероприятий, те­кущее состояние рынка, угрозы и возможности, задачи и проблемы, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджеты и порядок контроля (табл. 3.1).

Обзор плана маркетинговых мероприятий

Маркетинговый план должен начинаться с резюме, в котором коротко описаны цели и предложения по их реализации. Вот небольшой пример.

Маркетинговый план на 1999 год направлен на достижение значительного по сравнению с предыдущим годом увеличения объема продаж и прибыли компании. Предполагаемый объем продаж составляет 240 миллионов долларов, запланированная прибыль составляет 20% от объема продаж. Мы считаем, что этого роста можно достичь за счет уменьшения издер­жек производства, повышения уровня конкурентоспособности и совершенствования мето­дов распространения товара. Чистая прибыль от основной деятельности составит 25 миллионов долларов, что на 25% выше, чем в прошлом году. Для достижения этих целей на стимулирование сбыта необходимо выделить 4,8 миллиона долларов или 2% от запла­нированного объема продаж. Расходы на рекламу должны составить 7,2 миллиона долла­ров, или 3% от запланированного объема продаж...

Обзор плана маркетинговых мероприятий помогает высшему руководству быстро вникнуть в основные положения плана. За обзором должно следовать оглавление.

Таблица 3.1. Структура плана маркетинговых мероприятий

Раздел

Назначение

Обзор плана маркетинго­вых мероприятий Текущее состояние рынка Угрозы и возможности Задачи и проблемы Маркетинговая стратегия Программы действий Бюджеты Контроль

Представляет основные тезисы предлагаемого плана для беглого про­смотра руководством Предоставляет основную информацию о рынке, товаре, конкурентах и распространении товара Описывает основные угрозы и возможности, которые могут оказать влия­ние на товар Кратко формулирует задачи компании по данному товару, включая вопро­сы продаж, доли рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может столкнуться компания при выполнении этих задач Представляет общий маркетинговый подход, который будет использовать­ся для достижения запланированных целей Определяют, что. кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить Предполагаемые доходы и расходы, которые позволяют дать предвари­тельную финансовую оценку результатов выполнения данного плана Указывает, каким образом будет контролироваться выполнение плана

Маркетинговый аудит

Маркетинговый аудит — это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компа­нии. Первый основной раздел плана описывает целевой рынок и позицию компании на этом рынке. (В табл. 3.2 предложен список вопросов, ответы на которые необхо­димо получить при проведении аудита.) Компания должна начать с основных страте­гических составляющих: определения целей, политики и элементов стратегии, осно­ванных на общефирменных планах. Этот раздел содержит описание рынка, в частно­сти его основных сегментов. Необходимо показать динамику размера рынка и его сегментов за несколько последних лет, а затем дать характеристику' основных потреб­ностей покупателей и факторов маркетинговой среды, которые могут повлиять на ди­намику спроса в будущем. Затем, при описании товаров, показывают уровни продаж, цены и валовой доход основных элементов товарной группы. В разделе, посвященном конкуренции, дается характеристика основных конкурентов и описываются все при­меняемые ими стратегии в области качества товара, ценообразования, методов распространения и продвижения товара. Здесь же указываются доли рынка, занимаемые компанией и каждым из конкурентов. Наконец, в разделе, посвященном распростра­нению товара, описываются последние тенденции и достижения в развитии основных каналов сбыта.

Управлять маркетинговыми функциями довольно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетинго­вого комплекса. Реальность же намного сложнее. Ком­пания осуществляет свою деятельность в сложной мар­кетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которым компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой — таит угрозы. Компания должна тщательно анализировать данную среду, чтобы избежать угроз и максимально реализовать возможности.

Маркетинговый аудит (marketing audit). Всеобъем­лющее, систематическое, независимое и регулярное изу­чение среды, целей, страте­гий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с це­лью выработки предложений по составлению плана дейст­вий, направленных на повыше­ние эффективности марке­тинга компании.

Маркетинговая среда компании представлена фак­торами, тесно связанными с ее деятельностью, которые

оказывают влияние на уровень обслуживания потребителей: другие отделы компании, участники каналов распределения, поставщики, конкуренты и контактные аудитории. Она также состоит из общих для всех предпринимательских структур факторов: де­мографических, экономических, законодательных, технологических и экологических, социальных и культурных. Компания должна учесть все эти факторы при разработке и позиционировании своего предложения на целевом рынке.

Таблица 3.2. Вопросы маркетингового аудита

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ Макросреда

1. Демографический аспект. Какие основные демографические тенденции пред­ставляют возможности и угрозы для данной компании?

2. Экономический аспект. Какое влияние на компанию будут иметь тенденции из­менения доходов, цен, сбережений и условий кредита?

3. Экологический аспект. Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?

4. Технологический аспект. Какие происходят технологические изменения? Каково положение компании в научно-технической сфере?

5. Политический аспект. Как действующие и предлагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?

6. Культурный аспект. Каково отношение населения к деятельности и товарам ком­пании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?

Область задач

1. Рынки Как изменяются размеры рынка, темпы его роста, географическое рас­пределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка?

2. Потребители. Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и це­ны, предлагаемые компанией? Как они принимают решения о покупке?

3. Конкуренты. Кто основные конкуренты⁰ Каковы их стратегии, доли рынка, сильные и слабые стороны⁹

4. Каналы сбыта. Какие основные каналы сбыта использует компания хтя достав­ки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают?

5. Поставщики. Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства?

Контактные аудитории. Какие контактные аудитории вызывают проблемы или предоставляют возможности⁰ Как следует вести себя компании в отношении этих групп?

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ______________________________________________

1. Цель компании. Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?

2. Задачи маркетинга. Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловли­вающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?

3. Маркетинговая стратегия. Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия хтя достижения поставленных целей?

4. Бюджет. Имеются ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегмен­тов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?

АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА

1. Формальная структура. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточ­ным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетво­рением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий?

2. Функциональная эффективность. Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается ли их работа?

3. Согласованность. Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями⁰

АУДИТ СИСТЕМ МАРКЕТИНГА

1. Маркетинговая информационная система. Обеспечивает ли маркетинговая ин­формационная система точную и своевременную информацию о развитии рын­ка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании?

2. Система маркетингового планирования. Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы⁰ Эффективно ли они реализуются?

3. Система контроля маркетинга. Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта?

4. Разработка новых товаров. Хорошо ли организованы в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании?

АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА

1. Анализ прибыльности. Насколько прибыльны различные товары, рынки, терри­тории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут послед­ствия?

2. Анализ издержек. Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?

АУДИТ ФУНКЦИЙ МАРКЕТИНГА

1. Товары. Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо това­рам изменение их качества, стиля или характеристик?

2. Цена. Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области цено­образования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности то­вара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта?

3. Распространение. Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли ком­пания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вно­сить изменения в существующие каналы распространения или вводить новые каналы?

4. Реклама, продвижение товара и создание имиджа. Каковы цели компании в об­ласти продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточ­ны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные со­общения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы сти­мулирования сбыта и пропаганды товара?

5. Служба сбыта. Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?

SWOT-анализ

Раздел SWOT-анализа основан на результатах аудита маркетинга. Это короткий спи­сок ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон по сравнению с конкурен­тами. SWOT-анализ должен также включать анализ издержек и других переменных, не относящихся к маркетинговой деятельности. Должны быть проанализированы воз­можности и угрозы компании. Если планы зависят от предположений о развитии экономики или конкуренции, то они должны быть описаны полностью и точно.

Задачи и проблемы

Изучив угрозы и возможности для товара, менеджер наконец определяет задачи и проблемы, которые связаны с их выполнением. Задачи следует формулировать в ви­де целей, которых компании хотелось бы достичь в течение рассматриваемого пе­риода. Например, менеджер хочет увеличить долю рынка до 15%, повысить доход на 20% от продаж или до 25% от инвестиций. Допустим, текущая доля рынка со­ставляет всего 10%. Это обстоятельство порождает основную проблему: каким обра­зом можно добиться этого увеличения?

Маркетинговая стратегия

В этом разделе маркетингового плана менеджер описывает общую маркетинговую стратегию ("правила игры"), используемую для достижения поставленных целей. Маркетинговая стратегия — это логическая схема маркетинговых мероприятий, с по­мощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она со­стоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетинго­вого комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия. Маркетинговая стратегия должна уточнить сегменты рынка, на которых компания планирует сосредо­точить свои усилия. Эти сегменты рынка различаются по своим нуждам и потребно­стям, по реакции на маркетинговые мероприятия и по прибыльности. Компания должна проявить чутье, чтобы направить свои ресурсы и энергию на разработку тех сегментов, где она может получить самые большие преимущества с точки зрения кон­куренции; для каждого целевого сегмента следует разработать самостоятельную мар­кетинговую стратегию.

Маркетинговый комплекс

Менеджеру следует также определить отдельные стратегии для таких элементов мар­кетингового комплекса, как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, цены и распространение товара. Менеджер должен объяснить, каким образом каждая из стратегий позволит отреагировать на угрозы, возможности и реализовать ключевые факторы успеха, описанные раньше.

Программы действий

Маркетинговые стратегии необходимо преобразовать в программы конкретных дейст­вий, которые дадут ответы на несколько вопросов. Что будет сделано? Когда будет сде­лано? Кто будет отвечать за эту работу⁹ Сколько это будет стоить? Например, в качестве главной стратегии для увеличения доли рынка, принадлежащей компании, менеджер предлагает увеличить объем мероприятий по стимулированию сбыта. Значит, он должен составить план мероприятий по стимулированию сбыта, в котором будут представлены конкретные стимулирующие акции (распродажи, конкурсы, лотереи и т.п.) и сроки их проведения, участие в выставках и ярмарках, предложения по разработке новых рек­ламных материалов для оформления торговых помещений и прочие меры стимулиро­вания сбыта. В плане действий следует указать даты начала, контрольной проверки и окончания мероприятий.

Бюджеты

Планы действий позволяют менеджеру сформировать обеспечивающий эти действия бюджет маркетинговых мероприятий, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов. В разделе доходов будет указано количество товаров, которые должны быть проданы, и средняя цена-нетто. В разделе расходов — затраты на производство, распространение товара и маркетинг. Разница между ними составит планируемую прибыль. Рассмотрев бюджет, высшее руководство либо утвердит его, либо внесет в него изменения. После утверждения бюджет станет основой для приобретения мате­риалов, разработки графика производства, составления штатного расписания и маркетинговых мероприятий. Составление бюджета может оказаться очень трудной задачей: методы составления бюджета варьируются от приблизительных подсчетов до построе­ния сложных моделей, предусматривающих различные варианты развития событий, с помощью компьютера [17].

Контроль

В последнем разделе плана намечены меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана. Отчеты о выполнении задач и бюджета подают­ся, как правило, ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству оценивать результаты каждого периода и выявлять направления деятель­ности или товары, по которым поставленные задачи не выполняются. Менеджеры этих направлений деятельности и товаров должны будут объяснить, в чем заключают­ся их проблемы, и рассказать о корректирующих действиях, которые они намерены предпринять.

Реализация

Реализация маркетинга (marketing implementation). Процесс преобразования мар­кетинговых стратегий и пла­нов в маркетинговые меро­приятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых

Планирование хороших стратегий — это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая мар­кетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим обра­зом. Реализация маркетинга представляет собой про­цесс преобразования маркетинговых стратегий и пла­нов в маркетинговые мероприятия, направленные На достижение стратегических маркетинговых целей. Реа­лизация заключается в повседневной и ежемесячной

работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если марке­тинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопро­сы кто, где, когда и как.

Организация отдела маркетинга

Компания должна иметь людей, способных проводить анализ рынка, планирование маркетинговых мероприятий, их осуществление и контроль. Пока компания невели­ка, всю работу по маркетингу — исследования, рекламу, продажи, обслуживание по­купателей и пр. — может выполнять один человек. По мере роста компании встает вопрос об организации отдела маркетинга для планирования и осуществления марке­тинговой деятельности. В больших компаниях в таких отделах работает множество специалистов. Так, в компании General Mills есть менеджеры по товарам, продавцы и менеджеры по сбыту, специалисты по исследованию рынка, по рекламе и др.

Маркетинговая деятельность в современных компаниях организована по-разному. Наиболее распространенная форма — это функциональная организация, когда во гла­ве различных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этому виду деятельности — менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, менеджеры по обслуживанию покупателей и менед­жеры по новым товарам. В компаниях, продающих свой товар по всей стране и за ру­бежом, часто используется организация по географическому принципу, при которой за сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, закреплены определен­ные страны, регионы и области. Организация по географическому принципу позволя­ет торговым агентам работать непосредственно на закрепленной за ними территории, лучше узнавать своих покупателей и сократить расходы, связанные с командировками.

Компании с большим разнообразием товаров или торговых марок часто органи­зуют управление по товарам и торговым маркам. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по опреде­ленному товару или торговой марке. Управление по товарам и торговым маркам впервые было использовано в 1929 году в компании Procter & Gamble. Новое мыло компании, Camay, не пользовалось спросом у покупателей, и одному из молодых руководителей P&G было поручено заняться развитием и продвижением именно этого товара. Он добился успеха, и вскоре в компании появились другие менеджеры по товарам. С тех пор многие фирмы, особенно работающие в пищевой, химиче­ской и парфюмерной промышленности, берут на вооружение организацию управ­ления по товарам. В настоящее время система управления по товарам получила ши­рокое распространение.

Однако резкие изменения в маркетинговой среде, произошедшие в последние го­ды, заставили многие компании переосмыслить роль менеджера по товару.

К услугам современного покупателя — постоянно растущее число торговых марок и разнообразные ценовые уступки, на которые для привлечения клиентов идут ком­пании. В результате покупатели легко переходят с одной марки на другую. Кроме то­го, менеджеры по торговым маркам обычно сосредоточивали свои усилия на долго­срочных широкомасштабных стратегиях с целью широкой популяризации торговых марок, а современные реалии рынка требуют краткосрочных стратегий расширения продаж, приспособленных к конкретным рынкам.

Вторым основным фактором, повлиявшим на менеджмент торговых марок, стал рост могущества предприятий розничной торговли. Компании розничной торговли стдли крупнее, сильнее и осведомленнее; теперь они требуют от предприятий интен­сификации усилий по сбыту товаров, что позволило бы компенсировать сокращение места, занимаемого товаром на полках магазинов. Из-за роста расходов на стимулиро­вание продажи сокращается финансирование широкомасштабной рекламы — основ­ного маркетингового инструмента менеджеров по торговым маркам.

Компания Campbell Soup основана должность "менеджера по продаже торговых ма­рок" — нечто среднее между менеджером по товарам и торговым агентом, в обязан­ности которого входит работа с торговыми марками в местах сбыта, общение с клиен­тами и создание стратегий продажи торговых марок, максимально ориентированных на местные рынки. Эти менеджеры проводят много времени в местах реализации продукции, общаются с продавцами и покупателями и поэтому лучше знают нужды своих потребителей.

В компаниях Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Kraft и некоторых других исполь­зуется другой метод: там приняты системы менеджмента товарных групп, в которые объединены различные марки в соответствии с тем, как они выставляются на полках в универсамах и универмагах. При такой системе менеджеры по торговым маркам пре­доставляют отчеты менеджеру по категории, который несет полную ответственность за всю товарную группу. Например, в компании Procter & Gamble менеджер, отвечаю­щий за торговую марку Dawn (жидкое моющее средство для посуды), отчитывается перед менеджером, отвечающим за все жидкие моющие средства — Dawn, Ivory, Joy и т.д. Этот менеджер по жидким моюшим средствам, в свою очередь, отчитывается пе­ред менеджером, отвечающим за все производимые компанией P&G фасованные моющие средства и мыло, включая моющие средства для посуды, жидкие и порошко­образные средства для стирки.

Менеджмент категорий имеет ряд преимуществ. Во-первых, вместо того чтобы концентрировать свои усилия на отдельных торговых марках, менеджеры по катего­риям формируют общую стратегию предложения целой категории товаров. Во-вторых, он больше устраивает розничных продавцов. Возможно, самое важное пре­имущество менеджмента категорий заключается в том, что этот тип управления со­ответствует новой системе "покупки категорий", которая принята на вооружение компаниями розничной продажи. Одна из особенностей этой новой системы состо­ит в том, что компании розничной торговли назначают представителей, которые должны работать со всеми поставщиками определенной категории товаров. Главная задача менеджера категории — стать лидером категории. В этом случае он сможет настаивать на уменьшении закупок товаров у своих конкурентов, если это не уменьшит прибыли торговца.

Некоторые компании комбинируют менеджмент категорий с другим нововведени­ем: командами торговых марок или командой категории. Например, вместо того что­бы держать штат менеджеров по отдельным торговым маркам печенья, в компании Nabisco организованы три команды управления по категории "печенье" — по одному для сдобного печенья для взрослых, диетического печенья и печенья для детей. Воз­главляемая менеджером по категории, каждая команда по категории состоит из не­скольких специалистов по маркетингу — менеджеров по торговым маркам, менеджера по планированию продаж и специалиста по маркетинговой информации, которые за­нимаются стратегией продаж торговых марок, рекламой и стимулированием сбыта. Каждая команда также включает специалистов из финансового отдела, научно-исследовательского отдела, производственного, технологического отделов и отдела сбыта. Таким образом, менеджеры по категориям действуют как самостоятельные предприниматели с полной ответственностью за целую категорию товаров и с полным штатом сотрудников, помогающих им планировать и реализовывать стратегии марке­тинга категорий.

Для компаний, продающих одну товарную группу на многочисленных и разнотип­ных рынках с различными потребностями и предпочтениями, более эффективна ор­ганизация управления по рынкам. Многие компании организованы таким образом. Организация управления по рынкам напоминает организацию управления по това­рам. Менеджеры по рынкам отвечают за разработку долгосрочных и годовых планов продаж и прибыли на своих рынках. Основное преимущество этой системы состоит в том, что компания ориентируется на нужды определенных сегментов покупателей.

Элида Гибсс (Elida Gibbs), менеджер отдела по производству товаров личного пользования компании Unilever, устранила обе должности: менеджера по товарным маркам и по управлению продажами. Компания имела много известных товарных ма­рок, включая Pears, Faberge Brut, Signal, Timotey, но в то же время стремилась улуч­шить уровень обслуживания розничных торговцев и уделять больше внимания разви­тию товарных марок. Для осуществления данных функций компания создала две должности: менеджер по развитию товарных марок и менеджер по формированию по­требителя. Менеджер по формированию потребителя тесно работал с клиентами и часто выполнял некоторые функции менеджера по товарным маркам. Такое сочетание предоставляло больше возможностей для лучшей координации деятельности различ­ных функциональных подразделений компании: производства, сбыта и маркетинга. А у менеджера по развитию товарных марок оставалось в распоряжении больше време­ни для стратегического развития товарных марок и инноваций. Он имел достаточно полномочий, чтобы объединить технические и управленческие ресурсы с целью вне­дрения различных проектов в жизнь.

Реорганизация, предложенная Элидой Гиббс, распространялась не только на служ­бы сбыта и маркетинга. Перекрестно-функциональные команды являются централь­ными в данном подходе, и сегодня их можно обнаружить даже а производственных цехах. Уже сейчас компания выигрывает от введенных перемен. Менеджеры по фор­мированию потребителя увеличили количество правильно оформленных и полностью выполненных заказов с 72 до 90%. А менеджеры по развитию товарных марок всего за шесть месяцев (т.е. в два раза быстрее обычного) разработали Aquatonic — аэрозоль­ный деодорант [18].

Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий

Поскольку в процессе реализации маркетинговых пла­нов возникает множество непредвиденных обстоя­тельств, отдел маркетинга должен постоянно контро­лировать осуществление маркетинговых мероприятий (контроль маркетинга). Контроль маркетинга представ­ляет собой оценку результатов реализации маркетинго­вых стратегий и планов и осуществление корректи­рующих действий для достижения поставленных целей. Он делится на четыре стадии, показанные на рис. 3.8. Сначала руководство формулирует конкретные марке­тинговые задачи. Затем количественно оценивает результаты их выполнения на рынке и анализирует причины любых отклонений реального исполнения от запланирован­ного. Наконец, руководство предпринимает корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может потребоваться изменение программ действий или даже пересмотр ранее сформулиро­ванных задач.

Контроль маркетинга (marketing control). Процесс количественного определения и анализа результатов реа­лизации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирую­щих действий для достижения поставленных целей.

Рис. 3.8. Процесс контроля маркетинга

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с го­довым планом и при необходимости корректирующие действия. Цель оперативного контроля -- удостовериться в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом. 9 него входит также определение при­быльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта. Стратегический контроль состоит в определении соответствия основных стратегий компании ее воз­можностям. Маркетинговые стратегии и программы быстро устаревают, поэтому каж­дой компании следует периодически пересматривать свой подход к рынку. Основным инструментом такого стратегического контроля служит маркетинговый аудит, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами. В табл. 3.2 вы уже видели вопросы, ответы на которые понадобятся при проведении аудита. Полученные ответы могут вызвать удивление, а то и шок у руко­водства. Затем высшее руководство решает, какие из рекомендаций стоит принять, каким образом и когда их следует выполнить.

Реализация маркетинговых мероприятий

Многие менеджеры полагают, что "надлежащее выполнение работы" (реализация) не менее или даже более важно, чем "выполнение надлежащей работы" (стратегия).

Это может показаться удивительным, но большое число преуспевающих компаний не раз­рабатывают долгосрочных стратегических планов, направленных на борьбу с конкурента­ми. Они сосредотачивают свои усилия на деталях производственного процесса и надле­жащем выполнении работы. Энергичная деятельность - это их стиль работы и их страте­гия. Они быстро движутся вперед и они правы...

Бесчисленное множество компаний во всех отраслях, новые или уже давно существующие, только набирающие темпы и работающие на полную мощность, наконец-то стали осозна­вать ограниченность стратегий и сконцентрировали свои усилия на тактике и надлежа­щем выполнении [19].

Реализация — дело трудное: зачастую придумывать хорошие маркетинговые стра­тегии проще, чем осуществлять их.

Для реализации маркетинговых планов и стратегий требуется слаженная работа на всех уровнях реализации маркетинга. Реализация маркетинга требует ежеднев­ного принятия решений_и действий тысяч людей внутри компании и вне ее. Ме­неджеры по маркетингу принимают решения в отношении целевых сегментов, об использовании торговых марок, упаковки, о ценообразовании, методах продвиже­ния и сбыта товаров. Они трудятся сообща с другими сотрудниками компании, что­бы получить поддержку для своих товаров и программ. С технологическим отделом они обсуждают дизайн товара, с производственным — вопросы производства и управления запасами, с финансовым — вопросы финансирования и движения на­личности. Они работают также с людьми вне компании, в частности с рекламными агентствами, по части планирования рекламных кампаний и со средствами массо­вой информации, стараясь заручиться поддержкой общественности. Менеджеры по продажам побуждают предприятия розничной торговли рекламировать товары, ска­жем, компании Nestle, предоставлять им достаточно места на прилавках и использо­вать рекламные материалы компании.

Успешная реализация зависит от нескольких ключевых моментов. Во-первых, она требует программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю деятельность в целом. Программа действий показывает, что должно быть сделано, кто это сделает и как согласовать решения и действия для достижения маркетинговых це­лей компании. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой стратегии играет формальная организационная структура компании. Исследуя процветающие компа­нии, маркетологи Питере (Peters) и Уотерман (Waterman) обнаружили, что эти компа­нии стремились к простой, гибкой структуре, позволяющей быстро приспосабливать­ся к изменяющимся условиям [20]. Их структура, кроме того, имела тенденцию к большей неформальности; в качестве примеров можно привести стиль "управления между делом" (MBWA — management by walking around) в компании Hewlett-Packard, "клубы" в компании ЗМ, инициирующее взаимодействие малых групп, новую урав­нительную культуру фирмы Nokia [21]. Однако структуры, используемые в таких ком­паниях, не всегда подходят другим фирмам; многие из упомянутых преуспевающих компаний столкнулись с необходимостью перестройки своей структуры при изменении положения на рынке и стратегии. В частности, неформальная структура, которая в свое время принесла компании Hewlett-Packard такой успех, позднее привела к су­щественным проблемам в ее деятельности; вследствие этого компания пересмотрела свою структуру, сделав ее более формальной (Врезка 3.4).

Системы принятия решений и поощрения компании — действенные рычаги, с помощью которых осуществляется планирование, составление бюджета, оплата труда и другие виды деятельности; они также влияют на реализацию маркетинга. Например, если компания вознаграждает менеджеров за промежуточные результаты, у них нет стимула работать над долгосрочными задачами. Компании, осознающие это, награж­дают своих сотрудников не только за объемы продаж. Например Xerox награждает своих сотрудников за удовлетворенность потребителей. Эффективная реализация тре­бует также тщательного планирования человеческих ресурсов. На всех уровнях ком­пания должна заполнять свою структуру и системы людьми, имеющими необходимую квалификацию, заинтересованность и личные качества. В последние годы очень многие компании обнаружили, что долгосрочное планирование человеческих ресурсов может дать серьезное конкурентное преимущество.

Наконец, для успешной реализации маркетинговые стратегии должны соответство­вать обшей культуре компании. Культура компании — это система ценностей и убеж­дений, разделяемая сотрудниками организации, коллективное сознание и менталитет компании. Маркетинговые стратегии, не соответствующие культуре компании, трудно реализовать. Поскольку культуру компании изменить трудно, компании обычно пред­почитают разрабатывать стратегии, которые соответствуют их нынешнему уровню культуры, а не пытаются каждый раз менять свой стиль и культуру, подгоняя их под новые стратегии [22].

В целом успешная реализация маркетинга зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех пяти элементов — программы действий, организационной структуры, системы принятия решений и поощрения, человече­ских ресурсов и культуры компании — в рамках единой программы, поддерживаю­щей ее стратегию.

Врезка 3.4

Эволюция структуры Hewlett-Packard

В 1939 году два инженера, Билл Хьюлетт (Bill Hewlett) и Дэвид Паккард (David Packard) в одном из гаражей городка Пало-Альто основали компанию по произ­водству тестового оборудования Hewlett-Packard. Вначале Билл и Дэйв занимались всем сами, от проектирования и изготовления оборудования до сбыта. Однако, когда фирме стал тесен гараж и количество разнообразного испытательного обо­рудования увеличилось, у Хыолетта и Паккарда не осталось времени на принятие всех необходимых решений. Для управления различными видами деятельности компании они наняли менеджеров функциональных подразделений. Эти менед­жеры были относительно самостоятельны, но работали в тесном контакте с вла­дельцами компании.

К середине 70-х годов в 42 подразделениях компании Hewlett-Packard работало свы­ше 30 тысяч человек. Структура компании эволюционно развивалась, сохраняя особую приверженность к нововведениям и самостоятельности. Каждое подразделение действо­вало как независимая единица и отвечало за свои собственные стратегическое планиро­вание, разработку новой продукции, программы и реализацию маркетинга.

В 1982 году в своей книге In Search of Excellence (В поисках совершенства) Пи­тере и Уотерман охарактеризовали структуру Hewlett-Packard как залог постоянного успеха компании. Они дали высокую оценку гибкости структуры и стилю неформального общения в Hewlett-Packard (MBWA, management by wandering around—-"управление между делом"), которые стимулировали самостоятельность подразде­лений за счет делегирования им части ответственности за принятие решений и предоставления им относительной свободы. Этот подход получил известность как "стиль Hewlett-Packard" — так теперь называется стиль работы в компании, харак­теризуемый отсутствием административно-командных принципов и неформальны­ми отношениями между сотрудниками, позволяющими обращаться друг к другу просто по имени.

Однако в середине 80-х годов компания Hewlett-Packard, все еще оставаясь при­быльной, столкнулась с проблемами на быстро меняющихся рынках персональных и мини-компьютеров. Знаменитый "стиль Hewlett-Packard", стимулирующий само­стоятельность и предпринимательскую инициативу, стал препятствием в новых ус­ловиях, требующих от практически независимых подразделений компании совме­стной работы над новой продукцией и маркетинговыми планами. Поэтому компа­ния Hewlett-Packard сделала шаг в сторону приведения своей структуры и культуры в соответствие с изменившимся положением. Была создана система комитетов, способствующих четкому взаимодействию ее многочисленных подразделений и ко­ординации деятельности по разработке новой продукции, маркетинга и т.д.

Новая структура работала хорошо — по крайней мере, до поры до времени. Од­нако усиление централизации вскоре вышло из-под контроля. Комитеты множи­лись, количество принимаемых ими решений — тоже. К котлу 80-х годов "стиль Hewlett-Packard" увяз в громоздкой бюрократии. К началу 90-х годов в Hewlett-Packard было уже 38 внутренних комитетов, принимавших решения по всем вопро­сам — от технических характеристик новых товаров до перечня наиболее подходя­щих городов, в которых планируется выпуск на рынок новых товаров. Вместо того чтобы способствовать взаимодействию, эта удушающая структура увеличивала из­держки и затягивала время принятия решений и реакцию на изменения рынка. Так, однажды свыше 100 человек в течение семи недель обсуждали название нового программного обеспечения компании New Wave Computing.

На быстро меняющихся рынках рабочих станций и персональных компьютеров проволочки с принятием решений в компании Hewlett-Packard привели к серьезно­му спаду конкурентоспособности, особенно по сравнению с такими проворными конкурентами, как компании Compaq Computer Corporation и Sun Microsystems. Когда один из важнейших проектов Hewlett-Packard, серия высокоскоростных рабочих станций, почти на год запоздал с выходом на рынок из-за бесконечных заседаний бесчисленных комитетов, руководство компании наконец отреагировало. Оно вы­делило из структуры управления 200 инженеров, работавших над этим проектом, чтобы они могли продолжать работу над проектом без обычной бюрократической волокиты. Неудача с рабочими станциями убедила руководство Hewlett-Packard в том, что пора менять стиль работы всей компании. Для того чтобы сломить бюро­кратию и восстановить разумную степень децентрализации, потребовалось вмеша­тельство самих Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда. В результате была проведена ко­ренная реорганизация, уничтожившая в Hewlett-Packard структуру комитетов и уп­ростившая организацию. Руководитель, имевший раньше дело с 38 комитетами, стал работать всего лишь с тремя. Теперь во главе основных направлений деятель­ности компании Hewlett-Packard встали единые многофункциональные команды. Сегодня, несмотря на гигантские масштабы деятельности компании, — 98 400 ра­ботников во всех концах света и 25 миллиардов долларов ежегодного объема про­даж— ее небольшие, проворные автономные подразделения способны быстро реагировать на изменения рынка.

Таким образом, менее чем за десятилетие структура компании Hewlett-Packard перешла от слабо централизованного и неформального "стиля Hewlett-Packard" к сильно централизованной системе комитетов, а затем сделала шаг назад, выбравпромежуточное положение. Вряд ли Hewlett-Packard нашла единственно возможную и самую лучшую структуру, которая сможет удовлетворить все ее потребности в бу­дущем. Скорее всего, ей придется продолжить адаптацию своей структуры к требо­ваниям постоянно меняющейся среды.

Источники: Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982); Donald F. Harvey, Business Policy and Strategic Management (Columbus, OH: Charles E. Merrill, 1982), p. 269-270; "Who's Excellent Now?" Business Week (November 5, 1984), p. 76-78; Barbara BuelK Robert D. Hof and Gary McWilliams, "Hewlett-Packard Rethinks Itself, Business Week (April 1, 1991), p. 76-79; Alan Deutschman, "How H-P Continues to Grow and Grow", Fortune (May 2, 1994), p. 90-100.

Резюме

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки формальной стратегии долгосрочного выживания и роста. Маркетинг помогает в разработке стра­тегических планов, а они. в свою очередь, определяют роль маркетинга в компании. Далеко не все компании используют формальное стратегическое планирование, а если и используют, то не надлежащим образом. Однако при правильном подходе формаль­ное планирование дает целый ряд преимуществ. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирова­ния компании. Стратегическое планирование включает в себя определение миссии компании, анализ сильных и слабых сторон, среды организации и бизнес-портфеля, формулировку целей и задач и функциональные планы. Составление разумной фор­мулировки миссии компании является сложным процессом. Миссия должна быть вы­полнимой, стимулирующей, индивидуальной, ориентироваться на рынок и способст­вовать реализации возможностей компании.

Компании разрабатывают планы на разных уровнях: глобальном, региональном, национальном и т.п. Планы на высшем уровне содержат цели и стратегии планов бо­лее низких уровней. Эти стратегические императивы являются целями компании. На каждом уровне проводится стратегический аудит компании и ее среды. SWOT-анализ подытоживает основные результаты аудита, преподнося сильные и слабые стороны компании, а также основные существующие возможности и угрозы.

Далее начинается анализ бизнес-портфеля компании. Необходимо решить, какие сферы деятельности должны получить больше ресурсов, а какие — меньше. С этой целью используются специальные аналитические методы, в частности матрица рост/доля рынка, разработанная в компании Boston Consulting Group, и матрица разви-•н*я товара/рынка, созданная компанией General Electric. Однако большинство компаний предпочитают разрабатывать свои собственные подходы к анализу бизнес-портфеля, ориентированные на потребителя и в большей мере отвечающие сложив­шейся ситуации.

Этот анализ и миссия компании приводят к определению стратегических целей и задач. Руководство должно принять важные решения относительно способов достиже­ния роста и прибыли организации. Разработке стратегий роста может помочь матрица развития товара/рынка, предоставляющая четыре возможных пути роста: углубление рынка, расширение рынка, развитие товара и диверсификация.

После того как определены стратегические цели и задачи компании, руководство должно подготовить пакет функциональных планов, которые помогут согласовать дея­тельность маркетингового, финансового, производственного и других отделов. Каж­дый функциональный отдел компании принимает участие в процессе стратегического управления по рынкам, менеджеры которой занимаются определенными рынками и сотрудничают со специалистами из других функциональных подразделений.

Наконец, служба маркетинга отслеживает и корректирует свои планы в процессе контроля маркетинга. Оперативный контроль отслеживает выполнение поставленных годовым планом целей по объемам прибыли и производства. Стратегический кон­троль позволяет убедиться в соответствии маркетинговых целей, стратегий и систем реальному и прогнозируемому состоянию рыночной среды. Периодическое проведе­ние маркетингового аудита осуществляется с целью выявления маркетинговых воз­можностей и угроз и определения благоприятных краткосрочных и долгосрочных дей­ствий для улучшения существующих рыночных позиций. Компания использует полу­ченные выводы для лучшего понимания и приспособления к рыночной среде.

Основные понятия

Анализ бизнес-портфеля	Отбор целевых сегментов рынка
Балансовый отчет	Позиционирование
Бизнес-портфель	Продвижение товара
Внешний аудит	Продукт
Внутренний аудит	Процесс управления маркетингом
Годовой план	Расширение рынка
Диверсификация	Развитие товара
"Дойные коровы "	Реализация маркетинга
Долгосрочный план	Лидер рынка
"Звезды "	Рыночный последователь
Маркетинговый комплекс	Рыночный претендент
Ключевые факторы успеха	Сегмент рынка
Комплекс маркетинга	Сегментация рынка
Контроль маркетинга	"Собаки "
Маркетинговая стратегия	Стратегический элемент бизнеса (СЭВ)
Маркетинговый аудит	Стратегическое планирование
Матрица рост/доля рынка	SWOT-анализ
Матрица развития товара/рынка	Текущая маркетинговая ситуация
Миссия	"Темные лошадки "
Новичок рыночных ниш	Углубление рынка
Оперативный контроль	Формулировка миссии
Обзор тана маркетинговых мероприятий	Цена

Вопросы для обсуждения

1. Назовите несколько преимуществ долгосрочного плана, почему менеджеры долж­ны затрачивать свое время на составление долгосрочного плана, который каждый год будет корректироваться?

2. Многие компании проводят аудит для определения сильных и слабых сторон ор­ганизации по сравнению с конкурентами, а также для анализа возможностей и угроз компании по отношению к внешней среде. Почему так важно, чтобы дан­ные исследования сильных и слабых сторон компании носили относительный, а не абсолютный характер?

3. Производитель электроники получает для своего производства полупроводники от дочерней компании, которая поставляет свою продукцию и другим производите­лям. Эта дочерняя компания невелика и менее прибыльна по сравнению с конку­рирующими фирмами; на протяжении последних пяти лет темпы ее роста были ниже, чем в среднем по отрасли. Определите, в какую ячейку матрицы рост/доля рынка BCG попал бы этот стратегический элемент бизнеса. Что следует сделать материнской компании с этим СЭБ?

4. Электронная компания определила, что уровень продаж продукции ее основной товарной группы — видеомагнитофонов — начинает стабилизироваться. Рынок достигает стадии насыщения. Какую стратегию роста должна применить компа­ния по отношению к этой товарной группе? Как использование стратегического инструментария может помочь исследовать возможности роста данной группы?

5. Матрица стратегического планирования бизнеса компании General Electric обеспе­чивает необходимые сведения для принятия стратегических решений. Определите виды решений, для которых была бы полезна эта матрица. Существуют ли виды стратегических решений, для которых эта сетка неприменима?

6. Компания Sony является лидером в производстве аудио/hi-fi систем, предлагая широкий ассортимент данного оборудования по справедливо высоким ценам. Об­судите, как конкурент будет использовать стратегии рыночного претендента, ры­ночного последователя и новичка рыночных ниш для более эффективной конку­рентной борьбы с компанией Sony.

Закрепление материала

1. Припомните все торговые точки в вашем районе. Предположим, что вы решили открыть здесь свое дело и занимаетесь поисками благоприятных возможностей для открытия ресторана, магазина одежды или музыкального магазина.

- Существует ли возможность открыть в этом районе перспективный для вас бизнес? Опишите ваш целевой рынок и то, как вы намереваетесь его обслужи­вать, чтобы получить конкурентные преимущества.

- Какой маркетинговый комплекс вы будете использовать для своего бизнеса?

2. Рассмотрите организацию, производящую продукцию или предлагающую услуги, которая вам хорошо известна (вы можете обратиться за помощью в ваш колледж или университет).

- Перечислите ключевые возможности внешней среды или угрозы, с которыми приходится сталкиваться организации.

- Что вы думаете про основные сильные и слабые стороны организации.

- Предложите методы, с помощью которых организация может реагировать на давление со стороны внешней среды.

- Порекомендуйте возможную маркетинговую стратегию, которая обеспечит со­ответствие внутренних ресурсов компании с внешними возможностями.

Примечания

1. См. статьи "Dockers muscle in on Sweden with the world's biggest advertisement", The European (1-7 April 1994), p. 21; "Levi's: The Jeans Giant Slipped as the Market Shifted", Business Week (November 5, 1984), p. 79-80; Miriam Rozen, "The 501 Blues", Madison Avenue (November 1984), p. 22-26; Marc Beauchamp, "Tight Fit", Forbes (August 11, 1986); Joshua Hyatt, "Levi Strauss Learns a Fitting Lesson", Inc. (August 1985), p. 17; Brenton R. Schlender, "How Levi Strauss did an LBO right", Fortune (1 May 1990), p. 105-107; Maria Shao, "For Levi's, A Flattering Fit Overseas", Business Week (November 5, 1990), p. 76-77; "A Comfortable Fit", The Economist (June 22, 1991), p. 67-68; Marcy Magiera and Pat Sloan, "Levi's, Lee loosen up for baby boomers", Advertising Age (3 August 1992), p. 9; Marcy Mageria, "Levi's Dockers looks for younger, upscale men with authentics", Advertising Age (18 January 1993), p. 4.

2. Malcom Mac Donald исследует барьеры маркетингового планирования в своей ста­тье "Ten barriers to marketing planning", Journal of Marketing Management, 5, 1 (1989), p. 1-18.

3. Чтобы узнать, как планирование и предпринимательство существуют бок о бок и как прибыльные компании ориентируются на маркетинг и технологии, см. работу Veronica Wong and John Saunders, "Business orientation and corporate success", Journal of Strategic Marketing, 1, 1 (1993), p. 20-40.

4. Michael E. Porter, Competitive Advantage, Creating and sustaining competitive perfomance (New York; Free Press, 1985).

5. Дополнительную информацию о формулировках миссии можно найти в следую­щих работах: Laura Nash, "Mission Statements — Mirrors and Windows", Harvard Business Review (March-April 1988), p. 155-156; Fred R. David, "How Companies Define Their Mission Statements", Long Range Planning, 22, 1 (1989), p. 90-97.

6. Michael Porter высказывает свою точку зрения относительно цепочки ценности в своей книге Competitive Advantage, цитируемой выше.

7. Kenneth Goading, High speed steel group rolls towards floatation", Financial Times (24 June 1994), p. 27.

8. См. работы Daniel H. Gray, "Uses and Misuses of Strategic Planning", Harvard Business Review (January-February 1986), p. 89-96; Roger A. Kerin, Vijay Mahajin, P. Rajan Varadarajan, Contemporary Perspectives on Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon, 1990).

9. Richard G. Hamermesh, "Making Planning Strategic", Harvard Business Review (July-August 1986), p. 115-120.

10. H. Igor Ansoff, "Strategies for Diversification", Harvard Business Review (September-October 1957), p. 113-124.

11. Информация взята из работы: Guy de Jonquieres "Pell-mell expansion has sparked controversy", Financial Times (11 June 1991), p. 8; Christopher Parkes, "New car plant will be test for "lean production", Financial Times (25 June 1992), p. 4.

12. John C. Narver and Stanley F. Slater, "The Effect of a Market Orientation on Business Profitability", Journal of Marketing (October 1990), p. 20-35.

13. "Quality'93: empowering people with technology", рекламное приложение, Fortune (20 September 1993). Чтобы получить более подробную информацию, см. работу Yoram Wind,"Marketing and the other business functions", in Jagdish N. Sheth (ed.), Research in Marketing, vol. 5.

14. Для более детальной информации касательно стратегий обращайтесь к статье Daniel W. Haines, Rajan Chandran and Arvind Parkhe, "Winning by being first to market... or second", Journal of Consumer Marketing (Winter 1989), p. 63-69.

15. Классификация по "четырем Р" была впервые предложена Е. Джеромом Мак-Карги, см. работу Е. Jerome MacCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach (Homewood, IL: Irwin, 1960). Дополнительную информацию по этой теме можно получить в работе Walter van Waterschoot and Christophe Van den Bulte, "The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited", Journal of Marketing (October 1992), p. 83-93.

16. Robert Lauterborn, "New Marketing Litany: Four P's Passe; C-Words Take Over", Advertising Age (October 1, 1990), p. 26.

17. Интересные рассуждения о методах и процессах составления маркетингового бюджета читайте в работе: Nigel F. Piercy, "The Marketing Budgeting Process: Marketing Management Implications", Journal of Marketing (October 1987), p. 54-59.

18. См. работу Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982). Пре­красный обзор исследований, посвященных поискам оптимальной структуры компании, см. в работе Aaker, Strategic Market Management, p. 154-157.

19. Joseph Winski, "One Brand, One Manager", Advertising Age (August 20, 1987), p. 86.

20. Более подробно о проблемах поисков и задач организации маркетинговых отделов читайте в работе Robert W. Ruekert, Orvile С. Walker, Jr., and Kebbeth J. Roering, "The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory of Structure and Performance", Journal of Marketing (Winter 1985), p. 13-25: Ravi S. Achrol, "Evolution of the Marketing Organization: New Forms for Turbulent Environments", Journal of Marketing (October 1991), p. 77-93.

21. Greg Melvor, "Nokia becomes a world leader?", The European (26 August -6 September 1994), p. 28.

22. Более подробно о культуре компаний вы можете прочитать в работе Rohit Deshpande and Frederic E.Webster, Jr, "Organization culture and marketing: defining the research agenda", Journal of Marketing (January 1989), p. 3-15.

Ситуация для анализа

Осторожно, Lipton, идет Oolong! Возрождение забытого продукта

Компания Thomas J. Lipton Company уже давно занимается чайным бизнесе. И этот бизнес, который даже казался владельцу компании, Томасу Липтону, устоявшимся и слегка скучноватым, неожиданно преподнес сюрприз. На рынке чая начали про­исходить изменения!

Что же случилось с этими привередливыми потребителями? Они разлюбили безалкогольные напитки, которыми так увлекались в начале 80-х годов, после того как производители начали выпускать диетические напитки и экспериментировать с разными ароматизаторами. Потребители забыли и экстравагантные напитки, кото­рые были безумно популярны в конце 80-х и начале 90-х годов, когда рынок безал­когольных напитков стабилизировался и производители искали новые возможности развития. Забыли потребители и ароматизированные газированные воды вроде, Oasis или Perrier. Звездный час этих напитков пришелся на начало 90-х годов —- все были просто без ума от "шипучки". Потребители не хотят даже кофе! А ведь он был так популярен, когда все вдруг осознали вред алкогольных напитков, и произ­водители немедленно откликнулись на это изменение настроений рынка предло­жением старого доброго кофе. А сегодня? Сегодня популярность набирает холод­ный чай. Другими словами, готовый к употреблению охлажденный чай, разлитый в бутылки или банки. Не нужно кипятить воду, возиться с заваркой, а в чашках не плавают чаинки.

Холодный чай — не сегодняшнее изобретение. Напиток с таким названием поя­вился в 1904 году в городе Сант-Луисе, где проходила Всемирная выставка. Ричарду Блечиндену (Richard Blechynden), поставщику индийского и цейлонского чая, очень не нравилось пить горячий чай в непереносимой миссурийской жаре. Одна­жды в сердцах он бросил в чай несколько кусочков льда и вскоре обнаружил, что идея пришлась по вкусу всем, кто был свидетелем этой сцены. Охлажденный чай, разлитый в жестяные банки, — тоже не новинка. Он появился в продаже прибли­зительно в начале 70-х годов, но всегда был не больше маленькой точки на много­цветном полотне рынка безалкогольных напитков.

Добавим ароматизаторы

И в ароматизировании нет ничего нового. Компания Snapple первой начала произ­водить ароматизированный чай — сначала в пачках, а затем и готовый, разлитый по бутылкам, — с приятным вкусом клюквы, персика и малины. Ароматизирован­ный чай, который разливается в бутылки еще горячим, радует покупателей совер­шенно новым, изысканным вкусом. До того как Snapple выпустила на рынок эту новинку, Lipton и другие производители предлагали два вида чая — обычный и с за­пахом лимона. Молодежь, которая диктует моду, помогла распространению чая Snapple — юные гурманы покупали напиток в магазинах, где он хранился в холо­дильниках, и тут же пили его прямо из горлышка.

Ароматизированные чаи оказались как раз тем, что нужно, — особенно для потребителей, которые ищут разнообразия. Им надоели традиционные напитки типа Coca-Cola и хотелось попробовать что-нибудь новенькое. Такие покупатели не становятся постоянными почитателями того или иного продукта, а все время находятся в поиске. Им понравились так называемые напитки New Age (Новое поколение) — легкие, безалкогольные и освежающие. Потребители хорошо при­няли натуральные, не содержащие калорий и не тонизирующие напитки. Осо­бенно им нравилось то, что разлитый по бутылкам чай готов к употреблению и его всегда можно носить с собой.

В результате продажи готового к употреблению чая увеличились в 1991 году до 53 миллионов долларов, что на 50% больше, чем в 1990, но все же составля­ли только 5% общего объема продаж чая в США. Для сравнения: объем продаж на рынке безалкогольных напитков составлял 48 миллиардов долларов, а про­дажи кофе — 5 миллиардов долларов в год. Но рынок безалкогольных напитков ежегодно увеличивался на 2%, а рынок прежде популярных "газировок" и ^шипучек" — только на 0,5%. .

Как создавались команды

Несмотря на малый размер рынка холодного чая, крупные производители обратили ^внимание на его быстрый рос. Компания Coca-Cola сделала первый шаг и объеди­нилась с компанией Nestle, создав Coca-Cola Nestle Refreshments, объединив свою разветвленную сеть торговых точек со знаниями и маркой компании Nestle. Ее примеру последовала компания Pepsi Cola и объединила свои силы с компанией Тhomas J. Lipton Company. Компания Barq's начала продвигать марку Luzianne, ком­пания А& W заявила, что будет производить и продавать чай Tetley, компания Cadbury Beverages предложила своим партнерам малоизвестные сорта All Seasons, a компания Perrier Group объединила свои силы с компанией Celestial Seasonings.

Компания Upton уже давно присутствовала на рынке чая и ее доля составляла 50% из 400 миллионов долларов общего объема продаж. Главный менеджер компа­нии Pepsi сказал, что опыт сбыта компании Pepsi при объединении с опытом произ­водства чая компании Lipton может создать беспроигрышное предложение. В ответ на это заявление, президент компании Lipton сказал, что такое партнерство сделает чай Lipton "таким же популярным, как и Pepsi".

Чтобы не отставать от Pepsi, компания Coca-Cola и ее конкуренты должны ос­ваивать рынок готового к употреблению чая. Один обозреватель заметил, что по­требление холодного чая является северо-восточным феноменом, и что в коридоре между штатами Новая Англия и Виржиния сконцентрировано 65% всего объема продаж в Америке. В середине 90-х годов аналитики подсчитали, что каждый год объем продаж в этой категории товаров увеличивался на 20%. Один из менеджеров альянса Coke/Nestle предсказывает, что к 2000 году продажи готового чая будут со­ставлять 5% от рынка безалкогольных напитков.

На самом деле, весь это ажиотаж вызван производством 200 видов нового гото­вого чая в 91-92 годах. Объемы продаж чая в 1992 году снова увеличились на 50% и составили 600 миллионов долларов, а в 1993 году они дошли до 1,3 миллиардов долларов. Такой рост был вызван изменением имиджа чая, сейчас он преподносит­ся не в классическом, скучном образе, а как натуральный, полезный для здоровья напиток. Кроме того, проведенные в лабораториях исследования показали, что по­требление чая снижает вероятность заболевания некоторыми видами рака и приво­дит к понижению уровня холестерина. Компании Lipton, Nestea и Snapple соблаз­няют потребителей новыми ароматами и добавляют в чай искусственные красите­ли, благодаря чему можно быстро получить много готового чая. Компания Lipton даже обратилась к Бо Джексону (Во Jackson), лозунгом которого стало: "Наступило время пить чай большими глотками!"

Несмотря на то, что продажи альянса Coca-Cola/ Nestle's Nestea в 1993 году под­нялись очень высоко, компании Lipton и Snapple достигли больших успехов. В ре­зультате 1994 годы компания Nestle, пытаясь завоевать сердца молодежи в возрасте от 18 до 29 лет, потратила на рекламную деятельность 30 миллионов долларов. В 60 городах Америки на волейбольные и бейсбольные матчи направлялись караваны из 18 упряжек, которые компания окрестила "Наш прохладный караван".

Компания Pepsi, в свою очередь, продолжала проводить рекламу в стиле колы для чаев Lipton. В ее объявлениях по радио утверждалось, что в чай Snapple "добавляют пудру", a Lipton "заваривают по настоящему". Кроме того, Pepsi также продвигала Lipton в супермаркетах предлагая за 99 центов "набор", в котором было по одной бутылке Lipton Original, Ocean Spray Lemonade и спортивного напитка AllSport. Кроме того, компания Pepsi выделила деньги на концертный тур группы Rolling Stones, в ходе которого проводилась насыщенная рекламная кампания.

Благодаря такой рекламе, в конце 1994 года чаи Lipton сбросили с седла компа­нию Snapple и выиграли в войне с Coca-Cola/Nestle, даже несмотря на то, что эти компании вышли на рынок холодного чая намного раньше нее. Весь рынок при­надлежал чаям Lipton. Один аналитик заметил, что компания Pepsi вместе с компа­нией Lipton проделали большую работу и получила лучшие напитки, чем система Coke. Возможно, из-за этого компании Coca-Cola и Nestle сообщили, что прекра­щают свое трехлетнее сотрудничество. Компания Coca-Cola теперь будет уделять основное внимание растворимому напитку Nestea, a Nestle снова займется раство­римым кофе. Аналитики считают, что такое положение дел позволит компании Coca-Cola быстрее реагировать на происходящие изменения, поскольку ей уже не нужно будет обсуждать все детали с Nestle.

Oolong пришел с востока

Стоило только компании Lipton подчинить себе весь американский рынок чая, как на востоке замаячила смутная тень. Малоизвестная компания по производству на­питков Shin Shii Industrial Company из маленького городка на юге Тайваня произвела переворот на тайваньском рынке напитков. В 1985 году компания Shin Shii запусти­ла в продажу oolong (oolong — сорт черного китайского чая) Kai Shii, разлитый в банки готовый охлажденный чай. Хотя холодный чай был популярен во многих странах тихоокеанского побережья, тайваньцы никогда о нем не слышали. Они пи­ли только свежезаваренный горячий чай.

Начиная с 1991 года, компания Shin Shii и ее рекламное агентство Metaphysical Punctually Advertising Company развернули обширную многомиллионную рекламную кампанию, которая должна была перенести чай Kai Shii из мелких грязных лавок на сверкающие полки огромных супермаркетов и больших магазинов. Рекламные объявления провозглашали, что Kai Shii — это выбор "нового поколения людей в новом мире" и его пьют "новые люди" любого возраста и даже старое поколение, придерживающееся традиционных взглядов. Реклама представляла Kai Shii как на­туральный напиток, который пьют люди, заботящиеся о своем здоровье и об окру­жающей среде. На некоторых объявлениях были изображены пьяные бизнесмены, пьющие иностранные ликеры, напротив которых сияли счастливые лица любителей Kai Shii.

В 1993 году команда рекламы Kai Shii поехала в Китай, где сняла несколько сценок, в которых китайские крестьяне были одеты в красочные национальные костюмы. Эти сценки затем использовались в рекламе Kai Shii, которые транслиро­вались во всем Китае и Тайване. На Каннском фестивале рекламных фильмов это­му ролику была присуждена первая премия.

Сейчас, благодаря агрессивной рекламе. Kai Shii доминирует над более 100 мар­ками чая oolong на тайваньских рынках готового чая. Чай Kai Shii захватил 25% всего рынка, в 1991 году удвоил свою долю и занимает 70% сегмента чая oolong.

Кроме того, покупатели хотят, чтобы готовый холодный чай вытеснил газиро­ванные безалкогольные напитки. В 1993 году продажи безалкогольных напитков в Тайване уменьшились на 16%, в то время как продажи холодного чая удвоились по сравнению с уровнем 1991 года. Тенденция продаж особенно невыгодна компаниям Coke и Pepsi, и Pepsi заявила, что это может привести к снижению цены на эти на­питки.

В 1994 году реклама Kai Shii начала транслироваться на весь мир. Она должна была повлиять на молодых китайцев, живущих в Нью-Йорке, и европейцев из Лондона и Парижа. Произведенное воздействие было подобно взрыву бомбы, и компания Shin Shii начала продвижение на иностранные рынки. Ее менеджеры планируют воспользоваться опытом, полученным в Тайване, для выхода на рынок Соединенных Штатов Америки.

При выходе на американский рынок компания Shin Shii предоставила возмож­ность покупателям попробовать свежий, янтарный чай oolong. А у компаний Lipton и Pepsi появился новый конкурент, у которого уже достаточно опыта в продаже хо­лодного чая и который пытается проникнуть на рынок безалкогольных напитков.

Вопросы

1. На чем должны основываться компании, чтобы разделить на сегменты рынок холодного чая?

2. Какие потенциальные сегменты рынка вы можете определить?

3. Что вы думаете о перспективах изменения спроса на рынке холодного чая в це­лом и на каждом его сегменте в частности?

4. Каким типом стратегии захвата рынка должны воспользоваться компании Pepsi/Liptonl Почему? Как они должны позиционировать охлажденные чаи Upton?

5. Если бы вы были в рекламном отделе компании Shin Shii, то какую порекомен­довали бы маркетинговую стратегию для успешного выхода на рынок?

6. Как бы вы позиционировали Kai Shii?

Источники: Sally D. Goll, "Taiwan Soft Drink Sales Break for Tea", Wall Street Journal (July 29), 1994, p. A7B, используется с разрешения Wall Street Journal. cm. также работы: Laurie M. Grossman, "Coca-Cola, Nestle Are Ending Venture In Tea and Cone but Plan Other Ties", Wall Street Journal (August 30, 1994), p. B3; Laura Bird, "Trouble Is Brewing for Snapple As Rival Fight for Iced Tea Sales", Wall Street Journal (June 9, 1994), p. B4; Eric Sfiligoj, "Ladies and Gentlemen, and Beverages of All Ages", Beverage World (April 1994), p. 42-47; Gerry Khermouch, "Nestea Iced Tea Plans Summer Push", Adweek (March 21, 1994), p. 13; Michael J. McCarthy, "Competition Heats Up Iced-Tea Industry", Wall Street Journal (June 15, 1993), p. Bl; Kevin Goldman, "Snapple Goes Big Time for New Age Drink", Wall Street Journal (April, 20, 1993), p. B6; Greg W. Prince, "Tea for All", Beverage World (April 1992), p. 24-32. "Twinings", http:\www.cuttsark.org.uk/twining; Lipton, http://www.lipton.com.

Обобщим изученное Отдохни, съешь Kit Kat

Сильвия Лафоре (Sylvie Laforet), университет Бирмингема

Энди Хирс (Andy Hirst), университет Лоуборо

Введение

Соня Нг (Sonia Ng) сидела за чашкой чая со своим приятелем Дэвидом Джонсоном в плохо освещенной столовой своей компании в Йорке, Северная Англия. Она надор­вала ярко-красную обертку шоколадного батончика Kit Kat, разломила его на две по­ловники и одну протянула Дэвиду, вздохнув: "Этот батончик будет особенным для меня". Как новый помощник менеджера по торговой марке, Соня должна была раз­работать торговый план на 1995 год для марки Kit Kat. Для нее это обещало стать большим успехом, так как Kit Kat был главной торговой маркой компании Nestle. Первое, что она сделала, это собрала как можно больше информации об этой марке и поговорила с менеджерами, которые имели к ней отношение.

Nestle Rowntree

Компания Rowntree выпустила Kit Kat на рынок в 1935 году под маркой "Chocolate Crisp". Продукт переименовывали дважды (в 1937 году — "Kit Kat Chocolate Crisp" и в 1949 году — "Kit Kat"), и к 1950 году он стал самым продаваемым продуктом компании Rowntree и счита­ется им до сих пор. Точно неизвестно, как появилось название "Kit Kat". Существует мне­ние, что оно произошло от имени одного человека, жившего в XVIII веке и владевшего рес­торанчиком, где собирались члены политического клуба Kit Kat, в свою очередь также на­званного по имени этого человека, Кристофера Кэта (Christopher (Kit) Cat). Название Kit Kat было выгодно созвучным сухому, тихому звуку разламываемого вафельного батончика. Дру­гими марочными товарами компании Rowntree были пастила Rowntree's Fruit Pastilles (выпущена в 1881 году), жевательные резинки Rowntree's Fruit Gums (1893), Black Magic (1933), Aero (1935), Dairy Box (1936), Smarties (1937), Polo (1948) и After Eight (1962).

Nestle Rowntree яаляется крупнейшим подразделением корпорации Nestle и крупней­шим экспортером Великобритании, продающим шоколадные и другие кондитерские из­делия на рынках свыше 120 стран. Наиболее важными для нее рынками являются Евро­па и Ближний Восток. Кроме Великобритании, европейский рынок включает Францию, Германию, Бельгию, Голландию, Италию и Ирландию. Рынок шоколадных изделий (батончиков) в континентальной Европе не так велик, как в Великобритании. Доля про­даж Kit Kat на рынке всех кондитерских изделий здесь составляет 67%, тогда как в Гер­мании — 10,6%, а во Франции — 5,6%. а ведь с начала девяностых годов Nestle увеличи­ла свою долю на зарубежных рынках более чем на 50%.

Стратегические цели компании

Основными стимулами работы компании является чистая прибыль, доход на инвестиро­ванный капитал, их доля на рынке. Каждая группа продуктов нацелена на определенный сегмент рынка, а так называемая каскадная система определяет рыночную нишу для каж­дой торговой марки в отдельности. Для каждой марки существует собственный план — бизнес-план для определенного продукта. Одной из стратегических задач Nestle является увеличение продаж на европейских рынках. Часто менеджеры по торговле некоторых от­делений компании за границей не располагают достаточными средствами, чтобы расши­рить продажи, и в связи с этим Nestle пришлось одобрить так называемую стратегию по­степенного проникновения на рынки — за счет уменьшения торговых наценок, а это нега­тивно сказывалось на доле инвестированного капитала всего подразделения компании.

Долговременной целью компании является стремление стать абсолютным лидером среди производителей кондитерских изделий в Великобритании, добиться значитель­ного роста прибыльности и продуктивности ее кондитерских фабрик, повысить эф­фективность системы снабжения и улучшить обслуживание потребителей.

Стратегия деятельности

Стратегия деятельности компании заключается в достижении своих целей, а не в соревнова­нии с конкурентами. Например, некоторые продукты хуже, чем того желает компания, но лучше, чем у конкурентов. Цель производителя этого продукта — достичь установленного компанией уровня. Род Флинт (Rod Flint), директор рекламной компании / Walter Thompson, ответственный за рекламу Nestle, говорит: "Их цели не всегда определяются сиюминутным положением на рынке, и это дает компании перспективу. Их торговые марки являются од­ними из самых известных в мире и их подход к организации бизнеса вполне можно назвать глобальным, так как они уже организуют европейское представительство Nestle'.

Основополагающие принципы, определяющие стратегию компании по продвиже­нию торговых марок, заключаются в следующем: за свои деньги клиент должен полу­чить максимум качества, необходимо разрабатывать долговременные бизнес-программы для каждой отдельной торговой марки, что послужит равномерному распределению рыночных ниш между всеми продуктами и даст компании преимущество перед конкурентами. До сих пор считалось, что лучшим путем такого распределения является создание торговой марки для каждого нового продукта, а не продажа его под уже существующей маркой. Однако в последнее время затраты на продвижение новых торговых марок многократно возросли. Компания постоянно ищет пути размежевания кондитерских изделий и других категорий продуктов, продающихся под одной и той же маркой. Nestle также хочет улучшить свой имидж, создав у покупателей более тес­ные ассоциации компании с продуктами, имевшими большой успех. Например, Kit Kat превратилось в Nestlft Kit Kat. Частью стратегии Nestle является также выделение крупных сумм на рекламу. Это помогает укрепить приверженность покупателей про­дуктам компании и не пустить на рынок новых конкурентов. В среднем 10% доходов с продаж идет на рекламу и другие мероприятия по продвижению торговых марок.

Kit Kat

Когда Kit Kat был выпущен в продажу, на рынке уже доминировал Dairy Milk компа­нии Cadbury. С самого начала Kit Kat был позиционирован как "два в одном" — кон­дитерское изделие и легкая закуска одновременно. Сейчас Kit Kat — это нечто сред­нее между легкой закуской и лакомством. Однако в глазах покупателя он — прежде всего легкая закуска, и рекламный девиз 1957 года "Отдохни, съешь Kit Kat" хорошо известен, благодаря постоянной рекламе в средствах массовой информации.

В Великобритании Kit Kat продается в двух видах. "Мультипак" — упаковка из восьми и больше батончиков шириной в два пальца, которую (по результатам иссле­дований) покупают в основном в супермаркетах родители для детей. Второй вид — отдельные батончики шириной в четыре пальца, которые покупают молодые люди 16-24 лет в качестве закуски (табл. 1, 2 и 3). Маленькие батончики принадлежат к уз­кому сектору рынка шоколадных батончиков (ШБ) — эти изделия покупаются для всей семьи, для школьников (на завтрак) и т.д. Большие батончики являются частью общего рынка шоколадных изделий — они покупаются отдельными лицами для себя, т.е. они покупаются самыми широкими категориями подростков и взрослых.

Таблица 1. Рынок шоколадных батончиков типа "Мультипак' (млн. фунтов стерлингов)

Год	KitKat	Penguin	Club	Общий рынок ШБ
1990	91	50	40	449
1991	95	55	39	478
1992	101	58	39	508
1993	110	53	45	530
1993	112	48	47	535

Источники: ВСССА, данные AC Neilsen TN-AGB статистики.

Таблица 2. Производители на рынке ШБ (1994 г.)

Доля на рынке (%) Изменение (% за год)

Nestle Rowntree	25,3	-2,6
United Biscuits	17,4	-15,7
Jacobs Bakery	12,0	-1,5
Mars Confectionery	3,3	-14,0
Burtons	7,1	-14,3
Thomas Tunnocks	3,8	-3,5
Foxis	7.8	51,8
Others	5,7	3,6
Cadbury	2,2	Данные отсутствуют
Частные марки	15,3	25,6
Рынок в целом		0,9

Источник: AGB Superpanel.

Таблица 3. Рынок больших батончиков-закусок (млн. фун­тов стерлингов)

Год Kit Kat (большой) Mars Time Out Общий объем

1990	76	137	0	1529
1991	87	138	0	1677
1992	92	142	18	1723
1993	93	148	20	1787
1994	96	159	39	1865

Источники: ВСССА, статистика AC Neilsen.

Сначала большие батончики (в 4 пальца) лидировали по объему продаж, но с разви­тием торговли бакалейными товарами (за счет продавцов КТП (кондитерские и табач­ные изделия и периодика)) уступили маленьким (в 2 пальца). Около 18% маленьких ба­тончиков Kit Kat перешло к продавцам КТП по сравнению с 80% больших батончиков.

Nestle Rowntree подразделяет рынок шоколадных изделий и батончиков на три основные категории: шоколадные конфеты (в коробках, покупаются в качестве подарка), рынок боль­ших шоколадных батончиков-закусок (покупаются для себя), например большой Kit Kat, и рынок, созданный самой компанией — рынок ШБ. Таким образом, Nestle продвинула Kit Kat как на рынок шоколадных батончиков-закусок (в виде больших Kit Kat), так и на рынок ШБ (в виде маленьких Kit Kat). А это, в свою очередь, позволило продавать Kit Kat как в отделах, продающих конфеты, так и в отделах, продающих вафли, печенье и т.д.

Еще одним аргументом в пользу продвижения Kit Kat как продукта ШБ являются растущие возможности различных гастрономов и супермаркетов (табл. 4 и 5). Заметен сдвиг в пользу магазинов, обладающих совершенной системой работы и большими возможностями, а не в пользу менее структурированной системы мелких распростра­нителей. Компания производит различные типы продукции для супермаркетов и для независимых распространителей, чтобы избежать прямого сравнения потребителем цен одного и того же продукта и не дать возможности мелким распространителям требовать льготных условий для повышения их прибыльности.

Таблица 4. Объем продаж Kit Kat распространителями (А) Доли продаж (%) у распространителей

Год	Независимые супермаркеты				Независимые продавцы КТП
1990 1991	Kit Kat (мал.) Penguin 49 65 50 50				Kit Kat (бол.) Mars Bar ТimeOnt 99 99 0 99 99 3
1992		57	52	99		99	33
1993		64	64	99		99	95
1994		65	71	99		99	94

(В) Заказы на Kit Kat (маленький) на рынке ШБ (%)

Год Сети гастрономов Сети КТП Независимые супермаркеты

	Kit Kat	Penguin	Kit Kat	Penguin	Kit Kat		Penguin
1990	20,3	12,9	45,2	3,8	12,8		15,9
1991	14,9	12,3	43,9	5,1	12,1		14,6
1992	11,9	10,3	43,4	6,5	15,0		14,3
1993	12,2	9,3	28,0	8,4	12,6		14,4
1994	12,6	9,9	38,5	5,5	13,4		15,8

(С) Доля заказов Kit Kat (большой) (%)

Год	Сети гастрономов		Сети КТП	Независимые КТП		Независимые супер­маркеты
1990	5,4		4,2	4,7		5,8
. 1991	5,3		4,1	4,6		6,0
1992	4,4		3,7	4,8		5,4
1993	4,4		4,0	4,5		5,5
1994	6,0		3,6	4,4		5,1

Источник: AC Nielsen.

Таблица 5. Продажи Kit Kat по секторам и видам (тонн)

Год Маленький			Kit Kat		Большой Kit Kat
Отдельные			"Мультипак"		Другие		Отдельные		"Мультипак"		Другие
Все потребители
1990 1150			20750		300		15550		3600		0
1991 1200			20800		200		16950		3700		50
1992 1200			21300		100		17150		3250		0
1993 800			21900		0		16300		3300		0
1994 700			23150		100		15850		3750		0
Сеть распространителей
1990 50			18750		100		1800		2750		0
1991 50			18850		50		2050		3450		0
1992 50			19300		50		2100		3100		0
1993 50			19950		0		1950		3200		0
1994 50			21200		50		1900		3600		0
Оптовая торговля/Независимые распространители
1990	1100	2000		200		13750		250		0
1991	1150	1950		150		14900		250		50
1992	1150	2000		50		15050		150		0
1993	750	1950		0		14350		100		0
1994	650	1950		50		13950		150		0

По собственным данным авторов

В 1994 году 1-е место по продажам и 19% рынка ШБ занимал Kit Kat маленький (табл. 6). Ближайшие конкуренты - Mars Bar и Twix (компания Mars). Twix предна­значался для рынка батончиков-закусок, но сейчас выпускается в виде "Мультипак", как две половинки, для рынка ШБ. На этом рынке у Kit Kat два крупных конкурента — United Biscuits и Jacobs: на общем рынке шоколадных изде­лии конкурентами больших Kit Kat являются Mars и Cadbury.

Таблица 6. Торговые марки на рынке ШБ (%)

Марка Доля на рынке Изменения (за год)

Kit Kat (маленький)	19.5	2,5
Penguin	8,8	7,4
Club	9,0	-7J
Twix	3,3	-13,6
Rocky	4.1	159,3
Blue Riband	2,7	-4,0
Breakaway	2,7	-7,9
Wagon Wheel	4.7	-15,3
Tunnocks CW	3,4	-2,1
Classic	2,4	-11,2
Trio	2.2	-5,3
Частные марки	15.3	25.6

Источник: AGB Superpand

Рынок

Рынок шоколадных кондитерских изделий очень насыщен, стабилен и на нем царит жесткая конкуренция. Ведущими поставщиками на нем являются компании Cadbury (28% рынка)/ Nestle Ronenrtee (25%). Mars (21%) и Terry Suchard (5%). Наибольшие суммы на рекламу на рынке кондитерских изделий Великобритании расходуются компанией Nestle на продукт Kit Kat. Значительную часть рынка кондитерских из­делий составляет рынок легких шоколадных закусок, включая как батончики, так и шоколадные плитки (38%. млн 1.5 миллиардов фунтов стерлингов). За последние пять лет этот сектор рынка вырос на 20%. отражая рост популярности легких заку­сок в целом. Рынок как батончиков-закусок, так и ШБ уже стабилизировался. Как лидер рынка. Kit Ka: позволил Nestle диктовать цены своим конкурентам. Сущест­вует риск, что если конкуренты примут ответные меры, то объемы продаж Kit Kat упадут. Доля на обшем" рынке шоколадных батончиков Kit Kat составляет 7%. Большой Kit Kat немного уступил Mars Ваг (табл. 7), но по-прежнему занимает третье место после других продуктов Mars — Twix и Snickers.

Таблица 7. Доли торговых марок на рынке
Марка продукта	Стоимость	продаж	Объем продаж
	% 1994г.	изменен. (%)	% 1994 г.	изменен. (%)
Kit Kat (бол,)	6,7	-0,1	7,1	0
Mars Bar	13,9	0,8	19,0	1,1
Snickers	7,5	-о,з	9,2	-о,з
Twix	4,9	0	6,1	0
Twirl	3,3	-0,2	2,7	-о,з
Time Out	2,7	-0.3	2,2	-0,2
Drifter	1,3	0	1,4	0

Источник: Neilsen (исключая ШБ "Мультипак").

Работа по созданию новых продуктов привела к появлению новых типов легких шоколадных закусок и шоколад но-вафельных батончиков: во-первых, батончик Rocky компании Fox, с которым она претендовала на 4,1% рынка. Второе крупное новшест­во последовало со стороны Cadbury, которая выпустила на рынок батончик Fuse, со­стоящий из молочной помадки, изюма и шоколада. Его создание стоило 7 миллионов фунтов стерлингов, но после того, как за первую неделю было продано 40 миллионов батончиков, этот продукт стал вторым по популярности в Великобритании.

Рынок шоколадных закусок будет сужаться, так как население в возрасте от 15 до 24 лет уменьшается. Маленький Kit Kat предназначен именно для этой социально-экономической группы населения, а также для возрастной категории от 35 до 44 лет. Так­же среди покупателей высока доля подростков 12—15 лет. Большие шоколадки чаще ис­пользуются в качестве "шоколадной закуски", и их обычно едят на ходу. Они особенно привлекательны для женщин. Реклама маленьких Kit Kat обычно идет по телевидению ра­но утром, и направлена скорее на потребителей в возрасте около 30 лет, чем на детей. Рек­лама больших шоколадок, напраштенная на 16—24-летних, кроме телевидения, помещается в молодежных изданиях. Рекламная стратегия для больших батончиков отличается от тако­вой для маленьких Kit Kat. Компания подчеркивает современность имиджа марки Kit Kat, рекламируя этот продукт в молодежных журналах и на независимых радиостанциях.

Приемы, применяемые для продвижения маленьких Kit Kat, ориентированы на их продажу в супермаркетах (например, при покупке нескольких упаковок — одна бес­платно). Ятя больших батончиков эти приемы отличаются из-за направленности на разные сегменты рынка (например, скидка в 1 пенс и т.д.).

Кроме того, ежегодно проводится общая рекламная кампания для продукции Nestle, и особенно выделяется престижность этой марки, а также применяются типичные рек­ламные приемы, например снижение цен на время этой акции. Оба вида Kit Kat (большой/маленький) различаются по цене. Большой стоит столько, сколько Twix, но на 2 пенса дешевле Mars Bar, поскольку считается, что Kit Kat — очень легкая закуска, не утоляет голод так, как Mars Bar. Если компания не будет придерживаться такой ценовой политики, это может обернуться падением продаж. Маленький Kit Kat не так чувствите­лен к изменениям цены. Как лидер на рынке ШБ, этот продукт фактически диктует це­ны. Поэтому его конкурент, батончик Penguin стоит на 2 пенса меньше. Менеджеры по торговой марке компании Nestle говорят, что "наша цель — сделать так, чтобы покупа­тель предпочитал Kit Kat из-за его современности и, таким образом, добиться абсолют­ного лидерства на рынке Великобритании". Факты подтверждают, что действительно существует относительно большая категория людей, отдающих предпочтение этой тор­говой марке. Однако люди, покупающие маленький Kit Kat, готовы покупать и продук­цию других компаний: Classic, Club Orange, Penguin, Twix, Blue Riband и Gold.

По словам Брайана Форда (Brian Ford), менеджера по торговой марке Kit Kat: "Хотя Nestle стремится размежевать оба вида Kit Kat, предназначая их для разных сег­ментов рынка и для разных категорий покупателей, потребитель не видит между ними особенной разницы и воспринимает их как марку Kit Kat в целом".

Учитывая интенсивное развитие рынка, компания предприняла решительные ша­ги, чтобы сохранить за Kit Kat первое место. Весной 1996 года самая популярная мар­ка среди кондитерских изделий приобрела новый вкус. Nestle выпустила в продажу Kit Kat Orange, первый вариант Kit Kat с новым вкусом за всю его 59-летнюю историю. Однако продукт выпускался всего месяц и в ограниченном количестве. Успех продук­та был феноменальным. Покупатели писали письма с просьбами возобновить его вы­пуск. 31 января 1997 года Nestle объявила, что выпускает ограниченную партию мят­ного Mint Kit Kat. Этот новый вариант стал еще популярней, чем Kit Kat Orange.

Конкуренция

Скорее всего, конкуренцию Kit Kat составят продукты небольших компаний, собствен­ные продукты сетей супермаркетов и иностранные производители. На это также по­влияет взаимное проникновение рынков ШБ и шоколадных закусок. Недавно Cadbury вторглась на рынок Kit Kat со своим продлтсгом Time Out — шоколадным батончиком, предназначенным для рынка ШБ. Time Out должен заполнить пробел, существующий между шоколадными батончиками-закусками и вафельными батончиками (как, напри­мер, между Twirl и Kit Kat). Он будет конкурировать с Kit Kat и Twix, а также с продук­тами, имеющими имидж "особенно сладких", как, например, Spira и Twix.

Конкуренция со стороны др\тлх европейских производителей кондитерских изделий за последнее время выроста, благодаря развитию сетей супермаркетов, торгующих со скидками, таких как Aldi или Netro. Это может привести к ценовой войне в секторе супермаркетов, осо­бенно между K\\'ik Sa\'e, Lo-Cost и Asda. Aldi для них представляет особенную опасность, так как импортирует маленькие Kit Kat ("мини") из Германии. Хотя Nestle Rowntree многие из своих продлтсгов продает в виде "мини", такой как Kit Kat, в ее ассортименте отсутствует. Кроме снижения прибыли у компании, "мини" Kit Kat от Aldi принесет Nestle много других неприятностей: во-первых, большие с\т!ермаркеты (Sainsbury и Tesco) желают получать такие "мини"-продукты, как у Aldi: во-вторых, вафли и шоколад, используемые для производства Kit Kat в Германии, существенно отличаются от английских.

За пределами Великобритании большие батончики популярнее, чем маленькие. Ев­ропейские посредники, импортирующие продукцию в Великобританию, уделяют боль­ше внимания батончикам-"мини" (Aldi импортирует только такие). Nestle Rowntree тоже продает "мини" в Великобритании, но только в упаковках с другими изделиями "мини", и объемы их выпуска очень малы. Компания не усматривает в них никакой опасности для других продуктов, так как их продажи сравнительно невелики.

В настоящее время компания работает на пределе своих возможностей. Проблема заключается в регулировании спроса. Форд объясняет, что "больше мы выпустить не можем, поэтому регулируем спрос с помощью цены, тем самым получая максималь­ную прибыль с производимой продукции¹'. По его мнению, это легче по отношению к маленьким батончикам, так как в этой категории их продукция лидирует на рынке ШБ. С большими ситуация сложнее, "эта продукция в своей категории не является лидером, следовательно, мы не можем диктовать свои цены''.

Общеевропейский рынок

Для того чтобы удовлетворять правилам, принятым в разных европейских странах, для производства Kit Kat Nestle Rowntree применяет различные сорта шоколада. И хотя на вкус они немного разные, простые потребители этого не замечают. Производство такого боль­шого числа поистине международных марок ограничивает свободу действий Nestle за пре­делами Великобритании. Соотношение цен между, скажем. Францией или Германией и Великобританией требует осторожности и контроля. В то же время компании нужно вы­полнять свои задачи. Продажа продуктов различных торговых марок будет неодинаковой, так как эти продукты на разных рынках находятся на различных стадиях своего "жизненного цикла". "Рынок кондитерских изделий Великобритании, возможно, самый развитой во всей Европе — заявляет Робертсон, — поэтому, например, английский Kit Kat нельзя без изменения стиля использовать в Германии. Немецкие потребители попросту не понимают английский юмор. Если рассматривать европейских производителей, мы видим, что различия между ними стираются, в то время как между различными типами потреби­телей они остаются сильными. Именно это и является самой большой проблемой".

Упаковка Kit Kat в Великобритании отличается от упаковок, используемых где-либо еще. Kit Kat, экспортируемый в Германию, не имеет английской упаковки, и наоборот. Kit Kat, произведенный в Германии, имеет цельную упаковку, в то время как английский упакован в фольгу, скрепленную бумажной лентой. Эта относительно дорогая упаковка появилась еще давно в результате конкуренции со стороны Cadbury, чьи молочные шоколадки, лидирующие на рынке, были завернуты в голубую фольгу, скрепленную синей лентой. Чтобы Kit Kat отличался от Cadbury, он упаковывался в серебристую фольгу и скреплялся красной лентой во всю длину упаковки.

В Великобритании противились внедрению более дешевой цельной упаковки, так как употребление Kit Kat для людей было чем-то вроде ритуала. Часто они едят Kit Kat в компании за чашкой чая. Многие соблюдают этот своеобразный "ритуал": сна­чала отрывается соединяющая лента, потом вскрывается сама фольга, две половинки батончика разламываются и съедаются по очереди. Именно так и сделала Соня Нг, новый помощник менеджера по торговой марке Kit Kat. Она должна была разработать торговый план для марки Kit Kat. Для нее это был успех, но он ей дался нелегко.

Источники: рекламное агентство Т. Walter Thompson, Лондон; Nestle Rowntree, Йорк; Nestle, Швейцария.

Отрывки из работы Сильвии Лафоре (Sylvia Laforet): Kotler, Armstrong, Saunders and Wong, "Principles of Marketing": The European Edition (London: Prentice Hall, 1996), p. 115-126.

Названия продуктов, статистика и некоторые другие детали изменены по коммер­ческим соображениям.

Вопросы

1. Какова ситуация, в которой находится Kit Kat? Опишите слабые и сильные сторо­ны этой марки, а также все возможности и угрозы.

2. Почему большие и маленькие батончики Kit Kat предназначены для разных секто­ров рынка? Как отличаются покупатели больших Kit Kat от покупателей малень­ких батончиков? Чем различаются подходы компании к этим секторам рынка?

3. Каким образом объединение Европы повлияло на маркетинг Kit Kat? С какими проблемами столкнулась компания при использовании стандартизованного марке­тинга? Должна ли сейчас компания стремиться к использованию одинаковых сор­тов шоколада и видов упаковки по всей Европе⁹

4. Что вы можете сказать об организационной структуре компании и ее отдела мар­кетинга? Считаете ли вы такую структуру оптимальной?

5. Составьте план маркетинга для Kit Kat.

6. Изучив опыт освоения европейского рынка шоколадных батончиков компанией Cadbury (раздел "Обобщим изученное" в части III), подумайте, как защитить Kit Kat от негативных последствий этих действий?

Вступление

Во второй части книги Основы маркетинга рассматрива­ется среда, в которой функционирует маркетинг, поведение клиентов и то, каким образом информация, поступающая из маркетинговой среды, влияет на процесс принятия ре­шений. Она состоит из пяти глав. В главе 4 анализируется маркетинговая среда, состоя­щая из микросреды, которая непосредственно связана с деятельностью организации (поставщиков, конкурентов и т.п.), и макросреды, связанной с факторами более широ­кого плана, влияющими на деятельность всех компаний (такими как природные и политические факторы). Особое значение изучение этих факторов имеет для организаций, работающих с международными рынками. В главе 5 рас­сказывается о больших изменениях, происходящих на этих рынках, знание которых поможет вам добиться успеха

в международном масштабе.

В главе 6 изучаются методы исследования потребитель­ского рынка: отдельных покупателей и мелких хозяйств, ко­торые приобретают товары и услуги для конечного потреб­ления. Эти знания помогут вам при составлении планов маркетинговых исследований и при принятии решений. Хо­тя маркетинговая деятельность на потребительском рынке заметнее всего, маркетологам чаще приходится работать с представителями других типов рынка, включающих по­средников, продающих товары конечным потребителям, продавцов товаров производственного назначения, глава 7 познакомит вас со спецификой работы на этих рынках. Как признает Понтер Грасс (Gunther Grass): "Информационные сети опутали весь мир. Ничего нельзя скрыть. Но этот нескончаемый поток информации сам же и уничтожает ее. Мы уже не в состоянии воспринимать полный объем информации". Глава 8 показывает, как маркетинговые информационные системы собирают, обрабатывают и пред­ставляют этот ошеломляющий поток информации, чтобы обеспечить базу для принятия маркетинговых решений.

Глава 4

Маркетинговая среда

Глава 5

Глобальный рынок

Глава 6

Потребительские рынки и покупательское поведение

Глава 7

Поведение покупателей на рынках предприятий

Глава 8

Маркетинговая информа­ция и маркетинговые ис­следования

Обобщим изученное

Ballygovan вливается в но­вый век вместе с Kisqua

Маркетинговая среда

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Описать факторы среды, которые влияют на способ­ность компании обслуживать своих клиентов.

• Объяснить, каким образом демографические и эко­номические факторы влияют на маркетинговые ре­шения.

• Определить основные тенденции изменения при­родной и научно-технической среды.

• Объяснить важнейшие изменения, которые происхо­дят в политической и культурной средах.

Информация к размышлению

Unilever, что у нас с Power?

"О, Боже! Они действительно собираются использо­вать это!" — воскликнул Набил Саккаб (Nabil Sakkab), глава европейского представительства Procter & Gamble (P&G) по разработке моющих средств, пристально глядя на мириады крошечных розовых кристаллов, на­ходящихся в кучке стирального порошка, который он только что высыпал на свой стол. Это произошло в се­редине марта 1994 года (в начале затянувшегося кош­мара для Unilever), когда главный конкурент P&G изо­брел секретный ингредиент, входящий в состав супер­концентрированного, революционно нового стираль­ного порошка Power, который выпускался под назва­нием Ото Power в Нидерландах, Persil Power — Вели­кобритании и Skip Power — во Франции. Power стал наибольшим достижением в производстве стиральных порошков за 15 лет, а продажи Power выросли во всех трех европейских странах, в которых он был запущен в продажу. Это волновало P&G не только потому, что конкуренты преуспевали, но и потому, что Power со­держал марганцевый катализатор, известный как "акселератор", "неподходящий" к одежде: он разъедал ткани! Именно по этой причине P&G отказалась от идеи использовать марганец, как возможный ингреди­ент, еще десять лет назад.

Перед P&G предстал вопрос "Почему?". С этого момента началась Великая Мыльная Война против Power фирмы Unilever

Результат пятилетней экспериментальной работы, Power лежал в основе стратегии Unilever по завоеванию европейского рынка, объем продаж на котором оценивался в шесть миллиардов фунтов стерлингов и на котором Р& G уже давно занимала ведущее положе­ние. Power стал второй новинкой компании из концентрированных стиральных порош­ков. Его появление должно было стать принципиально новым, огромным скачком на пути повышения эффективности стиральных порошков для того, чтобы вернуть компании ли­дерство. Unilever планировала в кратчайшие сроки запустить в продажу Power в 11 странах, что было беспрецедентным маркетинговьгм блицкригом в Европе. Для Нила Фицджераль-да (Niall Fitzgerald), главного координатора по моющим средствам Unilever, многое зависе­ло от успеха Power. Возвращение рынка моющих средств означало для Unilever резкий подъем и обеспечивало ей доминирующее положение в группе.

Личное предупреждение

Эд Артцт (Ad Artzt) глава P&G по прозвищу "Князь Тьмы" приобрел репутацию че­ловека, который оперативно и жестко реагирует на все, что, так или иначе затрагива­ет интересы P&G. Успех Power поставил под угрозу уже известные продукты компа­нии и готовящиеся к выпуску — такие, как Ariel Future, который должен быть выпу­щен в конце 1994. Эд Артцт, основываясь на изучении технологического образца, заявил, что порошок имеет формулу с существенными недостатками. Саккаб и его коллеги из Европейского технологического центра компании P&G обнаружили, что цветные хлопчатобумажные и вискозные ткани плохо реагируют на порошок, кроме того, были найдены дыры в одежде, выстиранной порошком Power.

31 марта 1994 года Артцт, будучи в лондонской штаб-квартире Unilever, попы­тался убедить высшее руководство изъять Power из продажи. Это было личное пре­дупреждение. Несмотря на рыночную конкуренцию, P&G и Unilever были известны как компании, тесно сотрудничающие друг с другом, решающие общие проблемы и предупреждающие друг друга об опасности. Однако на этот раз руководство Unilever проигнорировало совет, подозревая Артцта в попытке подорвать репутацию Power. Фицджеральд не видел необходимости в дорогостоящей и оскорбительной процеду­ре изъятия с рынка порошка Power, который проверяли ученые и более 60 тысяч потребителей в течение двух лет без единой жалобы.

27 апреля 1994 года в датской прессе были приведены слова представителя P&G, ко­торый указывал на повреждение тканей, вызванное использованием Power. 29 апреля Unilever провела пресс-конференцию, отрицая все обвинения P&G, в то же время подав два исковых заявления за дискредитацию продукта и посягательство на торговую марку, с требованием наложить в судебном порядке запрет на использование названия Power фирмой P&G для своих порошков. Ситуация стала — хуже некуда.

В ответ P&G не только наняла компанию по связям с общественностью — Rowland Company (Saatchi и ее дочерняя компания), чтобы провести кампанию по уничтожению имиджа Unilever, но и начала безжалостную, хорошо организованную кампанию на поражение, обращаясь ко всем европейским ассоциациям потребите­лей, производителям стиральных машин, различным торговцам, к любому, кто бу­дет слушать, проводя хорошо подготовленные брифинги, демонстрируя примеры тканей, поврежденных Power.

Unilever защищается

Объемы продаж падали с каждой новой атакой P&G. Хотя Unilever и могла восстановить их, проведя рекламную кампанию и сделав специальные предложения, такая оборона долго бы не продержалась. Сети лидирующих супермаркетов во многих странах освобож­дали свои полки от Power, хотя Unilever твердо стояла на том, что никаких проблем нет.

3 июня 1994 Unilever объявила, что она:

• ' отзывает исковые заявления, поданные на P&G (после того, как P&G убедила

Unilever, что их представитель был неправильно процитирован);

• разработает новую формулу для Power, уменьшив содержание акселератора на 80%.

Тем временем P&G настаивала на своей точке зрения, публикуя на первых по­лосах газет нескольких европейских стран фотографии поврежденных Power тканей и результаты проверочных испытаний. Потребительские ассоциации проклинали Power, защитники окружающей среды в Швеции обвинили Power в том, что он подверг национальную одежду опасности. Теперь Unilever противостояла и прессе и общественности, не находя эффективного противодействия критике, поступавшей со всех сторон.

Падение Unilever

Unilever обновила и вновь запустила в продажу продукты Power, сменив первона­чальное широкое позиционирование на рынке на более специализированную нишу (была изменена упаковка, которая обращала внимание на то, что продукт следует использовать при низких температурах и стирать белое белье). Компания попыта­лась убедить потребителей с помощью рекламы, что она гарантирует безопасность обновленного продукта.

Но затем датское объединение потребителей подтвердило разрушающий эффект улучшенного Power.

В конце 1994 года правление Unilever в конце концов признало: "Мы совершили ошибку, выпустив продукт с дефектом, который не был обнаружен. Слишком оп­тимистично настроенные по отношению к совершенно новому продукту, мы упус­тили из виду недостатки. Что-то случилось в период между исследованиями и мар­кетингом, что и привело к плачевному результату".

Unilever не смогла предвидеть, насколько агрессивно отреагирует ее главный со­перник. К концу года новые независимые тесты, включая исследования Британ­ской ассоциации потребителей подтвердили, что Power, даже его новая версия с обновленной формулой и с уменьшенным количеством марганца, был с дефектами.

Во что обошлось фиаско Unilever

Потратив более 200 тысяч фунтов стерлингов на разработку, производство и марке­тинг нового Power, Unilever по-прежнему осталась лишь второй после P&G на евро­пейском рынке моющих средств. Пошатнулась репутации как компании, так и торговых марок Persil и Ото. Имидж Unilever как проницательного маркетолога и новатора был подорван. Ситуация еще больше обострилась из-за скептицизма по­требителей по отношению к производителям; как сказал один из розничных тор­говцев: "Целый ряд товаров (моюших средств) тонет под наплывом жалоб и рекла­мы, которая сбивает потребителей с толку".

Уроки

Многие, следившие за Великой Мыльной Войной, могли бы сделать вывод о том, что с товарами марки Power Unilever провела социально неадекватный маркетинг и заслуженно заплатила за это. Однако из этого случая можно извлечь и другие уро­ки. Маркетинговая среда, в которой функционируют предприятия, производящие товары и услуги, становится все сложнее. Unilever не смогла правильно оценить, как конкуренция и другие факторы маркетинговой среды повлияют на ее организацию.

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал данной главы.

1. Назовите основные факторы и действующие лица маркетинговой среды компа­нии, которые влияют на ее способность обслуживать клиентов?

2. Определите основные факторы и лица, которые стали причиной фиаско Persil/Omo Power?

3. Покажите, как личности или факторы, которые вы определили в предыдущем вопросе, непосредственно или косвенно повлияли на конечное решение Unilever обновить и повторно выпустить дефектный Omo/Persil Power.

4. Критически оцените мотивы, которыми руководствовалась P&G.

5. Какие основные выводы вы сделали для себя как менеджера?

6. Можно ли было предвидеть проблемы и избежать их? Каким образом?

Введение

В главе 3 мы изучили маркетинговую стратегию и процесс планирования маркетинга, которые помогают менеджеру по маркетингу успешно осуществлять сделки с целевы­ми клиентами. Компании преуспевают до тех пор, пока их услуги и товары соответст­вуют маркетинговой среде. Эта глава обращает ваше внимание на основные факторы маркетинговой среды и на то, как они влияют на способность компании поддержи­вать необходимые связи с целевыми клиентами.

Маркетинговая среда (marketing environment). Сово­купность действующих за пределами компании субъек­тов и сил, которые влияют на развитие и поддержание службами маркетинга выгод­ных взаимоотношений с целе­выми клиентами.

Микросреда

(microenvironment). Факторы, тесно связанные с компанией и воздействующие на ее спо­собность обслуживать кли­ентов. К этим факторам относятся сама компания, посредники, поставщики, кон­куренты, целевые потребите­ли и контактные аудитории.

Маркетинговая среда формируется из множества действующих на компанию извне субъектов и факто­ров, которые влияют на развитие и поддержание служ­бами маркетинга выгодных взаимоотношений с целе­выми клиентами. Маркетинговая среда содержит как возможности так и угрозы для деятельности компании. Руководство преуспевающих компаний осознает необ­ходимость постоянно следить за изменениями в марке­тинговой среде и приспосабливаться к ним. К сожале­нию, очень многие компании этого не делают. Они игнорируют важнейшие изменения или сопротивляют­ся им до тех пор, пока не становится слишком поздно. Их стратегия, структура, методы и культура все меньше соответствуют изменившейся ситуации. Такие могуще­ственные корпорации, как General Motors и IBM, оказа­лись в состоянии кризиса, потому что слишком долго игнорировали изменения маркетинговой среды.

Маркетологи компании несут главную ответствен­ность за отслеживание значительных изменений среды. Именно они в большей степени, чем кто-либо другой в

компании, должны следить за новыми тенденциями и искать благоприятные возмож­ности. Менеджеры компании, конечно, тоже контролируют состояние маркетинговой среды, но маркетологи решают эту задачу более эффективно, поскольку имеют в сво­ем распоряжении специальные инструменты: маркетинговое мышление и маркетин­говые исследования. Кроме того, маркетологи много времени проводят среди потре­бителей и конкурентов. Систематически изучая окружение, они могут корректировать и адаптировать маркетинговую стратегию к новым требованиям маркетинговой среды.

Макросреда (macroenvironment). Главные внешние факторы, оказываю­щие влияние на микросреду в целом: демографическое, эко­номические, экологические, технологические, политиче­ские и культурные.

Маркетинговая среда подразделяется на микросреду и макросреду. Микросреду образуют факторы, тесно связанные с компанией и непосредственно воздейст­вующие на ее отношения с клиентами, — сама компа­ния, посредники, поставщики, конкуренты, потребите­ли и контактные аудитории. Макросреда представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на микросреду в целом, — демографическими, экономическими, природными, технологическими, политическими и культурными Сначала мы рассмотрим микросреду компании.

Микросреда компании

Задача менеджеров по маркетингу заключается в том, чтобы заинтересовать целевые рынки своими предложениями. Однако управляющие маркетингом не могут концен­трироваться только на потребностях целевых рынков. Успех их работы зависит и от других действующих лиц микросреды компании — других подразделений компании, поставщиков, посредников, клиентов, конкурентов и различных' контактных аудито­рий (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Основные действующие факторы маркетинговой микросреды компании

Компания

Разработчики планов проведения маркетинга учитывают интересы других подразделе­ний компании, в частности, высшего руководства, финансовой службы, отдела иссле­дований и разработок, службы материально-технического снабжения, производства и бухгалтерии. Все эти взаимосвязанные группы образуют внутреннюю среду (рис. 4.2). Высшее руководство формулирует цели и задачи компании, определяет общую стра­тегию и политику. Планы менеджеров по маркетингу должны согласовываться с пла­нами, намеченными высшим руководством, и утверждаться до начала их реализации.

Кроме того, управляющие маркетингом должны тесно сотрудничать с другими подразделениями компании. Финансовая служба занимается изысканием и использо­ванием средств для поддержания плана проведения маркетинга. Отдел исследований и разработок отвечает за создание безопасных и привлекательных товаров. Служба ма­териально-технического снабжения предоставляет необходимые материалы. Произ­водственный отдел отвечает за выпуск товаров необходимого качества и в нужном количестве. Бухгалтерия ведет учет доходов и расходов, показывая маркетологам, на­сколько успешно те достигают своих целей. Таким образом, все эти отделения при­нимают участие в разработке планов и деятельности службы маркетинга. Следуя кон­цепции маркетингового подхода, все эти подразделения должны "мыслить как потре­битель", и все они должны согласованно трудиться, чтобы обеспечить клиентам товар, имеющий высокую потребительскую ценность и приносящий удовлетворение.

Рис. 4.2. Внутренняя среда компании

Поставщики

Поставщики (suppliers). Ком­пании и частные лица, кото­рые обеспечивают компанию и ее конкурентов материаль­ными ресурсами, необходи­мыми для производства това­ров и услуг.

Поставщики — важное звено в "системе создания и распространения потребительской ценности" каждой компании. Они предоставляют компании материаль­ные ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг. Организация системы снабжения может серьез­но влиять на процесс маркетинга. Маркетологи долж­ны следить за наличием ресурсов. Дефицит ресурсов, задержки их поставок, забастовки и другие события

могут отразиться на объемах продаж, а в дальнейшем и нанести ущерб репутации компании в глазах потребителей. Кроме того, менеджерам по маркетингу следует от­слеживать уровни цен на основные компоненты производства. Повышение цен по­ставщиками вызывает увеличение стоимости товара, что, в свою очередь, отрицатель­но сказывается на объеме продаж.

Маркетинговые посредники

Маркетинговые посредники — это компании, которые помогают продвигать, про­давать и распространять товары среди конечных потребителей. К маркетинговым , посредникам, в частности, относятся, компании по организации товародвижения, дистрибьюторы, агентства по оказанию маркетинговых услуг и финансовые по­средники. Компании по организации товародвижения обеспечивают для фирмы каналы распространения. Они помогают ей находить клиентов и продавать им товар.

Маркетинговые посредники (marketing intermediaries). Фирмы, помогающие компа­нии продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.

Компании по организации то­вародвижения (physical distribution firms). Компании, предоставляющие складские, транспортные или другие ус­луги, которые помогают ком­пании складировать и пере­мещать товары от произво­дителя к потребителю.

Агентства по оказанию марке­тинговых услуг (marketing services agencies). Фирмы, за­нимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, посреднические конторы, консультационные компании и другие компании, которые предоставляют ус­луги, способствующие дости­жению целей компании и про­движению товаров на рынок.

Финансовые посредники (financial intermediaries). Бан­ки, кредитные и страховые компании, а также другие уч­реждения, которые помогают финансировать сделки или страховать от рисков, свя­занных с покупкой или прода­жей товаров.

К компаниям по организации товародвижения относятся оптовые и розничные распространители, которые покупают товары у компании и перепрода­ют их. Выбор компаний по организации товародви­жения и работа с ними — задача нелегкая, посколь­ку число мелких и независимых торговых посредни­ков резко сократилось. Производители сегодня вынуждены иметь дело с большими и постоянно растущими посредническими организациями, кото­рые достаточно сильны, чтобы диктовать производи­телю свои условия и даже вытеснить его с рынка.

Компании по организации товародвижения осуще­ствляют полный комплекс мероприятий для движения товаров от производителя к потребителю. Они помога­ют компании складировать и перемещать товары от места производства к месту назначения. При выборе фирм, занимающихся складированием и транспорти­ровкой товаров, компания должна оценить способ хра­нения и перевозок с учетом таких факторов, как цена, объем и скорость доставки, а также безопасность.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг — это фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследова­ниями, рекламные агентства, посреднические конторы и консультационные компании. Все они помогают компании в выборе нужного рынка и продвижении на него товаров. К выбору подобных компаний нужно подходить осторожно, так как творческий потенциал, цена и качество услуг и уровень обслуживания у каж­дой из них различный.

В группу финансовых посредников входят банки, кредитные и страховые компании и другие организа­ции, которые помогают финансировать сделки и страхуют от рисков, связанных с покупкой и продажей

товаров. Большинство фирм и клиентов зависят от по­средников, финансирующих их сделки. Маркетинг находится под значительным влиянием растущих процентных ставок и ограничений на кредит. Например, пред­приятия малого и среднего бизнеса в Великобритании частенько испытывали сложно­сти при финансировании программ по исследованию рынка и разработке товаров. Большинство таких фирм объясняют это несовершенством финансовой системы Ве­ликобритании. Полной противоположностью ей является японская система кейрецу, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях, входящих в состав альянса. Такая система способствует финансированию крупных и малых предприятий, торговых и коммерческих организаций. Устраивает компании поддержка со стороны финансовой системы или нет, в любом случае част­ные фирмы должны помнить о влиянии финансовых институтов на эффективность маркетинга. В связи с этим компания должна установить прочные взаимоотношения с наиболее важными финансовыми учреждениями.

Как и поставщики, маркетинговые посредники являются важнейшей частью всей системы создания потребительской ценности данной компании. Чтобы создать удов­летворительные отношения с клиентом, компании мало просто оптимизировать про­изводство. Ей нужно также наладить эффективные партнерские отношения с постав­щиками и маркетинговыми посредниками.

Клиенты

Компания должна тщательно изучать свои рынки. На рис. 4.3 представлено шесть ти­пов клиентурных рынков. Потребительский рынок состоит из индивидуальных и се­мейных потребителей, приобретающих товары и услуги для личного потребления. Рынок производителей составляют компании, приобретающие товары и услуги для дальнейшей обработки или для использования в своем производственном процессе. Представители рынка посредников приобретают товары и услуги для их перепродажи с выгодой для себя. Рынок учреждений представлен школами, больницами, детскими садами, тюрьмами и другими учреждениями, которые предоставляют людям разнооб­разные услуги. Рынок государственных учреждений сосгоит из правительственных организаций, покупающих товары и услуги для предоставления коммунальных услуг или для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается. И наконец, между­народный рынок — это все покупатели из других стран, включая потребителей, про­изводителей, компании по организации товародвижения и государственные учрежде­ния. Каждому типу рынка соответствуют определенные характеристики, которые продавец должен внимательно изучить.

Рис, 4.3. Типы клиентурных рынков

В любой момент фирма может вступить в отношения с любым из клиентурньк рын­ков или даже несколькими: например, Unilever должна была рекламировать потребите­лям выгоды стирального порошка новой марки и в то же время поддерживать связи с продавцами розничной торговли, которые складируют и перепродают ее продукцию.

Конкуренты

Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст выс­шую потребительскую ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем кон­куренты. Поэтому маркетологам недостаточно просто адаптировать свои товары к ну­ждам конкретного рынка. Они должны добиться стратегического преимущества, по­зиционируя свои товары и услуги так, чтобы потребителям они казались более привлекательными, чем предложения конкурентов.

Нет универсальной стратегии борьбы с конкурентами, которая была бы одинаково хороша для всех компаний. Каждая компания должна учитывать масштабы своей дея­тельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Большие компании, занимающие доминирующие позиции в определенной отрасли, используют стратегии, которые не могут позволить себе более мелкие фирмы. Но, чтобы достичь успеха, компании мало быть крупной. И для больших фирм существуют как выигрышные, так и проигрышные стратегии. В то же время мелкие фирмы могут разработать такие стратегии, которые позволят им получить прибыль быстрее, чем большие компании.

Контактные аудитории

Контактная аудитория (public) Любая группа людей, которая проявляет реальный или потен­циальный интерес к компании и от которой зависит достиже­ние компанией своих целей.

Маркетинговая среда компании включает в себя различ­ные контактные аудитории. Контактная аудитория — это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании или влияет на достижение ею своих целей. На рис. 4.4 представлены семь типов контактных аудиторий.

1. Финансовые круги влияют на возможность компании получить денежные средства. Главными финансовыми контактными аудиториями являются банки, инвестици­онные компании и акционеры.

2. Контактные аудитории средств массовой информации. К ним относятся те, кто сообщает новости, пишет газетные статьи и редакционные комментарии. Другими словами, это владельцы газет, журналов, радиостанций и телецентров.

3. Контактные аудитории государственных учреждений. Руководство компании должно учитывать события, происходящие в государственных кругах. Маркетоло­гам необходимо постоянно консультироваться с юристами по вопросам безопасно­сти товаров, правдивости рекламы и другими вопросами.

4. Общественные организации. Маркетинговые решения компании могут вызывать во­просы у организаций потребителей, движений в защиту окружающей среды, органи­заций различных меньшинств и многих других организованных объединений. По­этому отдел по связям с общественностью должен помогать компании, поддерживая постоянные отношения с общественными и потребительскими организациями.

5. Местные контактные аудитории. У каждой компании есть свои локальные контакт­ные аудитории, например жители окрестных районов и местные организации. В больших компаниях, как правило, предусмотрена специальная должность для работы с общественностью. Менеджер по связям с общественностью проводит встречи с ме­стным населением, отвечает на вопросы и помогает решать возникающие проблемы.

6. Широкая общественность. Компания должна считаться с отношением обществен­ности к своим товарам и ко всей своей деятельности. Ведь репутация компании, сложившаяся у общества, влияет на покупательское поведение. Поэтому многие крупные компании вкладывают огромные суммы денег в создание привлекатель­ного имиджа компаний.

7. Внутренние контактные аудитории компании состоят из рабочих, менеджеров, внештатных сотрудников и членов совета директоров. Большие компании выпус­кают информационные листки и пользуются другими способами информирования и мотивирования своих внутренних контактных аудиторий. Если служащие заин­тересованы в успехе своей компании, то позитивное отношение к деятельности предприятия распространяется и на остальные контактные аудитории.

Компания может разработать планы проведения маркетинга для этих основных типов контактных аудиторий так же, как и для потребительских рынков. Предположим, компании нужно вызвать определенную реакцию некой общественности, на­пример доброжелательность, хорошие отзывы, затраты времени или денежные по­жертвования. Значит, нужно разработать такое предложение для этих основных кон­тактных аудиторий, которое будет настолько привлекательно, что приведет к желае­мой ответной реакции.

Рис, 4.4. Типы контактных аудиторий

Все организации сегодня находятся под тщательным наблюдением контактных ау­диторий. Как показал случай с мыльной войной между Urn/ever и P&G, компания должна объяснять свои действия широкой аудитории, когда дела идут плохо. Те из них, которые недооценивают влияние серьезных, заинтересованных общественных организаций, часто получают болезненные уроки (Врезка 4.1).

Врезка 4.1

Поговорим о быке Германе

" Датская фирма Nutrida, производитель продуктов и смесей детского питания, лидер* по инвестициям в биотехнологические исследования, стала, вместе с филиалом американской биотехнологической фирмы GenPharm International в Дании, учреди­телем совместного предприятия для исследований, цель которых — изменить коро­вье молоко с помощью методов генной инженерии. Человеческий ген был"™Введен в генетический материал быка, которого звали Герман. Обе компании надеялись, что молоко, произведенное его потомками женского пола, будет содержать большее ко­личество лактоферина, вещества, входящего в состав грудного молока. Некоторое время спустя датское Общество зашиты животных (The Dutch- Society for the Protection of Animals. DSPA) начало "антигермановскую" кампанию. В первой се­рии шокирующих плакатов изображалась корова с выпученными глазами и задаг. вался вопрос: "Неужели вскоре будем рекламировать.светловолосую и голубогла­зую?". Второй выпуск изображал голую женскую грудь в виде вымени с двумя рядами сосков. Члены общества пригрозили объявить всеобщий бойкот продуктам фирмы Nuiricia.

Правительство Дании, несмотря на существование запрета на генетические ма­нипуляции с животными, сделало исключение для проекта Nutricia, поскольку уче­ные утверждали, что масштабное производство лактоферина призвано служить ис­ключительно медицинским целям. Однако DSPA подчеркнуло, что мотив проекта Nulricia был именно коммерческим — производство эквивалента материнского мо­лока в большом масштабе, без учета негативных последствий на состояние здоровья животных. Представитель Nutricia сказал: "Когда четыре года назад этот проект был нам представлен, он не вызывал никаких противоречий. На нас оказывали огром­ное давление, чтобы мы продолжили инвестиции в эту технологию. Но, учитывая настоящее положение вещей, компания наверняка отклонила бы подобное предло­жение, если бы оно поступило теперь".

От проекта пришлось отказаться. Nulricia, потерявшая около 14 миллионов датских франков, заявила, что в будущем будет относиться к таким изысканиям более осмотрительно. Общественные организации Голландии заявили, что этот инцидент отпугнул инвесторов от вложения денег в особо деликатную и проти­воречивую область современной биотехнологии — генетическое модифициро­вание животных, которое продемонстрировала Nutricia. По заявлению предста­вителя NIABA, организации, представляющей местную индустрию продуктов питания, производимых с применением методов биотехнологии, компании страны, производящие продукты питания, могли бы выделять на эти цели в 2-3 раза больше денег, если бы не боялись возмущения общественности. Он доба­вил: "Общественные организации защиты окружающей среды не могут пред­ставлять мнение большинства, но их тактика шантажа известна по прошлым событиям. Любая компания, проигнорировавшая их предупреждения, очень многим рискует".

Датские законы о "новой пище" требуют от компаний, желающих выпускать совершенно новый продукт, сначала представить свои планы властям и дать им возможность провести серию тестов, подтверждающих безопасность продуктов. В дополнение к национальным и европейским правилам некоторые крупные компа­нии в Нидерландах утвердили свое собственное корпоративное положение, разъяс­няющее их взгляды на развитие биотехнологии, дабы избежать разрушающего дей­ствия противоречий. В свете дела Nutricia инвесторы, дабы избежать возможного повторения подобной ситуации, в которую попала Nutricia, и многие компании требуют принять общеевропейский кодекс этических норм.

Источник: Barbara Smith, "Herman the Bull scares off Dutch research pioneers", The European (22-28 July, 1994), p. 25.

Мы рассмотрели непосредственное окружение фирмы или микросреду компании. Следующим шагом будет изучение более высокого уровня среды — макросреды.

Макросреда компании

На деятельность компании и всю ее микросреду оказывают воздействие самые разные факторы, которые могут открыть для компании новые возможности или стать источ­ником серьезной угрозы. На рис. 4.5 представлены шесть основных факторов макро­среды компании. В следующих разделах этой главы мы рассмотрим эти факторы и покажем, как они влияют на реализацию маркетинговых планов.

Демографическая среда

Демография (demography). Наука, изучающая население с точки зрения его численно­сти, плотности размещения, возраста, соотношения полов, рас, рода занятий и прочих ' статистических данных.

Демография изучает население с точки зрения его чис­ленности, плотности размещения, возраста, соотноше­ния полов, рас, рода занятий и т.п. Демографическая среда представляет особый интерес для маркетологов, поскольку она дает информацию о людях, из которых собственно и состоят рынки. Здесь мы обсудим наибо­лее важные демографические особенности и тенденции самых крупных рынков мира.

Численность населения и тенденции роста

Работая на любом рынке, необходимо знать численность населения, проживающего ц этом регионе, и тенденции его роста, чтобы оценить потенциал этого рынка, выявить перспективные потребности. Мы часто упоминаем США, Японию и Европу как стра­ны, имеющие очень емкие рынки, иногда их даже называют "триадой рынков".

Рис. 4.5. Основные силы, действующие в макросреде компании

Население Европейского Сообщества вместе с членами Европейской ассоциации свободной торговли (ЕАСТ) составляет около 370 миллионов человек. Если к ним до­бавить 120 миллионов человек н Восточной Европе и 280 миллионов в бывшем СССР, общий европейский рынок будет значительно больше, чем Североамериканская зона свободной торговли — США, Канада и Мексика — с населением в 370 миллионов и Япония — 120 миллионов человек. Маркетологи рассматривают Китай с населением 1,2 миллиарда человек как потенциально выгодный развивающийся рынок [2].

Тенденции роста населения очень важны, поскольку они обеспечивают маркето­логов информацией о спросе на определенные товары и услуги. Бэби-бум вызвал уве­личение спроса на детские продукты питания и одежду, детские сады и ясли, игрушки и т.п., но, кроме краткосрочного и среднесрочного спроса, изменился и долгосроч­ный: увеличилась потребность в жилье, предназначенном для семьи, больших маши­нах, школах, услугах, связанных с образованием. Различия в тенденциях роста насе­ления между рынками разных стран могут предоставить разнообразные международ­ные маркетинговые возможности для фирм.

Изменения возрастной структуры населения

Самая примечательная демографическая перемена в Европе, США и в странах Азии — это изменение возрастной структуры населения. Во всех трех группах коренное насе­ление становится старше. Ожидается, что эта тенденция сохранится в ближайшие пятьдесят лет. Старение населения объясняется двумя причинами. Во-первых, имеет место длительный спад уровня рождаемости, поэтому сейчас количество молодых лю­дей, живущих сегодня, недостаточно, чтобы понизить средний возраст населения зем­ли. Страны Западной Европы, за исключением Ирландии, имеют уровень рождаемо­сти меньше, чем в США, где он составляет 2,1 ребенка на одну женщину детородного возраста, и ниже мирового уровня — 3,3 ребенка на одну женщину. Как известно, в Италии самый низкий в мире уровень рождаемости — 1,3.

Уровни рождаемости в Японии, Сингапуре, Южной Корее и Гонконге на протя­жении последних двух десятилетий постоянно уменьшаются и сегодня они уступают американскому. Этот "детский голод" связан с уменьшением размеров семьи из-за стремления улучшить свое благосостояние, желания женщин работать вне дома и ши­рокодоступного и эффективного контроля за рождаемостью.

Рис. 4.6. Старение населения Европы: прогноз темпов роста до 2020 года

Во-вторых, увеличивается продолжительность жизни, поэтому увеличившееся ко­личество пожилых людей (рис. 4.6) повысило средний возраст населения. К 2031 голу 38% населения Великобритании составят те, кому за 50. Сравните эти данные с 32% в 1991 году и только 28% в 1951 году. В Германии соотношение населения людей старше 65 лет и людей трудоспособного возраста, как ожидается, превысит 1:1 к 2031 году. Довольно красноречиво высказался по этому поводу историк и демограф Питер Лас-лет (Peter Laslett): "Европа и Запад становятся старше и никогда не станут снова мо­лодыми". Картина повторяется и в развитых странах Азии. Быстрое старение япон­ской нации — одна из самых актуальных проблем государства [3]. Более того, изме­нение демофафической обстановки в сторону увеличения продолжительности жизни характерно не только для развитых стран. В странах Латинской Америки и в боль­шинстве стран Азии число тех, кому за 60, к 2030 году удвоится по сравнению с сего­дняшним уровнем и достигнет 14%. В Китае оно увеличится с сегодняшних 10% до 22% к 2030 году.

Демографические изменения имеют офомное значение для принятия маркетинго­вых решений. Поэтому маркетологи внимательно следят за изменениями в демофа­фической среде (Врезка 4.2).

Врезка 4.2

"Седая власть⁵⁵ и поколение "X"

Две самые важные сегодня демографические группы — это "Седая власть" и поколение "X". Например, Henley Centre, центр прогнозов, обращает внимание на возникшую фуппу "Седая власть". В возрасте 50—75 лет у них будет больше свободного времени и денег и более высокие требования, чем у их предшест­венников. Они воспитывались в духе накопительства и самодостаточности. Сейчас они в возрасте 40 лет, но скоро будут представлять значительную часть пребывающего на досуге общества. В отличие от предыдущих поколений, чье воспитание осуществлялось на основе консервативных подходов, становление "Седой власти" происходило в 60-х годах, в эру расширения индивидуального выбора и экономического роста. Одно из последствий этого — повышение роли "Седой власти" в Западной Европе. "Седая власть" уже зарекомендовала себя в США, где послевоенный "бэби-бум" произошел на 10 лет раньше, чем в Евро­пе. Бэби-бумеры составляют большую часть населения Америки. Поэтому, если 75 миллионов бэби-бумеров стареют, то и средний возраст американского на­селения растет; 37 миллионов членов Американской ассоциации пожилых лю­дей представляют собой влиятельную организацию — важный новый рынок для услуг по образованию и проведению досуга. Из исследований Henley Centre сле­дует, что такие динамичные потребители, у которых есть и время и деньги, должны стать наиболее желанным целевым рынком для индустрии досуга. Изу­чения использования свободного времени показывают, что в Великобритании представители "Седой власти" более активно участвуют в мероприятиях, пред­лагающих активный отдых — длительные прогулки, экскурсии выходного дня, посещение музеев и архитектурных памятников истории, чем молодое поколе­ние. Кроме того, они догоняют своих детей по участию в спортивных команд­ных играх, плаванию и посещению спортивных центров, кинотеатров и вечер­них образовательных курсов.

Увеличение количества людей в возрасте 45—59 лет произошло после 1986 го­да. Некоторые маркетологи считают, что концентрация внимания на бэби-бумерах привела к тому, что компании выпустили из виду другие перспективные сегменты, особенно молодых потребителей. Хотя в последнее время центр вни­мания перемещается в сторону новой фуппы, поколения, рожденного между 1965 и 1976 годами — поколения "X". Их судьба определилась двумя факторами: ростом количества разводов и высокой занятостью матерей. Они стали поколени­ем с ключами от квартиры на шее. Поколение бумеров совершило сексуальную революцию, а поколение "X" живет во время СПИДа. У них пессимистический взгляд на экономику, поскольку взрослели они во время экономического спада. В результате оказалось, что поколение "X" более цинично, оно скептически отно­сится к авантюрам, сулящим скорый успех. Они "все знают сами". Они покупа­ют множество товаров — свитера, ботинки, косметику, электронику, машины, пишу быстрого приготовления, пиво, компьютеры и горные лыжи. Однако это очень экономные покупатели. Еше в детстве, они часто делали покупки для всей семьи и имеют значительный опыт по этой части. По причине постоянных де­нежных затруднений они руководствуются здравым смыслом, предпочитают низ­кие цены и конструктивную моду. Поколению "X" импонирует честная реклама. Они не признают авторитеты старшего поколения, часто проявляя по отношению к ним непочтительность и дерзость, и живо откликаются на рекламу, которая па­родирует традиционные рекламные приемы.

Поколению "X" близки новые культурные направления. Они заботятся об ок­ружающей среде и симпатизируют таким компаниям, которые помнят о своей от­ветственности перед обществом и заботятся об охране окружающей среды. Они стремятся к успеху, но не являются такими материалистами, как их предшествен­ники. Они хотят жить лучше, однако не станут жертвовать ради карьеры личным счастьем. Им хочется получать удовлетворение от работы. Они ценят процесс по­знания, а не приобретения.

Результаты исследований молодежной культуры в Азии выявили появление в регионе первых "детей достатка", его собственного поколения "X" — тинэйджеров и тех, кому за двадцать, выросших, не зная ничего, кроме мирной жиз­ни, стабильного экономического роста, постоянно увеличивающегося потока потребительских товаров. По сравнению с западными представителями поколе­ния "X", азиаты подчеркивают важность семьи, работы, брака, сбережений, уважения к старшим и других традиционных ценностей. Широкое обобщение чревато двусмысленностью и не только в том, что в действительности значит "ценность". В таком огромном регионе, как Азия, естественно можно встре­тить много локальных вариаций и даже исключения. "Проводя исследования на различные темы мы обнаружили общую тенденцию: здесь они ценят се­мью" — говорит Джеки Панг, представитель Гонконгской федерации молоде­жи. '^;Они могут перенять американские новшества — музыку и моду, но они не похожи на американских детей", — вторит Бен Тан, работник рекламного агентства Leo Burnelt в Куала-Лумпур. "Мы были удивлены результатами наших исследований как ничем другим раньше", — заключил Джеки Панг.

Представители поколения "X" в целом будут оказывать существенное влияние на производство и рынки будущего. Сегодня они готовы вытеснить стиль жизни, культуру и материальные ценности поколения "бэби-бумеров". К 2010 году они превысят численно представителей "Седой власти" и станут основным рынком сбыта товаров практически всех категорий.

Источники: Jeff Giles, "Generalizations X", Newsweek (6 June 1994), p. 62-69; Nicholas Zill and John Robinson, "The Generation X Difference", American Demographics (April 1995), p. 24-29. "Rock Solid", Far Eastern Economic Review (5 December 1996), p. 50-52; Dyan Machan, ^UA more tolerant generation", Forbes (8 September 1997), p. 46-47; Barbara Beck, "The luxury of longer life, a survey of the economics of ageing", The Economist (27 January 1996), p. 3-5; David Nicholson-Lord, "Mass leisure class is one the way, say forecasters", Independent (18 April 1994), p. 4; cm. также Leisure Futures, vol.1 (London: Henly Centre, 1994); James U. McNeal, "Growing up in the market", American Demographics (October 1992), p. 45-50; Diane Grispell and William H. Frey, "American maturity", American Demographics (March 1993), p. 31-42; Melinder Beck, "The geezer boom", In "The 21st century family", a special issue of Newsweek (Winter/Spring 1990), p. 62-67.

Перемены в семье

Образ идеальной семьи с мамой, папой и двумя детьми слегка потерял свой блеск. Люди вступают в брак позже и имеют меньше детей. Специфические особенности проявляются в разных странах, однако есть одна обшая тенденция — уменьшение ко­личества семейных пар с детьми. Большую часть семей составляют семейные пары без детей в возрасте до 18 лет. Эти изменения затронули и такие благополучные страны Азии, как Сингапур, Япония и Гонконг.

Кроме того, значительно увеличилось число работающих матерей. Маркетологи, за­нимающиеся самыми разнообразными товарами. — от автомобилей, страховых и тури­стических услуг до финансовых услуг — все чаще адресуют рекламу работающим жен-шинам. В результате смены традиционных ролей и ценностей в семьях мужья берут на себя больше домашних функций, покупок и воспитания детей. Следовательно, мужчины постепенно превращаются в целевой рынок продуктов питания и бытовых приборов.

И наконец, увеличилось число семейных пар, которые не состоят в браке. Многие достигшие совершеннолетия дети покидают родительские дома и начинают жить от­дельно. Многие из них предпочитают не заводить семью. Разведенные или овдовев­шие также редко вступают в повторный брак. К 2000 году, одиночки не состоящие в браке, и семьи с одним родителем (быстрорастушая категория домашних хозяйств), будут представлять значительную часть общего числа домашних хозяйств. В Швеции, например, одиночные домашние хозяйства насчитывают более 40% общего числа.

Между 1981 и 1991 годами появилась тенденция к увеличению количества домашних хозяйств, состоящих из одного человека (рис. 4.7). Для сравнения возьмем предвари­тельные данные по США, где этот показатель составит 47% к 2000 году. У этих групп свои специфические потребности. Например, им требуются квартиры меньшего разме­ра, недорогая и рассчитанная на меньшее число людей мебель, домашние принадлежно­сти и бытовые приборы, а также продукты питания в меньшей расфасовке [4].

Рис, 4,7. Увеличение количества семей, состоящих из одного человека

Рост количества образованных людей

Поскольку экономика стран Восточной Европы и Азии развивается, можно предви­деть, что на долю образования будет приходиться больше затрат. Доля населения, по­лучившего образование увеличится, и население, в целом будет более образованным. Растущее количество образованных людей вызовет спрос на более качественные това­ры, книги, журналы и путешествия.

Во многих развитых и индустриальных странах увеличивается число служащих. Наибольший рост прослеживается по таким направлениям, как компьютерные техно­логии, наука, социальные службы, торговля, делопроизводство, строительство, работа с холодильными установками, здравоохранение, сервис и службы охраны [5].

Неубывающее многообразие населения

В 90-х годах попытки интеграции европейского населения увенчались успехом. Евро­пейское Сообщество в настоящее время включает 15 стран-участниц: Францию, Люк­сембург, Италию, Германию (включая бывшую ГДР), Нидерланды, Бельгию, Данию, Ирландию, Великобританию, Грецию, Испанию, Португалию, Швецию, Австрию и Финляндию. Программа расширения ЕС все еще на повестке дня у политиков. Стра­ны Восточной Европы, включая блок стран бывшего СССР, стремятся стать членами ЕС, что в недалеком будущем окажется реальностью.

ЕС в своем настоящем состоянии и в будущей расширенной форме предоставляет огромные возможности для внутренних и международных рынков. Более подробно проблемы международных рынков мы изучим в пятой главе. Маркетологи, действую­щие в рамках расширенного ЕС, должны признать наличие большого разнообразия ее стран-участниц. Сообщество стремится достичь гармонизации норм и правил, кото­рые регулируют деятельность предприятий в рамках этого союза. Многие маркетологи верят, что единый европейский рынок приведет к схожести потребительских вкусов. Такие крупные рекламные агентства, как Saatchi & Saatchi и Young & Rubicam упорно поддерживали идею о "европотребителе". Однако потребительские нужды, ценности, убеждения, привычки и образ жизни различаются на рынках одной страны, так же как и объемы потреблении энергии и продуктов. Предприятия смогут определить на­циональные и региональные различия и выработать соответствующие маркетинговые стратегии, которые бы учли это многообразие. Там, где есть потребители, которые разделяют общие культурные ценности и предпочтения по отношению к определен­ным товарам и услугам, панъевропейские стратегии могли бы воплощаться с мень­шими издержками. Например, интернационализм таких товаров для снобов, как часы Rolex или драгоценности от Carrier, которые ориентированы на небольшую группу по­требителей с однообразным мышлением или очень модные покупки, вроде швейцар­ских часов или одежды от Benetton, которые удовлетворяют вкусы более молодого по­коления приверженцев моды, интересны для панъевропейского маркетинга или рек­ламы. Однако на большинстве рынков фирмы обнаружили, что "один вид, один звук, один смысл" рекламного обращения ведет к потере эффективности стратегии привле­чения покупателей. Даже Coca-Cola, яркий представитель сторонников глобализации, специально адаптирует маркетинг своих напитков так, чтобы они соответствовали разным рынкам. Самое популярное пиво Kronenbourg во Франции предлагается мас­совому потребителю в сопровождении таких вечных образов Франции, как кафе, бульвары и машины марки Citroen 2CV. В Великобритании Kronenbourg представляет­ся как напиток для "яппи" (молодые городские жители с высшим образованием и вы­сокими доходами). Unilever также приспосабливает рекламу своего дезодоранта для те­ла Impulse, к потребителю. В видеоклипе для Великобритании симпатичный молодой человек, который почувствовал аромат, исходящий от идущей мимо него девушки, да­рит ей букет цветов. В итальянской версии Ромео протягивает любимой розу.

Сегодня довольно часто обсуждается проблема: является "европотребитель" мифом или реальностью. Маркетологи должны обратиться к основам маркетинга: определить потребности и удовлетворить их. Наличие единого образа жизни, привычек и вкусов часто не означает наличие одинаковых потребностей. В Европе пока все еще сохраня­ется попурри культур и систем, которые представляют огромные маркетинговые воз­можности для продавцов. Хотя социальные и демографические факторы, вместе с маркетинговыми стратегиями компаний, производящих товары широкого потребле­ния, и могут сделать образ жизни различных стран Европы (так же, как и развитых стран Азии) более похожим, многообразие будет такой же характерной чертой новой мировой экономики, как и сходство. Компании, которые отдают предпочтение идее о "европотребителе" или глобальным стратегиям, должны тщательно разрабатывать и реализовывать свои стандартизированные подходы [6]..Мы обсудим более подробно преимущества и недостатки панъевропейского рынка и стандартизированной марке­тинговой деятельности в следующей главе.

Экономическая среда

Экономическая среда (economic environment). Сово­купность факторов, влияю­щих на покупательную спо­собность потребителей и структуру потребления.

Для существования рынков необходимо не только на­личие людей, но и их покупательная способность. Экономическая среда складывается из факторов, влияющих на покупательную способность потребите­лей и структуру потребления. Маркетологи должны принимать во внимание следующие экономические тенденции.

Распределение доходов и изменения в покупательной способности

Глобальные изменения в технологии и средствах связи, произошедшие в 90 годах, при­вели к переходу экономической власти с запада (главным образом из Северной Амери­ки, Канады и стран Западной Европы) к быстро развивающейся экономике стран Тихо­океанского региона. Большинство азиатских экономических "тигров", особенно Южная Корея, Таиланд, Малайзия, Индонезия и Сингапур отличались более чем 7%-ными темпами экономического роста, по сравнению с 2-3% в США и Западной Европе. Дан­ные официальной статистики свидетельствуют, что к 2010 году уровень покупательной способности одного человека в таких странах, как Сингапур и Южная Корея, превысит этот уровень в США. В программах экономического роста Европы предполагается сни­жение всех экономических показателей. Если предположить, что годовой прирост в За­падной Европе и США составит 2,5% и 6% в Азии, то доля развивающихся стран Азии, включая Китай и Индию, в мировом валовом внутреннем продукте (ВВП), может уве­личиться к 2010 году до 28% с 18% в 1990. Доля Западной Европы уменьшится до 17% с 22%, тогда как доля США уменьшится с 23% до 18% [7]. Однако в июне 1997 года эко­номическому чуду Азии наступил конец. Экономическая финансовая неразбериха заста­ла врасплох некоторые из быстро развивающихся стран региона.

Причины экономического кризиса Азии варьируются от страны к стране. Источник основ­ных проблем лежит в бурном экономическом росте и политике, которая привела к отяго­щению финансовой системы. Экономические азиатские "тигры" привлекли потоки инвести­ций, что вызвало повышение цен на землю и недвижимость. Процветала выдача кредитов. Власти воплощали значительные, часто экономически сомнительные, инфраструктурные проекты - новые города, железные дороги, трассы, электростанции - которые давали весьма малую экономическую отдачу. Местные валюты искусственно поддерживались на одном уровне по отношению к доллару, курс которого в последнее время повышался. Страна за страной обнаруживали, что их валюты обесцениваются, по мере развития кри­зиса. Более того, экспортеры этого региона становились все более неконкурентноспо­собными. Большинство стран страдало от "дружеского капитализма", при котором органы власти поощряли банки давать ссуды предприятиям, тесно связанным с политиками. Близкий сосед и вторая в мире по величине экономическая система - Япония также по­пала в кризисную ситуацию, так как ее финансовые учреждения давали кредиты странам всего региона [8].

До того как разразился финансовый кризис в Азии, считалось непреложной исти­ной, что регион будет испытывать непрекращающийся экономический рост. Аналити­ки-экономисты считают, что, если провести необходимые реформы, реабилитация еще возможна. Тем временем власти должны принять действенные меры для приос­тановления дальнейшего спада и предотвратить распространяющуюся панику.

Несмотря на то, что в последние десятилетия наблюдается сужение разрыва между благосостоянием и уровнем жизни жителей развитых западных стран и развивающих ся стран Азии, неопределенная экономическая атмосфера в азиатских экономиках требует от специалистов по международному маркетингу сделать надлежащие выводы. Им следует определить, насколько изменения уровня доходов влияют на покупатель­ную способность и как они преобразуются в маркетинговые угрозы и возможности.

Если покупательная способность снижается, обычно в странах, испытывающих экономический крах или спад, ключевым критерием становится "ценность денег". Маркетологи должны придерживаться "ценностного маркетинга", чтобы привлечь и удержать покупателей в неблагоприятные экономические периоды, когда для них це­ны играют немаловажную роль — в отличие от периодов процветания, когда клиенты буквально одержимы тратами на личное потребление [9]. Вместо того чтобы предла­гать высокое качество по высокой цене или низкое качество по низкой цене, марке­тологи должны искать пути, чтобы предложить финансово осмотрительным покупате­лям большую ценность — просто оптимальное соотношение качества товаров, и об­служивания и справедливой цены [10].

Потребители с самой высокой покупательной способностью принадлежат к выс­шему социально-экономическому классу; стабильность и величина их доходов гаран­тируют, что их структура потребления менее подвержена влиянию экономических спадов, чем потребителей с более низким уровнем доходов. Поэтому маркетологи должны определить каким образом распределяются доходы среди населения. Потре­бители высшего класса являются основным рынком сбыта предметов роскоши; пред­ставители среднего класса более экономно расходуют деньги, но иногда могут позво­лить себе дорогие покупки, в то время как рабочий класс покупает только основные продукты питания, одежду и жилье. В некоторых странах существуют потребители низшего класса — люди, постоянно живущие на социальное пособия или за чертой бедности — люди, которые обладают низкой покупательной способностью, часто от­казываются сделать даже самые необходимые покупки.

Изменение характера покупок потребителей

Законы Энгеля (Engel's laws). Закономерности изменения структуры расходов семей и отдельных личностей (на продукты питания, жилье, транспортные услуги и т.д.) в зависимости от роста их доходов, выявленные более ста лет назад прусским статистиком Эрнстом Энге-лем (Ernst Engel).

В табл. 4.1 представлено распределение расходов евро­пейцев на различные виды товаров. Большая часть до­ходов домашних хозяйств уходит на приобретение ос­новных категорий товаров и услуг: продуктов питания, оплату жилья и транспортные расходы. Маркетологам необходимо определить, насколько структура потреб­ления зависит от уровня доходов. Некоторые из этих различий были подмечены более ста лет назад Эрнстом Энгелем. Он изучал изменения характера покупок по мере роста дохода. Эрнст Энгель выяснил, что, по мере увеличения совокупного семейного дохода, доля расхо­дов на продукты питания уменьшается, доля расходов на оплату жилья остается прежним (за исключением оплаты коммунальных услуг, в частности газа, электриче­ства и коммунальных услуг, расходы на которые растут), а доля расходов на все ос­тальные категории товаров и уровень сбережений возрастает. Все последующие иссле­дования в целом подтвердили закон Энгеля.

Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Компании пытаются предугадать эти изменения с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании. Если компании свое­временно адаптируются к изменениям экономической среды, то они не только не по­страдают, но и смогут извлечь выгоду из этих изменений.

Таблица 4.1 Структура расходов европейских потребителей по товарам, 1990 (в % от общего дохода)

		Алкогольные напитки	Безалкогольные напитки	Табак	Одежда	Обувь				Транспорт	Средства связи	Досуг	Прочие раооды	Всего
	Продукты питания						Жилье	Электроэнергия и топливо	Быт. Товары и ком. услуги
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	II	12	13	14
Члены ЕС
Австрия	16,8	2,3	0,7	1,9	8,8	2,3	7,8	5.8	7,5	14,5	1,9	5,9	8,8	100,0
Бельгия	16,0	2,8	1,0	1,4	4,9	1,0	12,1	4,2	12,4	11,8	1,0	10,2	10,0	100,0
Дания	14,8	3,1	0,6	2,9	4,7	0,7	19,7	6,3	6,7	13,8	1,3	9,3	14,4	100.0
Финляндия	16,6	3,3	0,5	1,7	4,1	0,8	14,3	3,4	7,1	15,9		9.5	19,2	100.0
Франция	15,1	1,9	0,5	1,0	5,5	1,1	12,2	6,8	8,2	14,8	2,1	7,4	14,1	100,0
ГДР	25,4	10,0	1,5	3,8	10,2	2,3	1.5	0,8	12,1	2,0		6,2	20,2	100,0
ФРГ	17,3	2,3	0,6	1,7	7,5	1,6	15,6	4,1	9,8	15,0	1,7	10,5	7,2	100,0
Греция	41,8	2,2	1,0	2,5	6,4	0,8	10,3	3,2	8,3	9,9	1,7	4,0	4,7	100,0
Ирландия	22,3	12,1	1,5	4,9	5,1	1,3	5,3	5,4	7,1	10,0	1,3	9,9	12,3	100,0
Италия	18,8	1,2	0,4	1,6	6,8	2,0	10,6	3,8	8,9	11,9	1,1	9,2	17,2	100,0
Люксембург	13,7	1,4	0,6	4,7	5,6	0,6	11,9	7,5	8,5	16,4		3,0	19,5	100,0
Нидерланды	15,1	1,1	0,4	1,8	5,0	1.7	11,7	5,5	8,0	9,7	1,3	9,9	16,6	100,0
Португалия	34,6	1,5	0,2	1,3	4,9	1,5	8,9		6,2	11,0	3,0	2,4	21,5	100,0
Испания	24,4	1,1	0,4	1,3	5,3	1.5	12,6	3,1	6,8	12,5	1,0	5,7	20,6	100,0
Швеция	15,2	2,7	0,4	1,9	5,4	1,0	17,6	4,0	6,3	16,8		7,2	19,8	100,0
Великобритания	11.1	6,3	1,0	2,6	4,9	1,0	10,2	3,2	5,3	12,8	1,5	8,4	30,4	100,0
Члены Европейской ассоциации свободной торговли
Исландия	29,0	2,1	0,5	2,4	8,5		10,9		11,4	8,8		9,0	10,8	100,0
Лихтенштейн	11,5	6,0	1,1	2,0	6,1	1,0	18,3	3,6	6,0	11,8		14,0	5,9	100,0
Норвегия	18,4	3,4	1,1	2,3	6,2	1,3	12,2	7,0	7,0	12,5	1,8	9,2	13,5	100,0
Швейцария	19,2	4,7	0,8	1,6	3,9	0,9	13,5	4,5	5,0	11,3		9,9	13,4	100,0

Страны Восточной	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Европы
Албания	24,0	5,0	1,8	2,2	12,4		4,8	4,0	9,8	6,9	5,2		18,9	100,0
Болгария	18,7	11,6	1,0	2,6	7,4	2,6	2,0	2,6	14,1	8,3	6,9		18,2	100,0
Чехословакия	29,9	9,5	1,9	5,8	6,3	1,4	3,1	3,2	16,2	8,6	4,6		2,7	100,0
Венфия	26,2	9,5	2,5	2,1	6,89	1,2	4,8	2,6	6,8	9,0	13,5		8,7	100,0
Польша	25,1	11,2		1,7	8,1	1,6	16,3	2,5	6,6	8,4	8,6		2,0	100,0
Румыния	22,7	6,4	1,8	2,3	7,9	2,1	2,0	0,9	5,5	4,1	6,4		33,9	100,0
СССР	27,8	12,2	0,9	2,4	15,6	3,6	3,2	3,8	8,0	2,9	0,3	8,3	8,6	100,0
Югославия	47,2	3,6	1,0	2,0	8,5	2,0	2,4	9,0	4,4	8,6	4,8		2,4	100,0
Прочие страны
Кипр	19,7	1,4	1,3	1,3	14,8	1.1	6,2	2,0	11,1	17,1	5,4		16,2	100,0
Гибралтар	31,0	1,1		1,0	9,8	2,0	13,5		9,1	9,7	9,1		5,0	100,0
Мальта	26,1	4,5	3,7	3,4	8,1	2,2	4,3	2,4	10,2	17,0	7,0		7,5	100,0
Монако	17,7	2,3	0,5	1,3	7,2	1,6	12,5	6,9	13,9	10,6	7,3		3,0	100,0
Турция	32,9	1,2	2,7	9,5	4.7	1,8	9,0	5,7	10,6	6,0	1,6		3,1	100,0

Природная среда

Природная среда состоит из природных ресурсов, ана­лизом которых занимаются маркетологи. Природные ресурсы, в свою очередь, также подвержены воздейст­вию со стороны маркетинговой деятельности. За по­следних два десятилетия люди стали больше думать о состоянии природной среды. Во многих городах мира загрязнение воздуха и воды приняло угрожающие масштабы. Кроме того, мировую общественность бес­покоит истощение озонового слоя и возникновение

"парникового эффекта", ведущего к опасному глобальному потеплению на планете. Есть ученые, которые утверждают, что скоро мы будем погребены под отходами соб­ственных производств. Маркетологи должны знать о четырех основных тенденциях в изменении природной среды, описанных в следующих разделах.

Природная среда (natural environment). Природные ресур­сы, используемые кок сырье для производства; экология, на которую оказывает воздейст­вие любая деятельность чело­века, в том числе маркетинго­вая.

Дефицит сырья

Воздух и вода кажутся неисчерпаемыми природными ресурсами, но некоторые иссле­дователи видят в будущем угрозу их истощения. Они предостерегают, что применение аэрозольных упаковок таит в себе потенциальную угрозу для озонового слоя. Некото­рые регионы мира уже столкнулись с проблемой нехватки воды. Возобновляемые ре­сурсы, такие как лес и продовольствие, также нужно использовать разумно. Компа­нии, использующие древесину в своем производстве, должны возобновлять лесонаса­ждения, чтобы защитить почву и обеспечить лесом будущие поколения. Проблема продовольствия стоит особенно остро, так как промышленные и жилые районы все сильнее наступают на посевные площади во всех странах мира.

Запасы невозобновляемых природных ресурсов, таких как нефть, уголь и некото­рые минералы, оказались не столь велики. Компании, производство которых зависит от этих дефицитных природных ресурсов, сталкиваются с резким увеличением расхо­дов, даже если ресурсы имеются пока в достаточном количестве. Этим компаниям бу­дет нелегко заставить потребителей оплачивать все свои издержки. В этих условиях производители пытаются улучшить свое положение за счет исследований, поиска и изучения новых источников сырья и материалов.

Удорожание энергии

Серьезная проблема будущего развития экономики связана с нефтью, одним из нево­зобновляемых природных ресурсов. Экономика ведущих индустриальных стран находит­ся в сильной зависимости от поставок нефти. Пока не будут найдены экономически выгодные заменители этого сырья, оно будет занимать доминирующее положение в ми­ровой экономике и политике. Резкое повышение цен на нефть в 70-х годах и события, влияющие на доступ к нефти (например, кризис 1991 года в Персидском заливе) стиму­лируют поиски других видов энергии. Многие компании занялись поисками способов использования солнечной, ядерной, ветровой и других форм энергии. Уже сегодня сот­ни фирм предлагают товары, использующие солнечную энергию, для обогрева жилья и других нужд. Другие, чтобы удовлетворить потребности потребителей, направляют свои усилия на исследования и разработку высокоэффективных энергосберегающих техно­логий. Например, компания Michelin, производящая автомобильные шины, недавно вы­пустила покрышки, которые вызывают снижение потребления энергии на 5%. Такие производители автомобилей, как Ford, Volksvagen, Opel к Peugeot-Citroen произвели новое поколение сложных компактных автомобилей, чьи небольшие габариты и вес позволяют им лидировать в создании автомобиля-2000 — автомобиля, наименее вредящего приро­де, у которого потребление топлива составляет до 3-х литров на 100 км [11].

Загрязнение окружающей среды

Почти любое производство наносит вред окружающей природной среде. Уже сейчас мировая общественность — движение зеленых — обеспокоена проблемой уничтоже­ния химических и ядерных отходов, опасным уровнем содержания ртути в водах ми­рового океана, загрязнением почвы и продуктов питания химическими веществами, попаданием в окружающую среду бутылок, пластмассовых упаковок и других упако­вочных материалов, которые не разлагаются.

Многие компании, особенно имеющие большие отходы, часто жалуются на высо­кую стоимость исполнения обязательств экологической направленности и перевода производства на новые экологически безопасные технологии. С другой стороны, бо­лее бдительные менеджеры быстро адаптировались к повышенному вниманию обще­ственности к состоянию окружающей среды, которое создало новые маркетинговые возможности для фирм.

Большинство компаний реагируют на обеспокоенность общественности состояни­ем окружающей среды производством экологически более чистых товаров, упаковоч­ных материалов, которые поддаются переработке или биохимическому разложению, модернизацией очистных сооружений и рациональным использованием энергии. По­являются рыночные ниши для товаров, производство которых экологически безопас­но, и за преимущества таких "чистых" товаров начиная с косметики, туалетных при­надлежностей и заканчивая легковыми автомобилями, потребители, не равнодушные к охране окружающей среды, готовы переплачивать. Однако большинство потребите­лей мира склонно искать компромисс между преимуществом "чистоты" продуктов и качеством товаров, их функциональностью при решении о покупке. Поэтому, несмот­ря на то, что в ближайшие десятилетие повысятся требования к охране окружающей среды, фирмы должны найти золотую середину при удовлетворении ожиданий массо­вого потребителя, соединив преимущества экологической "чистоты" товаров и их функциональных качеств [12].

Государственное регулирование использования природных ресурсов

В большинстве стран на промышленность больше оказывают силовое давление, чем убеждают стать экологически безопасной. Экологическое законодательство за послед­нее время стало более строгим и деловые круги ожидают дальнейшего ужесточения стандартов предельно допустимых уровней зафязнения в ближайшем будущем. Спад в экономиках ведущих стран мира в 90-х годах заставил правительства осознать важ­ность добровольных соглашений с производителями. Идея заключается в том, чтобы помочь предприятиям придерживаться стандартов защиты окружающей среды с наи­меньшими затратами.

Успешным стал Holland's National Environmental Police Plan (NEPP) - Голландский нацио­нальный план экологической политики, представленный в 1989 году, целью которого стало уменьшение загрязнения окружающей среды в кратчайшие сроки. Некоторые предприятия со­гласились на жесткий контроль за загрязнением в обмен на большую гибкость со стороны правительства по отношению к их деятельности. Хотя фирмы и знали, что неудача в совме­стной деятельности приведет к ужесточению законов, NEPP обеспечивал им канал связи для диалога "правительство-индустрия" и возможности для сотрудничества. Со всеми секторами экономики Голландии, которые загрязняли окружающую среду на 60-70%, были согласованы детальные планы. Сделки с нефтеперерабатывающими заводами в Роттердаме помогли умень­шить смог и сократить выбросы двуокиси серы. Соглашения с фирмами, производящими упа­ковку, привели к снижению объемов городского мусора, что случилось впервые после 1945 года. Намного сократились выбросы аммиака [13

В большинстве развитых западных стран, с такими хорошо организованными отраслями, как добыча и переработка нефти, химическая промышленность, фар­мацевтика и производство продуктов питания, можно достичь совместных согла­шений и воплотить планы государства по контролю за состоянием окружающей среды. На этом, однако, все не заканчивается. Труднее всего заключить договоры с предприятиями малого бизнеса и наименее организованным сектором — част­ными хозяйствами. Для промышленных и коммерческих организаций вряд ли ис­чезнут проблемы охраны окружающей среды и вмешательства государства. Мар­кетологи должны быть наготове и быть сверхактивными в поисках новых реше­ний мировых дилемм по охране окружающей среды и использованию природных ресурсов. Вместо того чтобы противостоять экологическому законодательству, специалистам по маркетингу следует оказывать посильное содействие разреше­нию мировых проблем ресурсов и энергии.

Научно-техническая среда

Научно-техническая среда (technological environment). Силы, способствующие созда­нию новых технологий, благо­даря которым возникают но­вые товары и маркетинговые возможности.

Сегодня научно-техническая среда является, возможно, самым главным фактором, определяющим наше суще­ствование. Новые технологии породили такие чудеса, как антибиотики, трансплантацию органов и порта­тивные компьютеры. Именно новые технологии дали нам такие удобства, как автомобили, телевидение и кредитные карточки. Но благодаря научно-техническому прогрессу появились и такие ужасные

вещи, как ядерная бомба, нервно-паралитический газ и автоматическое оружие. Наше отношение к новым технологиям зависит от того, на что мы больше обращаем вни­мание — на приносимую ими пользу или на связанные с ними опасности.

Каждая новая технология приходит на смену старой. Производство транзисторов привело в упадок индустрию электронных ламп, изобретение ксерокопирования на­несло ущерб выпуску копировальной бумаги, рост автомобильной промышленности замедлил рост железнодорожной сети и т.д. Когда старая индустрия не замечает новых технологий или вступает с ними в борьбу, она неизбежно терпит поражение.

Новые технологии создают новые рынки и маркетинговые возможности. Ниже мы расскажем о тенденциях, наметившихся в научно-технической среде, которые марке­толог должен отслеживать.

Ускорение научно-технического прогресса

Многих привычных нам сегодня товаров не существовало еще сто лет назад: это теле­визоры, холодильники, автоматические посудомоечные и стиральные машины, ком­пьютеры, противозачаточные таблетки, искусственные спутники Земли, проигрывате­ли компакт-дисков, видеомагнитофоны, факсы, мобильные телефоны. Перечень не­скончаемый! Компании, которые не в состоянии предвидеть изменений, связанных с научно-техническим прогрессом и идти с ним в ногу, вскоре обнаружат, что их про­дукция безнадежно устарела. Однако находиться на должном уровне научно-технического прогресса сегодня для фирм становится намного сложнее. Время жизни технологий значительно сократилось. Для примера возьмем печатную машинку. Пер­вое поколение современных механических печатных машинок доминировало на рын­ке 25 лет. Последующее поколение электромеханических моделей имело более корот­кий жизненный цикл — 15 лет, электронное поколение — 7 лет, и первое поколение микропроцессорных машинок — всего 5 лет. Можно найти и другие примеры ускоре­ния научно-технического прогресса. Например, средняя продолжительность жизни программного обеспечения сегодня составляет меньше одного года.

Фирмы должны отслеживать тенденции в развитии науки и технологий и определять, как они будут влиять на способность их товаров удовлетворять нужды потребителей.

Появляющиеся в несвязанных отраслях технологии также могут оказать воздейст­вие на деятельность фирмы. Производители электронных часов вытесняют с рынка механические образцы и сейчас ищут новые сферы применения и способы увеличе­ния возможностей для своих кварцевых технологий. Предприятия должны неутомимо следить за научно-технической средой, чтобы не упустить из виду новый продукт и связанные с ним маркетинговые возможности.

Увеличение ассигнований на проведение научных исследований и разработок

Для проведения научных исследований и разработок в области технологии и иннова­ций необходимы крупные инвестиции. Например, для фармацевтической компании потратить 150—200 миллионов фунтов стерлингов на разработку нового лекарства обычное явление. Увеличение ассигнований на проведение исследований и разрабо­ток является характерной чертой таких отраслей, как автомобильная промышлен­ность, средства связи, компьютеры, космическая индустрия, индустрия развлечений, электробытовые приборы. Некоторые компании тратят миллиарды в год на научно-исследовательские разработки. Последние исследования показали, что 200 самых крупных компаний в мире в 1993 году потратили в среднем 4,85% доходов от своих продаж на научно-исследовательские разработки. General Motors (США) была рекорд­сменом в ассигнованиях на научно-исследовательские разработки, истратив около 4 миллиардов долларов, за ней следовали машиностроительная группа Daimler Вещ (Германия), Ford Motor (США) и Hitachi (Япония) [14].

В последние годы наблюдается значительное увеличение проектов, осуществляе­мых совместными усилиями правительственных органов и предприятий, в научно-технических исследованиях. Воплощением этой совместной деятельности стало субси­дирование таких программ, как Esprit, Eureka и Jessi в Европе и Sematech и ММ С в США. Эти программы должны решить две основные проблемы: первая — увеличение ассигнований на научно-исследовательские разработки; вторая — растущая междуна­родная конкуренция, в основном с Японией, в электронике и связанных с ней отрас­лях. Существует несколько мнений относительно успеха этих программ, хотя совме­стная деятельность способствовала разрушению барьеров между конкурирующими фирмами и способствовала распространению "ноу-хау" [15].

Основное направление: незначительные усовершенствования

Поскольку разработка и внедрение новых технологий стоят очень дорого, многие ком­пании предпочитают вместо рискованных глобальных нововведений ограничиться не­значительным усовершенствованием товаров. Большие издержки и риск коммерческого провала заставляют фирмы проявлять осторожность при инвестировании в научно-исследовательские разработки. Большинство компаний довольствуется вложением денег в копирование товаров конкурентов с небольшим улучшением их свойств и оформления или в расширение ассортимента уже существующих марок. Поэтому большинство ис­следований занимает скорее оборонительную, чем наступательную позицию.

Усиление контроля

Поскольку товары становятся все более сложными, общественность должна быть уве­рена в их безопасности. Поэтому правительственные органы изучают и запрещают потенциально опасные товары. В ЕС и США существуют нормативы, которым долж­ны удовлетворять новые лекарства. Федеральное управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США установило нормативы и пра вила безопасности, которым должны удовлетворять все новые лекарства. Установлены законом нормативы, регулирующие деятельность предприятий, разработаны стандар­ты безопасности для потребительских товаров, к компаниям, которые этих стандартов не придерживаются, применяются штрафные санкции. Подобное ужесточение госу­дарственного контроля привело к значительному удорожанию исследований и увели­чению времени между возникновением идеи нового товара и ее реализацией. Марке­тологи должны четко знать требования контроля и учитывать их при разработке но­вых товаров.

Маркетологи должны также разбираться в изменениях, происходящих в научно-технической среде, и способах, которыми новые технологии могут удовлетворять нуж­ды и требования потребителя. Они должны тесно сотрудничать с учеными, работаю­щими в отделах исследований и разработок и поддерживать направления, ориентиро­ванные на рынок. Маркетологи должны следить за тем, чтобы нововведения не имели негативных последствий, которые могли бы повредить потребителям или вызвать их враждебное отношение.

Политическая среда

Политическая среда (political environment). Совокупность законов, государственных уп­реждений и структур кото­рые оказывают влияние и ог­раничивают деятельность компании и отдельных лиц в данном обществе.

На маркетинговую деятельность сильное влияние ока­зывает политическая среда. Под политической средой подразумеваются законы, государственные учреждения и структуры, которые оказывают влияние и ограничи­вают деятельность компаний и отдельных лиц в дан­ном обществе.

Законодательство по регулированию коммерческой деятельности

Даже самые рьяные защитники свободной рыночной экономики согласны с тем, что для нормальной работы системы необходимо, как минимум, несколько законодатель­ных актов, регулирующих деятельность предпринимателей. Хорошо продуманное за­конодательство поощряет конкуренцию и обеспечивает благоприятные условия для развития рынка товаров и услуг. Поэтому правительство проводит политику регулиро­вания предпринимательской деятельности — разрабатывает множество законов и по­становлений, действующих на благо всего общества. Этими законами и постановле­ниями регулируются также почти все виды маркетинговой деятельности.

Непростой проблемой является понимание связи общественной политики с марке­тинговой деятельностью. Во-первых, слишком много законов создано на различных уровнях: например, в ЕС коммерческие организации подпадают под юрисдикцию Ев­ропейского Комитета, законодательство своего государства и местных органов управ­ления; в США действуют законы на федеральном уровне, уровне штата и местном уровнях и частично перекрывают друг друга.

Во-вторых, нормативное законодательство постоянно меняется — то, что было по­зволено в прошлом году, сейчас может быть запрещено. На объединенном европей­ском рынке дерегуляция и дальнейшие действия по гармонизации займут достаточно много времени, прежде чем станет возможным создание открытого государства, в ко­тором соединятся внутренние и международные рынки. Тем не менее необходимо стремиться успевать за всеми этими изменениями в законах и их комментариях.

Во многих экономически развитых странах законодательство, регулирующее ком­мерческую деятельность, в последние годы постоянно дополнялось. Законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, появилось в силу целого ряда причин. Во-первых, чтобы защитить компании друг от друга. Хотя бизнес без конку­ренции невозможен, каждая компания в случае возникновения угрозы со стороны конкурентов стремится нейтрализовать соперников, прибегая порой к сомнительным методам. Для выявления недобросовестной конкуренции и ее предотвращения разра­ботан целый ряд законов. Для соблюдения этих законов созданы антитрестовские и антимонопольные комиссии.

Второй целью государственного регулирования является защита потребителей от недобросовестной деловой практики. Некоторые компании при отсутствии контроля со стороны государства могли бы начать производство низкопробных товаров, под­крепляя их лживой рекламой, и вводить потребителей в заблуждение, используя кра­сивую упаковку и низкую цену. Выявлением случаев недобросовестной деловой прак­тики и борьбой с ними занимаются различные государственные учреждения.

Третьей целью государственного регулирования стала защита интересов общества от неупорядоченной деятельности предпринимателей. Прибыльный бизнес не обяза­тельно вызывает улучшение качества жизни. Регулирование призвано заставить фир­мы нести ответственность перед обществом за свое производство и товары.

Новые законы и принудительные меры по их исполнению останутся прежними или будут ужесточены. Специалисты должны учитывать это при разработке товаров и маркетинговых программ. Маркетологи должны разбираться в основных законах, за­щищающих конкуренцию, потребителей и общество. Международные маркетологи к тому же должны учитывать региональные законы, законы страны и законы локаль­ного уровня, которые влияют на их международную деятельность.

Увеличение количества заинтересованных общественных организаций

В последних два десятилетия увеличились количество и сила заинтересованных обще­ственных групп. В главе 2 мы рассмотрели широкий круг проблем социально-этичного маркетинга. Первые попытки организации Ralph Nader's Public Citizen в США увеличили значение заинтересованных общественных организаций как защит­ников интересов потребителей, превратив движение потребителей в могущественную социальную силу. Движение потребителей распространилось в странах Западной Ев­ропы и в других странах с развитой рыночной экономикой, в частности в Австралии. Сотни других потребительских организаций, частных и правительственных, действуют на всех уровнях — региональном, национальном, уровне штата/графства и местном. Другими организациями, которые маркетологи должны принимать во внимание, яв­ляются организации по охране окружающей среды и по защите прав различных соци­альных групп: женщин, детей, этнических меньшинств, пожилого населения и инва­лидов. Как мы помним в случае с фирмой Nutricia, которая провалила биотехнологи­ческий проект (см. Врезку 4.1), компании не могут позволить себе игнорировать взгляды мощных заинтересованных общественных организаций.

Усиление социальной ответственности

Действующие законы не в состоянии предотвратить всех потенциальных злоупотреб­лений в области маркетинга, а новые законы часто бывает нелегко воплотить в жизнь. Однако, помимо законов и нормативов, поведение предпринимателей должно опреде­ляться социальными нормами и правилами профессиональной этики. Многие компа­нии поощряют своих менеджеров не просто держаться в рамках закона, но и придер­живаться принципа: "Поступай так, как хочешь, чтобы поступали с тобой'¹. Это ком­пании с высоким уровнем социальной ответственности, они активно ищут способы надежной зашиты своих потребителей и окружающей среды.

Несколько скандалов, разразившихся в деловом мире в последние годы, и расту­щая озабоченность состоянием окружающей среды обусловили повышенный интерес к вопросам этической и социальной ответственности. Почти каждый аспект марке­тинговой деятельности так или иначе связан с этими вопросами. К сожалению, по­скольку у каждой из сторон свое представление о мере социальной ответственности, даже вполне благоразумные люди часто не могут прийти к единому мнению о пра­вильном поведении в конкретной ситуации. Поэтому многие индустриальные и про­фессиональные торговые ассоциации предлагают придерживаться определенных об­щепринятых этических норм, а целый ряд компаний разрабатывает маркетинговую стратегию с учетом требований более высокого уровня социальной ответственности.

В главе 2 мы более подробно рассматривали проблемы социальной ответственно­сти, касающиеся ключевых маркетинговых решений, юридические вопросы, в кото­рых маркетологи должны ориентироваться, а также этические и социальные пробле­мы, с которыми они сталкиваются.

Культурная среда

Культурная среда (cultural environment). Социальные ин­ституты и другие силы, спо­собствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения общества.

Культурная среда включает социальные институты и другие силы, способствующие формированию и вос­приятию ценностей, вкусов и норм поведения общест­ва. Личность человека формируется в конкретном об­ществе, которое определяет его убеждения и ценности. У него складывается определенное мировоззрение, ко­торое влияет на его отношение к самому себе и другим

людям. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторые особенности культурной среды, которые будут рассмотрены ниже. Маркетологи должны помнить об этих особенностях и том, что они различаются в обществе в рамках рынков, на ко­торых фирма осуществляет деятельность

Приверженность культурным ценностям

В каждом обществе свои убеждения и ценности, большинство из которых очень ус­тойчивы. Например, почти все убеждены в том, что мы должны работать, вступать в брак, заниматься благотворительностью и быть честными. Эти убеждения формируют специфическое отношение к событиям и соответствующие нормы поведения. Пер­вичные убеждения и отношения передаются детям от родителей и поддерживаются школой, церковью, системой предпринимательства и правительством.

Вторичные убеждения и ценности больше подвержены изменениям. Убеждение в том, что человек должен вступать в брак, является первичным, убеждение в том, что человек должен вступать в брак в молодом возрасте — вторично. Иногда маркетологи могут изменить вторичные убеждения, изменить же первичные установки практиче­ски невозможно. Например, маркетологи, работающие в области планирования се­мьи, должны делать акцент на том, что человеку лучше вступить в брак позже, чем не вступать вообще.

Изменение вторичных культурных ценностей

Хотя первичные культурные ценности незыблемы, они все же претерпевают некото­рые изменения. На прически, одежду и даже сексуальные нормы оказывают воздейст­вие лидеры популярных музыкальных групп, киногерои и прочие знаменитости. Мар­кетологи следят за новыми веяниями в культуре, чтобы вовремя заметить благоприят­ные возможности или потенциальную угрозу Эти сведения помогают маркетологам удовлетворять возникающий спрос, предлагая соответствующие товары и распростра­няя информацию о них.

Основные культурные ценности общества находят выражение в отношении людей к самим себе, к окружающим, к организациям, обществу, природе и вселенной.

ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ К САМИМ СЕБЕ. Одних людей больше заботит удовле­творение собственных желаний, других — потребности окружающих. Одни ищут удо­вольствий, веселья, перемен и стараются уйти от действительности. Другие стараются самореализоваться в религии, спорте, пытаются сделать карьеру или достичь других жизненных целей. Люди расценивают товары, марки и услуги как средство самовы­ражения, они приобретают те товары и услуги, которые подтверждают их мнение о самих себе.

В последние годы люди стали гораздо более амбициозны и практичны. Это имеет огромное значение для маркетологов. Те, кто разделяет теорию "общество — это я", покупают "автомобили своей мечты" и едут в "отпуск своей мечты". Они проводят больше времени на воздухе, занимаясь спортом (бег трусцой, теннис), размышляют, занимаются искусством и ремеслами. В обществе, где люди стремятся к самоутвер­ждению, индустрия досуга (кемпинги, катки, творчество и ремесла, спорт и т.п.) име­ет хорошие перспективы развития.

ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ К ДРУГИМ ЛЮДЯМ. В последнее время наблюдатели отмечают, что все больше людей от концепции "общество — это я" переходят к кон­цепции "Общество — это мы", другими словами, ищут общения и хотят быть полез­ными другим. Показное расточительство и интерес исключительно к своей персоне уже не так популярны, на первый план выходят бережливость, забота о семье и по­мощь другим людям. Недавние исследования подтвердили, что все больше людей во­влекается в благотворительность, в работу на добровольных началах и в деятельность социальных служб [16]. Отсюда хорошие перспективы для товаров и услуг "социальной поддержки", которые способствуют общению: для клубов здоровья, агентств по организации семейного отдыха и активного досуга. Растет также рынок товаров и средств коммуникации — видеосистем и компьютеров, позволяющих людям избавиться от чувства одиночества.

ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ К ОБЩЕСТВЕННЫМ ИНСТИТУТАМ. Люди по-разному относятся к корпорациям, государственным органам, профсоюзам, учебным заведениям и другим организациям. В целом они готовы работать на благо этих орга­низаций, но рассчитывают, что и те. в свою очередь, не останутся в долгу перед об­ществом. За последние несколько лет замечено, что авторитет организаций снижается, американцы все более скептически относятся к коммерческим и политическим орга­низациям и институтам. Люди стали меньше их поддерживать и доверять им.

Отсюда следует вывод, что организациям нужно искать новые пути завоевания до­верия потребителей. Компаниям необходимо пересмотреть свои рекламные сообще­ния, чтобы сделать их максимально правдивыми. Кроме того, им нужно изменить свою деятельность так, чтобы производить впечатление "добропорядочных организа­ций, преисполненных гражданской ответственности". Все больше компаний включа­ется в общественно-полезные мероприятия, стараясь связать свое имя с популярными общественными деятелями и повысить таким образом свою репутацию (Врезка 4.3).

Врезка 4.3

Роль благотворительных обществ Роналда Мак-Дональда

Благотворительное детское общество Роналда Мак-Дональда (RMCQ было основано в 1984 году в США в честь Рэя Крока, создателя компании McDonald's Corporation. Он считан "Очень важно иметь цель в жизни и чувство общности с окружающими тебя людьми". Это убеждение и сейчас живет в системе McDonald's и проявляется в различ­ных программах осуществляемых ею по всему миру. Например, RMCC в 1989 года была основана в Великобритании и посредством усилий компании McDonald's Restaurants Limited ее сотрудники, покупатели и поставщики собрали пожертвований на сумму бо­лее 3 миллионов фунтов стерлингов для различных благотворительных акций для детей.

RMCC предоставляет средства на программы, которые помогают детям реализо­вать себя, а не улучшить их благосостояние. Ronald McDonald House (Дом Роналда Мак-Дональда) является краеугольным камнем RMCC. Первый такой дом был по­строен в штате Филадельфия в 1974 году недалеко от Philadelphia Children's Hospital (Детская больница Филадельфии). Когда ребенок серьезно болен, он должен про­вести некоторое время в больнице, поэтому семьи обычно сталкиваются с пробле­мой, где остановится, чтобы быть рядом. Ronald McDonald House обеспечил кровати для родителей, чтобы можно было переночевать, а также жилье для всей семьи. Это означает, что семья снова может быть вместе как единое целое, одновременно по­меняв домашнее окружение на некоторое время.

В наше время таких домов больше 160. Они находятся в США, Канаде, Австра­лии, Японии и Европе. Каждый дом является "домом вдали от дома" с ощущением эстетики и комфорта семейной жизни. Семьи могут готовить себе сами еду, рас­слабляться и отдыхать наедине или с другими семьями, живущими по соседству, если желают. Такой дом является результатом общих усилий врачей больницы и персонала, родителей детей и McDonald's. Доверительные общества начинают свои собственные акции по сбору пожертвований. На протяжении всего года персонал ресторана McDonald's принимал участие в местных мероприятиях по сбору денег для RMCC и пожертвований от покупателей, находящихся в каждом ресторане. Не­посредственно сама компания McDonald's Restaurants Limited, ее франчайзеры и по­ставщики также внесли пожертвования для RMCC. Получателями денег, собранны­ми RMCC, являются детские благотворительные общества— больницы, молодеж­ные организации, школы и другие, нуждающиеся в этом.

Рестораны McDonald's не только вывешивают объявления и коробки для по­жертвований, являющиеся частью программы RMCC, но и распространяют среди посетителей информационные проспекты, сообщающие о его действиях в этом районе. Эти проспекты иногда содержат предложения к фондам и добровольцам, которые бы могли помочь реализации некоторых кампаний. Этот вид коммуника­ции направлен на то, чтобы заинтересовать покупателей "так же как и другие ме­стные контактные аудитории и широкую общественность" философией Рэя Крока "вернуть обществу то, что дает так много нам [McDonald's Corporation}".

Источник: "Your questions answered", Ronald McDonald Children's Charities, London; The Public Relations Department, McDonald's Restaurants Limited, London.

ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ К ОБЩЕСТВУ. К обществу люди тоже относятся по-разному: некоторые, настроенные патриотически, защищают его, сторонники реформ хотят его изменить, а недовольные — покинуть. Отношение людей к своему обществу влияет на характер покупаемых товаров, размеры сбережений и отношение к рынку.

В богатых, индустриально-развитых странах Азии покупатели стремятся к высоко­му уровню жизни и образу жизни жителей более развитых стран Запада. Значительное потребление дорогих товаров западных марок — явное стремление к вестернизации — повсеместно распространенное поведение. К слову, потребительский патриотизм в этих странах потерял актуальность, поскольку национальные товары считаются худ­шими или менее желаемыми, чем импортированные западные товары. В западных же развитых странах, наоборот, в конце 80-х и начале 90-х годов наблюдался всплеск по­требительского патриотизма. Европейские покупатели считают, что приверженность к местным товарам сохраняет и защищает рабочие места. Многие американские компа­нии также пропагандируют местный патриотизм — американский, широко используя в рекламе своих изделий тематику "Сделано в Америке" или символику флага США. Chevrolet использовал тему "биение сердца Америки", Black & Decker использовал символику флага США на своем инструменте, рекламная кампания в текстильной промышленности под девизом "Создавать с гордостью в США" утверждала, что "Сделано в США" — это действительно стоящая вешь [17].

ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ К ПРИРОДЕ. Люди по-разному относятся к миру приро­ды. Одни чувствуют себя в ее власти, другие стремятся быть в гармонии с ней, третьи — стараются ею управлять. Довольно долго человечество относилось к природе как к тому, что нужно обуздать с помощью современных технологий, бытовало убеждение в том, что природа достаточно щедра. Однако в последнее время люди поняли, что при­родные ресурсы ограничены и равновесие очень хрупко, а значит, человек может на­вредить природной среде или разрушить ее.

Любовью к природе вызван рост популярности таких видов досуга, как отдых в туристических лагерях, пешие прогулки, лодочный спорт и рыбная ловля. Компа­нии отреагировали на это увеличением выпуска туристического снаряжения, средств для отпугивания насекомых и других товаров для отдыха на природе. Тури­стические агентства предлагают новые маршруты путешествий в самые дикие угол­ки природы. У производителей продуктов питания появился новый быстро расту­щий рынок "натуральных" продуктов, таких как различные злаки, мороженое без искусственных добавок, продукция сельского хозяйства, выращенная без добавле­ния химикатов, и вообще здоровая пиша. Реклама этих товаров дается на фоне кра­сивых видов природы.

ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ К МИРОЗДАНИЮ. Люди различаются своими взглядами на происхождение Вселенной и на свое место в ней. Хотя во многих регионах мира люди верят в Бога, религиозные убеждения и посещаемость церквей в течение по­следних лет в некоторых странах постепенно идут на спад, особенно в США и Евро­пе. Отказываясь от веры в Бога, люди стремятся получить все блага в земной жизни. В 80-х годах признаками успеха считались удачная карьера и высокий уровень благо­состояния. Однако некоторые социологи отмечают возрождение интереса к религии, возможно, как к одной из возможностей самореализации. Начиная с 90-х годов, люди стали отходить от материализма и философии "выживает сильнейший", они ищут вечные ценности и научились отличать добро от зла. "Новые реалисты¹', появившиеся в развитых странах запада отходят от широкого потребительства. Однако на многих рынках, таких как Индия, Китай и Юго-Восточная Азия, ценностная система общест­ва оказывает огромное влияние на экономические достижения и структуру потребле­ния. Ценности таких "материалистов-энтузиастов" разделяют жители развивающихся рынков Европы, например Турции, и население некоторых латиноамериканских стран [18].

Взаимодействие с маркетинговой средой

Многие компании рассматривают маркетинговую среду как "неподвластный" эле­мент, к которому приходится приспосабливаться. Они воспринимают маркетинговую среду пассивно и не пытаются изменить ее. Они анализируют силы, действующие в этой среде, и разрабатывают стратегии помогающие компании избежать угроз среды и воспользоваться ее благоприятными возможностями.

Другие компании управляют маркетинговой средой [19]. Вместо того чтобы просто наблюдать и приспосабливаться к происходящим изменениям, они предпринимают активные действия, чтобы влиягь на общество и факторы, определяющие маркетинго­вую среду. Такие компании нанимают влиятельных людей, чтобы они лоббировали их интересы при принятии законов, и проводят специапьные мероприятия для предста­вителей средств массовой информации, чтобы заручиться их поддержкой. Они платят редакторам газет и журналов, чтобы те ^ редакционных материалах давали положи­тельные отзывы об их товарах или деятельности компании в целом, формируя тем са мым общественное мнение. Они возбуждают судебные процессы и подают жалобы на тех, кто регулирует предпринимательскую деятельность и борется за равные возмож­ности для всех конкурентов. Они заключают контракты и соглашения, чтобы лучше контролировать свои каналы сбыта.

Управляющие маркетингом не всегда могут повлиять на факторы, определяющие маркетинговую среду. Во многих случаях они вынуждены просто наблюдать за средой и реагировать на ее изменения. Например, компания практически наверняка не добь­ется успеха, если попытается помешать географической миграции населения, силам, действующим в экономической среде, или захочет изменить основные культурные ценности. Но когда это возможно, специалисты-маркетологи должны занимать ак­тивную, а не пассивную позицию по отношению к маркетинговой среде.

Резюме

Все компании функционируют в маркетинговой среде. Эта среда слагается из всех действующих лиц и сил, влияющих на эффективность взаимодействия компании с ее конкретным рынком. Эту среду можно подразделить на микросреду и макросреду.

Микросреда состоит из пяти элементов. Первый из них — это внутренняя среда компании, т.е. ведомственные и административные структуры, воздействующие на принятие решений со стороны управляющих маркетингом. Вторым элементом явля­ются каналы маркетинговой кооперации — фирмы, помогающие компании создавать потребительскую ценность, которые подразделяются на поставщиков и маркетинговых посредников (компании по организации товародвижения, дистрибьюторские компа­нии, финансовые посредники, маркетинговые агентства). Третьим элементом являют­ся шесть типов рынков, на которых фирма осуществляет свою деятельность: потреби­тельский рынок, рынок производителей, рынок посредников, рынок организаций, рынок государственных учреждений и международный рынок. Четвертый элемент — конкуренты компании, пытающиеся переманить ее клиентов. И наконец, последний элемент микросреды — это контактные аудитории, проявляющие интерес к компании или оказывающие влияние на ее способность достигать маркетинговых целей. К ней относятся финансовые круги, средства массовой информации, государственные учре­ждения, общественные движения, местная, широкая и внутренняя общественность.

На компанию воздействуют и элементы макросреды — основные силы, которые могут как предоставлять возможности, так и создавать угрозы. Эти силы состоят из факторов демографической среды, экономической, природной, научно-технической, политической и культурной сред. В демографической среде многих развитых стран Запада и Азии наблюдаются следующие тенденции: изменение возрастной структуры и состава семьи, повышение образовательного уровня, а также углубление неоднород­ности. Экономическая среда демонстрирует изменение уровня доходов потребителей и характера покупаемых ими товаров. В природной среде наблюдается нехватка неко­торых видов сырья, удорожание энергии, усиление загрязнения окружающей среды, рост внимания правительств к добыче природных ресурсов и повышение обеспокоен­ности общественности по этому поводу. Научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения науч­ных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону не­больших совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов. В политической среде наблюдается борьба двух противоположных направлений: с одной стороны, увеличивается контроль за предпринимательской деятельностью и усилива­ется давление государственных органов, а с другой — все громче звучат призывы пре­кратить эту политику. Кроме того, наблюдается рост различных общественных движе­ний. И наконец, культурная среда характеризуется устойчивой тенденцией изменения в сознании человека, выраженного лозунгом "общество — это мы", уменьшением ло­яльности по отношению к организациям и общественным институтам, усилением патриотизма и консерватизма, более внимательным отношением к природе и поиском непреходящих ценностей.

Основные понятия

Демография Микросреда

Законы Энгеля Научно-техническая среда

Компании по организации товародвижения Политическая среда

Контактная аудитория Поставщики

Культурная среда Природная среда

Макросреда р_ынок посредников

Маркетинговая среда Управление маркетинговой средой

Маркетинговые агентства Финансовые посредники

Маркетинговые посредники Экономическая среда

Вопросы для обсуждения

1. Выберите компанию, производящую спортивную обувь и обувь для отдыха. Ка­кие тенденции микросреды повлияют на успех компании в ближайшие 10 лет⁹ Какой план маркетинга вы предложили бы, чтобы вовремя отреагировать на эти изменения⁹

2. Во Врезке 4.2 отмечено влияние двух важных демографических групп: "Седая власть и поколение "X". Если вы были бы во главе компании, заботящейся о здоровье потребителей, как вы использовали бы потенциальные возможности, связанные с этими двумя потребительскими группами?

3. Контактные аудитории, лоббисты и общественные организации играют важную роль в защите интересов общества. Выберите одну такую организацию, с которой вы знакомы и опишите ее цель. Предложите способы, с помощью которых произ­водители конкретных товаров и услуг удовлетворили бы требования или указания этой организации.

4. Молодежь все сильнее беспокоит состояние окружающей среды. Объясните, как эта тенденция скажется на деятельности компании, выпускающей пластиковые упаковки для сэндвичей. Перечислите все факторы и расскажите, как следует реагировать на эту тенденцию.

5. Крупный производитель алкогольных напитков планирует выпустить "безалкогольный напиток для взрослых" — социально приемлемую замену более крепких напитков. Новый напиток стоит дешевле и практически не содержит ал­коголя. Какие факторы культурной среды могут повлиять на успех этого товара?

6. Некоторые маркетинговые цели, в частности повышение качества, требуют под­держки внутренней контактной аудитории — служащих компании. Но исследова­ния показывают, что служащие все меньше доверяют управляющим, и предан­ность их компании уже не так сильна, как прежде. Какую маркетинговую поли­тику компания должна избрать по отношению к своей внутренней контактной аудитории, чтобы достичь поставленных целей⁹ Приведите несколько вариантов.

Закрепление материала

1. Поскольку маркетинговая среда изменяется постоянно, маркетологам все время приходится удовлетворять новые потребности, которые также претерпевают серь­езные изменения, иногда становясь даже совершенно противоположными. По­пробуйте проследить изменения маркетинговой среды на основании изменения товаров различных компаний.

• Перечислите товары, которые попадаются вам на глаза в течение дня и на ко­торых написано, что они содержат "мало" или "много" некоторых ингредиен­тов, например сигареты с низким содержанием никотина или хлеб с высоким содержанием клетчатки.

• Просмотрите этот список и составьте еще один список, в который включите те же товары, но с противоположными характеристиками.

• Как вы думаете, какие из товаров каждой группы первыми появились на рынке? Считаете ли вы, что модификация товаров является эффективной от­ветной реакцией на изменения маркетинговой среды?

2. Политическая среда может оказать сильное влияние на маркетологов и их планы. Выберите любую страну и в свете последних событий политической среды, поду­майте над следующим:

• Назовите три отрасли промышленности, на маркетинговые планы и стратегии которых могут оказать влияние политические перемены.

• Назовите три возможные стратегии для каждой из названных отраслей, которые помогут адаптироваться к происходящим изменениям в политической жизни.

• Изменения политической среды вероятны, но можно ли их предвидеть? Как компания должна планировать свою деятельность в условиях неопределенно­сти в политической среде?

Примечания

1. George Pitcher, "Sham "soap wars" signal fierce battle to capture market share", Marketing Week (3 May 1996), p. 29; "Soap and chips", Financial Times (27 December 1994), p. 15; Roderick Oram, "Washing whiter proves a murky business", Financial Times (21 December 1994), p. 8; Diane Summers, "Procter set for rap on soap advert", Financial Times (1 December 1994), p. 9; Roderick Oram, "P&G, Unilever soap wars leave market spinning", Financial Times (1 November 1994), p. 29; "Persil Power "no better than others", Financial Times (6 October 1994), p. 11; Barbara Smit, "Unilever comes clean over detergent", The European (30 September — 6 October 1994), p. 18; Diane Summers, "Unilever detergent comes under renewed criticism", Financial Times (24—25 September 1994), p. 26; Roderick Oram, "Unilever concedes detergent damaged clothing", Financial Times (23 September 1994), p. 1; "Tale from the washroom", The Economist (11 June 1994), p. 89; David Short, "Dirty fighting in soap wars", The European (5—11 August 1994), p. 17; Diane Summers "Procter steps up attack on Unilever's Persil Power", Financial Times (30—31 July 1994), p. 24; Barbara Smit, "Unilever sticks by Ото", The European (10—16 June 1994); Tony Jackson, "Dirty tricks alleged in soap war", Financial Times (3 May 1994), p. 9; "Unilever takes Procter to court in row over "super" detergent", Financial Times (30 April - 1 May 1994), p.l.

2. См. работу "The UN World Population Prospects".

3. "Fings ain't wot they used to be", The Economist (28 May 1994), p. 77-78; см. также Joe Schwartz, "Is the baby boomlet ending?", American Demographics (May 1992), p. 9; European Commission, Demographic Statistics, and OECDs and projections.

4. David Short, "A different taste of things to come", The European (14-20 October 1994), p. 21; см. также работу American Households, American Demographics Desk Reference Series, no. 3 (July 1992).

5. См. статью Fabian Linder, "In the rearview mirror", American Demographics (April 1984), p. 4-5. См. также работу Bryan Rohey and Chery Russel, "A portrait of the American worker", American Demographics (March 1984), p. 17-21.

6. Alan Mitchel, "Brands play for global domination", Marketing Week (2 February 1996), p. 26-27; "The myth of the Euroconsumer", The Economist (4 November 1989), p. 107-108.

7. "Can Europe complete? Balance of economic power begins to shift", Financial Times (9 March 1994), p. 14; "Can Europe complete?", Financial Times (7 March 1994), p. 14; "Can Europe complete? An elusive corporate consensus"; "Can Europe complete? A replase into Eurosclerosis", Financial Times (24 February 1994), p. 20-21.

8. "Living under Asian cloud", Financial Times (27-28 December 1997), p. 7; "The day the miracle came to an end", Financial Times (12 January 1998), p. 8; John Ridding and James Kynge, "Complacency gives way to contagion", Financial Times (13 January 1998), p/8.

9. James W. Hughes, "Understanding the squeezed consumer", American Demographics (July 1991), p. 44-50; см. также работы Patricia Sellers, "Winning over the new consumer", Fortune (29 July 1991), p. 113-125; Brian O'Reilly, "Preparing for leaner times", Fortune (27 January 1992), p. 40-47.

10. См. работу Christopher Power, "Value marketing", Business Week (11 November 1991), p. 132-140.

11. Tony Lewin, "Can makers line up for next baby boom", The European (30 May 1996), p. 30.

12. См. работы Veronica Wong, William Turner, Paul Stoneman, "Marketing strategies and market prospects for environmentally-friendly consumer products", British Journal of Management (1996), p. 263-281; Sabine Dembkowski and Stuart Hanmer-Lloyd, "The Environmental value-attitude-system model: f framework to guide the understanding of environmentally-conscious consumer behavior", Journal of Marketing Management (October 1994), p. 593-603; W. Adlwarth and F. Wimmer, "Umweltbewusstsein and Kaufverhalten — Ergebnisse einer Verbraucherpanel — Studie" (Environmental consciousness and purchase behaviour: results of a consumer panel study), Jahrbuch der Absatz- und Verbraucherforschung, no. 2, Nuremberg, Gesellschaft fur Konsumforschung (1986), p. 166-192; см. так­же работу Carl Frankel, "Blueprint for green marketing", American Demographics (April 1992), p. 34-38.

13. "Going Dutch", The Economist (20 November 1993), p. 110.

14. См. работу "R & D Scoreboard", Financial Times (17 June 1994), p. 14-15; The UK R&D Scoreboard 1994, Company Reporting Limited, Edinburgh, UK; Robert Buderi, "R & D Scoreboard: on a clear day you can see progress", Business Week (29 June 1992), p. 104-106.

15. Guy de Jonquieres, "Shortcomings of joint research", Financial Times (16 October 1990), p. 18.

16. Adrienne Ward Fawcett, "Lifestyle study", Advertising Age (18 April 1994), p. 12-13.

17. См. работы Pat Sloan, "Ads go all-American", Advertising Age (28 July 1986), p. 3, 52; "Retailers rallying round the flag", Advertising Age (11 February 1991), p. 4; Gary Levin, "BASH, BASH, BASH: US marketers turn red, white, and blue against Japan", Advertising Age (3 February 192), p. 1, 44.

18. Joseph M. Winski, "Who we are. how we live, what we think", Advertising Age (20 January 1992), p. 16-18; John Huey, "Finding new heroes for a new era", Fortune (25 January 1993), p. 62-69; Dyan Machan, "A more tolerant generation", Forbes (8 September 1997), p. 46-47; William Davis, "Opinion", Marketing Business (March 1996), p. 6.

19. См. работу Carl P. Zeithaml and Valerie A. Zeithaml, "Environmental management: revising the marketing perspective", Journal of Marketing (Spring 1984), p. 46-53.

Ситуация для анализа

Компания Shiseido: новый взгляд в будущее

"Нам нужно переосмыслить наше представление о человеке", — такими словами начал свое выступление Шиго Мацуока (Seigo Matsuoka), консультант компании Shiseido, выступающий в роли председателя на четырехдневной конференции ме­неджеров 20 отделов компании. Компания Shiseido (произносится Шишиду) являет­ся самым крупным в Японии производителем косметики. Менеджеры этой и мно­гих других японских компании озабочены тем, что традиционная для Японии ие­рархическая структура бизнеса и принцип принятия единогласных решений теряют актуальность. Хотя японские компании успешно улучшают уже существующие то­вары, они не в состоянии добиваться столь же впечатляющих результатов в разра­ботке новых товаров и освоении новых рынков. Поэтому они требуют от своих ме­неджеров того, чего никогда не требовали прежде — творческого мышления.

Почему же процветающие японские компании внезапно проявили такую обес­покоенность? Вот что говорит Норико Шида (Norico Shida), студентка 21 года, рас­сматривая товары в престижном магазине одного из самых шикарных районов То­кио. Норико держит в руках тюбик дорогой помады фирмы Shiseido — ее не устраи­вает цена. "В такие магазины, как этот, я хожу, чтобы выбрать подходящий цвет [потому что здесь дают пробные экземпляры], — усмехается она, — а потом поку­паю такую же помаду в магазине, где торгуют по сниженным ценам". Таков стиль новой Японии. Даже в этой стране, которая славится лояльностью и разборчиво­стью потребителей, люди стали по-другому подходить к выбору товаров, и маркето­логи это поняли. Изменение покупательского поведения требует новых маркетин­говых приемов.

Компания Shiseido заимствовала свое название из китайской классической ли­тературы. Именно она еще в 1888 году первой представила на японский рынок зубную пасту западного образца! В 1902 году она в Японии первой стала выпус­кать газированную воду. В 1920 году Shiseido впервые получила существенное преимущество перед конкурентами. В этот период высокой инфляции Shiseido разработала единственное в своем роде соглашение с розничными торговцами. Суть соглашения состояла в том, что продавцы обязуются торговать только кос­метикой производства Shiseido, а компания гарантирует, что примет назад товары, которые не будут проданы. В итоге компания Shiseido стала и производителем, и оптовым продавцом косметики, создав по всей стране сеть из 25000 розничных распространителей, которые продавали исключительно продукцию компании Shiseido. Их магазины составляли около половины всех косметических и фарма­кологических магазинов в Японии. Эта система позволила компании Shiseido управлять распространением продукции и создать себе отличную репутацию. Благодаря этим каналам распространения и их большим годовым оборотам Shiseido к 1990 году получила прибыль свыше 500 миллиардов йен (около 4,8 миллиардов долларов).

В апреле 1991 года, отчасти в результате давления со стороны правительства США, Япония повысила цены на косметику, лекарства и другие товары, стоившие прежде меньше 10 долларов. Эта акция повлекла за собой увеличение расходов на распространение и позволила иностранным компаниям конкурировать с японски­ми непосредственно на японском рынке. Однако компания Shiseido уже научилась бороться с зарубежными конкурентами. Clinique Laboratories из США увеличила свою долю на японском рынке до 7%, продавая продукцию в специализированных отделах супермаркетов, чего японские косметические фирмы традиционно избега­ли. Компания Shiseido в ответ на экспансию американских производителей создала сеть косметических консультационных центров CL Shops. Эти центры представляли собой те же магазины розничной торговли, но переоборудованные в современном и фешенебельном сгиле, где квалифицированные специалисты давали потребителям исчерпывающие советы по использованию косметических средств.

Сокращение государственного регулирования экономики также привело к силь­ному падению цен и благоприятствовало распространению магазинов, торгующих по системе скидок. Рынок косметики отреагировал немедленно. Предприниматели создали сети магазинов, торгующих со скидками. В качестве примера можно упо­мянуть Юкио Хидачи (Yukio Hiduchi) и его магазины Kawachiya Shuhan Company. До того как руководство компании Shiseido прекратило поставки своих товаров этой компании, Хидачи успел привлечь массу покупателей, продавая продукцию компа­нии Shiseido с 30%-ной скидкой. Хидачи утверждал, что принцип "лишь дорогой то­вар может быть качественным", отошел в прошлое. Он говорил, что в будущем "косметика станет дешевле, потому что покупатели стали мудрее". Большинство японских специалистов с ним согласились. Они признали, что потребители заинте­ресованы в конкуренции между компаниями и что им нравятся магазины, где можно купить товар со скидкой. Даже супермаркеты уже готовы продавать дешевую косметику, приобретенную у оптовых торговцев.

Эти изменения свидетельствовали о наступлении новых условий, что заставило встряхнуться как японские компании, производящие потребительские товары, так и розничных торговцев, которые раньше были хорошо защищены. Компания Shiseido тоже отреагировала на перемены. Во-первых, она снизила цены и сфокуси­ровала свое внимание на производстве дешевой косметики. Shiseido открыла новую фабрику, где все, практически весь производственный, цикл выполняли роботы. Эта фабрика выпускала столько же продукции, сколько и любая другая, но на ней было занято в три раза меньше работников.

Во-вторых, компания Shiseido стала искать возможности для развития за грани­цей. Она открыла 21 дочернюю фирму и шесть заводов в 30 странах мира. В 1996 году она планировала увеличить объем продаж на международных рынках на 50%, т.е. повысить прибыль на 100 миллиардов иен. Если компания достигнет своей це­ли, то будет процветать на американском рынке. С 1994 года Shiseido изменила свою маркетинговую стратегию в США, сфокусировав внимание на средствах по уходу за кожей и выпустив новую красочную печатную рекламу. Более 700 магази­нов перенесено в городские районы, где больше потенциальных покупателей. Кро­ме того, компания обновила интерьеры своих магазинов, чтобы создать себе "новый образ", и разработала новые рекламные материалы, подчеркивающие успе­хи Shiseido в создании новых косметических средств. Компания Shiseido планирует основать новую марку товаров, предназначенных для мужчин, и выпустить два но­вых вида духов для женщин.

Казалось бы, изменения в работе компании Shiseido соответствуют требованиям рынка США. Аналитики заметили, что компании, производящие фасованные това­ры, перенимают большинство маркетинговых программ компаний—производителей косметики. Практически отовсюду исчезли чувственные красотки в шикарных на­рядах и интерьерах, а их место заняли научные заявления и купоны. Одно из рек­ламных заявлений утверждает: "Всего за одну неделю количество морщин на сухой коже уменьшится на 38%". Другая предлагает купоны за 1 доллар и гарантию воз­врата денег (в случае возвращения его покупателем). Компания Revlon даже в от­крытую атаковала компанию Clinique, заявляя в своей рекламе: "Тушь для ресниц от компании Clinique стоит вдвое дороже, чем тушь ALMAY\

Руководители предприятий считают, что эти рыночные изменения отражают рост практичности потребителей. "Как мы уже поняли, потребители 90-х очень ум­ны, — заметил один директоров, — они внимательно изучают надписи на упаковке, понимают назначение ингредиентов и хотят, что бы товары были действительно качественными". Другой добавляет, что его компания пошла на целый ряд измене­ний по той причине, что потребители начали больше внимания уделять соотноше­нию цены и качества: "В 90-х годах даже люди с высоким доходом не спешат рас­ставаться со своими деньгами".

Создается впечатление, что Норико Шида из Токио не слишком отличается от покупателей Лос-Анджелеса или Нью Йорка. Но смогут ли японские производи­тели косметики, в частности Shiseido, повторить в США успех своих соотечест­венников, производящих автомобили и электронику? Некоторые аналитики заяв­ляют, что американцы считают японские товары более технологически совер­шенными и надежными, но не слишком престижными. Имидж японских марок связан с новыми технологиями, но не с респектабельностью. Для стереосистемы это хорошо, а для духов — нет. Японские менеджеры свысока относятся к мето­дам повышения объемов продаж за счет повышения престижности марки; они убеждены, что их товары превосходят продукцию конкурентов. Поэтому япон­ские компании, производящие косметику, тратят лишь 4% своего оборота на на­учные исследования и разработки, что вдвое меньше того, что расходуют на эти цели американские фирмы.

Но некоторые наблюдатели утверждают, что рынок косметики — это рынок имиджа марки, и поэтому компаниям приходится прилагать большие усилия, что­бы убедить потребителей в отличии своих товаров от аналогичных. Эти наблюдате­ли пытаются угадать, смогут ли американские или японские компании добиться успеха со всеми своими научными выкладками, купонами и заманчивыми реклам­ными заверениями. Неужели они умеют трансформировать сказочные эликсиры красоты и молодости в созданные на основании последних научных разработок то­вары первой необходимости?

Старение поколения бэби-бумеров уже заставляет ломать голову маркетологов американских компаний по производству косметики. Захотят ли немолодые по­требительницы пользоваться косметикой, которую рекламируют 20-летние моде­ли? Достигнут ли успеха компании, сосредоточившие усилия на косметике по уходу за кожей лица? Хотят ли женщины, чтобы реклама косметики внушала им, будто они будут выглядеть совершеннейшими старухами, если только не станут пользоваться тем или иным средством? И пожелают женщины и дальше покупать косметику в специализированных магазинах или будут продолжать делать покуп­ки в супермаркетах?

Поскольку компания Shiseido ищет ответы на все эти вопросы и пытается понять потребителей, Шиго Мацуока спрашивает снова: "Итак, человек — что это такое?"

Вопросы

1. Какие основные факторы маркетинговой среды оказали влияние на производст­во косметики компании Shiseido в последние годы?

2. Почему менеджеры компании Shiseido пришли к выводу о необходимости пере­осмыслить свое представление о потребителях? Как они теперь смотрят на по­требителей?

3. Насколько адекватными были изменения этих представлений?

4. Какие рекомендации в области маркетинга вы дали бы руководству компании Shiseido, чтобы помочь ему увеличить обьемы продаж на зарубежных рынках?

5. Какие новые тенденции характерны для этих рынков?

6. Каким образом эти изменения могут повлиять на деятельность компании в бу­дущем?

Источник: "The Softer Samurai", The Economist (May 12, 1990), p. 73; "Facing Up", The Economist (July 13, 1991), p. 71-72; Louise do Rosario, "Make Up and Mend", Far Eastern Economic Review (December 19, 1991), p." 70-71; Emily Thornton, "Japan's Struggle To Be Creative", Fortune (April 19, 1993), p. 129-134; "Fragrance Helps You Live Longer", The Economist (October 23, 1993), p. 86; Jennifer Cody, "Shiseido Strives for a Whole New Look", Wall Street Journal (May 27, 1994), p. B5; Suein L. Hwang, "Makeup Ads Downplay Glamour for Value", Wall Street Journal (June 20, 1994), p. B6; Paulette Thomas, "Peddling Youth Gets Some New Wrinkles", Wall Street Journal (October 24, 1994), p. Bl.

Глобальный рынок

Прочитав эту главу, вы должны уметь:

• Объяснить, как экономическая, политико-правовая и культурная среда влияет на принятие компаниями решений по международному маркетингу.

• Описать три основных метода выхода на междуна­родные рынки.

• Обосновать решение основного вопроса при разра­ботке программы глобального маркетинга: использо­вать стандартизованный или адаптированный марке­тинговый комплекс для международных рынков.

• Описать три основных метода, управления глобаль­ными маркетинговыми организациями.

Информация к размышлению

McDonald's. Прорыв

на рынок Южной Африки

McDonald's управляет свыше 21 тысячью ресторанов бы­строго питания в 104 странах мира. Его золотые арки возвышаются над площадями и торговыми кварталами от Москвы до Манилы. Это самая известная торговая марка в мире: в 1996 году она заняла первое место в рейтинге торговых марок Interbrand, сместив Coca-Cola на второе место.

В последнее время, столкнувшись с растущей конку­ренцией в США, компания все больше внимания уде­ляет заокеанским рынкам как новому источнику при­были. Ее наступление на международные рынки в об­щем было успешным. В 1995 году компания McDonald's, продолжая расширять свою заокеанскую империю, от­крыла первое предприятие в Африке. Подобно многим американским транснациональным корпорациям, ком­пания McDonald's долгое время поглядывала на рынок Южной Африки, не решаясь выйти на него до оконча­ния апартеида. Хотя зарегистрировала свою всемирно известную марку в Южной Африке еще в 1968 году. В 1993 году, за год до первых в Южной Африке всеобщих выборов, компания McDonald's окончательно решилась энергично вкладывать инве­стиции в эту страну.

Однако ко времени открытия первого ресторана McDonald's в 1995 году амери­канскому гиганту стало ясно, что он выходит на довольно необычный рынок. За несколько лет, благодаря санкциям и протекционистским тарифам, Южная Африка породила самую значительную в мире индустрию потребления. Ее собственные предприятия быстрого питания сформировали сильные местные торговые марки, приспособленные под характерные вкусы южноафриканцев. К основным ино­странным производителям относились KFC (320 торговых точек) и Wimpy (220 торговых точек), а остальные предприятия были местными. К прочно обосновав­шимся на местном рынке компаниям можно было отнести Nando (сеть 105 ресто­ранов в Южной Африке по приготовлению пикантного цыпленка по-португальски), Chicken Licken с 275 торговыми точками и Steers, которая владеет 215 ресторанами быстрого питания. Компания также узнала, что местный торговец по­дал заявку на регистрацию торговой марки McDonald's как своей собственной, а также потребовал отобрать у американской компании право на торговую марку (срок ее регистрации истек). McDonald's немедленно подал в суд на торговца и по­дал заявку на перерегистрацию торговой марки на себя.

Как одна из основных мировых торговых марок, компания McDonald's ожидала от южноафриканского суда защиты от самозванцев. Хотя срок регистрации торго­вой марки в этой стране истек, в соответствие со южноафриканским законодатель­ством McDonald's заявила, что такие "особые обстоятельства", как торговые санк­ции против Южной Африки и давление со стороны антиапартеидйого *лоб§и в Америке, препятствовали ее выходу на рынок.

Когда в октябре 1995 года дело передали в Верховный Суд, все пошло совсем не так, как ожидала компания McDonald's. Три дела слушались фактически в одно и то же время. Два из них были возбуждены южноафриканскими предприятиями, Joburgers Drive-inn Restaurant и Dax Prop, каждый из которых уже управлял рестора­ном быстрого питания под торговой маркой McDonald's, и оба хотели лишить McDonald's права торговать под этим именем. Третье дело было возбуждено McDonald's, которая предъявила иск другим компаниям за использование и поддел­ку ее торговой марки.

При разборе дел остановились на двух вопросах. Первый — вопрос "известности" торговой марки McDonald's. Если это хорошо известная марка, то компания могла бы немедленно получить право на защиту от подделок со стороны местных торговцев, а мошенники должны были бы закрыть свои предприятия. Второй вопрос заключался в том, можно ли признать заявления McDonald's об "особых обстоятельствах" правомерными.

Для менеджеров McDonald's ответ на первый вопрос был очевидным. Хотя они признавали, что Южная Африка имеет свою собственную, сравнительно сложную индустрию быстрого питания, сама мысль, что такая известная марка не знакома в Южной Африке, казалась нелепой. Проведенные в Южной Африке два исследова­ния рынка подтвердили действительную широкую известность этой марки. Тем не менее судья, ведущий дело в Верховном Суде, заявил, что так как опросы были проведены среди белого населения, проживающего в роскошных пригородах, они "никак не могут быть выражением мнения всего населения Южной Африки", 76% которого черные. В результате судья отклонил дело McDonald's.

А что же со-вторым вопросом, касающимся заявления компании, что "особые об­стоятельства" не пускали ее на рынок Южной Африки? Компания McDonald's впер­вые зарегистрировала свою торговую марку в Южной Африке в 1968 году и затем ре­гулярно возобновляла ее регистрацию до 1985 года. В соответствии с законами Юж­ной Африки того времени, компания теряла свое право на торговую марку, если она оставалась неиспользованной в течение пяти лет без уважительной причины. И снова судья не поверил в то, что "особые обстоятельства" (давление со стороны антиапар-теидных групп и санкции) были истинными причинами того, что McDonald's так долго не использовала свою торговую марку. "Ничто не объясняет невозможности начала ведения дел в Южной Африке, — заявил судья, — кроме факта, что Южная Африка просто была последней в списке приоритетов компании McDonald's".

Эти законодательные препятствия были временными. McDonald's позволили от­крыть рестораны, пока она готовила подачу своего дела в Апелляционный Суд. В 1996 году американская сеть ресторанов быстрого питания выиграла второй бой: Апелляционный Суд, по существу, не так требовательно подошел к проверке сте­пени известности марки в Южной Африке и признал доказательными оба исследо­вания, так как считал, что белое население представляет целевой рынок McDonald's.

Это дело было только началом тех неприятностей, которые компания McDonald's должна была пережить в Южной Африке. Но McDonald's не собиралась сдаваться так просто. После всего этого фирма продолжала вкладывать деньги в открытие новых точек. К концу 1997 года фирма управляла уже 35 ресторанами в этой стране — ни­чтожное количество по сравнению с 337 ресторанами в Бразилии. Быстрота и качест­во обслуживания, а также особый подход к детям, предоставляли существенные пре­имущества по сравнению с местными конкурентами. Однако, тот факт, что McDonald's не считает южноафриканский рынок чем-то необычным все еще вызывает беспокойство. Компания предлагает свое стандартное по всему миру меню: гамбурге­ры всех размеров и несколько продуктов., приготовленных из курицы, в качестве аль­тернативы. Некоторые местные менеджеры выразили удивление выбором блюд: большинство чернокожих покупателей отдавали предпочтение цыпленку, который дешевле, чем говядина. Белые покупатели, наоборот, предпочитают говядину. Они доказывают, что "политически корректный" McDonald's не расположен признавать (что открыто делают его местные конкуренты), что выбор между гамбургерами из го­вядины и цыпленком настолько же зависит от расы, как и от продуктов. Компания McDonald's решила, что южноафриканский рынок не слишком специфичен, чтобы адаптировать свою продукцию к его требованиям с самого начала. Вместо этого ком­пания решила подождать, потерпит ли неудачу стандартное меню McDonald's.

Проблемы, с которыми столкнулся McDonald's на южноафриканском рынке — напоминание о трудностях, с которыми сталкиваются компании, стремящиеся про­никнуть на рынки новых стран. Даже самые сильные, опытные, глобальные торго­вые марки, представляющие развитые страны, могут пострадать от нескольких не­ожиданных нюансов при выходе на внешние рынки. Важно, что компания не должна надеяться подавить всех конкурентов на развивающихся и зарождающихся рынках, особенно когда местные потребители имеют богатый выбор среди местных альтернатив. Если даже владелец мировой ведущей торговой марки сталкивается с такими проблемами, компании с менее известными марками должны дважды по­думать, стоит ли им выходить на внешние рынки [1].

Вопросы

Вы сможете ответить на эти вопросы, изучив материал этой главы.

Международный маркетинг — это не просто экспортирование товаров и услуг, пользующихся большим спросом в вашей стране. Он предполагает огромные инве­стиции в целевой рынок и долгосрочные вложения, осознание культурных разли­чий и стремление приспособить свой товар и маркетинговые стратегии под нужды местных потребителей. Значение адаптации предложения компании к местным ус­ловиям для удовлетворения нужд целевых потребителей нельзя переоценить. Если фирма сделает это, внешние рынки станут прибыльными и успешными.

1. В чем заключается привлекательность расширения международного рынка?

2. Какие опасности подстерегают компанию при проникновении на иностранные или зарождающиеся рынки?

3. Как можно минимизировать эти угрозы?

4. Какие основные уроки мы можем извлечь из опыта McDonald's на южноафри­канском рынке?

5. По каким критериям компания оценивает рынок, принимая решение о целесо­образности выхода на него?

6. Что является основой успешной маркетинговой программы для целевого внеш-

него рынка:

Введение

В этой главе рассматривается многие важные вопросы глобального маркетинга и объ­ясняются такие основные элементы процесса планирования, как исследование воз­можностей международного рынка, принятие решений о том, выходить ли на ино­странные рынки, поиск путей проникновения на рынок, распределение ресурсов, раз­работка маркетингового плана, организационная структура отелов международного маркетинга, реализация маркетинговой стратегии, оценка и контроль ее выполнения.

Компании обращают мало внимания на международную торговлю, когда внутренний рынок достаточно просторен и переполнен возможностями. К тому же, внутренний ры­нок более безопасен. Менеджерам не приходится изучать иностранные языки, иметь де­ло с незнакомой и нестабильной валютой, сталкиваться с правовой и политической не­определенностью, приспосабливать свои товары для удовлетворения не знакомых потре­бительских нужд и ожиданий. Таким было мнение многих западных компаний, которые не видели необходимости торговать на внешних рынках, так как их внутренние рынки сами, казалось, предоставляли привлекательные перспективы роста.

Однако в настоящее время предпринимательская среда изменяется, и фирмы уже не могут игнорировать международные рынки. Растущая взаимозависимость стран всего мира при производстве товаров и услуг привела к осознанию компаниями по­требности более глобального подхода к своему бизнесу. Международные рынки важ­ны, потому что будущее многих фирм зависит от возможностей расширения произ­водства. Фирмы должны искать новые возможности на рынках зарубежных стран, так как их внутренние рынки уже насыщены. Международная торговля становится все более либеральной, поэтому компании сталкиваются с жестокой конкуренцией со стороны иностранных производителей на своих внутренних рынках. Они должны научиться отбиваться от конкурентов на своей исконной территории или же исполь­зовать открывающиеся возможности на внешних рынках.

С появлением новых средств связи, транспорта и финансовых расчетов время и рас­стояния как бы сжимаются, становясь все менее заметными. Продукция, произведенная в одной стране, с большим энтузиазмом принимается в других странах. В Западной Ев­ропе и Северной Америке названия таких фирм, как Toyota, Sony и Toshiba, стали со­вершенно привычными, так же как всем молодым азиатским потребителям из Японии, Сингапура, Гонконга знакомы названия McDonald's, Toys "R" Us, Philips к IKEA.

С усилением глобальной конкуренции местные компании, никогда не вспоминав­шие о зарубежных конкурентах, неожиданно обнаруживают их где-нибудь совсем ря­дом. Фирма, из соображений безопасности предпочитающая действовать на домаш­нем рынке, может не только потерять шансы выйти на другие рынки, но и рискует потерять свою долю внутреннего рынка.

Для примера рассмотрим победы японцев над западными производителями во многих отраслях: мотоциклы, автомобили, камеры, бытовая техника, станки, копиро­вальная техника. Все привыкли, что в 70-х годах эти рынки были оплотом американ­ских, немецких и британских компаний, но сегодня на них господствуют японские производители. Последние также не застрахованы от конкуренции со стороны ино­странных компаний. Растущая конкуренция со стороны сбивающих цену новых инду­стриальных стран Юго-Востока, а именно Южной Кореи и Тайваня, представляет серьезную угрозу известным японским фирмам в таких традиционных отраслях, как сталелитейная, химическая промышленность и тяжелое машиностроение.

В США американским фирмам приходится отбивать стремительные атаки между­народных европейских компаний: успешные наступления Bic на Gillette и завоевания Nestle рынков кофе и кондитерских изделий отображают растущий уровень междуна­родной конкуренции на "безопасных" внутренних рынках. В Европейском Союзе на­бирают силу прямые инвестиции иностранных компаний, активизируется внутрисо­юзный поток инвестиций во всех предпринимательских секторах (производстве авто­мобилей, одежды, розничной торговле, сфере финансовых услуг). Многие опытные и агрессивные иностранные компании рассматривают проникновение на восточноевро­пейские рынки как долгосрочную перспективу. Следовательно, сегодня более чем когда-либо фирмам необходимо знать методы проникновения на зарубежные рынки и повышения своей глобальной конкурентноспособности.

Некоторые страны не прочь поставить барьер на пути иностранного импорта, при­нимая протекционистские меры, но это дает лишь временный эффект. Сдерживание свободного потока иностранного импорта приведет к меньшей возможности выбора для потребителей и более высоким ценам на отечественные товары. В долгосрочной перспективе это приведет к росту стоимости жизни и защите неэффективных местных фирм. Следовательно, потребительские нужды и потребности не будут удовлетворять­ся эффективно и качественно. Лучший выход из этой ситуации заключается в стиму­лировании компаний найти способы сделать мир своим рынком.

Важность интернационализации проявляется и в проведении правительствами разных стран тех или иных программ развития экспорта, стимулирующих к выходу на международные рынки местные компании. Правительство Дании, например, платит более половины зарплаты консультантам по маркетингу, которые помогают малым и средним датским компаниям развивать свой экспорт. Многие страны идут еще даль­ше и субсидируют свои компании за счет льготных тарифов на пользование землей и электроэнергией — иногда они даже идут на прямую выплату наличных, что позволя­ет компаниям устанавливать более низкие цены, чем у их зарубежных конкурентов.

Сегодня фирмы, работающие в глобальной отрасли, вынуждены не только экспор­тировать товары, но и стремиться стать глобальными фирмами. Глобальная отрасль — это такая отрасль, в которой на конкурентные позиции фирм на данном географиче­ском или национальном рынках оказывает влияние их общая позиция на мировом рынке в целом. Таким образом, глобальная фирма — это фирма, которая, работая в нескольких странах, добивается таких преимуществ в научных исследованиях, произ­водстве, маркетинге и финансах, которые недоступны их домашним конкурентам [2]. Глобальная компания рассматривает весь мир как единый рынок. Она сводит к ми­нимуму значимость национальных границ и вкладывает капитал, приобретает исход­ные материалы и компоненты, производит и продает свои товары везде, где это может принести прибыль. Например, в "мировом грузовике" Ford используется кузов, вы­пущенный в Европе, а рама — в Северной Америке. Собирается он в Бразилии, а им­портируется для продажи в Соединенные Штаты Америки. Таким образом, глобаль­ные фирмы добиваются преимуществ, планируя, осуществляя и координируя свою деятельность в глобальном масштабе. Эти преимущества являются основной причи­ной реализации последней программы реструктуризации ведущими немецкими производителями автомобилей BMW и Mercedes-Вещ. Гло­бальный маркетинг связан с интеграцией и стандарти­зацией маркетинговой деятельности на различных географических рынках. Это не исключает настойчи­вого приспособления маркетингового комплекса к от­дельным странам, а предполагает, что при возможно­сти фирмы будут игнорировать традиционные рыноч­ные границы и воспользуются сходством рынков для получения преимуществ в конкуренции.

Поскольку фирмы по всему миру "глобализируют" свою деятельность ускоренными темпами, местные фирмы, действующие в глобальных отраслях, должны действовать быстро и решительно, если не хотят, чтобы "дверь захлопнулась у них перед носом". Это означает, что малые и средние фирмы не должны ограничиваться десятком стран, если они хотят добиться успеха. Эти фирмы могут искать свою нишу в глобальном масштабе. Но мир становится все теснее и теснее, и любая компа­ния, действующая в той или иной глобальной отрасли (большая или малая), должна оценить свои возможности и завоевать свое место на мировых рынках.

Глобальная отрасль промыш­ленности (global industry). От­расль промышленности, в ко­торой стратегические позиции конкурентов на данном гео­графическом или национальном рынках определяются их об­щими позициями на мировом рынке.

Глобальная фирма (global firm). Эта фирма, работая в нескольких странах, добивает­ся таких преимуществ в науч­ных исследованиях, производ­стве, маркетинге и финансах, которые недоступны ее до­машним конкурентам.

Глобальный маркетинг (global marketing). Маркетинг, осно­ванный на интеграции или стандартизации маркетинго­вой деятельности на различ­ных географических рынках.

Фирмы, которые противостоят международным конкурентам на своих рынках, должны ответить на ряд

важных вопросов. Какую позицию на рынке мы должны попытаться занять в нашей стране, в нашем географическом регионе (например, в Европе, Северной Америке, Азии, Австралии) и в глобальном масштабе? Кто будет нашими глобальными конку­рентами, каковы их стратегии и ресурсы? Где мы будем производить нашу продук­цию? Какие стратегические альянсы должны мы образовать с другими фирмами по всему миру?

Эта глава рассматривает глобальный рынок и подчеркивает важность решений, кото­рые должны принимать фирмы в процессе планирования международного маркетинга. Каждое из этих решений будет подробно обсуждаться. Однако вначале давайте рассмот­рим риск, с которым сталкиваются компании при выходе на зарубежные рынки.

Риски в международном маркетинге

Потребность компаний в выходе за рубеж сегодня больше, чем в прежние времена, то же самое можно сказать и о степени риска. Менеджеры должны предвидеть риски и препятствия их работе на внешних рынках. Компании, пытающиеся выйти на междуародный рынок, сталкиваются с несколькими серьезными проблемами.

Высокая внешняя государственная задолженность

Высокая государственная задолженность, инфляция и безработица во многих странах приводят к дестабилизации местных правительств и валют, что ограничивает возмож­ности торговли и повышает степень риска для фирм. Обремененные долгом и/или обесцененной валютой страны часто не могут заплатить, несмотря на их желание ку­пить. Неспособность бедных стран, например в Восточной Европе, осуществлять оп­лату общепринятыми методами (наличными деньгами) становится серьезным препят­ствием для компаний-поставщиков.

Непостоянство валютных курсов

Уровень валютных курсов страны влияет на конкурентоспособность компаний на внешнем рынке. Слабый фунт стерлингов будет благоприятствовать экспорту британ­ских товаров. Стабильный курс усиливает конкуренцию, с которой фирма сталкивает­ся дома. Для компаний европейских стран, которые участвуют в установлении валют­ных курсов, плавающие валютные курсы значительно снижают неопределенность.

Требования иностранных правительств при вступлении на их рынки

Компании часто сталкиваются с ограничениями, которые накладывают на их деятель­ность местные правительства. Некоторые из условий проникновения на рынок связа­ны с различиями в методах работы, включая допустимую степень контроля (собственности), наем на работу местного персонала, процент экспорта продукции, размер вывоза прибыли из страны. Индия, Китай, Мексика, Бразилия и многие аф­риканские страны устанавливают официальные и часто жесткие условия вступления на их рынки, в то время когда более цивилизованные страны, такие как Япония и США, требуют выполнения жестких критериев качества.

Расходы на адаптацию маркетингового комплекса

Несмотря на то, что международные компании извлекают прибыль от экономии, обусловленной ростом масштаба производства, ее размер следует сопоставить с рас­ходами на модификацию товара, издержками на организацию сбыта продукции и затратами на развитие системы коммуникаций на зарубежных рынках. Например, традиционно используемая в Японии сложная многоуровневая система сбыта, наря­ду с ожиданиями высокого качества и дорогостоящими средствами массовой ин­формации, является существенным барьером для вступления на рынок многих ино­странных компаний.

Другие проблемы

Войны, терроризм и коррупция — это другие опасности, с которыми сталкиваются международные предприятия. Предсказывают, что количество локальных конфлик­тов в Восточной Европе возрастет в результате возрождения национализма и этни­ческого соперничества в "новом мире", который сформировался после окончания холодной войны. Случаи со взятием заложников на Ближнем Востоке и широко ос­вещенные в средствах массовой информации убийства западных бизнесменов в Турции, Шанхае (Китай) и России выдвинули на первый план проблему, которую международные компании уже давно осознали. Проблема распространенной кор­рупции в ряде стран, где чиновники часто отдают предпочтение давшему большую взятку, а не претенденту, предлагающему самую низкую цену, также представляет собой дилемму для многих западных бизнесменов, особенно если антикоррупцион­ные принципы четко сформулированы в уставах их собственных компаний. Фирма должна разработать четкие инструкции для персонала, который ведет дела в стра­нах, где существует проблема коррупции. Эти инструкции должны помочь им при­нять решение, принимать ли сначала участие в конкурсах на получение контракта, и если да, то где и когда следует остановиться.

Тем не менее трудности функционирования на внешних рынках не должны удер­живать компании от проведения международного маркетинга. Напротив, менеджеры обязаны определить все риски и проблемы и быть готовыми к ним. Как и во всех ос тальных видах маркетинговой деятельности, вероятность успеха будет более реальной, если компания предвидит препятствия, а не просто реагирует на них.

Вся остальная часть этой главы посвящена рассмотрению важных решений по ме­ждународному маркетингу, которые принимает компания. На рис. 5.1 представлена структура анализа, планирования, реализации и контроля в международном марке­тинге. Показаны восемь показателей, полезных для определения предпосылок для ус­пеха на внешнем рынке. Каждый показатель будет рассмотрен по очереди.

Анализ возможностей международного рынка

Решение о целесообразности выхода на внешние рынки

Успешное ведение международных дел требует, чтобы фирмы придерживались маркетин­гового подхода. Критическая опенка причин, по которым фирмы выходят на внешние рынки, показала, что в большинстве случаев ими движет стремление к краткосрочному ус­пеху, поэтому-то и не используется маркетинговый подход, который жизненно важен для долгосрочного успеха. Фирмы должны рассмотреть все факторы, которые приводят их на международную арену.

Рис. 5.1. Модель планирования международного маркетинга

Удивительно большой процент продаж на внешних рынках приходится на случай­ные заказы, поступившие либо от клиентов, которые действуют на международном рынке, либо из других источников, например от иностранных покупателей, посе­щающих местные выставки. Такой "пассивный экспорт" не является частью между народного маркетинга, хотя он и вносит свой вклад в международную торговлю. Он не связан с основным принципом создания потребительской ценности и определения целевого рынка, не использует ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, и он вряд ли создаст долгосрочные преимущества.

Ограниченный внутренний рост и/или чрезмерная внутренняя конкуренция явля­ются основной причиной выхода компаний на зарубежные рынки. Эта причина была главным мотивом заокеанской экспансии японских компаний в 70—80-х годах. Дейст­вительно, многие компании быстро приостанавливают международную деятельность, когда наблюдается улучшение ситуации на внутреннем рынке или когда компании терпят неудачу в своих внешних операциях. Фирмы, стремящиеся к экспортированию из-за спада на внутренних рынках, часто не могут воспользоваться более широкими преимуществами ведения дел на иностранном рынке и стремятся использовать крат­косрочные выгоды международного маркетинга [3].

Более того, маловероятно, что компании, борющиеся за выживание дома, смогут успешно противостоять опытным конкурентам и превзойти их на иностранных рын­ках. Перед тем как выходить на другие рынки, необходимо защитить свой внутренний рынок и постоянно поддерживать свои позиции на нем. Два ведущих японских про­изводителя автомобилей Toyota и Nissan ведут ожесточенную конкурентную борьбу дома. Они перенесли это соперничество и за океан, подняв уровень конкурентной ак­тивности в Северной Америке и Европе до новых высот. В то же время они по преж­нему соревнуются за сохранение своих внутренних позиций.

Географическая диверсификация рынка для снижения степени риска, связанного с отдельной страной, т.е. риска функционирования только в одной стране из-за различ­ных политико-правовых циклов, является частой причиной стремления фирм к меж­дународной экспансии. Компании должны понимать, что потребности жителей раз­ных стран могут резко отличаться даже при употреблении явно похожих товаров и что для различных национальных рынков необходимы различные управленческие навыки и подходы. Следовательно, менеджеры должны сопоставить затраты и барьеры для глобальной диверсификации и доходы от снижения риска.

Компании распределяют издержки производства на большее количество единиц продукции, если объем производства увеличивается за счет внешних рынков. Хотя эффект масштаба стимулирует к выходу на иностранные рынки, фирмы должны так­же учитывать дополнительные затраты на управление, продажу, сбыт и маркетинг. В международном маркетинге стоимостной подход или "ориентация на продажу" вряд ли приведет к долгосрочному успеху. Международная деятельность фирмы не будет успешной без ориентации на рынок, в соответствии с которой определяются и удов­летворяются нужды потребителей, а маркетинговый комплекс фирмы приспосаблива­ется к внешнему рынку.

Итак, можно сказать, что фирмы выходят на внешние рынки для получения при­были и/или для выживания. Но компании не должны путать экспорт с международ­ным маркетингом. Последний предполагает разработку долгосрочных планов исполь­зования потенциала иностранного рынка и упорное применение маркетингового под­хода для определения, предвидения и удовлетворения нужд потребителей на целевых международных рынках. Прежде чем выходить за рубеж, компания должна оценить возможный риск и свою способность действовать в глобальном масштабе. Может ли компания разобраться в предпочтениях и поведении потребителей в других странах? Может ли она предложить конкурентоспособные и привлекательные товары? Может ли она адаптироваться к культуре ведения бизнеса в других странах и эффективно взаимодействовать с местными властями? Имеют ли менеджеры компании необходи­мый опыт международной деятельности? Учло ли руководство компании влияние за­конов и политической среды других стран? В действительности международный мар­кетинг — это использование рыночных возможностей, основанное на анализе внеш­ней среды и специальных рыночных исследованиях.

Изучение среды международного маркетинга

Прежде чем принять решение о выходе на международный уровень, компания должна досконально разобраться в среде международного маркетинга. Эта среда претерпела значительные изменения за последних два десятилетия, породив новые возможности и новые проблемы. За это время произошла глобализация мировой экономики. Во-первых, существенно возросла мировая торговля и инвестиции, появилось много но­вых привлекательных рынков в Западной и Восточной Европе, Китае и Тихоокеан­ском регионе, России и других местах. Официальные источники сообщают, что миро­вая торговля товарами выросла на 8% в натуральном выражении. Фактически в тече­ние 90-х годов международная торговля развивалась быстрее, чем мировое производство [4]. Наблюдался рост количества всемирно известных марок в автомо­билестроении, пищевой промышленности, легкой промышленности, электронике и многих других отраслях. Число глобальных компаний резко возросло. Когда домини­рующее положение США в мировой торговле пошатнулось, другие страны, например Япония и Германия, смогли увеличить свое экономическое влияние на мировых рын­ках (Врезка 5Л).

Международная финансовая система стала более сложной и хрупкой. На рынках неко­торых стран иностранные компании все чаще наталкиваются на торговые барьеры, воз­двигаемые для защиты местных рынков от внешней конкуренции, рграны, которые не яв­ляются участницами Европейского Союза, обеспокоены тем, что "Крепостная Европа" создает больше барьеров для проникновения на рынки Европейского Союза. Например, японских производителей автомобилей к выходу на рынки Великобритании подтолкнуло то, что они смогут обойти ограничения ЕС на импорт японских автомобилей.

Врезка 5.1

Маркетинг мирового класса: японцы

Никто не спорит с тем, что после Второй мировой войны японцы сотворили настоя­щее экономическое чудо. За очень короткое время они достигли лидерства на миро­вом рынке во многих отраслях: автомобилестроении, кораблестроении, производстве мотоциклов, часов, фотоаппаратов, оптических инструментов, стали, компьютеров и бытовой электроники. Несомненны их достижения в производстве шин, химической продукции, металлорежущих станков и даже создания новых моделей одежды, косме­тических средств и продуктов питания. Кто-то объясняет глобальный успех японских компаний их уникштьными предпринимательскими и управленческими методами. Другие ссылаются на помощь, которую оказывает японским компаниям их прави­тельство, мощные торговые компании и банки. Третьи говорят, что успех Японии ос­нован на низких налогах и нечестной демпинговой политике.

Так или иначе, одной из основных причин успешной деятельности японских ком­паний, безусловно, является мастерское использование ими принципов маркетинга. Японские менеджеры приехшш в США для изучения маркетинга и вернулись домой, разобравшись в нем лучше, чем многие американские компании. Они знают, как вы­брать рынок, правильно выйти на него, завоевать свою долю рынка и защитить ее от конкурентов. Испытав это на американском рынке и увидев, насколько хорошо все пошло, японцы вышли на европейский рынок с тем же планом.

Выбор рынков. Пытаясь выявить привлекательные мировые рынки, японцы не щадят времени и сил. Во-первых, они ищут отрасли, которые требуют высокой квалификации и больших затрат труда, но незначительных природных ресурсов. К таким отраслям от­носятся бытовая электроника, изготовление фотоаппаратов, часов, мотоциклов и лекар­ственных препаратов. Во-вторых, они предпочитают рынки, на которых потребители по всему миру предъявляют к продукции одни и те же требования. Наконец, они ищут от­расли, в которых лидеры рынка слабы или самоуспокоились.

Выход на рынки. Японские исследовательские команды тратят по несколько ме­сяцев на оценку потенциального рынка и поиск незанятых рыночных ниш. Иногда они начинают с дешевой версии товара, например фотоаппаратов или радиоприем­ников. В других случаях они создают изделие не хуже, чем у конкурента, но более дешевое, например радиоприемники или телевизоры; иногда они производят изде­лие более высокого качества или с новыми свойствами, например автомобили и фотокопировальные устройства.

Японцы умело организуют работу каналов распределения, обеспечивая быстрое обслуживание клиентов. Кроме того, они используют эффективную рекламу, чтобы привлечь к своим изделиям внимание потенциальных покупателей. Их основная стратегия выхода на рынок заключается в том, чтобы побыстрее захватить свою до­лю рынка, а не в том, чтобы как можно скорее получить прибыль. Зачастую япон­цы согласны ждать целое десятилетие, прежде чем появятся доходы,

Захват доли рынка. Как только японская фирма почувствует себя более или ме­нее уверенно на рынке, она начинает увеличивать свою долю на этом рынке. Она начинает вкладывать деньги в усовершенствование изделий и разработку новых мо­делей, предлагая потребителям большее количество изделий лучшего качества, чем у конкурентов. Они стараются выявить новые возможности с помощью сегмента­ции рынка, осваивают рынки новых стран и работают над построением всемирной сети каналов распределения и производства товаров.

Защита своей доли рынка. Как только японцы достигают лидирующего положе­ния на каком-то рынке, они переходят от атаки к защите. Их стратегия защиты за­ключается в непрерывном совершенствовании изделий и уточнении сегментации рынка. Их философия выражается в "мелких, но повсеместных улучшениях".

Недавно некоторые эксперты задавались вопросом, сохранят ли японские компании свое стремление к доминированию на мировых рынках. Они предпо­лагают, что акцент, который японцы делают на долгосрочной доле рынка по сравнению с получением краткосрочной прибыли, и их способность выпускать высококачественные, но достаточно дешевые изделия объясняются особенно­стями характера японских служащих, акционеров и общества в целом. Они от­мечают, что по сравнению с западными фирмами, служащие японских компа­ний работают дольше, акционеры получают меньшие дивиденды, а вклад ком­паний в развитие общества и защиту окружающей среды ниже, чем на Западе. Поэтому, по их мнению, ситуация на международном рынке вскоре изменится. Другие аналитики, однако, предсказывают, что успешная деятельность японцев в области маркетинга, похоже, сохранится.

Американские и европейские фирмы постепенно отвоевывают у японцев утра­ченные позиции, выпуская новые серии товаров, улучшая их качество, проводя бо­лее агрессивную ценовую политику, повышая гибкость производства и вступая в стратегическое партнерство с зарубежными компаниями. Благодаря ослаблению японской экономике, стремительно повышающемуся курсу иены и усиленному по­литическому и торговому давлению западные фирмы отвоевывают доли рынка во многих отраслях, начиная с автомобилестроения и землеройной техники и закан­чивая полупроводниками и компьютерами. Многие компании развивают свою дея­тельность в Японии.

В сущности, американские компании занимают на рынке ведущие позиции: Coke лидирует в продаже безалкогольных напитков (доля на рынке — 60%), Schick — в продаже лезвий для бритья (71%), Polaroid — в продаже фотоаппаратов с момен­тальной фотографией (66%), a McDonald's —- в сфере быстрого питания. Procter & Gamble занимает лидирующее положение на рынке по нескольким позициям (начиная с пеленок одноразового использования и жидких моющих средств и за­канчивая средствами ухода за кожей лица).

Все больше европейских компаний успешно проникают на укрощенный японский рынок; причем этот успех был достигнут не только такими большими компаниями, как Glaxo, или компаниями с известными марками. Например, небольшая британская компания, производящая точные машины для печатной промышленности — Teknek Electronics, успешно вышла на японский рынок, не­смотря на то, что ее основным конкурентом была именно японская компания. Относительно молодая британская компания, производящая профессиональную аудиотехнику — Solid State Logic, добилась значительного прогресса за 20 меся­цев, основав свой филиал в Японии. На потребительском рынке в Японии компания Foseco, производитель химических препаратов, продавала в течение года свои фильтры Sedex себе в убыток, пока открывала местное производство для противостояния внутренней ценовой конкуренции. Она начала с завоева­ния 55% японского рынка и снижения производственных издержек, получив возможность снизить .цены на 30%. Foseco Japan продает сейчас фильтров Sedex всех типов в три раза больше, чем любая из компаний Foseco.

Успех западных компаний в Японии во многом связан с их желанием приспо­собить японский рынок к своим собственным высококонкурентным условиям. Своим успехом эти фирмы обязаны восприятию японского рынка как непохо­жего на все остальные рынки, где ценятся высококачественные товары или това­ры по последнему слову техники, высокие вложения в рынок, способность эф­фективно реагировать на нужды отдельных сегментов рынка, понимание специ­фической деловой культуры. Для успешной продажи многих потребительских товаров связь с местными дистрибьюторами или партнерами очень важна. По­нять сложную систему сбыта с ее каналами оптовиков и обладать терпением для ее управления — очень важно в Японии, потому что трудно доставить товар в магазины прямо через розничных торговцев. Сильный маркетинговый план, включающий интенсивную и агрессивную рекламу, тесное сотрудничество с оп­товыми и розничными торговцами также являются важными не только для выяв­ления и привлечения клиентов, но и для убеждения оптовых и розничных поку­пателей в том, что фирма серьезно относится к своему товару.

Рецепты успеха очень похожие как для западного, так и для японского между­народного маркетинга. Все приходят к одному важному выводу — исключительно­му значению маркетинга, как к повышенному вниманию фирм к нуждам рынка, долгосрочным вложениям в развитие товара и рынка, а также к пониманию окру­жающей, особенно культурной, среды.

Все это свидетельствует о том, что основные правила успеха в международном маркетинге для разных стран весьма схожи и легко переносятся на другие нацио­нальные рынки.

Источники: Основано на материалах Peter Doyle, John Saunders and Veronica Wong, "Competition in global markets: a case study of American and Japanese competition in the British market", Journal of International Business Studies, 23, 3 (1992), p. 419-442; Michiyo Nakamoto, "British companies reap benefits of Japanese markets", Financial Times (8 May 1991), p. 6; Michiyo Nakamoto, "Use the system, win shelf space", Financial Times (16 February 1994), p. 19; Philip Kotler, Liam Fahey and Somkid Jatusripitak, The New Competition (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985); Vernon R. Alden, "Who says you can't crack Japanese markets?", Harvard Business Review (January-February 1987), p. 52-56; Ford S. Worthy, "Keys to Japanese success in Asia", Fortune (1 October 1991), p. 157-160; "Why Japan must change", Fortune (9 March 1992), p. 66-67.

Система международной торговли

Тариф (tariff)- Налог, налагае­мый правительством на опре­деленную импортную продук­цию. Тарифы применяются, чтобы повысить государствен­ные доходы или защитить ме­стных производителей.

Квота (quota). Количествен­ное ограничение объема това­ров определенных категорий, разрешенных для ввоза в страну. Цель квотирования — сохранить неизменным курс иностранной валюты, защи­тить местных производите­лей и не допустить роста безработицы.

Эмбарго (embargo). Запрет на импорт определенного товара.

Валютный контроль (exchange controls). Государственное регулирование объема наличности в иностранной валюте и влияния ее обменного курса на другие ва­люты.

Нетарифные торговые барье­ры (non-tariff trade barriers). Ограничительные меры в международной торговле, в частности дискриминация предложений иностранной компании или установление производственных стандар­тов, дискриминационных по отношению к товарам ино­странной компании.

Компания, подумывающая о выходе на международ­ный уровень, должна прежде всего разобраться б международной торговой системе. Продавая свой товар в другую страну, компания сталкивается со всевозможными торговыми ограничениями. Самым распространенным из них является тариф, т.е. на­лог, налагаемый правительством на определенную импортную продукцию. Тарифы применяются, что­бы повысить государственные доходы или защитить местных производителей, например производителей автомобилей в Малайзии или производителей риса в Японии. Экспортер может столкнуться и с квотой, которая налагает ограничения на объем товаров оп­ределенной категории, который разрешен для ввоза в страну. Цель квотирования — сохранить неизмен­ным курс иностранной валюты, защитить местных производителей и не допустить роста безработицы Эмбарго — самая жесткая форма квоты, которая полностью запрещает импортировать некоторые ви­ды товара.

Фирмы могут столкнуться с валютным контролем, ко­торый призван ограничить объем наличности в ино­странной валюте и влияние ее обменного курса на дру­гие валюты. Кроме того, компания может столкнуться с нетарифными торговыми барьерами (например, дискри­минация ее предложений или установление производст­венных стандартов, дискриминационных по отношению к товарам иностранной компании) [5].

В то же время определенные силы помогают тор­говле между странами. В качестве примеров можно привести Генеральное соглашение по тарифам и тор­говле (Всемирная торговая организация с 1993 года) и всевозможные региональные соглашения о свободной торговле.

Генеральное соглашение по тарифам и торговле/ Всемирная торговая организация

Генеральное соглашение по тарифам и торговле (General Agreement on Tariffs and Trade — GATT или ГАТТ) — это международное соглашение, которое заключено, чтобы способствовать международной торговле с помощью снижения тарифов и устранения прочих международных торговых барьеров. С момента заключения этого соглашения в 1948 году страны-участницы провели восемь раундов переговоров в рамках ГАТТ для пересмотра торговых барьеров и выработки новых правил между­народной торговли. Первые семь раундов переговоров привели к сокращению сред­немировых тарифов на ввозимые товары с 45% до 4% (!).

Самые последние переговоры в рамках ГАТТ (так называемый Уругвайский раунд) завершились в 1993 году. Хотя результаты Уругвайского раунда еще не будут ощу­щаться в течение долгого времени, этот новый договор должен дать импульс устойчи­вому и долгосрочному росту международной торговли. К 2002 году реализация этого договора приведет к сокращению остающихся международных торговых тарифов на 30%, что в свою очередь должно привести к росту мирового объема торговли на 10% или 270 миллиардов долларов в текущих ценах.

Уругвайский раунд сделал больше, чем просто снизил тарифы на товары. Он ввел значительное институциональное изменение, создав Всемирную торговую ор­ганизацию (World Trade Organization, ВТО), как преемника ГАТТ. Сейчас ВТО на­считывает 132 члена. Также приняты три значительных изменения правил мировой торговли. Во-первых, сняты запреты с наиболее защищенных отраслей промыш­ленности: сельского хозяйства и текстильной промышленности. Во-вторых, в ог­ромной степени расширены рамки правил международной торговли для зашиты сферы услуг и материального производства. Впервые введены пункты, связанные с использованием надуманных технологических барьеров и санитарных норм для сдерживания импорта и защитой "интеллектуальной собственности" иностранцев с помощью патентов и авторских прав.

Третьим значительным изменением, принятым на Уругвайском раунде, была раз­работка новой системы урегулирования споров. Раньше страны имели право (и ино­гда пользовались им) безнаказанно нарушать правила ГАТТ. В соответствии с новой системой решения могут быть блокированы только с согласия членов ВТО. Если страна была признанной виновной в нарушении правил, то ожидается, что после апелляции она будет исправлять свое положение. ВТО продолжает разрабатывать пра­вила международной торговли. А поскольку новая организация продолжает укреплять свою репутацию, то все больше стран, включая Китай, хотят в нее вступить [6].

Региональные зоны свободной торговли

В последнее время наблюдается рост региональных зон свободной торговли или эко­номических союзов, т.е. групп стран, организованно обеспечивающих достижение общих целей при регулировании международной торговли. Примером такого союза является Европейский Союз (ЕС), целью которого — создать единый европейский рынок, снижая физические, финансовые и технические барьеры на пути торговли между странами-участницами [7].

Существуют и другие зоны свободной торговли. Практически каждый член ВТО одновременно является и членом одного или нескольких экономических союзов. Из 100 организаций свободной торговли, зарегистрированных во ВТО, более половины были основаны в 90-х годах (Врезка 5.2).

Врезка 5.2

Региональные группы свободной торговли: препятствия

В последнее время рост региональных торговых организаций вызывал острые спо­ры. Было создано более 100 организаций, из которых 29 были основаны в 1992 го­ду, и в настоящее время почти все 130 членов ВТО принадлежат к одной или не­скольким из них. На рисунке показаны основные региональные торговые группы.

Недавно ЕС, И правительств южного Средиземноморья и Национальное прави­тельство Палестины создали Европейско-средиземноморскую партнерскую зону, которая представляет новый торговый блок. Произведенные в Марокко или Турции товары получают свободный доступ на единый европейский рынок.

Предусмотрено, что до 2010 года средиземноморский бассейн будет открыт для вза­имно свободной торговли практически всеми промышленными товарами и услугами путем создания торгового блока, который бы составил конкуренцию Североамерикан скому соглашению о свободной торговле (NAFTA) и форуму Азиатско-Тихоокеанского экономического сообщества (Asia-Pacific Economic Cooperation forum).

В Азии также набирает силу деление на регионы. Примерами могут быть недав­няя попытка объединения в зону свободной торговли Ассоциации стран Юго-Восточной Азии, которая состоит из семи членов, а также форум Азиатско-Тихоокеанского экономического сообщества, в который входят 18 стран, две трети из которых — страны Азии.

Рисунок. Основные региональные торговые группы

Ослабляя барьеры между национальными рынками, такие объединения могут облегчить жизнь экспортеров, при условии функционирования внутри своего сою­за. Однако, если экспортеры не принадлежат данному союзу, они рискуют столк­нуться с дискриминацией и путаницей на той территории, где региональные торго­вые организации частично совпадают.

Энтузиасты говорят, что блоки в конечном итоге могут объединиться и регио­нальные союзы будут способствовать свободной торговле. Но скептики опасаются, что более вероятным результатом будет разделение мировой экономики на взаимо­исключающие, непримиримые блоки.

Деление на регионы несомненно ставит мировую торговую систему перед еще одной проблемой — постоянно прибавляющиеся правила и инструкции. Например, проводя исследование в 24 региональных союзах, ВТО обнаружила, что 22 из них руководствуются своими собственными антидемпинговыми положениями, 18 име­ют свои правила по дотациям, 19 проводят свою конкурентную политику и 12 раз­работали свои собственные порядки урегулирования споров. Некоторые эксперты боятся, что эта тенденция может подорвать систему правил ВТО, поощряя распро­странение региональных норм, которые не соответствуют этой системе. Трудно да­же представить, насколько велика степень риска из-за несовершенства методики проверки соответствия региональных групп нормам ВТО.

В настоящее время решению этих проблем уделяется большое внимание. Офи­циальный комитет ВТО проверяет региональные торговые организации. Тем не менее разработка твердых и действенных правил, которых будут придерживаться все члены ВТО, займет много лет. Необходимо также много усилий для проясне­ния разного истолкования странами правил ГАТТ/ВТО по региональным торговым соглашениям и более точного определения областей несоответствия. Новый коми­тет ищет пути разработки эффективных методов реализации решений и регулярной проверки функционирования существующих региональных объединении. Если же будут обнаружены несоответствия правилам ВТО, то придется разрабатывать меха­низм для обеспечения их согласованности.

Источники: Paul Magnusson, "Tree trade': They can hardly wait", Business Week (14 September 1992), p. 24-25; Andrew Hilton, "Mythology, markets, and the emerging Europe", Harvard Business Review (November—December 1992), p. 50-54; Larry Armstrong, "NAFTA isn't out, but it sure is down", Business Week (22 March 1993), p. 30-31; Guy de Jonquieres, "Building blocks or warring blocs?", Financial Times, FT Exporter, 11 (Spring 1996), p. 3; Jon Marks, "New kids on the Eurotrading bloc", Financial Times, FT Exporter, 11 (Spring 1996), p. 7.

Экономическая среда

Специалист по международному маркетингу должен изучить экономику каждой стра­ны. Два экономических фактора отражают привлекательность той или иной страны как потенциального рынка: структура промышленности этой страны и распределение дохода в ней.

Структура промышленности страны определяет ее потребности в изделиях и услугах, уровни дохода и уровни занятости. Существует четыре типа структур промышленности.

1. Натуральное хозяйство (экономика, производящая только необходимые средства су­ществования). В натуральном хозяйстве основная масса населения занята в про­стейшем сельском хозяйстве. Большая часть производимой продукции потребляет­ся внутри страны, а остальное обменивается на простые товары и услуги. Возмож­ности рынка в этом случае крайне ограничены.

2. Экономика, ориентированная на экспорт сырья. Такая экономика опирается на на­личие в стране одного или нескольких видов природных ресурсов, а в остальных отношениях страна бедна. Главным источником валового дохода таких стран явля­ется экспорт этих ресурсов. Примерами являются Чили (олово и медь), Заир (медь, кобальт и кофе) и Саудовская Аравия (нефть). В этих странах хороший рынок для крупного оборудования, грузовиков, станков и инструментов. При наличии мно­жества постоянно проживающих там иностранцев и преуспевающего высшего класса эти страны являются и неплохим рынком для предметов роскоши.

3. Экономика с развивающейся промышленностью. В экономике с развивающейся про­мышленностью обрабатывающее производство составляет от 10 до 20% всей эко­номики страны. Примерами таких стран являются Китай, Филиппины, Индия и Бразилия. По мере роста производства страна нуждается в возрастании импорта необработанных текстильных материалов, стали и продукции тяжелого машино­строения. В то же время сокращается потребность в импорте готового текстиля, бумажной продукции и автомобилей. Индустриализация, как правило, создает но­вый класс богатых и небольшой, но растущий средний класс. Эти категории насе­ления нуждаются в новых типах импортных товаров. Например, в Китае люди с высоким доходом хотят тратить деньги на модную одежду, видеомагнитофоны, проигрыватели компакт-дисков и растворимый кофе.

4. Экономика с развитой промышленностью. Страны с экономикой такого типа являются основными экспортерами товаров обрабатывающей промышленности и инвестиций. Они торгуют товарами друг с другом и, кроме того, экспортируют их в страны с другими типами экономики в обмен на сырье и полуфабрикаты. Всевозможные ти­пы производств, сосредоточенные в этих промышленно-развитых странах, а также их многочисленный средний класс делают эти страны очень привлекательным рынком для всех видов продукции. Новые индустриальные азиатские страны Тайвань, Син­гапур, Южная Корея и Малайзия тоже попадают в эту группу.

Вторым экономическим фактором является распределение дохода в данной стране. Специалисту по международному маркетингу могут встретиться страны с одной из пяти различных схем распределения дохода: (1) очень низкий доход на семью; (2) в основном низкий доход на семью; (3) очень низкий/очень высокий доход на семью; (4) низ­кий/средний/высокий доход на семью; (5) в основном средний доход на семью.

Однако люди даже в странах с низким доходом находят способы покупать товары, важные для них. Кроме того, во многих случаях беднейшие страны могут иметь не­большие, но весьма богатые сегменты потребителей с высшим уровнем доходов.

В США первые антенны для приема сигналов спутникового телевидения (так называемые спут­никовые тарелки) появились в беднейших районах Аппалачей... В беднейших кварталах Каль­кутты сосредоточено 70 тысяч видеомагнитофонов. В Мексике намного больше квартир с цветными телевизорами, чем квартир, оборудованных водопроводом. Помните, что за низким средним доходом на семью может скрываться очень живой рынок. В Варшаве (где среднегодо­вой доход составляет 2500 долларов) хорошо одетые прохожие любят потолкаться в элегант­ных бутиках с парфюмерией от Christian Dior и обувью от Valentino... В Китае, где сред­ний годовой доход на душу населения не превышает 600 долларов, швейцарская компания Rado продает тысячи своих часов, которые стоят 1000 долларов [8].

Таким образом, перед специалистами по международному маркетингу стоит весьма нелегкая проблема. Они должны учесть влияние экономической среды при принятии решения о том, на какие глобальные рынки выходить и как именно это делать.

Политико-правовая среда

Разные страны очень отличаются своей политико-правовой средой. Прежде чем при­нять решение о том, стоит ли начинать дело в какой-то конкретной стране, следует рассмотреть по меньшей мере четыре политико-правовых фактора: отношение к иностранным предпринимателям, политическая стабильность, монетарные правила и правительственная бюрократия. Рассмотрим каждое из них по очереди.

Отношение к иностранным предпринимателям. В некоторых странах к иностранным предпринимателям относятся весьма доброжелательно, в других — довольно враждеб­но. Западные компании обнаружили, что новые индустриальные страны представляют собой заманчивые зарубежные направления для инвестиций. В противоположность этому, Индия буквально терроризирует иностранных предпринимателей импортными квотами, всевозможными валютными ограничениями и ограничениями процентного состава управленческого персонала (в который обязательно должны входить предста­вители местного населения).

Швейцария остается неприступным рынком для многих импортеров, так как про­текционизм, главным образом проявляющийся в форме технических барьеров, доста­точно жесткий, а окружные администрации не расположены к покупке чего-либо иностранного [9].

В Польше, Словакии и Чехии, после первоначального повального увлечения всем ''западным", постепенно пробуждается национальная гордость и потребители начи­нают возмущаться коммерческим наступлением Запада [10].

Политическая стабильность. Правительства сменяются. Иногда это происходит на­сильственно. Даже когда правительство не меняется, оно реагирует на какие-то новые веяния в обществе. Собственность зарубежной компании может быть национализиро­вана, ее валютные счета могут быть заблокированы, могут быть установлены импорт­ные квоты или новые налоги. Иногда бывает выгодно вести дела даже в нестабильной стране, но нестабильная ситуация влияет на то, как именно будет идти деятельность и как будут решаться финансовые вопросы.

Монетарные правила. Продавцы товара хотят получать прибыль в валюте, выгод­ной для них. В идеале, покупатель может оплачивать товар в валюте продавца или в какой-нибудь другой мировой валюте. Если это невозможно, продавцы могут брать за товар блокированную валюту — ту, вывоз которой из страны ограничен правительст­вом покупателя, — если они могут покупать другие товары в этой стране, которые нужны им самим или которые они могут продать где-нибудь еще за нужную им валю­ту. Помимо валютных ограничений, меняющийся обменный курс также создает высо­кий риск для продавца.

Как правило, международная торговля связана со сделками за наличный расчет. Одна­ко во многих странах третьего мира и в странах Восточной Европы слишком мало твердой валюты для оплаты покупок в других странах. Поэтому западные компании, не желая те­рять хорошие сделки, принимают такую оплату, которая привела к широкому распростра­нению встречной торговли. Встречная торговля не нова, до того как появились деньги, все сделки велись таким образом. В наши дни она составляет около 25% общего объема миро­вой торговли.

Встречная торговля выступает в нескольких формах. Бартер связан с прямым обменом товарами или услугами. Например, британское угледобывающее обору­дование было "продано" за индонезийскую фанеру; автомобили Volkswagen были обменены на болгарские сушеные абрикосы; а самолеты Boeing 747, на которых были установлены двигатели Rolls-Royce, были обменены на нефть из Саудовской Аравии. Другой формой является компенсация (или выкуп), при которой продавец продает завод, оборудование или технологию в другую страну и соглашается почить оплату в выпускаемых изделиях. Например, компания Goodyear обеспечила Китай материалами и обучением персонала для типографии в обмен на готовую печатную продукцию. Еще одной формой является встречная покупка, при которой продавец принимает полную оплату наличными, но соглашается потратить какую-то часть денег в другой стране за оговоренный промежуток времени. Например, Pepsi продает свой сироп в Россию за рубли и соглашается покупать в России водку для перепродажи в США.

Сделки по методу встречной (компенсационной) торговли могут быть очень слож­ными. Например, компания Daimler-Benz недавно согласилась продать Румынии 30 грузовиков в обмен на 150 румынских джипов, которые затем продала Эквадору за бананы, которые в свою очередь продала одной из систем супермаркетов Германии за немецкую валюту. Вот таким окольным путем Daimler-Benz наконец-то получила оп­лату в нужной валюте [11].

Многие фирмы используют бартерную систему. Тем не менее компании должны сознавать сложности и/или ограничения, которые возникают при ее исполь­зовании: неудивительно, что компания Rank Xerox, пы­таясь продать высокие технологии в России, прекрати­ла прием оплаты в форме скаковых верблюдов и коз­линых рогов.

Правительственная бюрократия. Очень важно, в ка­кой мере местное правительство способно организо­вать эффективную систему помощи иностранным ком­паниям: эффективно действующую таможенную систему, надежную маркетинговую информацию и другие факторы, способствующие успешному ведению предпринима­тельской деятельности. Как правило, на американцев производит неизгладимое впе­чатление то, как быстро в некоторых странах исчезают все барьеры на пути торговли, если вовремя вручить денежное вознаграждение (а попросту говоря — взятку) нужно­му местному чиновнику (Врезка 5.3).

Встречная (компенсационная) торговля (countertrade). Меж­дународная торговля, связан­ная с прямым или непрямым обменом товара на товар вместо денег. Формами та­кой торговли являются бар­тер, компенсация (выкуп) и встречная покупка.

Культурная среда

Культура (culture). Набор ос­новных ценностей, представ­лений, желаний и поведения, заложенных в членов общест­ва в семье и других общест­венных институтах.

В каждой стране существуют свои традиции, нормы поведения и табу. Прежде чем приступать к планиро­ванию маркетинговой программы, продавец должен хорошо ознакомиться с тем, что думают потребители в разных странах об определенных изделиях и как они пользуются этими изделиями. Необходимо определить национальные культурные барьеры целевого рынка.

Культуру можно определить как установившийся характерный образ жизни общества. Понятие культуры включает социальной строй общества (например, классовая систе­ма в Великобритании, кастовая система в Индии, большая уверенность в социальном благосостоянии в Швеции или же ее отсутствие в Японии); религию (от исламского фундаментализма в Иране до светских подходов в таких западных странах, как Вели­кобритания); обычаи и ритуалы; ценности и отношение к национальной и междуна­родной жизни; систему образования и уровень грамотности; политическую систему; эстетическую систему (фольклор, музыку, искусство, литературу); язык.

Культура проникает во все сферы жизни потребителей и проявляется в моделях их поведения. Культура и общепринятое поведение людей оказывает влияние на дейст­вия потребителей на рынке, которые в свою очередь влияют на маркетинговые реше­ния фирм. На этом пути продавца часто подстерегают сюрпризы. Например, средний француз использует почти в два раза больше косметических средств, чем его жена.. Немцы и французы съедают больше упакованных фирменных спагетти, чем итальян­цы. Итальянские дети любят бутерброды в виде двух ломтиков булки, между которы­ми лежит плитка шоколада. А женщины в Танзании ни за что не будут кормить своих детей яйцами из-за боязни, что те станут лысыми или импотентами. Наглядным при­мером культурных различий является случай со скандинавской компанией, которая хотела продать детскую одежду в Бельгии: обнаружилось, что одежду практически не­возможно продать, потому что в большинстве регионов Бельгии одежда для малень­ких девочек отделывается голубым цветом, а для мальчиков — розовым.

Врезка 5.3

Давать взятки или нет?

В Германии налоговое управление дает молчаливое одобрение взяточничеству: взятки подлежат налогообложению. Точные размеры коррупции неизвестны, но эксперты уверяют, что только в немецком государственном секторе экономики объем взяток составляет по крайней мере 20 миллиардов немецких марок в год. Та­кая коррупция, конечно же, редко обнародуется, но в Германии она широко рас­пространена и является выгодным делом. Она начинается на уровне муниципаль­ного совета и постепенно доходит до верхних эшелонов власти.

За последние 20 лет было несколько сенсаций. Дело Флика (Flick) разоблачило в 80-х годах существенные выплаты промышленника основным немецким политическим партиям. В другом деле утверждали, что баварский бизнесмен Эдуард Свик (Eduard Swick) заплатил лидерам баварского правительства, включая покойного президента Франид Йозефа Штрауса (Franz Josef Strauss), за оказанную помощь в споре с налого­выми органами. Наиболее ярким случаем продажности за пределами правительства бы­ло дело Herzklappen, в кагором врачей обвиняли в тайном сговоре с производителями о завышении цены на сердечные клапаны для людей, застраховавших свое здоровье.

В Германии компания может отнести любые взятки на счет необходимых дело­вых затрат. Все, что интересует финансовые власти, — это имя получателя. Инфор­мация используется не для выслеживания продажных чиновников, а просто, чтобы удостовериться, что получатель заявил полученные деньги в налоговой декларации.

В отличие от внутренней коррупции, взяточничество в другой стране не является преступлением в Германии. Более того, немецкие компанийке единственные в мире, кто придерживается этой практики. Только в США, где в 1977 году был принят Закон о внешнем взяточничестве, такие выплаты являются незаконными. Неудивительно, что Министерство торговли США жалуется на нечестную конкуренцию, столкнув­шись с подобным способом работы европейских компаний* особенно в развиваю­щихся странах.

Естественно, некоторые члены немецкого парламента хотят перемен. Ингомар Ханклер (Ingomar Hanchler), член парламента от социал-демократов, утверждает, что коррупция вредит свободной конкуренции и подрывает рыночную экономику, .поддерживая монополистов, которые могут платить больше. Но некоторые с этим не соглашаются, говоря что взяточничество — необходимое орудие бизнеса. Объяв­ленное вне закона, оно причинит убыток немецким фирмам на международном рынке и будет угрозой для их функционирования. Федерация немецкой промыш­ленности (BDI) также подвергает сомнению точку зрения, что взятки должны счи­таться преступлением, и расценивает необычные выплаты вовсе не как взятки, а как необходимые расходы и издержки сбыта.

, Что должен сделать заинтересованный британский бизнесмен, желающий вло­жить деньги в бедный город в Восточной Германии, для ускорения своего выхода на этот рынок? Однажды такой британский бизнесмен, желавший вложить инве­стиции в город Потсдам, расположенный недалеко от Берлина, поступил необду­манно (по немецким стандартам).

Британский бизнесмен получил непривычное предложение от местного полити­ка. Тот предложил ему заплатить юридической компании за консультацию 25 тысяч немецких марок для ускоренного рассмотрения этого дела в его пользу. Нет необ­ходимости говорить, что британский управляющий знал о связях чиновника с юри­дической фирмой, знал, для чего нужны деньги и куда они пойдут. Но он решил не платить "за консультацию". Отказав, он, возможно, стал исключением. Но он не смог вложить деньги в Потсдам.

Источник: Frederick Studemann, "A land where bribes are tax-deductible", The European (17-23 June 1994), p. 3.

Этика ведения бизнеса также сильно отличатся в разных странах. Неосторожным бизнесменам обязательно следует помнить об этих факторах, прежде чем приступать к предпринимательской деятельности за рубежом. Ошибки, сделанные из-за непонима­ния поведения иностранных предпринимателей, негативно влияют на деловые отно­шения. Вот несколько примеров различия в поведении.

• В личных переговорах японец почти никогда не скажет западному управляющему "Нет". В результате западные предприниматели теряются и не могут понять ис­тинного положения вещей. В то же время, когда западные предприниматели стре­мятся быстро перейти к главному вопросу переговоров, японцу это может пока­заться оскорбительным.

• Во Франции оптовые торговцы не желают заниматься продвижением товара. Они спрашивают у своих розничных торговцев, что им нужно, и поставляют этот товар. Если западная компания строит свою стратегию на попытке сотрудничества с французскими оптовыми торговцами в деле продвижения товара на рынок, из этого, скорее всего, ничего не выйдет.

• Когда британские менеджеры обмениваются визитными карточками, они обычно лишь скользят взглядом по карточке своего партнера и небрежно суют ее в карман. В Японии, однако, принято сразу же внимательно изучить карточку партнера, об­ратив особое внимание на пост, занимаемый им в компании. Сначала принято вручать визитную карточку самому важному лицу.

• В Великобритании и США деловые обеды являются распространенными и обществен­ными. В Германии они исключительно дружеские. Иностранцы редко приглашаются на обеды, а подобное приглашение означает очень благосклонное отношение. Совсем наоборот в Италии, где развлечения являются важной частью деловой жизни (гость должен предложить заплатить, но в итоге уступает итальянскому хозяину). Во Франции будьте начеку. Есть два вида делового обеда: первый используется для формирования отношений без ожидания получить что-нибудь взамен, второй же — для обсуждения сделки или же для празднования завершения дела. Однако сами контракты должны за­ключаться в офисе, а не за обеденным столом.

• Рукопожатие при встрече или прощании — привычное явление в Германии, Бельгии, Франции и Италии. Игнорирование этой традиции, особенно во Фран­ции, наносит обиду. Во Франции рекомендуется пожать руки каждому присутст­вующему в комнате.

Успех фирмы, работающей на международной арене, основан чаще всего на усердном изучении национальной культуры и приспособлении к условиям страны. Фирма должна "пропитаться" культурой страны, что поможет ей преодолеть культурные раз­личия и долгое время оставаться на местном рынке, занимая устойчивые позиции. Достичь этого можно несколькими способами.

• Овладение знаниями и опытом. Это медленный и трудоемкий подход, но он предос­тавляет надежную возможность понять иностранную культуру.

• Продолжительное исследование рынка. Фирма должна провести исследование рынка для получения общей информации, а также подготовить более специализирован­ные исследования для отдельных проектов.

• Посещение зарубежной страны и клиентов. Этот метод незаменим для получения первичной информации о потребителях и рынках. Такая деятельность формирует доброжелательное отношение и дает четкое представление об обязательствах фир­мы перед рынком, на котором она функционирует, а также налаживает ценную связь с родной страной компании.

• Наем местного персонала на работу. Местный персонал берут на работу, чтобы ус­корить получение информации. Этот метод использовался многими японскими транснациональными компаниями на внешних рынках. Глубокие знания о мест-ном рынке помогают разрабатывать маркетинговые стратегии, которые будут луч­ше приспособлены к местным требованиям и условиям.

• Использование дистрибьюторов/агентов. Фирмы могут получать внутреннюю ин­формацию от местных дистрибьюторов или агентов, которые хорошо знают рынок. Американский производитель мороженого Baskin Robbin 's признателен своему агенту по сбыту, филиалу компании China Satellite and Tracking Control Group, за умение провозить американское мороженое через таможню в условиях китайской бюрократии [12].

• Совместные предприятия и стратегические альянсы. Фирмы ускоряют процесс формирования культурной чувствительности через совместные предприятия и аль­янсы с местными компаниями. Как мы уже говорили, японский рынок отличается сложной системой сбыта. Для достижения успеха иностранным фирмам рекомен­дуется сформировать стратегическое партнерство с японскими фирмами и реши­тельно взяться за проблемы целевых потребителей [13]. Простой японский биз­несмен, как и многие его западные коллеги, считает, что его культура самая со­вершенная в мире. Следовательно, если иностранец находится на японской территории, ему придется изучить как можно больше японских традиций, уважать и соблюдать их.

• Доскональное овладение языком. Язык — это важный элемент культуры. Необходимо видеть разницу между культурными и техническими аспектами языка. Граммати­ческие и лексические нормы легко изучить с помощью словарей и языковых кур­сов. А вот совершенное владение достигается после глубокого восприятия языка, а также практики его применения в вербальной и невербальной формах [14]. Отсут­ствие понимания тонкостей языка приведет к ошибкам в переводе, которые в лучшем случае запутают обоих партнеров, а в худшем — нанесут оскорбление кли­енту-хозяину (Врезка 5.4).

Врезка 5.4

Помните о своем языке

Давайте сейчас рассмотрим несколько примеров небрежных переводов, которые стали причиной того, что международный торговец выглядел совершенно глупо пе­ред своими иностранными клиентами.

• Изящная пара иероглифов в китайской версии операционной системы Windows 95 практически провалила долгосрочные планы компании Microsoft в Китае. Дела Microsoft покачнулись после того, как чиновники в Пекине обнаружили слова "коммунистические бандиты", вставленные в китайскую версию операционной системы Windows 95, которая, к тому же, была разработана в Тайване. Начали распространяться слухи, что сотрудники китайской службы безопасности посеща­ли пользователей компьютеров, требуя, чтобы они возвратили свои диски, и что власти собирались наложить полный запрет на Windows 95. Слухи не были под­тверждены. Компания Microsoft быстро приняла меры для предотвращения даль­нейших неприятностей, поспешно послав группу менеджеров высшего звена в Пекин для нескольких встреч. Обе стороны согласились временно приостановить продажу Windows 95 в Китае. Microsoft пообещала послать специальные дискеты всем зарегистрированным пользователям для стирания из системы слова "коммунистические бандиты" и других оскорбительных фраз. Такие быстрые ма­невры являлись частью нового миротворческого подхода Microsoft на материке. Спустя три года ситуация сильно изменилась, когда Пекин чуть не закрыл рынок для продажи программ, разработанных в Тайване, потому что они не соответство­вали стандартам Пекина. В тот почти роковой для себя момент Microsoft в конеч­ном итоге пришлось согласиться на ряд коренных изменений,

• Когда Coca-Cola впервые вышла на китайский рынок, она обеспечила владель­цев магазинов англоязычными вывесками для обозначения места продажи. Эта ошибка стала заметна после того, как владельцы магазинов перевели надпись на вывесках на свои иероглифы, которые можно было прочитать как "укусите во­щеного головастика". В настоящее время иероглифы на китайских бутылках с Coke переводятся как "праздник вкуса". Эта фраза представляет улучшенный вариант лозунга "Coke продлевает жизнь", который использовался на японском рынке и переводился как "Coke воскресит ваших предков".

• Rolls-Royce отказалась от названия Silver Mist (Серебряный туман) на немецком рынке, где mist означает "удобрение, навоз". Sunbeam* производитель электрон­ного оборудования, проник на немецкий рынок со своими щипцами для завив­ки волос Mist-Stick ("Волшебная палочка"). Неудивительно, что у немцев не пользовалась большим спросом "навозная палочка".

Небрежные ошибки можно быстро обнаружить и исправить. Но они не только сбивают с толка торговцев. Часто незаметные на первый взгляд ошибки так и ос­таются не обнаруженными и приносят убытки компании менее явным способом. Следовательно, международная компания должна осторожно использовать наиме­нование своей торговой марки и рекламные сообщения для избежания словосоче­таний, которые могут оказать негативное влияние на сбыт, придать товару смеш­ной вид или же, в худшем случае, оскорбить чувства потребителей на конкретных рынках. Источник: Matt Forney, Dimon Fluendy and Emily Thornton, "A matter of wording", Far Eastern Economic Review (10 October 1996), p. 72-73.

Решение о том, на какие рынки выйти

Определение целей и стратегий международного маркетинга

Прежде чем выходить на зарубежный рынок, компания должна попытаться опреде­лить цели и стратегии своего международного маркетинга. Во-первых, она должна решить, какой объем зарубежных .продаж ей требуется.⁴ Большинство компаний, выхо­дя на другие рынки, начинают с малого. Некоторые планируют малые объемы и на будущее, рассматривая международные продажи как незначительную часть своего бизнеса. У других компаний более обширные планы; они рассматривают междуна­родный бизнес как равный своему "домашнему" бизнесу или даже более важный. Во-вторых, компания должна принять решение, в скольких странах она собирается дейст­вовать. Вообще, больше смысла работать в меньшем числе стран, глубоко проникая в каждую из них. В-третьих, компания должна принять решение, на какие именно ти­пы стран выходить. Привлекательность той или иной страны зависит от конкретного продукта, географических факторов, среднегодового дохода и численности населения, политического климата и прочих факторов. Продавец может отдавать предпочтение определенным группам стран или регионам мира.

Составив для себя перечень возможных международных рынков, компания должна проанализировать и оценить каждый из них по нескольким критериям, включая раз­мер рынка, возможности его расширения, стоимость ведения бизнеса, конкурентные преимущества и уровень риска. Целью является определение потенциала каждого рынка с помощью индикаторов, подобных тем, которые приведены в табл. 5.1. Все решения при разработке товара следует рассматривать во взаимосвязи с этими показа­телями. Решающим фактором является принятие или непринятие товара на рынках намеченных стран, а также доходность инвестиций. Затем специалист по маркетингу должен решить, какие рынки обеспечивают наибольшую долгосрочную отдачу от ин­вестиций (Врезка 5.5).

Таблица 5.1. Показатели потенциала рынка

1 . Демографические характеристики

Численность населения Темп прироста населения Степень урбанизации Плотность населения Возрастная структура и состав населения

2. Географические характеристики

Физический размер страны Топографические характеристики Климатические условия

3. Экономические факторы

ВНП на душу населения Распределение дохода Темп роста ВНП Соотношение инвестиций и ВНП

Источник: Susan P. Douglas, С. Samuel Craig and Warren Keegan, "Approaches to assessing international marketing opportunities for small and medium-sized business", Columbia Journal of World Business (Fall 1982), p. 26-32.

Врезка 5.5

Рынок пива в Китае

Многие оптовые торговцы мечтают о продаже продукции в Китае с его миллиард­ным населением. Многие представляют себе этот рынок еще проше — 2 миллиарда подмышек (для производителей дезодорантов). Иностранные пивовары восприни­мают рынок, как рты, а Китайская Народная Республика с этой точки зрения осо­бенно соблазнительна. Рынок пива в Китае оценивается приблизительно в 12 мил­лиардов долларов. С годовым объемом продаж в размере 155 миллионов гектолит­ров (1994 год) этот рынок яшшется вторым по величине в мире после 212 миллионов гектолитров в США. Ожидается, что к 2000 году Китай обойдет Амери­ку по объему пивного рынка, но будет меньше в стоимостном выражении.

Хотя один китаец выпивает всего лишь 10 литров пива в год, по сравнению с не­мецкими рекордными 144 литрами пива на душу населения, реальный размер насе­ления предоставляет привлекательные перспективы. С начала-90-х годов иностранные пивовары заполонили Китай, открыв к началу 1997 года около 50 совместных пред­приятий стоимостью в 500 миллионов долларов. Но только немногие получают при­быль в Китае. Остальные теряют миллионы на переполненном и ожесточенном рын­ке. Только такой международной тяжеловес, как Australia's Foster's, потерял 13,8 мил­лионов долларов в Китае за первую половину 1997 года. А такие компании, как сингапурская компания Asia Pacific Breweries, понесли убытки на 4,6 миллионов дол­ларов за тот же период. Филиппинский пивной гигант Sun Miguel Breweries объявил о потере 25 миллионов долларов на международных операциях в 1996 году, основную часть которых составили издержки сбыта и инвестиции в новые производственные мощности для Китая. Американская компания Anheuser Busch, наибольший произво­дитель пива в мире, все еще пытается покорить китайский рынок.

Компании сталкиваются с несколькими проблемами. Первая заключается в том, что до сих пор много компаний продолжают проникать на рынок и, хотя они начи­нают с небольших инвестиций, Китай будет переполнен деньгами еще долгое время. Во-вторых, иностранные пивовары не смогли предвидеть живучесть местных произ­водителей. В прошлом на рынке господствовало около 800 избалованных, маленьких местных пивоваров. Хотя почти 200 компаний были уже закрыты из-за конкуренции, производство дешевого местного пива продержалось дольше, чем ожидалось. Оказа­лось, что обеспеченные китайские любители пива совсем не сохраняют верность сво­ему товару, выбирая между многочисленными новинками. В-третьих, по данным Гуо Ингзиня (Guo Yingxin), председателя созданной правительством Ассоциации пивова­ров, многие иностранные совместные предприятия сидят сложа руки после покупки старых пивоварен и замены их торговых марок на свои собственные. Большинство пивоваров считают, что они потратили миллионы на улучшение маркетинга и сбыта, но недооценили трудности пути достижения потребителей в этой многонаселенной стране с ее проблемами/Немецкая компания Beck's получила преимущества благода­ря предоставлению бесплатных грузовиков своим дистрибьюторам.

Голландский пивной гигант Heineken превзошел своих западных конкурен­тов в проникновении на китайский рынок. Просто Голиаф по сравнению с Beck's и датским пивоваром Carlsberg, компания занимает выгодную позицию и получает доходы, несмотря на спад в Европе. За 90-е годы Heineken осуществи­ла двухстороннюю стратегию по объединению и укреплению своей позиции в Европе с одновременным расширением на зарождающиеся рынки, в частности в азиатские страны. В 1996 году президент Heineken Карел Вурштейн (Karel Vuursteen) заявил, что во второй половине 90-х годов Heineken вложит 88 мил­лионов нидерландских гульденов в Азию.

Ее основной путь на этот безмерный рынок проходил через приобретение части местных компаний. Heineken распознала проблему непостоянных, изменчивых вку­сов китайских потребителей, которые при выборе товара руководствовались ценой Дешевый, "второсортный рыночный" сектор составлял 85% всего рынка пива (около двух третей всех доходов от пива), которые постоянно переходят из рук в руки. Например, пиво Reeb, пользующееся наибольшим спросом в Шанхае, прода­ется по очень низкой цене в 20 пенсов за банку. Угадайте почему? Таиландский пивовар Charoen Pokphand и Heineken сделали большие деньги на Reeb путем инве­стирования в завод в 1989 году. Для сравнения, все иностранные пивовары пози­ционировали свою продукцию на самом платежеспособном сегменте рынка.

Последние проекты Heineken включают строительство собственных пивоварен в Китае, а также в Камбодже, Мьянме (бывшая Бирма) и Индонезии, т.е. на рынках, где в 90-х годах наблюдался 250%-ный рост. Но Heineken развивается медленно и стабильно. По данным Роэла Гускенса (Roel Gooskens), аналитика компании Heineken из Van Meer James Capel, компания разовьет свои производственные мощности и сеть сбыта с помощью дешевых местных торговых марок. Но дорогие сорта будут вводиться постепенно и окупятся за более длительный период/Эти рынки перспективны, потому что уровень жизни в Китае поднимается до привлекатель­ных для западных продуктов питания и напитков высот.

Heineken уверена, что успешный опыт работы в африканских странах обеспечивает ей конкурентное преимущество по сравнению с любым из ее конкурентов. Anheuser-Busch в основном функционирует на американском и латиноамериканском рынках. Такие компании, как Carlsberg и Beck's, слишком малы для соперничества с Heineken на таком огромном рынке, как Китай. Закрепившись на наибольшем азиатском рын­ке, Heineken намерена завоевывать и другие перспективные рынки этого региона.

Хотя решение Heineken выйти на китайский рынок пива было явно обусловлено численностью китайского населения, мы все же можем спросить, был ли размер рынка единственной причиной для выбора Китая. Компания, кроме того, должна учесть и другие факторы. Будет ли китайское правительство достаточно стабильным и будет ли оказывать поддержку? Обеспечит ли Китай такие технологии производства и сбыта, ко­торые необходимы для прибыльного производства и продажи продукции Heineken^ Бу­дет ли пиво Heineken соответствовать вкусам, потребностям и образу жизни китайцев? Какие ресурсы необходимы? Как должна расширятся фирма — быстро или медленно?

Испытав головокружение от возможностей, открывавшихся на огромном и из­мученном жаждой китайском рынке, многие иностранные пивовары переполнили Китай деньгами. Растущие убытки означают, что многие компании должны будут по-новому оценить возможности и изменить свои стратегии. Те, кто обладают не­обходимыми ресурсами и вложениями, будут иметь больший шанс на выживание.

Источники: Barbara Smit, "Heineken sets out to quench China's thirst", The European (22-28 April 1994), p. 20; Bruce Giiley, "Gone flat", Far Eastern Economic Review (18 September 1997), p. 54-55; Barbara Smit, "Heineken satisfies its thirst for expansion", The European (7-13 March 1996), p. 32.

Разработка модели выхода на рынок

После того как компания приняла решение продавать свою продукцию в какой-то стране, она должна определить оптимальный способ выхода на рынок. Возможными вариантами в этом случае являются экспорт, организация совместных предприятий и прямые инвестиции. На рис. 5.2 представлены три стратегии выхода на зарубежный рынок, а также возможности, присущие каждой из этих стратегий. Как видно из ри­сунка, каждая последующая стратегия связана не только с большими обязательствами и риском, но и с большим контролем и потенциальными доходами.

Рис. 5.2. Стратегии выхода на рынок

Экспорт

Экспорт (exporting). Выход на зарубежный рынок путем от­правки продукции и продажи ее с помощью посредников международного рынка (косвенный экспорт) или с помощью собственного под­разделения, филиала и торго­вых представителей или агентов компании (прямой экспорт).

Простейший способ выхода на зарубежный рынок — организация экспорта. Компания может пассивно, время от времени экспортировать свою избыточную продукцию или предпринимать активные действия для расширения экспорта на какой-то конкретный рынок. В любом случае компания производит все свои товары у себя дома. Эти товары могут модифицироваться или не модифицироваться для экспортного рынка. Экспорт связан лишь с минимальными изменениями в ассор­тименте изделий, организационной структуре, инве­стициях или задачах компании.

Косвенный экспорт

Компании, как правило, начинают с косвенного экспорта, работая с независимыми по­средниками, работающими на международном рынке. Косвенный экспорт подразумевает лишь минимальные инвестиции, поскольку экспортирующая фирма не нуждается в созда­нии торговых предприятий за рубежом или создании сети связей. Кроме того, минимизи­руется риск. Вкладом со стороны международных посредников — местных торговцев или агентов, занимающихся экспортом, кооперативных организаций и компаний, специализи­рующихся в области управления экспортом, — являются соответствующие "ноу-хау" и ус­луги, поэтому фирма-экспортер, как правило, совершает меньше ошибок.

Прямой экспорт

Фирма-экспортер может со временем перейти к прямому экспорту, при котором она сама занимается своим собственным экспортом. При такой стратегии инвестиции и риск несколько выше, но то же самое можно сказать и о потенциальном доходе. Пря­мой экспорт имеет несколько форм. Компания может создать экспортный отдел у себя в стране; этот отдел будет заниматься исключительно экспортной деятельностью. Кроме того, она может создать зарубежный торговый филиал, который будет заниматься про­дажей, сбытом и, возможно, продвижением. Такой торговый филиал обеспечивает экс­портеру большее присутствие и контроль на зарубежном рынке; зачастую он выполняет функции выставочного центра и центра по обслуживанию потребителей. Компания также может отправить на определенный срок за рубеж своих специалистов по продаже для поиска клиентов на месте. Наконец, компания может заниматься экспортом как с помощью зарубежных дистрибьюторов (которые покупают товары и становятся их вла­дельцами), т.ак и с помощью зарубежных торговых агентов, которые продают товары от имени компании за определенное вознаграждение или комиссионные.

Совместная предпринимательская деятельность

Совместная предприниматель­ская деятельность (joint venturing). Выход на зарубежные рынки путем объединения с ино­странными компаниями с целью производства или сбыта тех или иных товаров или услуг.

Вторым методом выхода на зарубежный рынок являет­ся совместная предпринимательская деятельность — объ­единение с иностранными компаниями с целью про­изводства или сбыта тех или иных товаров или услуг. Совместная предпринимательская деятельность отли­чается от экспорта тем, что компания объединяется с каким-либо партнером для сбыта товара за рубежом. Она отличается от прямого инвестирования тем, что объединение создается в другой стране. Существует четыре типа совместной предпри­нимательской деятельности: лицензирование, подряд на производство, упраатение по контракту и совместное владение.

Лицензирование

Лицензирование — простой способ хтя производителя выйти на международный рынок. Компания вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке. За соответствующее вознаграждение или лицензионную плату лицензиат покупает право на использование тех­нологии производства, торговой марки, патента, торго­вого секрета или чего-то другого, представляющего для него ценность. Таким образом, компания получает доступ на рынок с минимальным риском, а лицензиат получает в свое распоряжение готовую технологию производства, хорошо известный продукт или имя, т.е. ему не приходится начинать все с нуля.

Coca-Cola осуществляет свою деятельность на международном рынке, продавая лицензии зарубежным производителям безалкогольных напитков и снабжая их сиро­пом, необходимым для производства готового продукта. Компания Ohenial Land Company владеет и управляет компанией Tokyo Disneyland на основе лицензии от Walt Disney Company. Лицензирование имеет, однако, потенциальные недостатки. У фирмы меньше возможностей контролировать лицензиата, чем свои собственные средства производства. Более того, если лицензиат не имел успеха, фирма лишается соответст­вующих прибылей, а когда действие контракта заканчивается, может оказаться, что фирма своими руками создала себе конкурента.

Лицензирование (Ikensing). Способ выхода на зарубежный рынок, при котором компания вступает в соглашение с ли­цензиатом на зарубежном рынке, предоставляя ему право на использование технологии производства, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого за соот­ветствующее вознаграждение или лицензионную плату.

Подрядное производство

Подрядное производство (contract manufacturing). Сов­местное предприятие, в ко­тором компания заключает контракт на выпуск продук­ции с производителями на за­рубежном рынке.

Еше одним вариантом является подрядное производство:

компания заключает контракт с производителями на зару­бежном рынке на выпуск ее продукции или предоставление ее услут. Многие западные фирмы использовали эту модель для выхода на рынки Тайваня и Южной Кореи.

К недостаткам подрядного производства относятся снижение контроля над процессом производства и потеря потенциального дохода от производства. Преимуществами

являются возможность быстрого начата с меньшим риском, а также возможность органи­зовать впоследствии партнерство с местным производителем (или выкупить его).

Управление по контракту

При использовании управления по контракту местная компания предоставляет зарубежной компании "ноу-хау" по менеджменту: зарубежная компания, в свою очередь, предоставляет капитал. Таким образом, мест­ная компания экспортирует не продукцию, а услуги менеджмента. Компания Hilton использует подобное соглашение в организации управления отелями по всему миру. Управление по контракту — метод выхода на зарубежный рынок с низким риском; он позволяет получать доход с самого начала. Такой вариант еще бо­лее привлекателен, если у заключающей контракт фирмы есть виды на приобретение в будущем части акций управляемой компании. Однако применять этот метод не имеет смысла, если компания может найти лучшие приложения своему уникальному управленческому та­ланту или если она может получить большую прибыль, взяв дело полностью в свои руки. Управление по контракту, кроме того, не позволяет компании установить свое собственное управление (по крайней мере, в течение какого-то периода времени).

Совместное владение

Совместное владение (joint ownership). Совместное предприятие, в котором компания объединяется с инвесторами на зарубежном рынке с целью создания местного предпри­ятия. Компания является совладельцем этого предпри­ятия и принимает участие в управлении им.

Совместное владение заключается в объединении уси­лий одной компании с инвесторами на зарубежном рынке с целью создания местного предприятия. Ком­пания является совладельцем этого предприятия и принимает участие в управлении им. Компания может приобрести часть акций местной фирмы, или две сто­роны могут образовать новое коммерческое предпри­ятие. Совместное владение обусловлено экономиче­скими или политическими причинами. Иностранное правительство может поставить условием проникнове­ния на внутренний рынок совместное владение. Фирма

может испытывать нехватку финансовых, физических или управленческих ресурсов для самостоятельного ведения дела. Совместное предприятие British Telecom с MCI, второй по величине американской транспортной компанией, является наглядным примером. France Telecome и Deutsche Bundespost Telecom объединили свои силы с третьей по величине американской международной телефонной компанией Sprint, ко­торая проложила путь двум европейским телефонным операторам на американский рынок и расширила возможности своих партеров в управлении международной теле­коммуникационной сетью.

Совместное владение имеет определенные недостатки. У партнеров могут возник­нуть разногласия по поводу инвестиций, маркетинга или каких-то других вопросов. Чтобы от партнерства получить прибыль, стороны должны выяснить свои ожидания и цели, приложить усилия для достижения наилучших результатов для всех сторон.

Прямое инвестирование

Прямое инвестирование (direct investment). Выход на иностранный рынок путем создания сборочных или произ­водственных предприятий за рубежом.

Чаше всего выход на иностранный рынок осуществля­ется путем прямого инвестирования, т.е. создания за ру­бежом сборочных или производственных предприятий. Если компания приобрела определенный опыт в экс­порте и если зарубежный рынок достаточно емкий, создание производственных мощностей за рубежом су­лит немалые выгоды.

1. Фирма может обеспечить меньшую себестоимость продукции за счет более деше­вой рабочей силы или сырья, инвестиционных стимулов зарубежного правительст­ва и экономии на перевозках грузов.

2 Фирма может улучшить свой имидж в соответствующей стране, создавая новые ра­бочие места.

3. Вообще говоря, фирма развивает более глубокие взаимоотношения с местным пра­вительством, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, что позволяет ей лучше адаптировать свою продукцию к условиям местного рынка.

4. Наконец, фирма сохраняет полный контроль над инвестициями и, следовательно, может развивать такую производственную и маркетинговую стратегию, которая бу­дет служить ее долговременным международным целям.

Основным недостатком прямого инвестирования является высокий уровень риска, связанного, например, с девальвацией местной валюты, нестабильностью рынка, сме­ной правительств. Во многих случаях фирме, если она хочет работать в конкретной стране, не остается ничего другого, как согласиться на такой риск.

Мы видим, что фирма может использовать прямые и косвенные способы выхода на рынок. Следует отметить, что выбор решения зависит от условий рынка и характе­ристик товара фирмы, ее целей и возможностей. Британский производитель строи­тельного оборудования JCB вначале столкнулся с серьезными проблемами на фран­цузском рынке. Компания поняла, что ее проблемы связаны с использованием торго­вых агентов (т.е. независимых посредников), которые продавали товар, но не предоставляли техническую поддержку, необходимую для достижения конкурентного успеха на этом рынке. К счастью, фирма быстро сообразила, в чем дело. Она органи­зовала собственную сеть обслуживания и была вознаграждена увеличением доли рын­ка и большими прибылями.

Подводя итог, можно сказать, что существует три модели выхода на зарубежные рынки. Однако они не являются взаимоисключающими. Также не следует придержи­ваться линейной прогрессии: вначале экспорт, затем создание совместных предпри­ятий, а затем прямое инвестирование. Компании, стремящиеся на зарубежные рынки товаров и услуг, должны оценить альтернативные способы выхода и выбрать наиболее привлекательный с точки зрения расходов путь, гарантирующий долгосрочное пребы­вание на этом рынке.

Распределение необходимых ресурсов

Если фирма хочет занять твердую позицию на внешнем рынке, то ей следует быть го­товой к распределению необходимых для запланированного расширения ресурсов. Создание стабильного имиджа своей торговой марки и формирование каналов сбыта является трудным и дорогостоящим процессом для любой компании. Инвестиции, необходимые для международного признания торговой марки, только в одной Европе огромны. Когда японская фирма Canon выбросила свой первый фотокопировальный аппарат на рынки США, ее затраты на телевизионную рекламу составили 15 миллио­нов долларов, одну треть годового бюджета на научно-исследовательские работы. Бы­ло подсчитано, что осведомление 20% потребителей о торговой марке в Японии, США и Западной Германии стоит 1 миллиард долларов. Пропорция между инвести­циями на развитие товара, его производство или предоставление услуг и международ­ным маркетингом равна 1:10:100. У многих компаний это соотношение имеет обрат­ный вид, потому что они часто недооценивают затраты на ведение дел за рубежом. Этот факт плюс ожидание быстрых высоких доходов от инвестиций, которое часто не оправдывается, объясняют причину слишком быстрого отхода компаний с зарубежных рынков, так и не занявших на нем стабильного положения [15].

Использование возможностей международного маркетинга требует от компаний больших вложений. Европейские производители молочных продуктов потратили 20 лет на формирование рынка для своих товаров в Японии. Нехватка вложений во внешние рынки является существенной причиной плохого функционирования экс­порта [16]. На формирующихся рынках, таких как Китай и Россия, в борьбе с бесчис­ленными проблемами многие международные фирмы осознали, что им предстоит долгий путь. Вспомним, как McDonald's боролся за место на южноафриканском рын­ке. Затраты на открытие новых внешних рынков обычно очень велики. Удачливые компании надеются не только инвестировать огромные суммы денег в маркетинг и сбыт, но также установить реальные временные рамки для достижения своих целей. Компания Britain's Inchcape, производящая бутылки для Coca-Cola, вложила свыше 77 миллионов фунтов стерлингов в открытие трех российских заводов в конце 90-х го дов. Компания не надеется сейчас на прибыль. Затраты высоки, а получения прибыли приходится ждать дольше, чем ожидалось. Возьмем хотя бы строительство: местные строители привыкли строить стены шириной в 1 метр, но им не хватает скорости за­падных фирм. А сбыт? Когда в России зима, Coca-Cola превращается в лед в грузови­ках, Следовательно, необходимы трейлеры и вагоны с обогревом, а состояние дорог приводит к тому, что грузовику нужна неделя, чтобы проехать 1000 км. А что делать с бюрократией, которая вставляет палки в колеса, когда даже для проведения незначи­тельных работ необходимо получать разрешение от огромного количества районных, областных и государственных учреждений.

Вложения в зарубежные рынки нельзя и преувеличивать. Они должны определять­ся высшим управленческим звеном, и вся компания должна о них знать. Целевые клиенты внешних рынков должны быть уверены, что эти вложения будут продолжи­тельными. Покупатели средств производства и дорогостоящих товаров длительного пользования чувствуют себя в большей безопасности и более благосклонны к опреде­ленный торговой марке, если та вышла на рынок, чтобы остаться на нем, и предос­тавляет надежное обслуживание и послепродажную гарантию.

Развитие стратегического маркетингового плана

Для каждого зарубежного рынка должна быть тщательно спланирована маркетинговая программа. Прежде всего менеджерам необходимо определить, какого целевого по­требителя или потребителей они будут обслуживать. Затем они согласовывают способ приспособления маркетингового комплекса компании к местным условиям рынка. Для этого необходимо хорошее понимание национальных рыночных условий, а также культурных особенностей потребителей. Мы уже упоминали важность культурной чувствительности. В этой части проведем сравнение стандартизации и адаптации к глобальному рынку перед освещением специфических решений по маркетинговому комплексу на международном рынке.

Стандартизация или адаптация к международным рынкам?

Стандартизованный марке­тинговый комплекс (standardized marketing mix). Международная маркетинго­вая стратегия по использова­нию, в основном, одной и той же продукции, рекламы, кана­лов сбыта и других элементов маркетингового комплекса на всех международных рынках компании.

На одном полюсе находятся компании, которые в лю­бом случае используют стандартизованный маркетинго­вый комплекс. Приверженцы приводят несколько при­чин в пользу глобальной стандартизации.

Однородные потребности и предпочтения. Наличие у клиентов однородных потребностей позволяет фор­мировать мировые товарные марки типа джинсов Levi и спортивной обуви Nike. В этих случаях "домашняя культура" была удачно выведена на внешние рынки, где потребители испытывают притяжение к культово­му имиджу Levi или подходу "Просто сделай это", ко­торый превозносит Nike. Еще одним примером может быть успех компании Haagen-Dazs. Ее товар имеет длинную историю в Северной Америке. Новая, энергичная команда менеджеров успешно вывела его на рынки Японии и Европы. На этих рынках Haagen-Dazs использует стандартный маркетинговый подход: высокое каче­ство, высокие цены, выборочные каналы сбыта и имидж сексуальности. Похожим примером может быть определение своей ниши на рынке, особенно для престиж­ных товаров: ювелирные изделия Carrier, часы Rolex, тонкий фарфор Royal Doulton, жемчуг Mikimoio и чемоданы Louis Vuinon продаются клиентам, одинаково предпо­читающим эксклюзивный имидж, который эти марки формируют по всему миру.

Мобильность потребителей. Многие любят путешествовать на большие расстояния, таким образом, покупая большое количество товаров по всему миру. Пленка Kodak продается во всем мире в коробочке характерного желтого цвета, и компания подчер­кивает ее натичие на всех рынках. Туристы знают, что отели Novotel по всей Европе придерживаются одинаковых стандартов обслуживания и питания.

Эффект масштаба/опыта. Во многих промышленных отраслях для достижения ус­пеха в конкуренции фирмы, функционирующие во всемирном масштабе, используют преимущества, получаемые за счет низкой себестоимости продукции. Экономия осу­ществляется благодаря скидкам на оптовые закупки и/или распределение ресурсов на научно-исследовательские работы, маркетинг, производство и управление по разным рынкам. Стандартизованная маркетинговая программа еще больше снижает затраты, позволяя компаниям обеспечивать своих клиентов высококачественными и более на­дежными в эксплуатации товарами по низким ценам.

Всемирный выпуск Gillette Sensor является наглядным примером того, как фирма полу^ чает эффект масштаба от стандартизованного глобального подхода. Потребовалось де­сять лет на разработку Sensor. Эта марка произвела переворот в технологии влажного бритья. Товар действительно занял свою нижу на рынке. Для того чтобы вернуть сред­ства, потраченные на разработку товара и его выпуск на рынок, необходим большой объем продах, т.е. фирма должна функционировать в глобальном масштабе. Gillette вы­вела три культурных универсалия (символы, выходящие за пределы национальной культу­ры), которые ассоциировались с влажным бритьем: удобство, чистота и безопасность бритья. Компания применила их в общеизвестной рекламной кампании: "Gillette - лучше для мужчины нет". Всемирный выпуск имел феноменальный успех. Рекламная кампания Sensor была настолько успешной, что ее результаты воплотились в новом дополняющем товаре, геле для бритья, который пользуется растущей популярностью и спросом!

Технологические возможности. В промышленных секторах с их однородными техно­логическими процессами стандартизация становится залогом успеха на рынке. Для та­ких простых технологий, как производство лепных украшений, игрушек, красок, ручных инструментов, стандартизация товара необходима для понижения себестоимости. По-видимому", именно этот подход определил решение Coca-Cola о том, что напиток Coke должен иметь одинаковый вкус, в какой бы стране мира он ни продавался. То же самое можно сказать и о производстве компанией Ford "мирового автомобиля", который удов­летворяет потребностям большинства клиентов в большинстве стран.

На другом полюсе находится адаптированный маркетинговый комплекс. В этом слу­чае производитель подстраивает элементы маркетингового комплекса к каждому кон­кретному рынку, что приводит к повышению себестоимости продукции, но позволяет надеяться на завоевание большей доли рынка и более высокие прибыли. Nestu, на­пример, варьирует ассортимент своих изделий и рекламу в зависимости от конкрет­ной страны. Доводы в пользу адаптации маркетингового комплекса противоположны доводам в пользу стандартизации. Наиболее важным является несоразмерность раз­личных национальных рынков.

Многообразие. Приверженцы адаптационного подхода утверждают, что потреби­тели в разных странах существенно различаются по своим географическим, демо­графическим, экономическим и культурным характеристикам. Следующие различия предполагают необходимость приспосабливать товар компании, который выводится на международные рынки: преимущества товара; применение и условия использо­вания товара; потребительские нужды, восприятия и отношения; модели совершения покупок; уровень доходов и расходов; условия конкуренции; законы и норма­тивные акты страны; квалификация или образование клиента/покупателя; условия конкуренции; законы рекламы; доступность средств массовой информации. Многие утверждают, что на общем европейском рынке "европотребитель" — всего лишь миф. Специалистам по маркетингу рекомендуется точно определять различия между национальными рынками, производить товары и оказывать услуги, подходящие ме­стным вкусам и предпочтениям. Изречение "Различные товары различным потре­бителям" отражает способ ведения дел на международных рынках.

Решение о стандартизации и адаптации отдельных элементов маркетингового комплекса должно приниматься на основе условий целевого рынка. Фирмы часто не хотят изменять предложение товара под внешние рынки из-за этакого "культурного высокомерия". Например, немецкие и американские производители станков обнаружили, что в 80-х годах их доля рынка уменьшалась частично из-за того, что они не хотели адаптировать товары и маркетинговые подходы к изменяю­щимся потребительским потребностям на внутренних и внешних рынках. "Что хо­рошо для Германии, то хорошо для мирового рынка" — это точка зрения, олице­творяющая мнение большинства немецких производителей станков, которые наце­лились на изучение международных маркетинговых стратегий на рынке Великобритании. Это культурное высокомерие было названо "критерием соотнесе­ния с самим собой" и представляло основную причину незначительных размеров экспорта [17].

Вопрос о том, какому из этих вариантов отдать предпочтение, в последние годы под­нимался неоднократно. Однако глобальная стандартизация — это вовсе не тот случай, когда надо действовать по принципу "все или ничего". Имеет смысл найти разумный компромисс. Конечно, компании заинтересованы в большей стандартизации, которая позволяет снизить себестоимость продукции и придает торговой марке силу в глобаль­ном масштабе. Но при этом не следует заменять долгосрочное маркетинговое мышление краткосрочными финансовыми целями. Несмотря на то, что стандартизация позволяет экономить деньги, специалисты по маркетингу должны осознавать, что потребителям каждой отдельной страны следует предлагать то, в чем нуждаются именно они [18].

Между этими двумя крайностями — стандартизацией и полной адаптацией — су­ществует множество промежуточных решений. Например, Coca-Cola продает практи­чески один и тот же напиток Coke по всему миру, а рекламу его для каждого кон­кретного рынка выбирает из некоторого общего множества рекламных блоков, соз­данного для привлечения представителей различных культур. Однако Coca-Cola продает ряд других напитков, созданных специально для конкретных местных рынков и с учетом господствующих там вкусов. Цены и каналы сбыта для каждого конкрет­ного рынка могут также существенно различаться.

Давайте разберем решения по маркетинговому комплексу с точки зрения глобаль­ного планирования.

Товар

Пять стратегий позволяют адаптировать к конкретным зарубежным рынкам товар и методы его продвижения (рис. 5.3) [19]. Сначала мы обсудим три стратегии, относя­щиеся к самому товару, а затем — две стратегии, относящиеся к продвижению этогс товара на рынок.

Распространение товара в неизменном виде означает сбыт этого товара на зарубеж­ном рынке без каких-либо изменений. Распространение в неизменном виде оказалось весьма успешным в некоторых случаях. Напитки Coca-Cola, крупы Kellogg, пиво Heineken и инструменты Black & Decker — все они почти в одной и той же форме ус­пешно продаются по всему миру. Распространение в неизменном виде соблазнитель но, поскольку оно не связано с дополнительными расходами на доработку изделий, изменения в производственном процессе и новую стратегию продвижения товара. Но такой подход может оказаться более дорогостоящим в долговременной перспективе, если продукция не будет удовлетворять зарубежных потребителей.

Рис. 5.3. Пять стратегий производства продукции и ее продвижения на зарубежные рынки

Распространенне товара в не­изменном вазе (straight product extension). Сбыт то­вара на зарубежном рынке без каких-либо изменений.

Адаптация товара (product adaptation). Адаптация това­ра для того, чтобы он лучше соответствовал местным ус­ловиям или потребностям на зарубежных рынках.

Адаптация товара связана с таким изменением товара, которое соответствовало бы местным условиям или по­требностям на зарубежных рынках. Например, Philips получила прибыли в Японии только после уменьшения размеров кофеварок, чтобы они вписывались в малень­кие японские кухни. Ей также пришлось уменьшить размеры своих электробритв с учетом того, что ладонь у японцев меньше, чем у европейцев. Японскому Произ­водителю строительного оборудования Komatsu при­шлось изменить дизайн ручек на дверцах экскаваторов, которые продавались в Финляндии: водители, одеваю­щие зимой плотные перчатки, не могли ухватиться за

ручку на двери экскаватора, которая оказалась слишком маленькой (очевидно разрабо­танная под пальцы среднего япониа. но не для европейских пользователей, которые одевают на себя вдвое больше одежды!). Campbell готовит специальные супы, которые соответствуют особенностям вкусов потребителей в разных странах. Например, для ки­тайской провинции Гуандонг суп готовится из гусиных желудков, в Польше для его приготовления используется наперченная требуха. IBM также адаптирует свою всемирно известную серию изделий с целью удоатетворения нужд местных пользователей. Так, IBM изготовляет десятки различных клавиатур (20 видов только для Европы!), которые соответствовали бы многим языкам мира. Marie Claire, журнал для женшин, 1 марта 1997 года открыл свою российскую редакцию. Marie Claire издается в 27 странах — от Южной Кореи до Турции, по последним данным, в 1995 году его товарооборот составил 884 миллионов франков (156 миллионов долларов). Успех Marie Claire заключается в его способности приспосабливать содержание своих публикаций к стране издательства. На российском рынке компания определила, что в этой стране люди до сих пор много чи­тают, следовательно необходимо публиковать длинные статьи. Наряду с историями из жизни отдельной страны, журнал остается верным обычному шаблону Marie Claire, из­давая одни и те же статьи во всех странах. Тем не менее на страницах моды публикуют­ся местные модели одежды, а девушка с обложки первого российского номера была рус­ской топ-моделью [20].

Изобретение новинки (product invention). Создание новых товаров или услуг для зару­бежных рынков.

Изобретение новинки заключается в создании чего-то нового для зарубежного рынка. Эта стратегия может проявляться в двух формах. Первая заключается в использовании ранних версий товара, соответствующих потребностям данной страны. Например, компании National Cash Register Company удалось продать очень много старых (но успевших хорошо зарекомендовать себя) версий своих кассовых аппаратов на Ближнем

Востоке, в Латинской Америке и Испании за полцены современного кассового ап­парата. Другой вариант: компания может создать новую версию товара, соответст­вующую потребностям страны, в которой этот товар будет продаваться. Например, в развивающихся странах существует огромная потребность в дешевых продуктах пи­тания с высоким содержанием протеина. Такие компании, как Quaker Oats, Swift и Monsanto, изучают потребности в продуктах питания в этих странах, создают новые виды продуктов питания и планируют рекламные кампании с целью продвижения этих продуктов на рынки развивающихся стран. Создание новинки связано с боль­шими затратами, но эти затраты окупятся.

Продвижение

Адаптация коммуникации (communication adaptation). Глобальная коммуникационная стратегия полной адаптации рекламных сообщений к ме­стным рынкам.

Компании могут либо воспользоваться той же стратегией продвижения, которую они применяют на своем домашнем рынке, либо модифицировать ее для каждого мест­ного рынка.

Рассмотрим, например, рекламные объявления. Некоторые глобальные компании используют единую стандартную тему рекламы в любой стране мира. Производитель шин Pirelli использовал в своей телевизионной сногсшибательной коммерческой рек­ламе звезду беговых дорожек Олимпиады в США Карла Льюиса (Karl Lewis), который перебегает реку Гудзон в Нью-Йорке, взбирается на Статую Свободы и прыгает с нее на крышу Chrysler Building. Нет никакого диалога или голосового сопровождения, од­на лишь надпись — "Власть под контролем", понятная всем. Визуальное послание и выбор легко узнаваемого города (Нью-Йорк) означали, что эта надпись может пре­одолеть национальные и культурные границы, и эта же реклама может быть показана по всему миру. Конечно, допускаются какие-то незначительные отклонения, вызван­ные языковыми особенностями. Например, в Японии, где у потребителей возникают определенные проблемы с произношением "snap, crackle, pop" (отхвати, похрусти, проглоти), в рекламе компании Kellogg маленькие любители Rice Crispies говорят "patchy, pitchy, putchy" (пестренький, вкусненький, так и просится в рот). Цвета так­же иногда меняются с учетом традиций других стран. Так, черный — несчастливый цвет для китайцев; белый — цвет печали в Японии; зеленый ассоциируется в Малай­зии с так называемой "болезнью джунглей". Даже названия иногда приходится изме­нять. В Швеции Helene Curtis изменила название своего "Шампуня на каждый вечер" на "Шампунь на каждый день", поскольку шведы обычно моют голову по утрам. Kellogg также пришлось переименовать в Швеции крупу Bran Buds, поскольку там это название переводится как "погоревший фермер".

Другие компании следуют стратегии адаптации ком­муникации, полностью адаптируя свои рекламные со­общения к местным рынкам. В США компания Kellogg рекламирует вкус и питательность своих каш по срав­нению с продукцией конкурентов. Во. Франции, где потребители пьют мало молока и мало едят на завтрак, рекламная кампания Kellog должна убедить потребите­лей, что каши — это очень вкусный и полезный завтрак.

Средства рекламы также нуждаются в адаптации для каждого конкретного рынка, поскольку доступность того или иного средства массовой информации меняется от страны к стране. Например, рекламное время на европейском телевидении очень ог раничено (от четырех часов в день во Франции до полного его отсутствия в странах Скандинавии, где отдают предпочтение печатной рекламе). Рекламодатели должны покупать рекламное время за месяцы вперед, причем они не имеют почти никакого контроля над эфирным временем. Эффективность печатной рекламы также очень сильно колеблется. Например, в Италии журналы являются основным средством мас­совой информации, а в Австрии — второстепенным. Газеты общенациональные в Со­единенном Королевстве, а в Испании — только местные.

Компании используют стратегию двойной адаптации, в соответствии с которой и товар, и информационные сообщения должны быть разработаны для удовлетворения потребностей и ожиданий целевых потребителей на рынках разных стран. Например, французская транснациональная компания по производству продуктов питания Danone не только сделала свои продукты ближе потребительским вкусам, но и при­способила рекламные сообщения к требованиям японского рынка. Компания выяс­нила, что японские потребители предпочитают йогурты с меньшим содержанием са­хара, с более мягким вкусом и меньшим количеством кислоты во фруктовых добавках, Японцы также предпочитают упаковки меньших размеров, по сравнению с американ­цами или европейцами. Кроме всего прочего, реклама этого продукта, как полезного для здоровья, не так эффективна как в западных странах, потому что японцы не видят разницы между здоровой западной пищей и готовой кулинарной продукцией (часто из пищевых суррогатов).

Цена

Компании, выходящие на зарубежные рынки, сталкиваются со множеством проблем, решая вопросы, связанные с установлением цены на свои товары.

Независимо от того, как компании решают проблему ценообразования, их зару­бежные цены, скорее всего, будут выше их домашних цен. Сумки Gucci могут прода­ваться по 80 фунтов стерлингов в Италии и по 160 фунтов стерлингов в Сингапуре. Почему? Дело в том, что Gucci сталкивается с проблемой эскалации цены. Ей прихо­дится добавлять к цене завода-изготовителя стоимость транспортировки, тарифы, им­портную наценку, оптовую наценку и розничную наценку. В зависимости от этих до­бавленных стоимостей может оказаться, что для получения той же прибыли в другой стране придется продать в два-пять раз больший объем продукции. Например, пара джинсов Levi, которая продается за 30 долларов в США, как правило, стоит 63 долла­ров в Токио и 88 долларов в Париже.

Еще одна проблема связана с установлением цены на товары, которые компания отгружает в свои зарубежные филиалы. Если компания назначит в этом случае слишком высокую цену, ей придется платить более высокую тарифную пошлину (несмотря на выплату более низкого подоходного налога в этой стране). Если ком­пания назначит слишком низкую цену, ей придется столкнуться с антидемпинго­выми мерами. Демпингом называется продажа компанией своей продукции по цене ниже себестоимости или по более низкой цене, чем на домашнем рынке. С 80-х го­дов ЕС заметно увеличил применение антидемпинговых мер против импорта това­ров, от компонентов электронной аппаратуры до сырья. Например, ЕС обложил ан­тидемпинговой пошлиной в размере 96,8% импортируемые телевизионные видео­камеры, произведенные некоторыми японскими компаниями. Пошлины были введены после расследований Европейской Комиссии и Thomson Broadcast of France (единственного европейского производителя студийных видеокамер) в ответ на жа­лобы компаний BTS, дочерней компании Philips. Было выяснено, что японские экс­портеры посредством нечестной ценовой политики увеличили свою долю рынка в ЕС с 52% в 1989 году до 70% в 1992. Доля рынка европейских производителей за тот же период упала с 48% до 30% [2J].

И последнее, но отнюдь не второстепенное обстоятельство. Многие глобаль­ные компании сталкиваются с проблемой так называемого серого рынка. Напри­мер, Minolta продавала свои фотокамеры гонконгским дистрибьюторам за мень­шую иену, чем немецким дистрибьюторам, из-за меньших транспортных расходов и тарифов. В результате розничная цена на фотокамеры Minolta в Гонконге со­ставляла 80 фунтов стерлингов, а в Германии — 170 фунтов стерлингов. Некото­рые оптовые торговцы в Гонконге заметили эту разницу цен и начали поставлять фотокамеры Minofta немецким дилерам по меньшей цене, чем эти дилеры плати­ли своему немецкому дистрибьютору. Немецкий дистрибьютор не смог распро­дать свой запас товаров и обратился с жалобой к Minolta. Таким образом, компа­нии часто обнаруживают, что некоторые чересчур предприимчивые дистрибьюто­ры закупают товара больше, чем они могут продать у себя в стране, с целью последуюшей перепродажи товара в другую страну и получения прибыли за счет разницы цен. Международные компании пытаются пресечь деятельность таких серых рынков, поднимая свои цены для более "дешевых" дистрибьюторов, пре­кращая отношения с теми, кто ведет нечестную игру, или модифицируя свой продукт для каждой отдельной страны.

Каналы распределения

Международная компания должна рассмотреть проблему сбыта продукции конеч­ным потребителям с точки зрения всех каналов распределения. На рис. 5.4 показа­ны три основных связующих звена между продавцом и конечным покупателем. Первое звено, штаб-квартира организации продавца, контролирует каналы распре­деления и является частью самого канала. Второе звено, межгосударственные ка­налы, обеспечивает доставку товаров до границ зарубежных стран. Третье звено, внутригосударственные каналы, обеспечивает доставку товаров из пунктов пересе­чения границы иностранного государства до конечных потребителей. Некоторые производители полагают, что дело сделано, после того как продукт выходит из их рук. Однако компаниям было бы полезно уделить побольше внимания своей дея­тельности за рубежом.

Рис. 5.4. Общая структура канала распределения при международном маркетинге

Другое различие заключается в размере и характере подразделений розничной торговли за рубежом. В то время как в США и Великобритании доминируют крупные сети розничной торговли, розничная торговля в европейских и других странах осуще­ствляется в основном множеством мелких независимых розничных продавцов. Разно­образие приведенных историй о проникновении западных компаний на японский рынок предполагает, что овладение национальной системой сбыта часто является ре­шающим этапом в успешном выходе на рынок. Следовательно, фирма должна вло­жить средства в получение информации о характерных особенностях каждого канала сбыта внешнего рынка и выбрать наиболее эффективный метод проникновения в комплекс или укрепленную систему сбыта (Врезка 5.6).

Врезка 5.6