Структура организационной культуры

Уровни

Составляющие

Символический

Внутренний

Глубинный

Культура управления

Культура организации производства

Культура условий труда

Культура межличностных отношений

Культура работников

Рис. 1. Структура организационной культуры

В каждой организационной культуре возможно выделить три основных уровня и совокупность составляющих, которые присутствуют на каждом из них. Первый символический уровень организационной культуры формируют архитектура и дизайн зданий, помещений, технология производства, предоставления услуг, организация деятельности, использования пространства и времени, поведение персонала и руководства, язык общения, которые может чувствовать и воспринимать человек. Второй уровень – внутренний – формируют ценностные ориентации, предубеждения, что сознательно принимаются работниками предприятия. Третий (глубинный) уровень состоит их базовых убеждений, которые на уровне подсознания воспринимаются работниками без существенных доказательств.

В каждом из названных уровней существуют следующие составляющие организационной культуры:

– культура управления – методы и стиль управления, применение индивидуального подхода, отношение к персоналу как к основной ценности предприятия, профессиональная компетенция менеджеров, методы стимулирования, меры по повышению уровня удовлетворенности работой;

– культура организации производства – внедрение современных достижений науки и техники в производственный процесс, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования, инструментов, готовой продукции, ритмичность и плановость работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, использование передовых методов работы, методы оценки результатов труда, обеспечение технологической дисциплины;

– культура условий труда – характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

– культура межличностных отношений – социально-психологический климат в трудовом коллективе, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, восприятие работниками ценностей предприятия;

– культура работников – совокупность моральной культуры и культуры труда, которая проявляется в поведении работников, соблюдении ими этикета, правил поведения, хороших манер. В качестве элементов моральной культуры работников выступают также ценностные ориентации, убеждения, культура чувств, умение эмпатично воспринимать состояния других людей.

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она дожна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектуpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Останнє десятиліття ХХ століття характеризувалося суттєвим сплеском злиттів та поглинань. Так у 2005 році було оголошено більше 40 тисяч таких угод загальною вартістю 3,4 трлн.дол. США. Безперечно, злиття та поглинання у таких масштабах призвело до суттєвих змін у різних галузях економіки та країнах і викликало велику зацікавленість серед науковців та практиків, які намагаються визначити доцільність та ефективність процесів злиття, а також виявити основні причини їх невдач.

Згідно з дослідженнями консалтингової фірми «МсKinsey», головними чинниками, які обумовлюють ефективність діяльності компаній та процесу їх злиття, є ставлення керівництва до інновацій, якості продукції та базових цінностей, що зазвичай задекларовані в основних положеннях корпоративної культури організації. Відповідно, проблема запровадження корпоративної культури у вітчизняних компаніях також набуває актуальності, особливо у процесі їх злиття.

Згідно існуючого досвіду злиттів компаній, можна зробити висновок, що основною причиною 80% невдалих злиттів була неможливість подолати протиріччя корпоративних культур. Тому, вирішення культурних та організаційних проблем набуває першочергового значення для будь-якої інтеграції бізнесу.

Процес злиття беззаперечно передбачає організаційне перетворення компаній, під яким маються на увазі кардинальні, радикальні зміни в їх структурі, культурі, світогляді та процесах всередині кожної з компаній. Трансформаційні перетворення компаній у процесі злиття означають, що плануються та здійснюються значні та далекоглядні зміни в корпоративній структурі та бізнес-процесах.

Щодо визначення типу організаційних перетворень, організації трансформаційного процесу в цілому та у процесі злиття компаній зокрема, існує значна кількість наукових та практичних розробок. Особливої уваги заслуговує програма перетворень компанії, запропонована Д.Коттером, яка буде справедливою і у процесі злиття компаній:

Розуміння необхідності термінових змін.

Формування керуючої групи (підбір групи, яка володіє достатньою силою, щоб здійснювати реформи, та організація цієї групи для спільної роботи у команді).

Повна уява про майбутні реформи (створення ідеології реформ, розробка стратегії реалізації ідеології).

Надання повноважень співробітникам для розробки нової ідеології (подолання основних перешкод, зміна систем та структур, які суперечать новій ідеології, мотивування новаторських ідей та пропозицій).

Досягнення короткострокових цілей.

Консолідація зусиль для здійснення глобальних змін.

Введення нових методів роботи у щоденне використання.

Варто виділити наступні організаційні моменти, врахування та правильна організація яких дозволить успішно здійснювати процес злиття компаній.

По-перше, формування керуючої команди. В багатьох компаніях у топ-менеджерів немає єдиного погляду на принципи та підходи до побудови бізнесу, що може пояснюватися різним розумінням цілей компанії або відсутністю пріоритетів її розвитку. Як результат, значний період часу на прийняття рішень, незкоординованість дій, низька ефективність роботи.

Щоб вирішити дану проблему необхідно зрозуміти яких саме поглядів дотримуються різні топ-менеджери; активно спілкуватися з топ-менеджерами та налагодити взаємовідносини з ними; зобов’язати топ-менеджерів частіше зустрічатися зі співробітниками; за допомогою запрошених спеціалістів провести поглиблене інтерв’ю з метою з’ясування хто з менеджерів не приймає участі у створенні нової компанії, провести з ними відкритий діалог чи тренінг з метою залучення їх до процесу інтеграції; встановити систему контролю, що дозволить генеральному директору відстежувати процес створення та реалізації загальної позиції керівництва.

Для того, щоб бути ефективною, необхідно, щоб програма побудови керуючої команди співвідносилася з обов’язками учасників та всі члени команди визнавали її необхідність. Мета роботи такої керуючої команди — вирішення завдань, що стоять перед компаніями, які зливаються, відповідність робочої ситуації та підтримка ідеології компанії.

По-друге, структура організації, оскільки досить часто генеральні директори та їх підлеглі займаються вирішенням «не тих» питань, тобто замість того, щоб приймати необхідні для сьогодення рішення, вони розробляють організаційні моделі, які можуть виявитися в майбутньому не доцільними. І це тоді, як злиття надає можливість компанії спробувати нові підходи до структурування свого корпоративного центру та бізнес-підрозділів.

Генеральний директор повинен не описувати детально структуру організації, а розробити її основні принципи; визначити функції корпоративного центру та всіх підрозділів. Основними кроками мають бути: визначення структури керівництва, щоб топ-менеджери швидко могли взяти під особистий контроль самі важливі функції; рішучість дій і можливість почати все з нуля; вибір шляху, яким буде рухатися нова компанія та виділення певного проміжку часу на перетворення; визначення розміру майбутньої нової компанії.

По-третє, культура високої ефективності, оскільки формування у компанії корпоративної культури, яка б орієнтувала співробітників на підвищення продуктивності праці — одна з головних умов, від якої залежить успіх злиття. Корпоративна культура — це система уявлень, якої притримуються всі члени організації і яка відрізняє дану організацію від інших. В будь-якому випадку, незаперечними будуть наступні твердження: корпоративну культуру досить важко визначити, вона багатомірна з великою кількістю складових на різних рівнях, вона не дуже динамічна і може не піддаватися суттєвим змінами протягом тривалого проміжку часу, на створення чи зміну корпоративної культури необхідно здійснити суттєві витрати часу.

У процесі злиття компаній необхідно у короткостроковій перспективі виявити «культурні проблеми», пов’язані зі співробітниками, спілкуванням, структурними перетвореннями, пріоритетами у створенні вартості та зайнятися їх вирішенням.

У довгостроковій перспективі необхідно сформувати корпоративну культуру, при якій співробітники прагнули б ефективніше працювати та виконувати нові завдання, визначені у процесі злиття. Особливо важливо вирішувати питання корпоративної культури у випадку злиття компаній з різних країн чи галузей економіки.

Подолати культурні перешкоди можливо за умови використання наступних рекомендацій:

Скласти своєрідну «культурну базу даних», вивчивши відмінності у корпоративних культурах компаній.

Аналізувати ситуацію з врахуванням групових відмінностей.

Сформувати стабільну керуючу команду, яка була б прихильником завдань та цінностей нової компанії.

Розробити план формування нової об’єднаної корпоративної культури, задля чого варто:

• переглянути основні методи управління на предмет їх відповідності завданням формування нової культури;

• проводити ротацію членів команди, які здійснюють інтеграцію; — розміщувати співробітників з різних компаній у одному офісі; — розповсюджувати принципи нової культури в компанії;

• постійно збирати фокус-групи;

• постійно проводити опитування з метою контролю процесу культурних перетворень; — робити символічні дії, наприклад, ввести нову форму одягу, переобладнати офіс тощо;

• виділити місце та час для спілкування співробітників і розповсюдження нової культури.

Крім цього, створюючи «нову» корпоративну культуру у процесі злиття компаній не варто забувати, що її сутність у будь-якій компанії відображають наступні основні характеристики, які обов’язково повинні бути проаналізовані та враховані: інновації та готовність до ризику; скрупульозність, орієнтація на кінцевий результат, орієнтація на людей, орієнтація на команди, агресивність та стабільність.

По-четверте, управління професійними співробітниками. Згідно досвіду проведення злиттів та поглинань, 75% топ-менеджерів звільняються з поглинутої компанії протягом трьох років: хтось йде відразу, хтось чекає стабілізації ситуації та оцінює свої шанси і вже потім приймає рішення. В будь-якому випадку, дану проблему потрібно вирішувати, а задля цього варто якомога раніше, ще на стадії проведення угоди, виявити самих талановитих і перспективних співробітників (це не обов’язково тільки топ-менеджери); реалізувати програму збереження працівників, наприклад, запровадити грошові виплати ключовим працівникам, які залишаються у компанії в період злиття; досить швидко провести всі кадрові призначення аби уникнути невизначеності у майбутньому у основних працівників.

Можна зробити загальний висновок: якщо основним мотивом злиття компаній є, зазвичай, отримання певної фінансової вигоди або синергетичного ефекту, то сам процес злиття, багато в чому, залежить від організаційних моментів: формування та ефективної роботи керуючої команди, побудови відповідної структури організації, формування відповідної корпоративної культури та ефективного управління професійними співробітниками.

Кожна людина, як правило, виконує свою професійну діяльність в якійсь організації. Тут вона спілкується та взаємодіє з іншими, виходячи з особистісних цінностей та своєї психологічної природи, користуючись певними засобами та добираючи потрібні форми спілкування. Під час спільної професійно-трудової діяльності відбувається взаємовплив один на одного.

Традиційно поняття "організація" використовується як: 1) елемент соціальної структури; 2) тип діяльності; 3) ступінь внутрішньої упорядкованості, узгодженості частин цілого; 4) система відносин між деякою кількістю індивідів, об'єднаних загальною метою [317]. Спеціалісти з менеджменту розглядають організацію як конкретну діяльність менеджера, спрямовану на рішення та відносини, необхідні для досягнення цілі, і водночас як групу людей, які працюють разом для досягнення спільної мети, а також в цілому підприємство, фірму, установу, де ці люди працюють [204, с. 92].

Діяльність будь-якої організації підпорядковується певній системі формальних і неформальних правил. Формальні правила — це правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються одягу, професійного жаргону, взаємин між керівниками і підлеглими тощо. Формальна система спирається на організаційну структуру підприємства, неформальна — це та, яку називаємо "організаційною", або "корпоративною", культурою.

У людському суспільстві не буває відсутності культури. Можна говорити про різні рівні розвитку тих чи інших аспектів культури. Іноді буває так, що відвідавши якусь установу, організацію, ми потім коментуємо: "Ой, до чого ж гидко там;

люди непривітні, до відвідувачів ставляться зневажливо, і взагалі там низька культура. Більше я туди не піду". А іноді, навпаки, кажемо: "Як мені там сподобалося. І люди привітні, всі до мене посміхаються, і мою справу вирішили швидко, і офіс там такий красивий, працівники добре вдягнені... Загалом видно, що в цій установі високий рівень культури. Хочеться з ними мати справу і в подальшому". Тобто нерідко ми оцінюємо організацію, з якою маємо справу, відзначаючи в ній певний рівень спілкування, взаємодії та зовнішніх ознак культури.

Культуру в організації почали визнавати одним з основних чинників, необхідних для правильного розуміння поведінки людей та управління нею, лише в останні десятиліття минулого століття. Спочатку вживалося та ще й нині поширено поняття "організаційна культура". Як правило, його використовують спеціалісти з управління, з менеджменту. При цьому найчастіше мають на увазі культуру організації виробництва, виробничу естетику, чистоту та порядок. Іноді акценти ставлять на зовнішній стороні культури — традиціях, символах, звичаях, що склалися в організації. Американський фахівець з менеджменту Б. Шейн дає таке визначення: "Організаційна культура — це набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працюючих, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність нині. Ці правила і прийоми є відправним моментом у виборі персоналом прийнятного способу дії, аналізу і прийняття рішень. Члени організації не замислюються над їх змістом, вони розглядають їх як споконвічно правильні" [383]. У книзі М. Пула і М. Уорнера "Управління людськими ресурсами" зазначено, що термін "культура" завжди мав в організаційній теорії два основних, близьких одне одному значення. По-перше, він означав сукупність цінностей, міфів, символів, історій та артефактів, які є загальними для всіх членів організації, по-друге — спільність базових цінностей, які існують всередині нації [286].

Будь-яка організація — це люди, які в ній працюють. І саме вони є носіями культури. Тобто культура в організації формується поведінкою, взаємодією та спілкуванням, переконаннями та цінностями, яких дотримуються ті люди, що працюють у ній. Мабуть, тому останнім часом у літературі, зокрема в психологічній, та й в управлінні, почали використовувати поняття "корпоративна культура". При цьому культура розглядається як середовище, в якому люди перебувають на роботі, все те, що навколо них, людська поведінка — як продукт взаємодії культури особистості і культурних факторів середовища, а культурні фактори — як регулятори поведінки людини [319, с. 8]. Тому культура є потужним стратегічним інструментом, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації та осіб, що в ній працюють, на спільні цілі. Вона сприяє мобілізації ініціативи працівників, виховує відданість організації, поліпшує процес комунікації та поведінку [317, с. 736].

Виходячи з викладеного, можна сказати, що корпоративна культура — це система матеріальних і духовних цінностей, які взаємодіють між собою і відбивають індивідуальність організації, виявляються у поведінці, взаємодії і спілкуванні працівників між собою та із зовнішнім середовищем [319, с. 27]. У психології корпоративна культура розглядається як система базових передбачень (місія), цінностей і норм організації, що визначає правила поведінки її персоналу, діловий стиль, ритуали, символи і міфи. Саме ці складові корпоративної культури мобілізують внутрішні ресурси, єднають і мотивують персонал, надають змісту його праці і надихають на максимальну самовіддачу, створюють можливість вирішувати складні завдання з випуску якісного продукту і завоювання ринку. За своїм змістом корпоративна культура є системою завоювання ринку. За своїм змістом корпоративна культура є системою цінностей, правил та норм поведінки в конкретній організації, це система взаємин і спілкування людей, що в ній працюють. Це складне явище, яке включає в себе матеріальне і духовне, діяльність, поведінку працівників, а також ставлення самої організації до зовнішнього середовища та до своїх працівників [27, с. 91].

Деякі вчені розглядають корпоративну культуру як спосіб управління. Вони зазначають, що в умовах високої корпоративної культури окремі люди і команди самі контролюють себе, що сприяє більш чіткому функціонуванню організації. Якщо у формуванні культури беруть участь усі працівники, то вони бережуть її і дотримуються усталених звичаїв, традицій тощо. Якщо культура розглядається ними лише як нав'язаний атрибут, то формування її є лише прерогативою менеджерів та власників організації. Вона тоді не є стабільною, не сприяє єдності громадської думки і не відіграватиме позитивної ролі [286]. Спеціалісти з менеджменту зазначають, що керівники створюють і змінюють культури, а менеджери й адміністратори існують у них. Вони підкреслюють, що талант менеджера визначається його здатністю розуміти значення корпоративної культури і вміти працювати в ній [383].

Ідея корпоративної культури має абстрактний характер, але вона, як повітря, оточує все і впливає на діяльність організації. Носіями корпоративної культури в організації є її працівники. Оцінити її словами "хороша" чи "погана" не можна. Вона або є, або її немає. Але якщо вона є, то працівники дорожать своєю організацією і діяльність її є успішною. За даними російських досліджень, понад 60 % респондентів прагнуть, щоб їхня організація мала свою корпоративну культуру і чимось відрізнялася від інших.

Більшість спеціалістів розглядають корпоративну культуру щодо корпорацій — великих організацій з великою чисельністю працівників і з найбільшими можливостями для формування її зовнішніх символів. Проте корпоративна культура може існувати в будь-якій організації, незалежно від її розмірів і галузі діяльності. Це пояснюється тим, що будь-яка спільнота має свої цінності, принципи, норми, правила, порядки, ритуали, якими керуються її члени, які передаються наступному поколінню. Можливість існування культури на різних рівнях (у самій організації, галузева, регіональна тощо), а також те, що вона по-різному сприймається різними групами, які входять до складу організації (наприклад, у транснаціональних компаніях або в одній, але багатонаціональній країні) зумовлює питання про узгодженість культури. Крім того, у межах підрозділів організації, професійних груп, територіальних одиниць можуть формуватися субкультури. Вони стають важливим джерелом різноманітності культури в середині організації. Водночас вони можуть сформувати такі сильні субкультурні цінності, які стануть основою загальних цінностей організації [286].

Якщо організація розглядається як певна спільнота, то культура формується із взаємодії членів цієї організації і визначається всіма її рівнями та секторами. У такому разі володарями культури є всі члени організації, а лідери є її хранителями, а не її архітекторами. В іншому випадку джерела культури можуть перебувати навіть поза організацією і культура може нав'язуватися силою. При цьому формування культури є прерогативою менеджерів вищого класу або власників компанії [286]. При цьому передбачається, що культура організації визначається тими загальними цінностями, яких дотримується більшість членів організації.