Тема 14. Проектирование организационных форм и систем.

Проект и управление проектом

Сущность, цели и значение организационного проектирования

Методы организационного проектирования

Организационный и аудит и диагностика структуры управления

Разработка организационных проектов

Проект и управление проектом.

Одним из основных способов внедрения новшеств в организацию и осуществления организационных изменений является разработка и реализация проектов. Термин «проект» имеет различные значения:

1. план, замысел, намерение изменить что-либо;

2. документ (комплект), в котором этот замысел находит воплощение;

3. деятельность по реализации проекта-замысла, имеющая свой жизненный цикл: инициация, планирование, выполнение и корректировка плана, завершением работ по проекту;

4. организационная структура, в которой осуществляется проектная деятельность.

В связи с этим, в рамках специальных дисциплин «Управление проектом», «Организационное проектирование» изучаются эффективные способы и процедуры работы на всех фазах жизненного цикла проекта: инициации, планирования (проектирования), реализации проекта и выхода из проекта.

Базисные установки, ценности, нормы и правила деятельности в пространстве указанных четырех измерений проекта (замысел, документ, деятельность, оргструктура) формируют определенную проектную культуру. В классической парадигме проектировщик навязывал свой замысел объекту и внешней среде. В неклассической парадигме акцентируется внимание на субъект-ориентированном подходе, методологии мягких систем, поиске таких вариантов изменения ситуации, которое отвечало бы интересам всех участников. В этой связи актуализируются методы, снижающие конфликтогенность проектирования.

На каждой из фаз жизненного цикла проекта и в течение всего процесса проектирования осуществляется деятельность, получившая название управление проектом. Управление проектом - это профессиональная деятельность по управлению человеческими и материальными ресурсами, основанная на использовании современных научных знаний и технологий. Она ориентирована на достижение определенных в проекте результатов по составу и объему работ, в рамках заданной стоимости и времени, в соответствии с требуемым качеством, удовлетворяющих потребности субъектов проекта и общества в целом

Деятельность по управлению проектами обеспечивает целенаправленную и согласованную работу организационных проектировщиков на всех этапах проектирования и в общем виде имеет следующую структуру:

1) идентификация проблемной ситуации (формулировка проектной идеи);

2) определение целей и задач проектирования;

3) определение стратегии, методов, плана действий, необходимых для достижения цели;

4) перечень ожидаемых продуктов, эффектов и рисков деятельности в рамках проекта;

5) перечень необходимых ресурсов (финансовых, информационных, материально-технических и др.), формирование бюджета;

6) определение состава участников и их функций по реализации поставленных целей и задач.

Сущность, цели и значение организационного проектирования.

Любые организа­ционные нововведения структурного или процессного характера явля­ются продуктами организационного проектирования. Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близ­кие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирова­ние». Проектирование - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, со­циальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Можно выделить две трактовки организационного проектирования:

1) в «широком» смысле – это продуманная последовательность мероприятий, действий, и акций, обеспеченная в нормативно-правовом, экономическом и кадровом отношении и ведущая к достижению заранее поставленной цели путем изменения ситуации и создания условий, способствующих разрешению противоречий и трудностей социального, организационного и личностного развития. Эта деятельность касается проектирования новой системы отношений между организацией и ее окружением.

«Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности»

Б.З. Мильнер

2

Системные представления, подходы к проектированию СУ:

- микроскопическое представление системы обращает внимание на относительно неделимые элементы организации и связи между ними;

- функциональное представление – совокупность действий (функций) для реализации целей;

- макроскопическое – связь организации как системы с внешней средой;

- иерархическое – организация предстает как совокупность подсистем, связанных иерархически;

- процессуальное - характеризует состояние системы во времени.

) в «узком» - организационно-институциональном смысле - предметом организационного проектирования (на предприятии, в учреждении) является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования является разработка новых (или предложения по изменению существующих) систем. Результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике проектируемых изменений.

Системный подход к проектированию позволяет выявить связи и взаимодействия элементов этой организованной деятельности как единого целого, имеющего свои «входы» (внешнюю среду), процессы и «выходы». К элементам этой системы относятся: цели проектирования, функции проектирования, проектные решения и структура управления проектом. Сюда же включаются методы проектирования, технология и технические средства проектирования, проектная команда, информация.

Целями организационного проектирования являются:

• создание новой системы;

• частичное усовершенствование существующей организационной системы;

• радикальное преобразование существующей организационной системы.

В 70-80-е гг. А. Чандлер, а затем Дж. Гелбрейт обосновали взаимосвязь между стратегией организации и организационными изменениями, требующими проектирования (см. Схема ).

Формирование новой стратегии

Возникновение новых управленческих проблем

Снижение организационной эффективности

Повышение организационной эффективности

Перепроектирование

организации

Схема

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обо­сновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведени­ях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комп­лекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Методы организационного проектирования.

Проектирование организационной структуры управления не может быть осуществлено в виде решения задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулирован­ному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокрите­риальный характер. И для ее решения требуется сочетание научных методов анализа, оценки, моделирования орга­низационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наи­лучших вариантов организационных решений. К основным группам методов проектирования относятся: метод аналогий, экспертный, структуризации целей и организационного моделиро­вания.

Метод аналогий предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях и пре­дусматривает выработку типовых структур управления в различ­ных видах организаций.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппа­рата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осущест­вляются диагностический анализ организационных структур дей­ствующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом кон­кретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и каче­ственную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для постро­ения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Различают методы выполнения проектных работ и проектные методы. К методам выполнения проектных работ относят: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование. К проектным методам – любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. Специалисты выделяют методики эмпирического характера (матрицы идей, вживания в роль, аналогии, мозгового штурма, синектики, интервьюирования потребителя, анкетный опрос и др.) и методы, опирающиеся на систему научных знаний: группы методов структурного, системного, ситуационного анализа и моделирования (например, стоимостной анализ, структурно-функциональный анализ, методы имитационного и математического моделирования и др.).

Управление проектированием требует умения различать и формировать внутреннюю и внешнюю среду проекта и создавать эффективную команду проектирования.

В процессе проектирования разрабатывается широкий диапазон документов различного характера: заявка с изложением концепции проекта, техническое задание, рабочая документация с организационно-плановыми расчетами, структурные схемы, документы, отражающие организационные процедуры и положения оргструктур, наконец, отчеты о достижении промежуточных и итоговых результатов и акты по завершении проекта.

Организационный и аудит и диагностика структуры управления.

Д

Аудит – это процесс получения и независимой оценки (контроля) объективных данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам

ля разработки проекта, то есть образа будущего состояния организации или отдельных его элементов необходимо тщательное обследование существующего, то есть внешней и внутренней среды организации. Такое обследование проводится в рамках организационно-управленческого аудита и диагностики¹.

Специалисты выделяют различные отрасли и подотрасли аудита, а также общие виды аудита: технологический, организационный, экономический, правовой, экологический и социальный². В частности, организационный аудит состоит в описании основных элементов организации и определение степени соответствия наличного состояния принятым в организации нормам, законам и принципам.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.

Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.

Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностика обращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.

Управленческая диагностика – исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и определения главных направлений их решения

Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.

Полученная информация о состоянии дел в организации, о существующих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к системам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:

- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

- доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);

- при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).

При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Разработка организационных проектов.

Проектирование организационной подсистемы управления связано с определением типа департаментализации и распределением полномочий и ответственности в аппарате управления. При выборе конкретной структуры управления при проектировании можно основываться на основных вариантах ее построения: функциональном, продуктовом, гибридном, матричном. Одной из возможных моделей СУ является представление ее в виде взаимосвязи подсистем управления: технологической, информационной (документационной), социально-экономической, организационной и нормативной.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производ­ственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механи­зации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функ­циональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функ­циям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; мате­риальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения ново­введений.

6. Организационные решения по п. 1—5, относящиеся к струк­турным подразделениям более низкого уровня: структурные еди­ницы цеха и т.д.

Организации проектируют свои структуры с целью разделения, а затем координации работ внутри подразделений и между ними с помощью четырех различных структурных элементов: должности, надстройки, горизонтальных связей и системы принятия решений.

Формирование должности: отдельные должности можно вводить на основе специализации работ, формализации поведения (официальные должностные характеристики, рабочие инструкции, общие положения), а также обучения и инструктажа (в результате чего индивиды постигают навыки, которые они используют по собственному разумению).

При формировании надстроек различные должности координируют свои усилия в рамках подразделений. При этом учитываются критерии: специальные (профессиональные - инженеры, социальные работники), функции (милиция, военнослужащие), время работы (ночная смена, дневная смена), продукция, клиенты или место (федеральное или региональное).

Проектирование основных операций и процедур процессов управления. Системная связь между функциями управления определяется составом процедур, которые воспроизводят основные операции, направленные на обеспечение и обслуживание технологического процесса. При разработке процедур важное значение придается установлению взаимодействия между подразделениями. Когда взаимодействия установлены (определены «входы» и «выходы» по каждому подразделению), это соответственно должно быть документировано в процедурах и СПТ (стандартах предприятия). Процедуры включают: системные документы (стандарты, в которых излагаются общие функции); процедуры (детализация способа осуществления деятельности или процесса); действия (описание контроля исполнения процедуры).

Например, проектирование подсистемы организации труда и управления персоналом опирается на современную концепцию управления персоналом, которая включает как принципы и методы административного управления, так и теорию человеческих отношений, принципы мотивации и всестороннего развития личности. Предметом проектирования могут стать: разработка кадровой стратегии; методики подбора и оценки персонала исходя из философии организации; технологии расстановки и обучения персонала; положения о поощрении коллективных усилий, направленных на развитие организации (например, участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест); положения о стимулировании сотрудников с учетом результатов конкретной деятельности; разработка положения о работе конфликтной комиссии и др.

К оценочным критериям организационных проектов обычно относят принципы управ­ления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло­гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ­ления при реализации проекта.