1.3 Объекты стратегического управления

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически выделяют четыре уровня ее разработки:

• уровень корпорации;

• уровень СЗХ;

• функциональный уровень;

• менеджеры низшего уровня.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: "увеличение оборота", "максимизация прибылей", "снижение затрат", "повышение эффективности".

Для выделения СЗХ применяют следующие параметры:

• перспективы роста объема продаж на основе прогноза ЖЦТ;

• перспективы рентабельности деятельности в данной СЗХ, зависящий от потенциальных видов хозяйствования;

• ожидаемый уровень нестабильности макросреды при которой перспективы роста, объем продаж и рентабельности теряют определенность и могут измениться);

• факторы кредитоспособности, отражающие степень конкуренции и возможности достижения конкурентного имущества.

Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей потенциальных потребителей. В зависимости от характера средств удовлетворение этих потребностей определяющиеся технологические возможности производства, далее прогнозируются возможные типы клиентов по ценовым параметрам продукции, основанным на стоимостном анализе и издержек производства. Затем определяется географическая территория с наибольшей концентрацией потенциальных клиентов. Схематически этот процесс представлен на рисунке 3.

Параметры Перспективы Определяющие факторы

П отребность Рост Фаза развития спроса

Размеры рынка

Т ехнология Рентабельность Покупательская способность

Т ип клиента Нестабильность Привычки покупателей

Состав качеств

Г еографический Фактор успеха Степень конкуренции

рынок Канал сбыта

Государственное регулирование

Экономическая нестабильность

Техническая нестабильность

Социальная нестабильность

Рисунок 3 - Процесс выделения СЗХ

Для оценки привлекательности СЗХ необходимы информации по следующим направлениям:

• долгосрочный прогноз условий макросреды, действующих в СЗХ;

• анализ конъюнктурных изменений и определение степени нестабильности в СЗХ;

• экстраполяция прежних изменений роста и рентабельности в СЗХ;

• факторный анализ спроса и возможных изменений в тенденции спроса;

• анализ степени конкурентной борьбы в СЗХ.

Оценку будущей привлекательности СЗХ можно вывести следующим образом:

Привлекательность СЗХ  g+p+o-st (1)

где: ,,,s – коэффициенты относительно вклада каждого фактора;

g- перспектива роста;

p- перспективы рентабельности;

o- благоприятные тенденции;

t- неблагоприятные тенденции