8.9. Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Исходя из понимания нами сути бюджетирования, как распределенной системы согласованного управления изменениями в организации, мы понимаем, что кроме финансовой структуры для нормального бюджетного процесса нужно что-то еще – некоторые общие условия, которые назовем инфраструктурой бюджетного процесса и которые представим с помощью таблицы 8.7.

Таблица 8.7 – Инфраструктура бюджетного процесса

Бюджетный процесс Бюджетная группа
АНАЛИТИЧЕСКИЙ БЛОК	УЧЕТНЫЙ и ФИНАНСОВЫЙ БЛОКИ	ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК	ПРОГРАММНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ БЛОК
- методология увязки со стратегическими планами (ССП)	- бухгалтерский учет (бухгалтерия)	-функции подразделений	- функции подразделений
- методики составления отдельных операционных бюджетов	- оперативный учет (линейные подразделения)	- регламент взаимодействия участников (система документооборота и проч.)	- технические и программные средства
- методология составления, контроля и анализа сводного бюджета	-маркетинговый учет (сбор информации о состоянии рынка)	- система полномочий (ресурсы и ответственность)	- информационное обеспечение
ФИНАНСЫ
Квалифицированный персонал
ДОКУМЕНТ БЮДЖЕТА

Бюджетная группа (отдел, комитет). В состав группы должны входить высокие профессионалы, представляющие основные сегменты бизнеса организации. Их основная задача – составить реалистичный и согласованный бюджет (документ бюджета) на основе предложений «сверху» и «снизу». Если предложения не являются эффективными, напряженными и т.д., то они направляются на доработку.

Роль бухгалтерии. Сам документ бюджета может быть подготовлен главным бухгалтером. Он должен содержать всю необходимую информацию о работах, исполнителях, сроках, средствах. Персонал бухгалтерии обычно помогает менеджерам в подготовке бюджета, что выражается в подготовке данных, хотя он не определяет содержание различных бюджетов.

Роль и функции остальных подразделений, представленных в таблице 8.7, более-менее понятны.

Для оценки приемлемости и достижимости параметров, подлежащих включению в бюджет, применяют инструменты маркетингового, производственного и финансового анализа и диагностики. Основные принципы, на которых они строятся, следующие:

• оценка данных невозможна без их сравнения (отчетные бюджеты сравниваются с плановыми, плановые – с плановыми и т.п.);

• недостоверные данные приводят к появлению ошибочных оценок;

• нельзя использовать несопоставимые показатели, например, сравнивать производительность труда двух подразделений с разной структурой занятых по квалификации;

• надо учитывать взаимосвязи показателей; целесообразно использовать документы, по форме приближенные к регистрам бухгалтерского учета и отчетности, что облегчает их составление и анализ;

• целесообразно ввести на предприятии стандарты документов и процессов, что позволяет ускорить и упростить процесс составления бюджетов;

• целесообразно составлять бюджеты с помощью современных вычислительных средств с соответствующими разбивками по времени, месту и др.

Точность подготовки операционных бюджетов определяют путем сравнения фактических значений параметров с их запланированными величинами. Чем ближе значение соответствующих соотношений к единице, тем выше точность бюджетов. Обычно вычисляют точность по доходам, расходам и прибыли.