8.5. Структура и технология разработки системы планирования. Реализация долгосрочных планов и определение целей бюджетирования

Одним из важнейших плановых показателей является физический объем предоставленных услуг, так как он не искажен влиянием цен (инфляции) и действительно отражает положение оператора на рынке. Вместе с тем, воплощением стратегических установок компании являются ее финансовые планы. В финансовом плане к конечным результатам деятельности организации связи относятся доходы, получаемые как за счет предоставления потребителю услуги на исходящем конце связи, так и за счет предоставления другим предприятиям собственных производственных мощностей. За финансовые результаты отвечает один человек – финансовый директор (или генеральный директор компании). Хотя все руководители подразделений выполняли свои функции, они не несут ответственности за общий финансовый результат и не чувствуют значения финансовых показателей без специальных усилий. Возникает вопрос, как делегировать часть финансовых полномочий другим подразделениям (и тем самым разделить между нами финансовую ответственность)? Как финансовые планы подтвердить обязательствами подразделений? Это непростая задача, требующая специального инструментария. Именно бюджетирование дает возможность решать эту задачу.

Отсюда можно назвать следующие причины для разработки бюджета, его назначение:

1. Помочь планированию ежегодных операций (деятельности).

2. Координировать деятельность различных частей организации и обеспечивать уверенность в гармоничном (сбалансированном) развитии этих частей.

3. Обеспечить согласованность планов менеджеров различных центров ответственности организации.

4. Мотивировать менеджеров в достижении целей организации.

5. Контролировать деятельность персонала организации.

6. Оценивать работу менеджеров.

Одной из основных задач планирования является возможно более рациональное распределение ресурсов. Средством и методом распределения ресурсов в количественной форме является плановый бюджет предприятия.

Бюджет транслирует долгосрочный план (входящие в него программы) в ежегодный план действий.

Взаимоотношения между долгосрочным планированием и бюджетированием показаны с помощью схемы, см. рисунках 8.1 и 8.5. Вы можете видеть, что бюджет первого года включает элементы первой, второй и третьей программ. Бюджет второго года – элементы 1,2,3 и 4 программ, и т.д. Отсюда, бюджет не является чем-то, что каждый год начинается «с ничего», он подготовлен в контексте уже идущего бизнеса в соответствии с принятыми раньше решениями в рамках долгосрочного плана. Очень часто, когда готовится годовой бюджет, большинство решений, которые влияют на него, будут уже приняты в прошлом, т.е. полной свободы выбора у плановика нет. Так, например, существенное увеличение производственной мощности не может быть получено в результате решения, принятого в текущем бюджетном периоде. Единственный путь, по которому план может быть выполнен в текущем бюджетном периоде, это принятие (и исполнение) последовательности решений в предшествующих периодах к началу рассматриваемого периода.

Вместе с тем, процесс бюджетирования не является простым суммированием в текущем году программ, принятых в рамках долгосрочного планирования. Эти программы должны быть обновлены в соответствии с более новыми данными. Это обновление и пересмотр часто имеют место как составные части ежегодного процесса составления бюджета, что может привести к важным изменениям в программах в текущем периоде.

Таким образом, бюджетный процесс не может рассматриваться как исключительное дело текущего года. Он должен рассматриваться как интегрированная часть процесса долгосрочного планирования. На него влияют решения, принятые в прошлом, и соответственно он влияет на выполнение программ, которые будут продолжаться в будущем. На процесс бюджетирования накладывает отпечаток и характер производственного процесса. Поэтому в основе бюджета должны лежать решения об ожидаемых объемах предоставления услуг в натуральном выражении. Это решение определяет объемы вовлекаемого в производство оборудования, что, в свою очередь, требует установить соответствие между объемом имеющегося оборудования, трудоемкостью его обслуживания и численностью работников соответствующей квалификации. Эти данные нужны для формирования расходных статей бюджета. При этом, весьма важно планировать и мероприятия, которые направлены на поддержание требуемого качества работы средств связи и персонала, что требует определенных затрат.

На предприятиях можно строить бюджеты, исходя из конечных результатов деятельности (БОР), но в то же время можно выбрать концепцию бюджета, ориентированного на процесс (БОП), о чем поговорим позже.