Модуль 3. Функции менеджмента (12 часов)

Тема 8. Планирование в менеджменте Содержание

8.1. Принципы, методы и типы планирования. Стратегический менеджмент: планирование и управление. Процесс выбора стратегии. Формирование и реализация стратегии

8.2. Стратегический процесс и сложности его осуществления

8.3. Структура и технология разработки системы планирования. Взаимосвязь стратегических, операционных и финансовых планов организации. Выбор целей. ССП

8.4. Этапы планирования

8.5. Структура и технология разработки системы планирования. Реализация долгосрочных планов и определение целей бюджетирования

8.1. Принципы, методы и типы планирования. Стратегический менеджмент: планирование и управление. Процесс выбора стратегии. Формирование и реализация стратегии.

8.2. Структура и технология разработки системы планирования. Планирование производства и реализации продукции. Планирование затрат. Планирование себестоимости продукции предприятия Составление баланса расходов и доходов. Производство результатов – обеспечивает результативность организации в краткосрочном аспекте. Администрирование – поддержание порядка в организационных процессах.

8..3. Предпринимательство – определение направления, которого должна придерживаться организация. Интеграция – создание системы ценностей, стимулирующих людей действовать сообща, обеспечение жизнеспособности и эффективности организации в долгосрочной перспективе.

8.1. Принципы, методы и типы планирования. Стратегический менеджмент: планирование и управление. Процесс выбора стратегии. Формирование и реализация стратегии

Лауреат премии памяти Нобеля (1978г.) Герберт Саймон показал, что способность к рациональному действию менеджеров ограничена как принципиальной невозможностью увидеть перспективу во всей ее сложности и разнообразии (гетерогенности), так и разницей в их личных устремлениях и социальных перспективах. Он обращал внимание на ограниченность памяти человека, его неспособность к многовариантным расчетам, считая эти качества непреодолимым препятствием для абсолютно рационального поведения. Г. Саймон показал, что фирмы ставят перед собой в качестве цели не максимизацию прибыли, а нахождение приемлемых решений относительно возникающих перед ними сложных проблем. В итоге возникла концепция, получившая название теории ограниченной или связанной рациональности. Как же спланировать это рациональное поведение?

И. Акоффа, в 1981г. дал общее определение планированию: «планирование – это дизайн желаемого будущего и эффективных путей его достижения». Давайте развернем эту модель, дадим ее системное представление.

1. Планирование – один из основных атрибутов [от лат. attributum – неотъемлемое, существенное свойство объекта] и важное условие эффективного функционирования (конкурентоспособности) всех организаций независимо от отрасли и формы собственности.

2. Планирование – это функция управления, приоритетом которой является будущее состояние организации. Благодаря планированию развитие организации может стать последовательным, систематическим, целенаправленным и рациональным процессом изменения ее свойств.

3. Планирование – это деятельность людей, основанная на познании реальной действительности и направленная на:

• формирование целей экономического развития;

• выбор приоритетов деятельности;

• установление наиболее эффективных средств и путей достижения приоритетных результатов.

4. Планирование это процесс, который включает в себя процедуру разработки планов разного уровня общности в форме документов. Он часто подразумевает и организацию осуществления планов, а также – контроль их выполнения. Хотя последние две функции имеют и самостоятельное значение. Но план придает им легитимность.

Рассмотрим задачи и содержание внутрифирменного планирования на разных уровнях его осуществления. Схематично этапы и содержание этого процесса можно показать в виде алгоритма, представленного на рисунке 8.1.

Можно выделить несколько основных задач планирования:

• определение миссии организации;

• обозначение и количественное измерение целей, стоящих перед организацией.

• определение основных путей и методов достижения этих целей;

• формирование программ функционирования и развития организации с учетом временных горизонтов;

• распределение функциональных обязанностей и закрепление определенных центров ответственности за соответствующими подразделениями: стратегическими бизнес единицами (СБЕ), или центрами финансовой ответственности (ЦО) и исполнителями;

Рис. 8.1. Взаимосвязь долгосрочного и краткосрочного планирования в рамках общего стратегического процесса

• обеспечение условий координации и взаимодействия (коммуникативного процесса) между отдельными службами и структурными подразделениями организации в течение планового периода;

• обеспечение непрерывности процесса планирования.

Таким образом, планирование – это процесс формирования целей организации, определения средств, методов и механизмов, необходимых для достижения этих целей, а также поиска ресурсов, требуемых для реализации этих целей. В компании существует определенная иерархия взаимосвязанных целей: миссия; корпоративные цели; цели подразделений. По мере продвижения по этой иерархии вниз формулировки становятся все более четкими, а рамки целей – все более узкими.

Понятно, что планирование само по себе не гарантирует успеха, особенно в современных быстро меняющихся условиях. Тем не менее, планирование – необходимое условие такого успеха.

На рисунке 8.2 приводятся требования к планированию. В таблице 8.1 – принципы, на которые может опираться планирование деятельности, в частности, организаций связи.

Требования к плановым решениям

ЭКОНОМИЧНОСТЬ

(обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами)

ОБОСНОВАННОСТЬ

(фактическая обоснованность и объяснения необходимости)

РЕАЛЬНОСТЬ (должно быть осуществимым, т.е. нельзя принимать утопичные решения)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

(наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели)

СВОЕВРЕМЕННОСТЬ

(Своевременность поставленной цели и ее решения)

Рис. 8.2. Факторы, учитываемые при принятии плановых решений

Таблица 8.1 – Основные принципы планирования в связи

Название	Суть принципа
Принцип участия	предполагает, что каждое предприятие связи планирует свою деятельность самостоятельно, но свободно в выборе только тех плановых решений, которые не подавляют интересов партнеров и вышестоящих организационных структур, а также не требуют средств, выходящих за пределы финансовых полномочий предприятия. При этом важно, чтобы каждый более высокий уровень организовывался по типу совета директоров, т. е. включал заинтересованных и полномочных представителей более низкого уровня;
Принцип целостности	предполагает, что процессу планирования должны быть подвергнуты все существенные стороны деятельности предприятия в комплексе. Этот принцип нельзя трактовать как отсутствие приоритетов в планировании, наоборот, в связи с ограниченностью ресурсов планирование следует начинать с наиболее важных направлений деятельности
Принцип непрерывности и гибкости	предполагает, что поскольку любая экономическая система не застрахована от различного рода потрясений, то планы должны содержать средства решения возникающих проблем, предусматривать возможность и необходимость внесения уточнений и изменений в ранее разработанный план в соответствии с новыми реалиями. Это не имеет ничего общего с порочной практикой приукрашивания результатов работы с целью получения незаработанного вознаграждения, а также с догматическим взглядом на план как закон или нечто незыблемое. Непрерывность процесса планирования позволяет увязывать долгосрочные и текущие интересы и возможности фирмы
Принцип обоснованности	требует от планов объективного отражения и учета реальных условий хозяйственной деятельности: ресурсов, ограничений, предпосылок и возможностей (см. SWOT-анализ). Вместе с тем планирование, особенно на длительную перспективу (3-5 лет), должно носить активизирующий характер, т. е. способствовать более полному использованию имеющихся и потенциальных возможностей организации

В зависимости от уровня и временного горизонта, характера целей, процедур и содержания планирования, в организации говорят о стратегическом, долгосрочном, среднесрочном и текущем планировании. Подчеркнем определенную условность такого разделения. Конкретный горизонт планирования, скорее, представляет собой характеристику эффективных целей и средств их достижения, чем времени.

Стратегические (долгосрочные, корпоративные) цели определяют для менеджмента компании те направления, в которых она хотела бы лидировать и, как правило, определяют горизонт планирования в пять и более лет. При этом стратегическая цель связана не столько с продолжительным временным горизонтом, сколько с масштабом преобразований. На стратегическом уровне планирования особенно важно учитывать внешние условия деятельности организации. Формируя эти цели, менеджеры исходят из того, что общее условие развития организации – постоянное приспособление стратегии к новым возможностям и угрозам через принятие решения и организацию его исполнения.

Таким образом, под стратегическим планированием целесообразно понимать процедуру постулирования совокупности параметров (показателей), характеризующих желаемое, заранее определенное состояние организации, существенно отличное от настоящего, с учетом ожидаемого действия факторов внешней среды

Стратегические цели формулируются советом директоров и доводятся до ведущих менеджеров – руководителей подразделений.

Корпоративные цели организации, находящие отражение в ее долговременных планах, должны обладать рядом свойств, необходимых для успешной деятельности: во-первых, эти цели обязательно должны быть конкретными. Во-вторых, степень и факт достижения стратегических целей должны быть хотя бы до некоторой степени измеряемыми. В-третьих, все цели должны быть взаимоувязаны. В-четвертых, цели должны быть достижимыми.

Стратегические планы (как совокупность целей: выбор рынков, партнеров, технологий и т.п.) должны быть скоординированы и выражены в финансовых терминах. Это осуществляется путем расчетов финансовых потребностей для выполнения программ на несколько лет. Результирующий документ известен как долгосрочный финансовый план. Этот план отражает предсказание в долгосрочной перспективе прибыли, потоков денежных средств и баланс. Поскольку план должен быть профинансирован для практического воплощения, то должны быть актуализированы соответствующие кратко-, средне и долгосрочные финансы. Источники финансирования деятельности известны. Для коммерческих предприятий это собственные, заемные и привлеченные средства.

Стратегический план – это, фактически, заявление о намерениях и направлениях деятельности, а не подробный шаг за шагом набор мероприятий. Тем не менее, стратегическое планирование предполагает и даже требует спецификации целей, по направлению к которым должны быть направлены будущие действия организации. Вместе с тем, какие бы цели ни выбрала компания связи, реально она может конкурировать, черпая из трех источников: высокое качество услуг и обслуживания, быстрота реакции и разнообразие предложения. В идеале, персонал компании должен быть мотивирован этими целями.

Долгосрочное планирование. В системе долгосрочного планирования стратегические цели претворяются в программы действий, бюджеты, прежде всего – инвестиционные, и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Оно может быть определено, как систематический формализованный процесс определения осуществимых и контролируемых будущих операций, направленных на достижение желаемых целей в будущем периоде, превышающем один год. Исходным пунктом долгосрочного планирования являются прогнозные данные на несколько лет вперед. При этом надо понимать, что прогноз – не панацея, а только информация к размышлению. Обычно прогноз делается с помощью методов экстраполяции, в результате чего устанавливаются тенденции развития за прошедший период времени, а развитие в будущем определяется путем продолжения этих тенденций. В результате прогнозирования устанавливают возможное состояние экономики предприятия или отрасли (изучаемого объекта) при тех или иных тенденциях, складывающихся к моменту прогноза. Мы можем указать на различие между прогнозированием и планированием. Планируя, менеджеры определяют, что, кем и как должно быть сделано для достижения цели. В отличие от прогнозирования постановка цели при планировании обязательна.

Принятие долгосрочного плана требует инвестиций. Инвестиционные планы должны быть подвергнуты известной процедуре оценки эффективности. Все инвестиционные расходы (такие, как новый завод или оборудование для производства нового товара и т.п.) перед тем, как они будут включены в инвестиционный бюджет (сapital budget), требуют утвeрждения соответствующими лицами (например, бюджетным комитетом).

Среднесрочные цели. Можно о них не говорить. Они элемент долгосрочного планирования. Поэтому среднесрочное планирование занимает промежуточную позицию и, в принципе, может не использоваться.

Краткосрочные цели находят выражение в планах, завершаемых в пределах одного года. Краткосрочное планирование или бюджетирование должно оценивать состояние сегодняшней внешней среды, а также – материальные, людские и финансовые ресурсы, доступные фирме в настоящем. И это в существенной мере определяется (детерминировано) усилиями фирмы, качеством работы при подготовке стратегического плана (прошлыми результатами). А контроль исполнения и интеграция относительно самостоятельных направлений деятельности может осуществляться на основе так называемых систем сбалансированных показателей. Программы и бюджеты ежегодно исполняются подразделениями компании. Цели подразделений – касаются отдельных объектов внутри компании, таких как отдел, предприятие или компания в рамках холдинга. Они являются более детальным представлением корпоративных целей в терминах деятельности подразделений. Конечно, цели отдельных подразделений организации не должны быть противоречивыми, антагонистическими, а наоборот, взаимно поддерживающими. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями и снижение эффективности их деятельности.

В таблице 8.3 дана иллюстрация трех типов целей. Заметим, что в русском языке все они в обиходе чаще всего обозначаются одним словом «цель», в английском же языке существуют разные слова для обозначения существенных содержательных отличий одного типа целей от другого.

Таблица 8.3 – Примеры целей организации

Миссия	Руководство компании намерено (aim) превратить «Валькирию» в ведущую Российскую международную группу в области медиа и развлечений (Проспект для листинга фондовой биржи)
Корпоративные цели	Наиболее важной целью (objective) остается достижение минимального уровня отдачи на капитал 20% в среднем по разным видам инвестиций при наиболее желательном уровне (target) 25% (Ежегодный отчет корпорации)
Цели подразделений	В Белоруссии «Валькирия Б» планирует (is budgeting) в текущем.году продать 0,5 млн. дисков - цифра, которая поставит дочернее предприятие в ряд 10 ведущих продавцов (Группа «Валькирия Б», ежегодный отчет)

Нельзя отделять планирование от управления, так как важна не сама по себе совокупность программ существования и развития фирмы, но целый комплекс средств воздействия на людей (механизм управления), а также – последовательность и комбинация действий (процесс управления). Вместе они позволяют менеджерам:

• формулировать приоритеты и цели;

• оценивать динамику развития и стратегический потенциал организации (ограничения и возможности);

• принимать инвестиционные и инновационные решения с учетом их своевременности, эффективности и логики развития как самой организации, так и ее внешней среды;

• осуществлять на практике стратегические планы и программы.