4. Процес управління персоналом.

На ефективність праці можна впливати через технічний та людський чинники. Перший означає свідому мотивацію персоналу працювати більше, краще і винаходити шляхи покращення результатів. Другий визначається рівнем технологій, які використовуються на виробництві. Технологічний фактор має розглядатися окремо для кожного конкретного підприємства чи галузі. А от основні засади управління персоналом є спільними для всіх галузей народного господарства.

Питаннями ефективності праці людство цікавилось відколи з’явилися перші великі трудові спільноти. Проте серйозна та науково обгрунтована робота почалася лише наприкінці ХІХ століття і вже на початку ХХ століття почали формуватися доктрини, якими багато підприємців свідомо або несвідомо підпорядковуються до цих пір.

Силою, що спонукає людину працювати більше і краще, ніж це достантьо для задоволення головних життєвих потреб є мотивація.

Мотивація праці — це процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань. Якщо людина мотивована, її задоволення від роботи обов’язково призведе до гарного результату.

Мотив праці складається з кількох елементів:

— потреба, яку хоче задовольнити працівник;

— благо, здатне задовольнити цю потребу;

— трудова дія, необхідна для одержання блага;

— витрати матеріального і морального характеру, пов’язані зі здійсненням трудової дії [17; 38].

Для формування трудової мотивації найбільше значення має характер засвоєних індивідуумом трудових норм і цінностей, що надають зміст усій подальшій трудової діяльності та визначають спосіб життя.

У професійну трудову діяльність людина вступає з вже сформованою ціннісною свідомістю. Вона знає, які інтереси хотіла би реалізувати за допомогою праці. Реальне виробниче середовище змушує її трансформувати ціннісні орієнтації, «приземлити» їх. Так формується другий, практичний шар трудової свідомості, обумовлений, з одного боку, ціннісними орієнтаціями особистості, а з іншого боку — конкретними обставинами професійного трудового життя. Практичні вимоги до роботи обумовлюють конкретну мотивацію, що, на відміну від ціннісної свідомості, що визначає зміст і перспективні цілі трудової діяльності, визначає в основному вибір шляхів і способів їхньої реалізації.

Родоначальником наукової організації праці вважається Ф. Тейлор (1856-1915). Він відкрив закономірності існування промислового виробництва та заклав підвалини раціонального управління ними. Вирішальним фактором Тейлор вважав грошовий стимул (штрафи, надбавки, премії, диференційовану оплату).

На думку Тейлора, працівники спеціально погано працюють, аби їм не зменшили розцінок, а також через лінощі, які є «рятівним інстинком перевантаженого працею організму [21; 9]. «Недовиробіток, тобто свідомо сповільнена праця з метою недовиконання денного виробітку, становить собою майже постійне явище» — писав він [24; 227]. Система організації праці, яку розробив Тейлор, дістала назву «потогінної». Її суть — максимальне використання фізичних сил робітника і мінімальний запит його розуму і талантів.

Всесвітньо відомим стало дослідження А. Файоля «Загальне та промислове упрвління», випущена 1924 року. Навідміну від Тейлора, Файоль розглядав виробництво з точки зору керівника, а не працівника. Також він вперше став досліджувати такий фактор, як ставлення людини до своєї праці, її почуття, настрої, переконання.

Модель «людських стосунків» остаточно була сформована у працях американського соціолога Е. Мейо. Він довів, що на продуктивність праці впливають головним чином не матеріальні, а психологічні фактори, доброзичливе і уважне ставлення до робітника. Розмір заробітку перебуває у прямій залежносі від статусу робітника. Не можна платити робітникові з нижчим статусом більше, ніж більш кваліфікованому.Слід будь-що уникати «зрівнялівки» в оплаті робітників з різним статусом. Головною умовою високої продуктивності праці Мейо вважав задоволеність працею, яка виражається в самостійності і активності робітника.

До факторів, що впливають на продуктивність праці, вчений відніс наявність у трудових колективах водночас з формальною структурою «неформальних груп», до яких входять «лідери», «аутсайдери» та «незалежні». Керівник має усвідомлювати їх наявність а «відкривати» бар’єри між ними, налагоджуючи їх співпрацю в цілях компанії. Водночас, він має грати на протиріччях між ними, аби уникнути об’єднання колективу з метою боротьби за покращення умов праці.

Основні положення доктрини Мейо такі: встановлення дружніх стосунків між адміністрацією та робітниками, для чого слід піднімати роль майстра, виділяти більш досвідчених і кваліфікованих робітників; виховання у робітників зацікавленості у справах виробництва та почуття співучасті, належності до фірми, надання працівникам низки соціальних та комунальних послуг, зокрема, харчування та культурного відпочинку.

У 1950 році американський соціолог Ф. Херцберг створив концепцію «гуманізації праці». На його думку, на задоволеність працею впливають дві групи потреб: гігієнічні фактори і внутрішні потреби, які включають визнання і досягнення успіхів у праці, інтерес до її змісту, відповідальність, самостійність. Херцберг вважав, що задоволеність працею — функція змісту праці, а незадоволеність — функція умов праці.

Вже в 50-70-х роках ХХ століття гуманні концепції організації праці стали переживати кризу. Сподівання на те, що підвищувати віддачу робітника можна безкінечно, задовольняючи його матеріальні і соціальні потреби, виявилися нереальними.

На сьогоднішній день актуальними засобами мотивації є чотири спонукання, вказані Ч. Барнардом: матеріальне (гроші, речі або фізичні умови), особисті нематеріальні можливості (влада, пошана, престиж), бажані умови праці, духовні спонукання (гордість, майстерність, патріотизм) [21; 11-13].

На сьогоднішній день у світі переважають процеси соціалізації та гуманізації праці. Ось що пише з цього приводу російський дослідник Юрій Попов: «Підприємства стають усе більш соціально орієнтованими… Різні групи людей, що беруть участь у діяльності підприємства, незважаючи на різність інтересів, створюють певне соціальне співтовариство у межах корпорації. Усі вони зацікавлені у виготовленні продукту. Тепер підприємство не може економити на соціальних видатках, як раніше. Нові фактори конкуренції вимагають від керівників підприємств соціального підходу до управління, адже життєспроможність бізнесу більшою мірою залежить від кваліфікованої і добре оплачуваної праці, від професійної і злагодженої роботи команди спеціалістів». [23; 107-111].

Сучасна економіка є складною та багатоукладною системою. Тому менеджмент підприємства не може у своїй управлінській діяльності спиратися на догми, навіть якшо вони належать уславленим вченим і ефективно використовуються на інших підприємствах. Для того, щоб зробити процес прийняття рішень більш оперативним та гнучким, менеджери мають самостійно відстежувати ситуацію у колективі підприємства та на ринку праці, напрацьовувати власні методики управління. Зокрема, вони мають знати, як досліджувати такі феномени, як мотивація, неформальні об’єднання у колективі, побажання клієнтів та ефективність власних зусиль [19; 114].

Ускладнення економічної системи і, як наслвідок, процесу управління підприємством, змушує керівників приймати до уваги велику кількість соціально-економічних факторів. Російська дослідниця Галія Бураканова [6; 113] пропонує такий перелік внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на ефективність управління(таблиця 1. 2).

Фактори, що впливають на ефективність управління підприємством.

Таблиця 1. 2

№	Зовнішні фактори	Внутрішні фактори
1	Активна маркетингова політика конкурентів	Психологічний клімат у колективі
2	Раптові зміни в економічному становищі клієнтів	Неритмічність поставок та перевантаження в роботі
3	Економічні та політичні кризи	Немотивовані втрати робочого часу
4	Несприятливі погодні умови	Соціальні заходи на підприємстві
5	Агресивне і репресивне законодавство щодо підприємців	Звільнення чи прийом на роботу нових працівників
6	Законодавче регулювання соц. процесів за рахунок роботодавців	Розширення чи скорочення діяльності організації
7	Міграційні процеси	Несправність машин та обладнання
8	Нові технології виробництва і надання послуг	Соціальні ініціативи колективу, винахідництво та раціоналізаторство
9	Вимоги профспілок щодо умов праці	Розробка стратегії управління
10	Вплив ЗМІ на репутацію фірми та її керівництва	Адміністративний контроль, система заохочення і визиску
11	Коливання на фондових ринках	Позиивна мотивація творчої і виробничої діяльності працівників

Наведений перелік дозволяє зробити два висновки. По-перше, перелік внутрішніх факторів показує, що більшість з них знаходяться у суто гуманітарній площині і зорієнтовані на психологічну задоволеність індивіда працею на підприємстві. Це позиції 1, 3, 4, 8, 9, 11. По-друге, перелік зовнішніх факторів впливу показує, наскільки несприятливою є ситуація для розвитку ефективного, а отже, і соціально-орієнтованого бізнесу в Україні. Для нашої країни характерні тенденції, зазначені у пунктах 2, 5, 6 та 11. Усі вони — негативні. У той же час, нові технології виробництва (п. 8) застосовуються зі значним відставанням від розвинених країн, а позитивний вплив профспілок і ЗМІ на ефективність управління підприємствами і економікою взагалі є надзвичайно обмеженим.

Аналізуючи підходи, спрямовані на підвищення ефективності управління, слід окремо зупинитися на кадровій політиці підприємства, що значною мірою зумовлює успіх виробничої діяльності.

Головне завдання кадрової політики — забезпечити кожне робоче місце, кожну посаду персоналом відповідної кваліфікації. Реалізація цієї кінцевої мети передбачає виконання багатьох функцій, які становлять систему основних елементів управління персоналом підприємств.

До цієї системи основних елементів управління персоналом входять:

1) забезпечення підприємства кадрами;

2) забезпечення раціональної розстановки кадрів, їх професійно-кваліфікаційне зростання і можливі посадові підвищення, заміни тощо;

3) ефективне використання трудового потенціалу підприємств;

4) навчання, підготовка і перепідготовка працівників, просування їх по службі;

5) створення нормальних умов праці і відповідного психологічного клімату;

6)реалізація соціальних функцій, пов’язаних з виробничою діяльністю підприємства.

Необхідність добору та оцінювання працівників виникає як на етапі виникнення підприємства, так і при його роботі внаслідок звільнення або службового переміщення кадрів.

Найбільш поширеним методом добору особливо для середніх за розміром підприємств, є проходження кандидатом на нову посаду співбесід з різними керівними посадовими особами, що інформують про свої оцінки керівника, який приймає остаточне рішення. Часто використовують письмові чи усні інтерв’ю, що складаються з стандартних письмових питань і відповідей [20; 37].

Також значного поширення набув метод відбіркових випробувань Це можуть бути, наприклад, демонстрування вмінь працювати відповідною апаратурою, машинопису та стенографування, практика інтелектуальних тестів, складання цілеспрямованих програм, що відповідають точним характеристикам майбутньої посади [12; 36-39].

Крупні фірми, які можуть дозволити собі значні вкладення у розвиток персоналу, інколи застосовують метод моделювання. Обігруються різні форми імітації конкретних ситуацій проведення зборів без голови, розігрування заданих ролей, програвання відповідних виробничих ситуацій, прийняття рішень тощо.

Методи забезпечення раціональної розстановки кадрів мають бути гнучкими, адже ситуація на підприємстві і в економіці загалом постійно змінюється. В європейських країнах менеджери підприємств постійно відстежують роботу підприємств і відділів, оперативно контролюють і коригують їх роботу. Зокрема, постійно відстежується якість роботи окремих працівників. Найбільш успішним пропонують більш складні і творчі завдання, тоді як на рутинній роботі зосереджуються робітники посереднього рівня [12; 95-100]. Жодний напрямок роботи не є для працівника «замкненим колом». Відкриті для них двері і в сферу управління. Особливо це характерно для США, де на багатьох крупних підприємствах талановитий працівник може за кілька років вирости до начальника структурного підрозділу і увійти в Раду директорів. Реальна перспектива кар’єрного, матеріального та творчого зростання призводить до здорової конкуренції серед працівників.

В Україні така система тільки набирає обертів головним чином у Києві, де існує велика кількість крупих та середніх підприємств, що дійсно конкурують за робочу силу, пропонуючи високі офіційні зарплати та соцпакет згідно законодавства. Для працівників, задіяних на дрібних підприємствах найпоширеніший спосіб кар’єрного зростання — перехід на вищу посаду вже на іншій роботі.

Процес ротації, тобто переміщення кадрів по службі на більш складну і відповідальну роботу, є безперервним, оскільки кадрова політика передбачає врахування вікових особливостей працівників. Для молодого покоління характерні такі риси як молодість, енергія, здоровий кар’єризм, прагнення до творчості й новаторства. Люди середнього віку, як правило, мають великий практичний досвід і переживають розквіт творчих сил. Це найбільш продуктивна частина персоналу. Представники старшого покоління, мудрі та досвідчені. За роки економічної перебудови поширилася «мода» на молодих працівників, які не обтяжені сім’єю і можуть витримувати великі навантаження. Частково це пояснюється тим, що старше покоління звикло до радянської системи та технологій, тому таким людям важко пристосуватися до сучасних вимог. Тим часом, багато прикладів доводять протилежне. Старші люди, воліючи зберегти рівень доходів виявляють себе як найбільш віддані та старанні працівники, тоді як молоді люди схильні часто змінювати роботу. Загальновідомо, що дуже відданими та дисциплінованими працівниками є інваліди [11; 178-180].

Важливим механізмом мотивації є гнучка система зарплати. Зацікавити працівника можна двома способами.

По-перше, виплачуючи більше, ніж прийнято в середньому по галузі. Оскільки загальний рівень доходів більшості населення низький, багато людей готові виконувати складнішу роботу і витрачати на неї більше часу, якщо це дасть їм додатковий дохід 500-1000 гривень. Між тим, частка видатків працедавця на зарплату не зростає, адже працівники виробляють більше. Такий підхід суперечить трудовому законодавству, проте багато підприємств продовжують використовувати його.

По-друге, підприємець може застосовувати гнучку систему премій та надбавок. Це більш продуктивний шлях, адже працівник відчуває залежність між якістю своєї роботи та рівнем доходу. До того ж, люди схильні вбачати у цьому «милість» начальства і повагу до їх внеску у загальну справу. Це дуже важливо насамперед для працівників старшого покоління, в яких розвинене почуття колективізму.

Проста погодинна і погодинна з колективним та інди­відуальним преміюванням системи за охопленням працівників станови­ли: у Бельгії — 92,6 %, у Німеччині — 86,7 %, в Італії — 88,4 %, у Нідерландах — 94,8 % , у Франції — 93,5 %.[14; 42-43]

Механізм індивідуалізації оплати праці включає як диференціацію умов приймання на роботу, так і регулярне оцінювання заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Так, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80 % компаній, а робітників — близько 50 %. У Франції завдяки індивідуалізованій оплаті праці досягається 3/4 приросту продуктивності праці в керівників і спеціалістів, 2/3— у майстрів і майже половина — в робітників.

Сьогодні в Україні, коли ринкові умови господарювання поступово втілюються в життя, перейняття зарубіжного досвіду з формування кадрового потенціалу й ефективного його використання має виняткове значення. Тільки сильна зацікавленість працівників всіх рангів — від керівника, спеціаліста до робітника — може створити відповідні сприятливі передумови швидкого зростання економіки, а отже збільшення відрахувань до бюджету і поліпшення добробуту всі верств населення [17; 43-46].

Між тим, на більшості дрібних підприємств частка премій не перевищує 5-10% від сукупних витрат на зарплату. Це замало навіть для європейських країн, де середня зарплата складає 2-3 тисячи євро, а на українців, чиї доходи вдесятеро менші, такі виплати часто не справляють враження. Навпаки, деякі працівники вважають премію 200-300 гривень принизливою з огляду на напружений характер та важкі умови праці.

У невиробничій сфері, де характер діяльності вимагає постійного контакту між працівниками, важливо забезпечити робочу атмосферу. Найпоширенішими причинами негараздів у трудових колективах є:

— підпорядкування працівника одразу кільком начальникам;

— незрозумілий поділ обов’язків;

• бажання досвідчених прцівників перекласти основний тягар рутинної роботи на молодих;

• необхідність займатися побічною роботою, що відволікає від основної (відповідати на телефонні дзвінки, підшивати документи тощо).

Ці проблеми є чи не в кожному колективі і задача керівника організувати роботу так, щоб звести їх нанівець. Проте часто працівники не бажають повідомляти начальство про складності в роботі з моральних причин або через страх. У такому випадку досить ефективною може стати допомога психолога, який перебуває у постійному контакті з працівниками і керівництвом. Також він може вирішити непорозуміння, які відбуваються через індивідуальні відмінності між людьми.

Щодо вимог працівників до умов праці, то вони перестали бути визначальними за прийому на роботу через масовий відтік робочої сили з промисловості до сфери послуг. Та й на виробництві стали застосовуватися більш сучасні і безпечні технології.

Якщо підприємство знаходиться у віддаленому районі міста або поза його межами, або ж зміна відбувається у нічний час, бажано забезпечити доставку працівників додому.

Наведені методи допомагають покращити роботу як окремого працівника, так і всього колективу. Проте вони вимагають додаткових зусиль від управлінців. Менеджери мають постійно вникати у сутність виробничих та міжособистісних взаємин у колективі, створювати гнучкі системи організації персоналу. Ці зусилля дають велику віддачу, проте, як показує досвід, не всі менеджери знають ці методи або ж мають можливість використовувати їх на практиці.

Між тим, великого поширення в Україні здобули «потогінні» методи, що порушують діючий Кодекс законів про працю. Зокрема, поширена праця понад норму та у вихідні, причому на зарплату додаткове навантаження не впливає. Поширеними є порушення вимог законодавства щодо звільнення і скорочення працівників, надання відпусток і лікарняних. Слід зазначити, що часто ці порушення є вимушеними і пов’язані з надмірним податковим та корупційним пресом на підприємства. Через це бізнесмени не мають достатньо коштів для дотримання букви закону. Ще однією причиною масових порушень є низька конкуренція на ринку праці по більшості спеціальностей [1].

Сучасна економіка та технології розвиваються дуже швидко. Тому дл конкурентоспроможності підприємства важливо, щоб працівники вчасно пристосовувалися до цих змін. Це означає необхідність постійної підготовки та перепідготовки висококваліфікованих кадрів усіх рівнів. Оскільки державні освітні установи не в змозі охопити всіх напрямків практичної діяльності, для задоволення цих потреб була створена мережа навчальних центрів та курсів. В Японії їх послугами користуються майже 80 % підприємств. Витрати компаній на підготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5 % прибутку, не враховуючи державних дотацій.

Підготовка і перепідготовка кадрів в Україні здійснюються за допомогою системи державних і недержавних навчальних закладів. Форми підготовки кадрового персоналу різноманітні. Професійна підготовка робітників здійснюються в спеціалізованих професійно-технічних училищах, а також безпосередньо на промислових підприємствах шляхом індивідуального і бригадного навчання. З метою оволодіння суміжними спеціальностями за необхідності організовуються курси, які одночасно забезпечують і підвищення кваліфікації [18; 124-130]. Останнім часом набули популярності різні тренінги, семінари, конференції, куди відправляють найбільш здібних працівників. Між тим, значна частка тих, кто хоче змінити спеціальність або підвищити кваліфікацію навчаються власним коштом. Підготовку спеціалістів середньої і вищої кваліфікації здійснюють навчальні заклади різних рівнів (коледжі, інститути, університети, академії). Поступово входить в практику підготовка кадрів на основі укладених угод між навчальними закладами та підприємствами. Особливо плідною така співпраця є у сфері промисловості, яка потерпає від дефіциту робочих рук, у тому числі спеціалістів та службовців. У забезпеченні підготовлених та перепідготовлених працівників роботою за фахом зацікавлена насамперед держава, оскільки від визначення нею напрямків здійснення кадрової політики значною мірою залежить її економічна потуга.

Як відомо, в країнах з розвиненою ринковою економікою держава бере на себе основний обов'язок із підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, створює певну систему і єдиний механізм працевлаштування шляхом взаємодії з товаровиробниками (підприємствами).

Сучасна система підготовки висококваліфікованих кадрів потребує вдосконалення, адже змінюються форми власності на засоби виробництва, дедалі зростає кількість приватних підприємств, збільшується частка їхньої продукції в внутрішньому валовому продукті, а це вимагає реформування системи освіти і спеціальної підготовки кадрів для розвитку народного господарства. Ухвалення закону України про освіту і науку має посприяти у вирішенні цих питань.

Нині підготовку спеціалістів для народного господарства в більшості здійснюють переважно державні навчальні заклади різних рівнів. Але поряд з ними зростає кількість приватних навчальних закладів. І це зрозуміло, адже приватний сектор у розвитку економіки поступово набирає все більшої питомої ваги і в недалекому майбутньому він стане домінуючим в більшості галузей народного господарства, а можливо, і в усій економіці держави. Таким чином, нова система підготовки висококваліфікованих кадрів для потреб розвитку народного господарства країни має враховувати ці зміни, які відбуваються в нинішніх умовах розвитку економіки і гармонійно поєднувати і державний, і приватний сектори в системі підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.

Кадрова політика має орієнтуватися на безперервний процес навчання і підвищення кваліфікації кадрів: на самому підприємстві, в галузі, за допомогою системи професійних курсів та навчальних закладів, — а також гармонійно поєднувати і взаємодоповнювати державну і приватну системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.