3.2. Втрати підприємства від плинності кадрів та шляхи їх скорочення.

Втрати підприємства у зв’язку з плинністю персоналу є досить значними. По-перше, новоприйняті працівники потребують часу, щоб зорієнтуватися та освоїтися на новому місці. Згідно з дослідженнями, проведеними Академією бізнесу штату Мічіган серед офісних працівників у банківській сфері, працівник, переходячи з одного банку в інший, виходить на повну продуктивність у середньому за місяць, а в цілому за цей термін індекс продуктивності становить 0,8 [16; 48]. Проте в нашому випадку термін орієнтування є довшим за рахунок того, що працівники, як правило, потрапляють на винзавод з підприємств іншого профілю. Робітник має навчитися працювати на новому обладнанні, маркетолог — зав’язати нові контакти, економіст, бухгалтер і кадровик — вникнути у систему управління виробництвом та персоналом на підприємстві. Найбільшим є термін звикання для робітника лабораторії — до 6 місяців. Між тим, водії, вантажники та прибиральниці одразу можуть працювати з повною віддачею

Отже,на підставі спілкування з керівниками відділів підприємства, ми пропонуємо наступну модель виходу на повну продуктивність:

• Для службовців і спеціалістів, окрім працівників лабораторії та відділу маркетингу — 1 місяць з індексом виробітки 0,75;

• Для працівників відділу маркетингу — перший місяць з коефіцієнтом 0,5, другий — 0,75, третій — 0,9. Загалом отримаємо 3 місяці з індексом 0,72;

• Для працівників лабораторії — 6 місяців з індексом 0,75;

• Для робітників цехів — тиждень з індексом 0,8.

Окрім того, для зазначених категорій, окрім робітників, слід додати коефіцієнт недовиробітки попередньо звільненого працівника, прийнятий за 0,9 протягом останніх двох місяців роботи. Пов’язане це з тим, що працівник, готуючись до переходу на нове місце роботи є незадоволеним умовами на підприємстві, тож свідомо або несвідомо (через втому і розчарування), саботує поставлені перед ним задачі.

На основі цих даних можемо обрахувати прямі збитки підприємства, пов’язані із плинністю кадрів у 2010 році. Збитки пов’язані з тим, що підприємство, виплачує повну зарплату і нараховує соціальні внески на працівників, які фактично не виконують норматив. Ці втрати становлять різницю між нормативом (індекс 1) і фактичною виробіткою, помноженою на термін звикання до роботи і розмір видатків на оплату праці. Оскільки останній показник відомий лише для деяких категорій, пропонуємо застосовувати у всіх розрахунках середню зарплату за 2010 рік — 1853 грн (2548 гривень разом із соціальними нарахуваннями). Дані зведено у таблицю.

Втрати часу внаслідок недовиробітки і простою робочих місць.

Таблиця 3. 3

№	Категорія працівників	Чисель-ність прий-нятих на роботу, чол	Індекс виро-бітки	Термін присто-сування до робо-ти, міс.	Загальна недови-робітка нових праців-ників, люд./міс.	Чисель-ність звіль-нених, чол.	Загаль-на недови-робітка звільне-них пра-цівників, люд./міс.
1.	Спеціалісти та службовці, окрім працівників лабораторії та відділу марке-тингу	18	0,75	1	4,5	13	2,6
2.	Працівники відділу маркетингу	7	0,72	3	5,88	4	0,8
3.	Працівники лабораторії	3	0,75	6	4,5	2	0,4
4.	Працівники цехів	88	0,8	0,25	4,4	69	—
5.	Загалом:	116	—	—	19,28	88	3,8

Отже, втрати часу на пристосування нових працівників у 2010 році склали 19,28 людино-місяців, а втрати від зменшення продуктивності працівників, що готуються до звільнення — 3,8 людино-місяців. Загальні втрати часу склали 23,08 людино-місяців, що еквівалентно 58,8 тис. грн.

Непрямі втрати від плинності персоналу будуть більшими, адже вартість продукції, яку виробляє, розробляє або реалізує кожен працівник, є значно більшою, ніж заробітна плата, яку він отримує. Відомо, що обсяг добавленої вартості продукції (перенесена на продкцію вартість праці, обсяг прибутку, амортизації, ренти та банківських відсотків) на підприємстві за 2010 рік становив 12,4 млн. грн. Витрати на працю становили 5,2 млн. грн, тобто 1 гривня зарплати приходилася на 2,38 грн. добавленої вартості. Отже, загальні втрати склали:

58,8 × 2,38 = 139,9 (тис. грн)

Окрім зменшення продуктивності, плинність кадрів зменшує ефективний фонд часу на підприємстві, адже одразу знайти заміну звільненому за власним бажанням працівнику вдається не завжди. Розглядаючи структуру втрат робочого часу підпрозділі 2. 4, ми зазначали, що в середньому на однин випадок звільнення приходиться 86,5 годин простою робочого місця, обумовленого пошуком нового працівника. Загалом у 2010 році такі простої склали 8563,5 годин, що еквівалентно 4,37 нормативним річним фондам часу на підприємстві (1960 годин). Відповідно, підприємство зекономило зарплату за цей період — 133,6 тисяч гривень, проте не отримало 318 тисяч гривень добавленої вартості (виходячи зі співвідношення 2,38 грн. добавленої вартості на 1 грн. фонду оплати праці). Різниця між економією на зарплаті і втратах від простоїв складає збитки через тимчасову відсутність кадрових одиниць, що становить:

318,0 – 133,6 = 184,4 ( тис. грн.)

Таким чином, загальні збитки винзаводу від плинності кадрів склали:

139,9 + 184,4 = 324,3 (тис. грн.)

Ці збитки складають 2,6% додаткової вартості продукції підприємства. Враховуючи, що у 2010 році валовий прибуток заводу склав 5,8 млн. грн, або 46,8% добавленої вартості, підприємство недоотримало прибутку на суму:

324,3 × 0,468 = 151,8 (тис. грн).

Розглянемо можливі засоби зменшення цих збитків.

Найшвидший спосіб — ввести систему стажування з обмеженою заробітною платою протягом випробувального періоду.

Розрахуємо економічний ефект від такого заходу за умови, що найняті працівники будуть отримувати 0,75 ставки протягом 1 місяця. Одразу зауважимо, що для категорії робітників така система не є виправданою, адже вони досить швидко виходять на нормативну продуктивність.

Решта категорій, де плинність кадрів позначається на якості праці, у 2010 році поповнилася 28-ма новими робітниками, що недопрацювали через брак досвіду 18,68 людино-місяців. Сума «надлишкових» нарахувань на зарплату склала, таким чином:

18,68 × 2548 = 47596,6 (грн.)

Між тим, економія від введення системи випробувальних строків складе:

28 × 1 × (1-0,75) × 2548 = 17836 (грн.)

47596,6 : 17836 = 2,668 (міс.)

Таким чином, втрати можна покрити лише застосувавши випробувальний термін строком 2 місяці та 3 тижні і більше. Водночас, такий випробувальний термін є недоцільним з огляду на рівень окладів на підприємстві. Подібна практика завадить залученню кваліфікованих спеціалістів і значно збільшить термін простою робочого місця після звільнення чергового працівника — а ці збитки, як показують розрахунки, є більш вагомими за втрати від невиконання плану.

Між тим, період пошуку можна зменшити, застосувавши практику попередньому пошуку. У великих відділах, де є висока плинність персоналу, слід ввести практику, коли певна вакансія подається у Центр заянятості та спеціалізовані ЗМІ з певною регуярністю, відповідно до показників плинності персоналу за минулий рік. Наприклад, якщо у відділі працює 8 чоловік, а у минулому році було прийнято на роботу 6, середній час між звільненням-прийомом складе 2 місяці. Тож кожні два місяці слід відравляти вакансію; якщо ж вона виявиться непотрібною, кандидату можна відмовити або перенести зустріч. Таким чином, без значних зусиль можна сформувати чергу з бажаючих потрапити на підприємство, що дозволить скоротити час простою місця, а також ретельніше добирати кадрів, а не брати першого ліпшого, аби заповнити вакансію.

Найбільш значними втрати від плинності персоналу є серед спеціалістів та службовців, окрім працівників лабораторії. Їх загальна чисельність на кінець 2010 року становила 28 осіб. У той же час, за рік було звільнено 17 осіб. Якщо не враховувати нових робочих місць, 4 звільнення і 4 прийоми на роботу у відділі реклами призвели до недовиробітку на 4,16 людино-місяці. Аналогічно, решта службовців та спеціалістів недопрацювали через плинність кадрів на існуючих робочих місцях 5,85 людино-місяці. Загальний недовиробіток у відділах, чисельністю 28 осіб склав, таким чином, 10,01 людино-місяці, за які підприємство сплатило 25505 гривень зарплат та соціальних нарахувань.

Досить значним може бути зменшення збитків внаслідок зменшення плинності кадрів у реформованих підпрозділах. По-перше, загальна кількість персоналу підприємства скоротиться зі 188 до 174 осіб, або на 7,4%. При цьому найбільшому скороченню підлягають вантажники та рекламісти — лідери по звільненням. По-друге, мотивація для того, аби залишитися на роботі у реформованих відділах зростає. Якщо припустити, що відсоток звільнень у них впаде удвічі, матимемо протягом року наступні збитки внаслідок падіння продуктивності:

• У лабораторії — 1 звільнений, 1 прийняий на роботу. Загальний недовиробіток — 1,7 людино-місяць із зарплатою 5500 грн. (з соціальними нарахуваннями). Збиток — 9350 грн. До оптимізації — 4,9 люд.-міс. вартістю 16800 грн.

• У відділі реклами і маркетингу — 1 звільнений, 1 прийнятий на роботу. Недовиробіток — 1,04 люд.-міс. вартістю 4862 гривні замість 6,68 люд.-міс. вартістю 21125 грн.

• У категорії спеціалістів та службовців, окріб працівників лабораторії та відділу реклами з оптимізованих відділів звільняється 2 особи, зрешти відділів, як і раніше — 10. З урахванням, що працівники нереформованих відділів отримують зарплату, середню по підприємству (1853 грн. за 2010 рік) маємо серед них 4,5 люд.-міс. недовиробітку вартістю 11465,5 грн., для реформованих підрозділів — 0,9 люд.-міс. вартістю 5570 грн. Разом — 17035,5 грн. Попередній збиток — 7,1 люд.-міс. вартістю 18090 грн.

Серед робітників втрати робочого часу залишаться сталими — 4,4 люд.-міс..вартістю 11210,6 грн.

Отже, внаслідок оптимізації роботи кількох підрозділів втрати робочого часу, спричинені плинністю кадрів скоротилися з 41,76 люд.-міс. до 31,22 люд.-міс., або на 33,7%. Збитки від недовиробітку склали 42458,1 грн. замість 67225,6 грн. у попередній період. Отже, економічний ефект протягом року становить 24767,5 грн.

Кількість прийнятих на роботу, окрім новостворених робочих місць, складе у категоріях спеціалістів та службовців 14 осіб, що на 5 осіб менше, ніж у попередньому році. Відповідно, простої робочого місця (в середньому 86,5 год. на кожного звільненого) скоротяться на 432,5 год., що еквівалентно 2,5 люд.-міс. вартістю 7660 грн. Доведений економічний ефект від скорочення плинності персоналу на підприємстві складе 32427,5 грн.

Таким чином, управлінські рішення, спрямовані на реорганізацію окремих підрозділів та відповідне зменшення плинності кадрів і простоїв робочих місці забезпечать Таїровському винзаводу економічний ефект в обсязі 872077,5 грн. у перший же рік їх втілення. Для порівняння, ця сума складає 23% прибутку підприємства від звичайної діяльності і значно перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. Між тим, у наступні роки ефект буде ще вищим через те, що деякі витрати, пов’язані з оптимізацією, припадають лише на перший рік. Розрахунок щорічного ефекту від запропонованих заходів даний у таблиці 3. 4. Зауважимо, що приріст продуктивності праці поданий на підставі припущення, що у плановому році обсяг виробництва на підприємстві зросте на 10%.

Як бачимо, витрати на відповідні заходи та підвищення зарплат разом сягають 344,4 тис. грн, що втричі менше за отриманий економічний ефект. Найбільш витратним, але і найприбутковішим заходом є реорганізація лабораторії. Інвестуючи в її науковий потенціал 156 тис грн, отримуємо додатково 1,16 млн грн щорічно, тобто у 7 раз більше.

Економічна ефективність запропонованих заходів та їх вплив на продуктивність праці на підприємстві

Таблиця 3. 4.

№	Сутність заходу	Кількість вивіль-нених працівни-ків, осіб	При-ріст продуктив-ності праці,%	Витрати на захід, тис. грн.		Економія фонду зарплати та соц. відрах, тис. грн.
				Капі-тальні	Поточні
1	Удоскона-лення органі-заційної структури підприємства	8	4		48	116,1
2	Підвищення технічного рівня обслу-говуючих операцій	6	3	120	16	66
3	Нарощення дослідницької бази лабо-раторії	2,4	1,2		156	-298
5	Зменшення простоїв робо-чих місць через недовиробіток і плинність кадрів	—	—	—		—
6	Разом	16,4	8,2	120	220	-115,9

За підсумками проведених заходів економії фонду зарплати не відбувається, навпаки, він зростає на 115,9 тис. грн, або на 2%. Втім, саме посилення матеріального стимулювання робить можливим підвищення віддачі від працівника за нових умов.

Як ми вже зазначали, економічний ефект від проведених заходів у перший же рік складе 839,65 тис. грн, а разом із економією від зменшення плинності персоналу — 877,1 тис. грн. Якщо ж розбити витрати першого року (технічне оснащення бригади вантажників) на строк їх роботи (5 років), отримаємо середньорічний економічний ефект у незмінних цінах 985,9 тис. грн.

Таким чином, за 5 років додаткові надходження у незмінних цінах і за умов сталого обсяшу виробництва складуть 4929,5 тис. грн, з яких 877,1 тис. грн припадають на перший рік, а на решту — по 1013,1 тис. Різниця в надходженнях у 136 тис. грн. пов’язана з тим, що саме така сума була інвестована першого року у технічне оснащення бригади вантажників.