2.5. Інтенсивність обороту персоналу на підприємствіта його вплив на ефективність праці.

Характер обороту персоналу на підприємстві може дати багато інформації щодо якості управління та дієвості мотивацій на підприємстві.

Високий оборот свідчить про те, що працівники прагнуть не затримуватися на підприємстві. Відповідно, більшість з них не встигає здобути достатній досвід для якісного виконання своїх функцій, що позначається на якості і продуктивності праці. Постійні ротації дестабілізують виробничий процес, а тимчасова відсутність кадрової одиниці збільшує навантаження на активних робітників, що також позначається на результатах діяльності колективу. Натомість, низький оборот свідчить про задоволеність працівників роботою і лише в деяких випадках — про відсутність альтернативи кращого працевлаштування.

Дані обороту кадрів на Таїровському винзаводі наведені вище у таблиці 2.6. Одразу зауважимо, що підприємство протягом аналізованого періоду не проводило скорочень штатів, тож усі випадки звільнень були спричинені або незадоволеністю працівника умовами праці, або незадоволеністю роботодавця якістю роботи найманого працівника. Відповідно, усі звільнення підлягали категорії плинності кадрів, тому коефіцієнти обороту по звільненню і по плинності, наведені у таблиці, збігаються.

Динаміка руху робочої сили на винзаводі ТОВ «НВП «Нива»

Таблиця 2.6

№	Показники	Значення показника			Абсолютне відхилення (+, – )		Динаміка %
		2008	2009	2010	2009-2008	2010-2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Прийнято працівників, осіб	76	121	149	45	28	159,2	123,1
2.	Вибуло працівників, осіб (усього) з них: –з причин скорочення штатів –за власним бажанням, звільнено за прогул та інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді.	84 – 84	104 – 104	99 – 99	20 – 20	-5 – -5	123,8 – 123,8	95,2 – 95,2
3.	Коефіцієнт обороту прийому	0,63	0,88	0,79	0,25	-0,09	139,7	89,8
4.	Коефіцієнт обороту по звільненню	0,69	0,75	0,53	0,06	-0,22	108,7	70,7
6.	Коефіцієнт плинності персоналу	0,69	0,75	0,53	0,06	-0,22	108,7	70,7

Як показують дані таблиці, персонал «Таїровського заводу» постійно перебуває в русі, а більшість робітників не затримуються на робочому місці довго. Цю динаміку відображають специфічні показники, які характеризують рух персоналу підприємства — коефіцієнт обороту прийому, звільнення, та коефіцієнт плинності.

Узагальнюючи ці дані, бачимо досить несприятливу картину кадрового становища на підприємстві. Втім, вона є характерною для багатьох підприємств, розташованих у великих містах або поблизу них, де великий ринок праці пропонує широкий вибір робочих місць різної спеціалізації, рівня кваліфікації, окладів та соціального захисту.

Протягом трьох років кількість постійних працівників підприємства зросла зі 121 до 188 чоловік, або на 67 одиниць. У той же час, прийнято на роботу було 346 чоловік, що в 5,16 раз більше за кількість новостворених робочих місць. Найбільш несприятливе співвідношення було у 2009 році, коли було створено 17 нових робочих місць, тоді як прийом на роботу був у 7,1 рази більший — 121 чоловік. Відповідно, рекордним був і рівень звільнень — 104 чоловіки. У 2010 році оборот дещо послабився. Кількість осіб, прийнятих на роботу (149) була більшою за кількість новостворених робочих місць (50) у 3 рази.

Звичайно, постійна плинність кадрів охоплює не весь колектив. На підприємстві склався «кістяк» спеціалістів, що працюють вже кілька років, а іноді і десятиліть. Найбільш стабільною у цьому плані групою є працівники лабораторії — висококваліфіковані спеціалісти, що мають на підприємстві значно вищий оклад ніж на альтернативній роботі в дослідних інститутах, лабораторіях тощо. На сьогоднішній день в лабораторії працює 9 осіб, з яких 7 мають науковий ступінь. Рівень оплати знаходиться в діапазоні 1500-3000 гривень на місяць. До того ж, графік дозволяє їм працювати за сумісництвом у інших дослідницьких центрах.

Протягом досліджуваного періоду звільнилося 3 працівника лабораторії і стільки ж було прийнято на роботу.

Іншою стабільною категорією є працівники різних спеціальностей та кваліфікації, що проживають у безпосередній близькості до підприємства — в селищі міського типу Таїрове. Таких на заводі всього 50-60 осіб або третина персоналу. В основному це робітники середньої та високої кваліфікації.

Найбільш рухливими категоріями є робітники низької кваліфікації, що займаються фізичною працею або виконують наглядову функцію, а також спеціалісти та службовці. Останніх на підприємсті 40 осіб. Це працівники бухгалтерії, відділу головного економіста, розповсюдження та реалізації. Висока плинність цих працівників зумовлена тим, що більшість з них проживає в Одесі і для них є незручним транспортний чинник. Окрім того, маючи великий попит на економічні, менеджерські та маркетингові послуги з аналогічним рівнем зарплати, службовці часто переходять на іншу роботу. Лише 8 з 27 службовців «Таїровського винзаводу» працюють на підприємстві більше 2 років. Плинність кадрів на підприємстві суттєво впливає на виконання виробничої програми. Характер цього впливу дозволяє зрозуміти таблиця 2.7.

Використання робочого часу штатних працівників підприємства (постійних та сезонних)

Таблиця 2.7

№	Показники	За період з початку року
		2008		2009		2010
		людино-години	кількість працівників, осіб	людино-години	кількість працівни-ків, осіб	людино-години	кількість працівни-ків, осіб
1.	Нормативний фонд робочого часу, год.	269616	137	319480	163	458640	234
2.	Відпрацьова-ний час, год.	252361	—	297199	—	432288	—
3.	Невідпрацьований час, год. У тому числі: — додаткові відпустки: —  тимчасова непрацездат-ність — простої обладнання на ремонт: — тимчасова від-сутність кадрової одиниці	17255 6799 4623 893 4940	65 92 — —	22281 7168 5357 1326 8430	67 109 — —	26352 10145 6477 1167 8563	84 122 — —

Як бачимо, сукупний час, відпрацьований усіма працівниками підприємства протягом року завжди менший за той, що передбачено нормативом. Практика надурочної роботи на Таїровському винзаводі не використовується. У той же час, працівники хворіють, або беруть додаткову відпустку у порядку, передбаченому законодавством. Керівництво лише частково може контролювати ці фактори. Проте є чинники, які можуть і мають бути регульованими. Це простої обладнання на ремонт та тимчасова відсутність кадрової одиниці — коли людина звільняється з підприємства, то заміну їй у багатьох випадках знаходять не одразу, хоча заява про звільнення за власним бажанням за законом подається не пізніше ніж за два тижні до звільнення. Тому деякий час звільнене робоче місце простоює, а відповідну частину навантаження розподіляють між собою колеги по цеху чи відділу. Такі втрати часу є завуальованими, проте вони впливають на продуктивність роботи та моральний дух колективу.

Аби визначити, наскільки великий вплив на виробництво мають втрати часу, проаналізуємо цей чинник за окремими аспектами на підставі таблиці 2.8.

Структура втрат робочого часу на підприємстві ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»

Таблиця 2. 8

№	Показники	Значення показника			Абсолютне відхилення (+, –)		Динаміка %
		2008	2009	2010	2009– 2008	2010– 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Невідпрацьований час, год	17255	22281	26352	5026	4071	129,2	118,3
2.	Питома вага у складі нормативного фонду робочого часу,%	6,4	7,0	5,7	0,6	-1,3	109,4	81,4
3.	Тривалість невідпрацьованого часу у перерахунку на одного працівника.	126	136,7	112,6	10,7	-14,1	108,5	82,4
4.	Регульовані втрати робочого часу	5833	9756	9730	3923	-26	167,0	99,7
5.	Питома вага регульованих втрат часу у загальних втратах	33,8	43,8	36,9	10,0	-6,7	129,6	84,2
6.	Регульовані втрати часу у перерахунку на одного працівника: У тому числі: — простої обладнання на ремонт: — тимчасова відсутність кадрової одиниці	42,6 6,5 36,1	59,8 8,1 51,7	41,6 5,0 36,6	17,2 1,6 15,6	-18,2 -3,1 -15,1	140,3 124,6 143,2	69,6 61,7 70,8
7.	Втрати часу через тимчасову відсутність кадрової одиниці у перерахунку на одного звільненого	58,8	81,1	86,5	137,9	106,6	138,0	106,6

Співставлення невідпрацьованого часу з річним нормативним фондом робочого часу вказують на те, що хоча цей показник неухильно зростав, його частка протягом досліджуваного періоду навіть зменшилась. Так, у 2008 втрати склали 6,4% нормативного фонду. У 2009 році, коли звільнення були наймасовішими, їх частка досягла 7%, проте вже в наступному році, по мірі стабілізації економічної ситуації на підприємстві, втрати впали до 5,7%. Відповідно, ефективний фонд робочого часу склав 93,6% нормативного фонду у 2008 році, 93% у 2009 та 94,3% у 2010 році. Це невелика розбіжність, проте слід пам’ятати, що кожен відсоток на такому крупному підприємстві — це декілька сотень тисяч гривень надходжень від реалізації продукції та десятки тисяч гривень валового прибутку.

Більш наочно відображає прогрес, досягнений у плані підвищення ефективності використання робочого часу показник втрат у перерахунку на одного робітника. За три роки він зменшився з 126 до 112,6 годин на рік, притому що в 2009 році досяг рекордного значення 136,7 годин.

Подібну динаміку бачимо і у регульованих втрат часу. У той час як сукупні значення зросли з 5833 годин у 2008 році до 9730 у 2010, тобто на 66,8%, то у перерахунку на одного робітника втрати скоротилися з 42,6 годин у 2008 до 41,6 годин у 2010 році, що є дуже позитивним досягненням, особливо на тлі кризового 2009 року, коли цей показник склав 59,8 годин.

Вирішальну роль у формуванні регульованих втрат часу відіграють простої, спричинені оборотом кадрів. У перерахунку на одного робітника вони склали 36,1 годину у 2008 році, 51,7 годин у 2009 році та 36,6 годин у 2010-му. Для порівняння, нормативний фонд робочого часу становив протягом аналізованого періоду 1960 годин на рік.

Розглядаючи якісні показники ефективності використання часу, можна зробити висновок, що у 2010 році заводу вдалося знов вийти на показники 2008 року або навіть покращити їх. Відчутно погіршився лише показник втрат часу через відсутність кадрової одиниці в перерахунку на одного звільненого. Якщо у 2008 році робоче місце простоювало в середньому 58,8 годин, що еквівалентно 7,35 робочим змінам, то у 2010 році — вже 85,6 годин, тобто 10,7 змін або 2 робочі тижні.

На підставі техніко-економічних результатів діяльності підприємства, даних про продуткивність персоналу, плинність кадрів та втрати часу випливає невтішна картина кадрового становища підприємства. Незадоволеність значної частини робітників умовами праці призводить до високого обороту по звільненню, і, відповідно, до простоїв робочих місць. Не підлягає сумніву, що багато працівників за таких умов розглядають свою роботу як тимчасову, не прагнуть професійного зростання, працюють не на повну силу. У той же час, політика створення робочих місць на підприємстві є недосконалою, через що зростання продуктивності праці у грошовому вимірі було мінімальним, а у натуральному — майже не відбувалося.

Вочевидь, керівництво підприємства не вважає ці проблеми нагальними. В цілому Таїровський винзавод працює стабільно, нарощуючи обсяг виробництва. Проте прибуток та інші показники діяльності заводу могли бути вищими, якби краще мотивувати робітників та провести оптимізацію окремих підрозділів. Слід зазначити, що виробничі потужності підприємства є обмеженими, а тому з часом гостро стане питання про інтенсифікацію виробництва та використання ефективних методик в управлінні. Відовідні пропозиції ми пропонуємо у наступному розділі.

РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ У ТОВ «НВП ТАЇРОВСЬКИЙ ВИНЗАВОД «НИВА».