Перелік документів, що регулюють діяльність «центрів відповідальності (цв)»

1. Наказ про створення ЦВ.

2. Положення про ЦВ.

3. Порядок формування та використання фондів для виконання загальноорганізаційних проектів та програм.

4. Договір на використання дефіцитних ресурсів (зокрема, енергоносіїв).

5. Перелік об’єктів та правила відрахування коштів на утриман­ня об’єктів загальноорганізаційного призначення (зокрема, соціо­культурної сфери).

6. Договір про взаємовідносини ЦВ з іншими підрозділами підприємства.

7. Положення про взаємні критерії та санкції ЦВ та інших підрозділів організації.

8. Методика розрахунків відрахувань за послуги загальноорганізаційних служб.

9. Методика встановлення внутрішніх цін.

10. Методика формування замовлень у ЦВ.

11. Положення про внутрішню арбітражну комісію.

12. Методи визначення рівня винагороди керівників ЦВ.

13. Інструкція про забезпечення звітності та діловодства.

14. Інструкція про порядок взаємодії з загальноорганізаційними службами (складами, транспортом і т. ін.).

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

• «центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

• «центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

• «центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

• «центри вартості» — для них встановлюються показники, притаманні виробничим підрозділам.

• «центри видатків» — для них встановлюються показники, характерні для функціональних підрозділів.

• «центри обороту» — показники прибутку, обороту, тобто ті, що використовуються для комерційних підрозділів.

Взаємозв’язок між охарактеризованими центрами відповідаль­ності, а також орієнтацію їхньої діяльності на коротко- та довгострокову перспективу унаочнює рис. 7.

Тип автономного підрозділу	Контрольний показник
	витрати	оборот	інвестиції
Центр вартості	*
Центр видатків	*
Центр обороту		*
Центр прибутків	*	*
Центр інвестицій	*	*	*

Рис. 7. Класифікація та взаємозв’язок центрів відповідальності

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни .

Мета встановлення трансфертних цін — провадити механіз­ми ринкової оцінки діяльності окремих підрозділів компанії, ви­значити якість їхньої роботи, навіть, — доцільність подальшого існування окремих ланок, що не довели свою конкурентоспроможність у порівнянні із аналогічними зовнішніми виконавцями.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 1980-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах.

Розробка та використання трансфертних цін вирішує такі задачі:

1. вимірювати ступінь ефективності роботи центрів відповідальності

2. грати роль інструментів для прийняття облікових і планових рішень стосовно:

• планування виробничої програми;

• калькулювання собівартості та визначення прибутків;

• реалізація політики відпускних цін;

• регулювання балансової та фінансової політики тощо.

Трансфертні ціни можуть встановлюватись на базі:

• ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; у разі відсутності ринково обґрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги;

• фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників;

• витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати;

• договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

• мішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

ФЕЗ СУ спрямована на економічне забезпечення формування саме синергійного ефекту та підтримку його у довгостроковій перспективі, що зрештою і дозволяє створювати економічні підвалини для стратегічного розвитку будь-якої організації.

2. Функції підрозділів при впровадженні стратегічних змін Функціональні підрозділи підприємства: фінансовий, управління трудовими ресурсами, виробничий, логістичний, маркетинговий. Визначення здатностей та компетенцій у функціональних сферах підприємства. Роль та місце відділу стратегічного управління в процесі здійснення функціональних перетворень. Зворотній зв’язок та децентралізація, покращення координації функцій в процесі впровадження змін. Залучення зовнішніх контрагентів для здійснення перетворень у функціональних підрозділах.

Функція — це вид діяльності з управління тим або іншим об’єктом, а це означає, що будь-який функціональний підрозділ у процесі своєї життєдіяльності надає послуги всередині або за межами організації.

Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій:

• визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можливість заповнення «стратегічної прогалини»);

• оцінювання тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей;

• аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;

• визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;

• розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг;

• визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);

• організація досліджень ринку, зокрема через організацію пробного продажу для зондування ринку.

Наведемо приклади найбільш уживаних маркетингових стратегій:

1. Розвиток ринку

2. Стратегія проникнення

3. Збереження частки ринку

4. Стратегії розвитку

Відділ НДПКР дають змогу:

• знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-техноло­гічних процесів;

• забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;

• створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.

Наведемо приклади стратегій НДПКР.

1. Пріоритетні дослідження та розробки

2. Технологічні розробки (проекти)

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти)

4. Розробки відносно якості та продуктивності

5. Стратегія розвитку / скорочення

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану. Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:

• механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє економії живої праці;

• заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання;

• підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів;

• спрощення виробничих і технологічних процесів, конструк­цій виробів тощо

Наведемо приклади виробничих стратегій

1. Використання існуючого виробничого потенціалу

2. Стратегії створення нового виробництва

3. Стратегії змін у технологічному процесі

4. Стратегії відносно організації виробництва

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Наведемо приклади стратегій управління персоналом.

1. Добір і навчання

2. Стратегія винагороди та мотивації

3. Стратегії формування трудових відносин

4. Стратегія управління персоналом

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

Залежно від галузі економіки витрати на персонал становлять від 20 до 80 % доданої вартості. Варто зазначити, що західна практика стратегічного управління свідчить, що більшість, але не всі (!) підприємства розробляють стратегії стосовно трудових ресурсів, чого не можна сказати про східні (японські та корейські) фірми, де personnel-strategy — одна з головних.

Стратегія відносно трудових ресурсів або персоналу передбачає добір, заміщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, оцінку, звільнення кадрів тощо.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

• балансування матеріальних і фінансових потоків;

• найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

• прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

• фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Фінансова функціональна стратегія розробляється у формі програми фінансування розвитку та конкретизуються у фінансовому плані (бюджеті) організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.