Заявка-обґрунтування для додаткового інвестування для сгц (основний зміст)

І. Найменування проекту

ІІ. Зміст проекту

III. Відповідальний керівник (ПІП, посада)

IV. Типи запитів:

1. обґрунтування заявки з юридичної сторони

2) дії та їх оцінка щодо зниження витрат і вдосконалення виробництва

3) витрати на підтримку діючих виробництв (за «старими» типами продукції)

4) витрати на розширення діючих виробництв

5) витрати на розвиток нових напрямків

6) заходи щодо економії всіх видів ресурсів

7) інші витрати і напрямки економії ресурсів

8) напрямки діяльності, зазначені у проекті

9) новий проект?

Так Ні

Якщо «ні» — номер проекту та рік початку капіталовкладень.

V. Необхідні обсяги ресурсів:

Планові орієнтири	Загальна вартість проекту	Поточний бюджет проекту	Поточний рік (прогноз)	Наступний рік	Другий рік
Напрямки викорис­тання
1. Будівлі, споруди, устаткування.
2. Оборотний капітал
3. Загальна сума проекту
4. Загальна сума, яку треба отримати додатково

VI. Опис та загальне обгрунтування проекту_______________

VII. Прогноз готівкових надходжень______________________

Якщо інформацію можна отримати для всіх проектів, чия вартість перевищує __________ (встановлену суму), заповнити таблицю:

Показники	Попередні роки			Плановий період
	1	2	3	1	2	3	4	5
Прогноз продажу — витрати на реалізацію
Операційний прибуток — загальні адміністративні та мар­кетингові витрати
Прибуток до сплати податків — податки
Прибуток після оподаткування + амортизація – івестиції — приріст оборотного капіталу
+ інші корективи обсягів готівкових надходжень
Чисті грошові надходження

VIII.Закриті (конфіденційні) економічні оцінки.

Розрахунки:

Обґрунтовані

Потрібні уточнення, але переконливі

Побудовані на припущеннях

ІХ. Економічні показники проекту:

Показники		Одиниця вимірювання	Кількісні значення показників
1	Вартість капіталу	%
2	Час виконання проекту	Роки
3	Чиста дисконтована вартість грошових надходжень	Грошові одиниці
4	Внутрішня норма прибутку (внутрішній коефіцієнт окупності)	%
5	Окупність проекту	Роки

Х. Ключові часові оцінки проекту:

Показники		Термін
		план.	факт.
1	Виділення необхідних сум
2	Початок необхідного опрацювання
3	Початок конструкторського опрацювання
4	Початок виробничого застосування
5	Закінчення проекту

Аналогічний підхід може застосовуватись при розподілі фінансових ресурсів для окремих стратегічних програм.

Поточне та стратегічне бюджетування

Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ СУ має носити теж плановий характер. Це означає, що слід розробляти та узгоджувати модель ФЕЗ стратегічного управління, формувати прогнозний баланс ресурсів та капіталовкладень здійснювати розрахунок прогнозних фінансових результатів, складати план руху капіталу, план фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо; формувати бюджет на рік, встановлювати ліміти видатків на утримання окремих структурних підрозділів, проводити розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань, а також прогнозних показників стратегічних планів, проектів та програм.

На практиці будь-яка компанія розробляє річний бюджет. Він слугує документом, за яким здійснюється контроль діяльності як усієї організації, так й окремих її підрозділів (при наявності структурованих бюджетів). У залежності від прийнятих керівництвом організації рішень, бюджет може відігравати різну роль, займати певне місце у системі планування (табл. 1).

Таблиця 1

Роль бюджета в організації та наслідки його виконання

Роль бюджета	Обґрунтованість	Оцінка в разі виконання
«Журавель у небі»	У загальних рисах, вимоговий, не завжди реальний	«Приємна несподіванка», велике досягнення
«Синиця у руках»	Обґрунтований, ненапружений, «важко не виконати»	Додатковий стимул для визначеної діяльності
«Треба мати»	Рівень обґрунтованості може бути різним, «формальні вправи»	Виконання або невиконання не тягне за собою жодних санкцій
«Священа корова»	Всебічно обґрунтований, складної структури, «закон організації»	У разі невиконання — відповідальних керівни­ків звільняють

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів (стратегічних та поточних) і являє собою процес, що забезпечує перетворення цілей та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно яких здійснюється контроль її діяльності (рис. 4).

Рис. 4 «Дерево функцій» бюджетування

Продукт бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому періоді існує у формі плану — бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт та підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності. У планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодією з фінансовими ринками тощо.

Загальну схему, що демонструє склад, місце та роль стратегіч­них і поточних бюджетів у системі планування в організації, наведено на рис. 12. Так, наприклад розвиток організації як правило пов’язаний з дов­гостроковим капіталовкладенями, що послідовно забезпечують відповідні зміни в окремих підсистемах (рис. 5).

У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльнос­ті від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

А) створенню (освоєнню) нових ринків;

Б) розвитку нових напрямів діяльності;

В) проведенню стратегічного моніторингу;

Г) організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Рис. 5. Напрямки капіталовкладень (КВ) та їхня прибутковість при використанні подвійного бюджету (поточного та стратегічного)

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:

• аналіз досягнутих результатів за попередній період,

• формування, узгодження та підготовка фінансового плану (бюджету),

• узгодження (коригування) плану,

• затвердження бюджету (плану),

• організація виконання плану (бюджету),

• облік та контроль за виконанням бюджету.

Кожен із цих етапів має досить великий перелік робіт, що дозволять досягти необхідного рівня обґрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов’язаний з загальним бюджетом організації.

Схему розробки бюджету автономного підрозділу наведено на рис. 6. Найчастіше такі організаційні формування називають «центрами прийняття рішень» (ЦПР), оскільки вони є основною структуризацією бюджету. Керівник ЦПР має обґрунтувати кожну статтю витрат на наступний плановий період.

Рис. 6. Схема розробки бюджету автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

Таблиця 2 містить найбільш поширену форму, що використовується для розробки оперативного (поточного бюджету).

Таблиця 2

Форма оперативного бюджету

Оперативний бюджет__________________________ назва підрозділу Р ік_______ Відповідальний за бюджет_____________________ (ПІБ)
№ п/п	Зміст заходів	Витрати за календарний період	Ресурси	Виконавець	Примітки
1	2	3	4	5	6

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом за двома групами показників:

• поточна виробничо-господарська діяльність;

• виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

Економічні відносини між окремими підрозділами організації

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Це свідчить про необхідність оформлення економічних відносин між структурними підрозділами організації, чому сприяє надання їм певних економічних прав.

Формування економічних прав окремих підрозділів організації має різні форми, але головна умова — це наявність власного (суб) рахунка

Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни.

Надання економічних прав різним підрозділам дозволяє створити підвалини для:

а) підвищення взаємозв’язку між оплатою праці та результатами діяльності підрозділу;

б) «розморожування» оборотних фондів;

в) обмеження виробництва продукції з низьким попитом;

г) скорочення неефективних виробництв;

д) зупинки крадіжок.

Надання економічних прав потребує прийняття цими підрозділами певної відповідальності.

«Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань, які створюються в організації на основі делегування прав, обов’язків та відповідальності.