2. Шляхи досягнення конкурентної переваги в залежності від стадії життєвого циклу галузі

Застосування стратегій покращення продукту або низьких цін та інших стратегій на етапах зародження, стандартизації, зростання, насичення і омолодження галузі. Стратегії отримання першочергового права і проактивні стратегії.

А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вмираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 2).

Рис. 2. Матриця послідовності вибору загальних стратегій залежно від конкурентної позиції та параметрів ринку

Монопродук­тові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, поліпродуктові — на деяких сегментах. Найчастіше це результат бізнес-сегментації, який визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:

• місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

Таблиця 2

ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

№ з/п	Етапи	Зміст ключових робіт
1	Встановлення загальних параметрів стратегій	Формування та досягнення взаємозв’язку місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей»)
2	Розробка загальної стратегії	Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація / глобалізація
3	Селекція напрямків діяльності та управ­ління «портфелем»	Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, перевірка можливостей зростання / стабілізації/
4	Визначення методів стабілізації	Вибір методів диверсифікації: створення «внутріш­ніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо
5	Реструктуризація	Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успіху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп
6	Ліквідація	Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися; прийняття рішень про ліквідацію організації в цілому

Таблиця3.

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

Стратегії	Фази ЖЦ
	Становлення	Зростання	Зрілість	Старіння
Продуктово-товарні	Розробка нової продукції	Доробка та уніфікація	Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація	Неспоріднена або конгломератна диверсифіка­ція, припинення («заморожування») випуску
Виробничі	Створення (переналагодження) виробничих по­тужностей	Розширення виробництва за рахунок зовніш­ніх і внутрішніх факто­рів, зниження витрат	Форсована диверсифіка­ція, пошук способів зни­ження витрат	Пошук нового використання виробничих потужностей, стабілізація або ліквідація виробничих ланок або потужностей загалом
Маркетингові	Інтенсифікація реклами, розвиток (становлення) ФОПСТИЗ	Підтримка інвестицій у рекламу, просування про­дукції, торгові знаки, ко­ригування цін (згідно з умовами конкуренції)	Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни­ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження «життєвого циклу» продуктів)	Зниження цін, скорочен­ня всіх маркетинго- вих витрат, коригування «портфелю» за рахунок виводу з нього продуктів, що втратили свою актуальність
Загального управління тощо	Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія	Спеціалізація; вертикаль­на, горизонтальна інтеграція, поява олігополії	Стабільна олігополія	Олігополія або монополія

• динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

• конкурентна позиція підприємства в сегменті;

• очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

• особливості розподілу та продажу;

• фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

Таблиця.4

Анкета для оцінювання змін у СЗГ

№ з/п	Параметри	Шкала для оцінювання змін
1	Темпи зростання (зменшення) попиту	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизяться Зростуть
2	Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
3	Динаміка географічного розширення/звуження ринку	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
4	Темпи застарівання продукції	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизяться Зростуть
5	Ступінь оновлення продукції	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизиться Підвищиться
6	Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
7	Рівень сприймання товару суспіль­ством	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизиться Підвищиться
8	Рівень задоволення попиту	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Підвищиться Знизиться
9	Державне регулювання цін на товари галузі	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Посилиться Ослабне
10	Державне регулювання обсягів виробництва галузі	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Посилиться Ослабне
11	Вплив негативних факторів на рівень рентабельності	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зросте Знизиться
12	Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Знизиться Зросте
13	Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ	– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 Зменшиться Збільшиться
Загальна характеристика перспективи СЗГ (сумарна за п. 1—13)		– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5

Окремі автори обґрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для формулювання стратегій в окремих напрямках діяль­ності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випад­ках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власними методами управління, недоліками та перевагами.

«Портфель» підприємства

Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Цей підхід передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ — напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломератної.

Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо.

Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про напрямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спеціалізації та диверсифікації мають прийматися з урахуванням таких чинників:

• для спеціалізованого, однопродуктового підприємства — група споживачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб;

• для диверсифікованих підприємств — сфера діяльності, ступінь та вид диверсифікації, баланс «портфеля».

Кожне підприємство намагається створити привабливий «портфель», для чого використовує широкий спектр методів та інструментів «портфельного» аналізу та планування.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля».

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. «Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. «Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі.

Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

• частка ринку;

• темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

• перспективи окремої галузі або сектора економіки;

• конкурентоспроможність;

• оцінка споживачів виготовленої продукції;

• ефективність виробництва певного типу продукту тощо

Найчастіше використовуються матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), «Скандстрат», «аналіз прихильності» (розробка консалтингової фірми BZB), 9-сек­ційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матри­ця), а також матриця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little).

Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого циклу СЗГ».

Для використання зазначеної моделі слід нагадати деякі особливості концепції «життєвого циклу» продукції (товарів). Життєвий цикл продукції характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різні показники. (рис. 5.4 і 5.5). Щоб підприємство працювало ритмічно та прибутково, доцільно враховувати ці показники.

Модель, що отримала назву «матриця балансу життєвого циклу СЗГ», містить 16 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію організації в галузі. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансування «життєвих циклів» окремих СЗГ (бізнес-напрямків) у «портфелі» фірми.

Рис. 4. Динаміка прибутку і обсягу продажу протягом «життєвого циклу» товару

Стадії життєвого циклу товару
Упровадження	Зростання	Зрілість	Насичення	Спад

Рис. 5. Основні стадії життєвого циклу товару в період його реалізації на ринку

Стандартні стратегії, згідно з «матрицею балансу життєвих циклів продуктів» подано у порядку переваг (табл. 5.5). Це ще раз демонструє багатоваріантність рішень, що їх можуть приймати керівники та власники організацій.

«Матриця балансу життєвого циклу СЗГ» (табл. 6) базується на таких засадах.

1. СЗГ різняться за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та часовим параметром.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній СЗГ не призводив до загального «провалу» діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів «життєвого циклу» різних СЗГ.

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Окрема проблема, яка постає перед розробниками «портфеля» підприємства — це досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності. Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, спрямованих на обслуговування СЗГ, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів з поза меж підпри­ємства.

Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

• загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

• висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрям­ків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

• розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

• виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збит­кових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;

• перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.

Ринкові:

• місткість ринку;

• прогноз попиту (розвиток/скорочення);

• загальне становище на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;

• рівень цін і прибутковості в галузі;

• наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

• наявні та можливі товари-замінники;

• можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

• вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

• характер і міцність бар’єрів входу/виходу;

• доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

• комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);

• ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

• можливі обсяги виробництва;

• потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

• рівень і терміни окупності проектів;

• рівень патентного захисту (товару, технології, способу вироб­ництва);

• імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-техноло­гічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;

• можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модер­нізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва;

• терміни завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;

• перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

• рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлювальна інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економіч­них показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Таблиця 6

матриця балансу «життєвих циклів» сЗГ

Таблиця .5

Стандартні рішення за «матрицею балансу життєвих циклів» згідно з фазами «життєвого циклу продуктів»

		Зародження	Зростання (1-ша та 2-га фази)	Зрілість	Старіння
Конкурентна позиція (статус)	Переважна (дуже високий)	Становлення Швидке зростання	Швидке зростання Досягнення цінового лідерства Оновлення Захисна позиція	Захисна позиція Досягнення цінового лідерства Оновлення Швидке зростання (на новій базі)	Захисна позиція Фокусування Оновлення Зростання (на новій базі) або Ліквідація напрямку
	Сильна (високий)	Становлення Диференціація Швидке зростання	Швидке зростання Захват ринку Досягнення цінового лідерства диференціація	Досягнення цінового лідерства Оновлення Фокусування Диференціація Зростання (на новій основі)	Пошук ніші Утримання ніші Оновлення, зростання з виробництвом «Збір врожаю» (або ліквідація)
	Сприятлива (середній)	Становлення Диференціація Фокусування Швидке зростання	Диференціація Фокусування Захват ринку Зростання на основі розвитку виробництва	Збір врожаю Утримання ринку Пошук ніші Утримання ніші Оновлення Диференціація Фокусування, зростання з виробництвом	Економія на витратах «Збір врожаю» Диференціація Зростання на новій базі (або ліквідація)
	Слабка	Становлення Зростання з розвитком виробництва Фокусування	Збір врожаю Захват ринку Утримання ніші Пошук нової ніші Фокусування Зростання з розвитком виробництва	«Збір врожаю» перепрофілювання Пошук ніші Скорочення	Економія на витратах Скорочення Ліквідація
	Збиткова	Скорочення витрат Пошук ніші Захоплення ніші Зростання з виробництвом	Перепрофілювання виробництва Скорочення	Ліквідація (поступова або негайна)	Ліквідація (негайна)