13

Тема 6. Впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації

1. Управління стратегічними змінами та життєвий цикл підприємства

2. Шляхи досягнення конкурентної переваги в залежності від стадії життєвого циклу галузі

1. Управління стратегічними змінами та життєвий цикл підприємства

Теорії життєвого циклу підприємства. Характеристика основних етапів життєвого циклу організації (зародження, формалізація, розвиток, переорієнтація/ занепад) Життєвий цикл організації та відповідність типів управління кожному етапові життєвого циклу. Типи організаційного розвитку (за Шмаком та Майлсом). Характеристика змін за функціональною ознакою та ознакою комплексності на кожному етапі життєвого циклу організації та особливості їх впровадження.

В сучасних умовах конкурентного ринкового середовища на будь-яких етапах життєдіяльності українських підприємств часто постає проблема вибору, розробки та формування обґрунтованої стратегії розвитку. Використання концепції життєвого циклу підприємства у сфері стратегічного планування є сьогодні актуальним і обґрунтованим як в теоретичному плані, так і з точки зору практичного втілення.

В управлінні підприємством відправною точкою стратегічних дій є мета. Головна мета (місія) підприємства може бути визначена за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизнання та формування неповторного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Після формулювання місії встановлюються стратегічні цілі підприємства, які є способом виконання головної мети та допомагають сформувати стратегії. Цілі підприємства можуть бути різними, окремі з яких наведені нами у табл. 1. Звичайно, що передусім досягнення економічних цілей, тобто отримання прибутку, які забезпечують довгострокову прибутковість, життєздатність та розвиток підприємства, дає можливість реалізації підприємством й інших зазначених цілей. Бувають випадки створення соціально-орієнтованих підприємств, головною метою яких є, наприклад, нові робочі місця, охорона оточуючого середовища, тощо. Підприємства, які довгий час існують на ринку та добре зміцнили свої позиції окрім економічних цілей ставлять перед собою також цілі соціальні, корпоративні. Слід зауважити також, що не до усіх підприємств у процесі реалізації своїх цілей можна застосувати модель життєвого циклу. Для підприємств, наприклад, зі специфічними цілями (див.табл.1) модель життєвого циклу не є характерна, адже не усі українські підприємства створюються, орієнтуючись на «безмежне» існування.

Таблиця 1

Цілі підприємства

Назва групи цілей	Цілі підприємства
Ринкові	Завоювання частки ринку Збільшення обсягів продажу Створення конкурентної переваги Завоювання нових ринків
Економічні	Зростання прибутку Зростання рентабельності обороту Зростання рентабельності власного капіталу Зростання рентабельності загального капіталу
Фінансові	Забезпечення ліквідності Посилення торгового і кредитного рейтингу Забезпечення самофінансування
Специфічні	Створення підприємства з метою отримання пільг як юридичної особи Навмисне банкрутство з метою реалізації специфічного плану приватизації (комерціалізації) підприємства Створення підприємства та навмисне банкрутство як результат свідомого перерозподілу потоків витрат і доходів між підприємствами
Соціальні	Створення нових робочих місць Збільшення доходів і виконання соціальних зобов’язань працівникам підприємства Сприяння особистому розвитку працівників підприємства Охорона оточуючого середовища
Корпоративні	Зростання іміджу і престижу Створення політичного впливу Вплив на громадськість Збереження корпоративних традицій

Цілі підприємства залежать від стадії його життєвого циклу, тому стратегії і, зокрема, маркетингові стратегії обираються залежно від місцезнаходження підприємства на кривій ЖЦП. Є і протилежна залежність: за допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємства. У табл. 2 представлені можливі цілі та стратегії залежно від стадії життєвого циклу підприємства.

Таблиця 2

Залежність цілей та стратегій підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого циклу	Цілі та стратегії підприємства
Створення	Виживання, формування передумов подальшого розвитку підприємства, обрання перспективних напрямів діяльності, забезпечення беззбитковості діяльності та мінімального прибутку
Ріст	Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку, самофінансування, диверсифікація діяльності, формування іміджу
«Стійка» зрілість	Збалансоване зростання, диверсифікація діяльності, формування портфелю капіталовкладень
«Пасивна» зрілість	Збереження позицій, забезпечення середньої норми доходу; розвиток напрямів діяльності, що переслідують позаекономічні цілі
Занепад	Ліквідація або пошук додаткових імпульсів в діяльності підприємства шляхом реорганізації чи переорієнтації

Цілі встановлюють напрям руху фірми в ринковому середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей. В економічній літературі сформовано погляд щодо класифікації стратегій підприємства на трьох стратегічних рівнях – загальнофірмовому, рівні стратегічних господарських підрозділів (стратегічних зон господарювання (СЗГ) та функціональному. Згідно з цими рівнями виділяють три основні різновиди стратегій фірми: корпоративну; ділову; функціональну (щодо маркетингу – загальномаркетингову) стратегії. Оскільки не існує єдиної класифікації стратегій за ієрархічною ознакою, то для диверсифікованого підприємства ми будемо розрізняти три стратегічні рівні та відповідні їм стратегії: загальнокорпоративну, загальну, функціональну стратегії. Для однопродуктного підприємства внаслідок того, що загальнокорпоративна та загальна стратегії збігаються в один рівень, ми будемо розрізняти два стратегічні рівні підприємства та відповідні їм стратегії: загальнокорпоративну та функціональну стратегії.

Стратегій у підприємства може бути безліч, але усі вони базуються на основних можливих шляхах розвитку, серед яких ми будемо розрізняти прискорене зростання, зростання, стабілізацію та скорочення. У [1] пропонуються можливі загальні стратегії та відповідний їм набір стратегій залежно від стадії життєвого циклу підприємства та стадії життєвого циклу його товару. Для однопродуктного підприємства обирається єдина загальна стратегія, яка буде визначати напрям кривої його життєвого циклу розвитку. Для підприємств, діяльність яких диверсифікована, обирається ряд загальних стратегій, а вектор загальнокорпоративної стратегії буде приймати положення переважної сукупності певних напрямів загальних стратегій окремих товарів (напрямів діяльності, стратегічних зон господарювання (СЗГ)). Залежно від того, яку стратегію застосовує підприємство, ним обираються відповідні засоби маркетингу. Актуальним на перспективу є удосконалення методів визначення життєвого циклу підприємства та пропозиції, залежно від ситуації, найбільш ефективних стратегій та заходів.

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, із самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. У таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

Загальні стратегії організації тісно пов’язані з цілями. Як правило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визначення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. Розвиток — означає позитивні прирости показників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабілізація або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» — зростання, скорочення — «–» зростання. Підприємство обирає різні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всього підприємства), чинники, які сприяють або перешкоджають розвитку організації.

З огляду на багатоплановий характер діяльності підприємст­ва постає потреба в певному переліку взаємозв’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір». Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу. Такий набір відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до «стратегічного набору» є:

• орієнтація на досягнення реальних взаємозв’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досяг­нення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

• ієрар­хічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечувальні стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємозв’язаних стратегій одна одною через неоднакову ефективність (наявність певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає всебічну обґрунтованість «стра­тегічного набору», його зваженість;

• відображення господарських процесів у їх сукупності та взаємозв’язку;

• гнучкість і динамічність «стратегічного набору», тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що зумовлює зміни у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, перехід на резервні стратегії;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Оскільки немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, то й не може бути двох однакових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований «стратегіч­ний набір» — це такий, що

• відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

• ураховує особливості та умови функціонування організації, мож­ливості її подальшого руху відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі;

• відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стратегіях;

• дозволяє забезпечити функціонування всієї організації у стратегічному режимі.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу.

Існують такі групи стратегій, які становлять «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

• ресурсні для забезпечення досягнення стратегіч­них орієнтирів загального, функціонального та продук­тово-товарного типів стратегій.

«Стратегічний набір» має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за параметрами, які наведено в табл. 5.1.

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

1. Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

2. Чи треба скорочувати асортимент?

3. Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

4. Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

5. Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

6. Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

7. Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

8. Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, система знижок) порівняно з конкурентами?

9. Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

10. Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпують усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення «стратегічної прогалини»), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління.

Таблиця1

Параметри товарів І послуг, що використовуються для заповнення «стратегічної прогалини»

«Зовнішні характеристики» товарів і послуг	«Внутрішні характеристики» товарів і послуг
Частка ринку Рівень конкурентоспроможності Рівень прибутковості Фаза «життєвого циклу» продукту	Рівень ефективності виробництва Гнучкість виробничого потенціалу Рівень завершеності досліджень та розробок

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства.

ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.). Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на рис.1.

Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть ліквідацію).

Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства.

ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій.

Розробляючи загальні стратегії підприємства, потрібно враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив. Один із прикладів, наведений А. Томпсоном.

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

• експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

• диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

• вертикальної та горизонтальної інтеграції;

• глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

• захисту наявної частки ринку;

• підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

• модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;

• коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

• освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;

• «організований відступ» (поступове закриття напрямку);

• «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

• санація (розпродаж);

• процедура банкрутства;

• консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Науково-технічний рівень виробництва, кваліфікація персоналу тощо. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл. 3), а також перелік та рівень обмежень щодо вибору типу загальної стратегії.

СЗ?

СЗ?

СС?

СС?

СС_к?

Час

Рис.1. Зв’язок загальних стратегій з «життєвим циклом» підприємства

Примітка: А, Б, В, Г — точки прийняття рішень;

СЗ_п та СЗ — стратегії прискореного зростання та зростання;

СС_г — стратегія стабілізації;

СС — стратегія скорочення

В різних джерелах розрізняють від 3 до 9 фаз «життєвого циклу» підприємства.