Некоторые проблемы адхократии.

Проблемы, связанные с адхократией, новейшей из пяти конфигураций, изучены мало. Простая структура суще­ствует так давно, что прекрасно известны все ее досто­инства и недостатки. Проблемы механистической бюро­кратии, и прежде всего отчуждения и конфликтов, широко обсуждались в литературе. Также много внимания уделя­лось проблемам, связанным с профессиональной бюро­кратией и, позже, с дивизиональной формой. Но все эти конфигурации существуют довольно давно и в большом количестве. В отличие от них адхократия — форма новая. И каждая новая структура, решая проблемы, с которыми не справлялись старые, призывает на помощь преданных сторонников — ослепленных ее достоинствами и потому не замечающих ее недостатки. Чтобы увидеть минусы, не­обходимо время — надо «пожить» в этой структуре, понять ее слабые и сильные стороны, особенно если речь идет о такой сложной конфигурации.

Тем не менее некоторые проблемы, связанные с адхо­кратией, очевидны. Три из них заслуживают особого рас­смотрения: присущая адхократии неопределенность и реакции людей, вынужденных в Ней существовать, ее не­эффективность и ее склонность к нецелесообразным пре­вращениям в другие конфигурации.

Человеческая реакция на неопределенность.

Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна конфигурация, органичная и де­централизованная адхократия. На их взгляд, это прекрас­ное место для работы. По сути, адхократия — единствен­но возможный выбор для тех, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.

Но не каждая структура может быть адхократической. Организации должны быть «созданы» подходящие усло­вия. Скажем, насаждение адхократии в простой, стабильной внешней среде неестественно и потому не приветствуется заинтересованными членами организации, равно как и попытка использования механистической бюрократии в сложной, динамичной среде. Кроме того, у многих людей есть свои собственные представления об идеальной организации. Некоторые из нас предпочитают механистическую бюрократию, стабильность четко регламентированных отношений. Они не приемлют отношений адхократии. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости

Раздражение менеджеров вызывают периодические решения руковод­ства об отказе от проектов; частая смена начальства, из-за чего сотрудники не всегда знают, на кого они должны про­извести впечатление, чтобы получить повышение; низкая лояльность работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой; отсутствие четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направле­ниях коммуникаций; невозможность планирования инди­видуального профессионального роста из-за частой смены менеджеров; необходимость постоянно сражаться за ре­сурсы, признание и вознаграждение.

Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Сочетание неопределенности с взаимозависимостью делает адхократию самой политизи­рованной из всех пяти конфигураций. Ни одна из структур не является столь ярким подтверждением дарвиновской теории, как адхократия, — она родная мать для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачеха для слабых. Из­менчивые структуры обычно очень состязательны и порой безжалостны, становясь благодатной почвой для всевоз­можных политических сил. Французы выразительно на­зывают их ип panier de crabs — «корзиной с крабами», ко­торые, чтобы взобраться повыше, вскарабкиваются друг на друга. Возьмем, к примеру, матричную структуру: для нее характерна система соперничества, узаконивающая организационные конфликты.

Конфликты порождают политические игры и в других кон­фигурациях. Но эти конфликты всегда удерживаются в рамках четко определенных правил. В простой структуре в центре политических бурь находится руководитель орга­низации. Но его строгий личный контроль препятствует бурной политической активности; те, кому структура не по душе, просто покидают ее. Во всех бюрократических кон­фигурациях предметы конфликтов и политики хорошо понятны — линейная власть в противовес полномочиям Специалистов, профессионалы против непрофессионалов, сопротивление работников менталитету тотального конт­роля, тенденциозность информации, направляемой в глав­ный офис, неопределенность категоризации и т. д. Например, естественно, что наделенные значительной властью высококвалифицированные специалисты профессиональ­ной бюрократии склонны воевать друг с другом, чаще все­го — по поводу территориальных распоряжений. Но эти ба­талии по крайней мере регулируются профессиональными нормами и принадлежностью. И их вероятность существен­но снижает тот факт, что профессионалы работают в основ­ном поодиночке, часто — с собственной клиентурой. Иное дело адхократия, где специалисты разных профессий долж­ны работать вместе в многопрофильных командах и где в силу органической природы структуры политические игры почти не регламентированы правилами. Адхократия тре­бует, чтобы специалист подчинял свои личные цели и стандарты профессии потребностям группы, несмотря на то, что он, как и его коллеги из профессиональной бюрок­ратии, остается, во всяком случае потенциально, индиви­дуалистом.

В бюрократиях — особенно механистического типа — менеджмент должен уделять большое внимание сдержи­ванию конфликтов. Но в адхократии этого делать не надо — даже если возможно. Такие попытки лишь «душат» творчество. Конфликты и агрессивность являются необ­ходимыми элементами адхократии; задача менеджмен­та — направить их в конструктивное русло.

Проблемы эффективности.

Ни одна структура не способна находить решения слож­ных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффектив­ным. Идеально подходя для уникальных проектов, в то же время адхократия не умеет делать обычных вещей. Ее призвание — экстраординарность. Все бюрократии — это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхэкратия специализируется на единичных заказах и не способна ни к стандартизации, ни, следовательно, к эффективности производства.

Истинная причина неэффективности состоит в высо­кой стоимости коммуникаций. В инноваторских органи­зациях принято много говорить; такой уж здесь способ об­мена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени. В механис­тической бюрократии принимает решения и отдает распо­ряжения некто наверху. И все дела. В адхократии иначе. В процессе принятия решений принимают живое участие все работники. Во-первых, это менеджеры всех мастей — ответственные за взаимодействия функциональные руко­водители проекта. Во-вторых, это специалисты, каждый из которых уверен, что его голос должен быть услышан. Со­зывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем те, кому доверено решение, приступают к процессу его принятия. Проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуж­даются все новые и новые идеи, образуются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не придут к согласию. Итоговое реше­ние — само его наличие есть большая удача — как прави­ло, является запоздалым и требует отдельной корректи­ровки. Все это цена творческого решения сложной, плохо сформулированной проблемы.

Надо сказать, однако, что большие затраты на поиск решения частично окупаются впоследствии при его во­площении. Широкое участие в процессе выбора гаранти­рует всеобщую поддержку уже утвержденных решений. Поэтому стадия воплощения в адхократии может прохо­дить более гладко, чем в механистической бюрократии, где решению могут сопротивляться не заинтересованные в нем операторы.

Еще одна причина неэффективности адхократии - несбалансированность рабочей нагрузки

В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу — к слову сказать, очень ценным специалистам — постоянную занятость. В январе они це­лыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в марте сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.

Опасности необоснованных трансформаций.

Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с нео­пределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективно­сти, могут попытаться придать структуре более стабиль­ную, бюрократическую форму.

Как уже упоминалось, в операционной адхократии сде­лать это довольно легко. Организация просто стандартизи­рует свои лучшие программы и начинает на них специали­зироваться, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или в последний раз вводит какое-либо нов­шество и с его помощью находит выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в меxaнистическую бюрократию.

Но трансформации, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание орга­низации — творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперируют больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих "мастеров решения проблем. Вы считаете, что обществу так уж необходимы модернизирующие старые образцы иссле­довательские лаборатории, в случае когда требуется серь­езный прорыв? Консультационные фирмы, способные предложить клиенту, встретившемуся с уникальной про­блемой, исключительно стандартные подходы? Медицин­ские или образовательные учреждения, которые рассмат­ривают все новые задачи сквозь призму устаревших теорий? В тех случаях, когда условия требуют креативных подходов адхократии, стандартные результаты бюрокра­тии «не годятся к употреблению».

Рассмотрим проблемы телевидения. Несмотря на не­обходимость в творческих подходах, тяга к бюрократизации в телекомпаниях поистине непреодолима: продукцию требуется производить в определенном режиме, час за часом, день за днем, без единого срыва. На первый взгляд кажется, что телевидение склоняется больше к структурам профессиональной бюрократии, но рассказ о работе ВВС и другие комментарии свидетельствуют о наличии в телекомпаниях элементов механистической бюрократии. В результате мы имеем то, чего и следовало ожидать от подобной структуры: стереотипные программы, избитые шутки в сопровож­дении смеха и аплодисментов под фонограмму, телесериалы кочуют с одного канала на другой, из года в год к одним и тем же датам повторяются одни и те же старые фильмы. Два ярких пятна на телевидении — это новости и специ­альные программы. Редакция новостей, как и газета, стал­кивается с истинно динамичной средой. Телекомпании могут контролировать и, следовательно, стабилизировать показ сериалов, но никак не новости. Ни один день не по­хож на другой, потому и новости разные. А специальные программы действительно ad hoc — в данном случае это сознательный выбор телекомпании, — и поэтому условием их производства выступает свойственный адхократии креативный подход. Но во всех прочих аспектах давление графика, режима нейтрализует творчество, результатомчего является стандартизация.

Другие организации также оказываются под аналогич­ным двойным давлением — производить в плановом поряд­ке, но творчески. Университеты и медицинские институты должны, к примеру, не только обслуживать обычных кли­ентов, но и выполнять креативные исследования. С тем что­бы разграничить исследовательскую и образовательную функцию, в некоторых университетах создаются научные центры, позволяющие раскрыться научному потенциалу преподавателей, которые, имея склонность к исследовани­ям, являются никудышными учителями. В отсутствии та­кого дифференцирования организация рискует оказаться между структурами двух типов в ущерб им обеим.

Если административная адхократия склоняется к бю­рократизации, она неминуемо окажется перед лицом серьезных проблем. Ее цель — инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Но такие условия сложной инновационной деятельности, как динамизм и сложность, обычно противоречат интересам других компаний. В от­личие от операционной административная адхократия за­частую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в меха­нистическую бюрократию (естественное для измотанной постоянными переменами административной адхокра­тии), подрывая способности к инноваторству, в конце кон­цов, разрушает саму организацию.

Вновь повторим основную идею: в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в част­ности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию.