Адхократия.

Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способ­на на сложную инновационную деятельность (которой за­нимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования или нефте­химическая компания). Организация с простой структу­рой, бесспорно, способна внедрять новшества, но относи­тельно несложные. Устройство же механистической и профессиональной бюрократий ориентировано на выпол­нение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартных программ, а не на разработку новых. И хотя в сравнении с механистической дивизиональная организа­ция обладает повышенной стратегической гибкостью, она не является подлин­но инноваторской. Концентрация на управлении посред­ством стандартизации выпуска отнюдь не поощряет инно­вационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

Можно сказать, что эти организации являются адхократиями нашего общества

Адхократия — самая сложная из пяти структур, хотя порядка в ней немного. Кроме того, она появилась совсем недавно и о ней известно меньше, чем о других.

Базовая структура.

Параметры дизайна.

Адхократия — пятая из конфигураций: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная на соот­ветствующей подготовке сотрудников; тенденция к объ­единению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных ко­мандах; использование инструментов взаимодействий в целях взаимного согласования, основного механизма ко­ординации внутри команд и между ними; избирательная децентрализация внутри команд, располагающихся на разных участках организации и включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров, специалистов вспомо­гательного персонала и операционного ядра.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся схем, а значит, в деле координации инноваторская организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, и прежде всего «капканов» жесткого разделения труда, дифференцирования организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и акцентирования систем пла­нирования и контроля. Но главное — она должна оставаться гибкой. Адхократии «се­годня часто — и иногда опрометчиво — изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают не­ожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях» Например, структура Центра пилотируемых полетов NASA (самая известная американская адхократия 1960-х гг.) за первые восемь лет его существования изменялась 17 раз.

Из всех конфигураций именно адхократия демонст­рирует наименьшее -«почтение» к классическим прин­ципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирова­ния. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требует­ся для эффективного созданя инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Гибкое органическое строение характерно и для облада­ющих инновационными способностями простых структур. Но их сдерживает отвечающая возможностям единственно­го руководителя простая внешняя среда. А сложная инно­вационная деятельность имеет место в сложном окруже­нии. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая эффективно сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов — людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессио­нальной бюрократии для достижения координации адхок­ратия не может опираться на стандартизированные навыки своих специалистов, поскольку стандартизация не способ­ствует инновациям. Скорее, она должна использовать име­ющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений.

Кроме того, генерирование новых знаний и опыта тре­бует комбинирования уже существующих. Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экспертов и дифференцирования о; гищиональных единиц, адхократия должна ломать призрачные границы специализа­ции и дифференцирования.

Если каждый специалист профессиональной бюрократии может работать в одиночку, то специалисты адхократии должны объединять свои усилия. Традиционные организации думают, что им знакомы все проблемы и методы. Поэтому они могут поручать экспертную оценку отдельному специалисту или функциональной группе. В адхократии, напротив, разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых форми­руется для реализации конкретного инновационного проекта.

Как организации удается, «отрываясь от отдельного профессионала, в то же время не позволить ему утратить связи с его специализацией?»

Решение очевидно: адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования. В служебных целях организа­ции (для отбора и найма на работу, профессиональных коммуникаций и т. п.) специалисты группируются в фун­кциональные единицы и одновременно распределяются на проектные команды для выполнения своих непосред­ственных обязанностей (инноваторское решение про­блем).

Как это отражается на координации деятельности внутри команд и взаимодействий между ними? Стандартизация в качестве координирующего механизма в данном случае неэффективна, поскольку предполагается инновационный характер деятельности. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. Остается вза­имное согласование — важнейший механизм координации в адхократии. И, естественно, упор на взаимном согласовании требует выдвижения на первый план соответствующего параметра дизайна — а именно, набора инструментов взаимодействий. Адхократии необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействия, менеджеры-интеграторы. Они координируют деятельность внутри и между функциональными единицами и проектными командами. Команды представляют собой специальные группы для решения конкретных задач.

Матричная структура способствует группиро­ванию специалистов одновременно по функциональному и рыночному принципам. Матричная структура «повторно использует старые организа­ции, а не создает новые для новых целей и проблем. Она под давлением конфликтов целей, ценностей и приори­тетов вынуждает организации изменяться, что привносит нестабильность в сами их структуры».

Поэтому в адхократии множество менеджеров: фун­кциональных, ответственных за интеграцию, руководи­телей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходимо руководить». Следователь­но, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их шалые размеры. Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не столько отдают распоряже­ния подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельно­сти команд и подразделений. Многие менеджеры явля­ются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия — вслед за профессиональной бюрократией — децентрализована, но специфическим образом. В адхократии специалисты распределены по всей структуре: их особенно много среди вспомогательного персонала и менеджмента, но немало и в операционном ядре. Поэтому для нее характерна не концентрация власти в операционном ядре, а «избирательность», когда власть распределяется по разным участкам и уровням. Децентрализация в условиях адхократии соответствует определению селективной, как горизонтальной так и вертикальной, децентрализации. Право принимать решения распределено между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями решения конк­ретной задачи. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.

Операционная адхократия.

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по пору­чению своих клиентов. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например, кон­сультационные фирмы общего профиля, рекламные агент­ства или предприятия по производству опытных инженер­ных образцов). Однако иногда контракт как таковой отсут­ствует (как в работе кинокомпании или театра).

Фактически каждой операционной адхократии соот­ветствует профессиональная бюрократия, которая осу­ществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность. Рассматривая пробле­му клиента, операционная адхократия стремится найти новое творческое решение, в то время как профессио­нальная бюрократия квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть приме­нена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное, ориентированное на инновации мышление, для второй — конвергентное, ограничивающееся усовер­шенствованиями. Например, одна консультационная фир­ма подходит к каждому контракту творчески, другая рас­сматривает их как заказы на разделение структуры организации клиента или усиление ее системы планиро­вания. Если репертуар одного театра состоит из новых авангардистских пьес, то другая труппа год за годом совер­шенствует исполнение трагедий У. Шекспира. То есть одна организация готова рассматривать бесконечное чис­ла ситуаций и решений, а другая ограничивается десят­ком. Миссия у них одна и та же, но выпуск и производ­ственные структуры отличаются радикально. В обоих случаях децентрализованная власть принадлежит квалифицированным специалистам. Но поскольку операци­онная адхократия стремится создавать нечто новое, ее специалисты должны взаимодействовать неформально, посредством взаимных согласований в органически струк­турированных проектных командах. В предоставляющей же стандартные услуги профессиональной бюрократии, в которой каждый специалист способен функционировать самостоятельно, их деятельность автоматически коорди­нируется с работой коллег благодаря стандартизации зна­ний и навыков.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операцион­ной деятельности. В проектной ad hoc деятельности очень трудно отделить планирование и разработки от исполне­ния. То и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому иногда операционная адхократия даже не задумывается о разграничении средин­ной линии и ее операционного ядра. Менеджеры среднего звена управления и те работники, которые в других органи­зациях относятся к вспомогательному персоналу (а в опе­рационной адхократии это важная группа высококвалифи­цированных специалистов), могут работать над проектами совместно с операторами.

Административная адхократия.

В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними стоит иная цель. Если операцион­ная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях. В отличие от операцион­ной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, ко­торое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Эта изоляция может принимать различные формы. Во-первых, когда у организации есть особая необходимость в инновационной деятельности (вследствие обострения конкуренции или в связи с динамическим развитием тех­нологии), но при этом ее операционное ядро должно ос­таваться механистически-бюрократическим, последнее может существовать как независимая организация.

Социальное напряжение в основании механистической бюрократии выходит за пределы опера­ционного ядра, проникая в администрацию. Всю организацию пронизывают конфликты и тотальный контроль, что препятствует инновационной деятельности. Отсекая операционное ядро — отдаляя его от администрации, под­чиняющейся стратегическом} апексу, — главный админи­стративный компонент организации может быть структу­рирован органически.

Организацию с изолированным бюрократическим операцион­ным ядром не следует путать с организацией, формирующей вен­чурные команды, отдельные органические инновационные участ­ки. В последнем случае инновационная единица отделена от остальной центральной администрации, которая остается бюро­кратической.

Во-вторых, организация, работая по контрактам с другим компаниями, может полностью отказаться от операционного ядра. Это дает ей свободу и позволяет сконцентрироваться на исследовательской деятельности. Так, во время работы над проектом «Аполлон» NASA занималась в основном исследованиями, а договоры на производство заключались с независимыми фирмами.

Третья форма изоляции — автоматизация операционно­го ядра. Самостоятельное функционирование операци­онного ядра почти устраняет проблемы прямого и иного контроля со стороны административного компонента. Последнему нет надобности уделять внимание повсе­дневным производственным проблемам, поэтому он может структурироваться как адхократия, ориентируясь на изменения и инновации, на проекты по освоению новых технологий.

Высокая автоматизация производственных процессов по крайней мере отчасти приближает нефтяные компании к административной адхократии.

Административный компонент адхократии.

Из всего вышесказанного следует важный вывод о том, что в адхократиях обоих типов отношения между операцион­ным штатом и административным компонентом весьма отличаются от аналогичных взаимосвязей в других конфигурациях. В административной адхократии операцион­ное ядро изолировано и играет относительно незначитель­ную роль; в операционной же адхократии оно образует единое целое с администрацией. В обоих случаях необхо­димость в традиционном прямом контроле невелика. Скорее, менеджеры являются функциональными членами проектных команд, отвечающими за координацию действий между группами. Менеджеры по отношению к дру­гим сотрудникам выступают скорее как коллеги, нежели как контролеры; их влияние проистекает из компетентности и умения взаимодействовать с людьми, а не приобретается вместе со вступлением в должность. И, поскольку значение прямого контроля и формальных полномочий снижается, различия между линейными и нелинейными функциями стираются. Более нет смысла отличать тех, кто обладает формальной властью и отдает распоряжения, от тех, кто имеет лишь неофициальное право высказывать свое мнение. В адхократии право принимать решение может принадлежать любому компетентному сотруднику независимо от занимаемой им должности.

Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал. По сути, это основная часть административной адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых и зависит данная конфигура­ция. Операционная адхократия также основывается на экспертных знаниях, но поскольку она не отсекает опера­торов, специалисты работают и в операционном ядре, и среди вспомогательного персонала. Но в обоих случаях, как уже говорилось, вспомогательный персонал не столь резко отличается от других частей организации, не является второстепенным, не должен испрашивать разрешения на высказывание своего мнения, как в бюрократических. конфигурациях. Наоборот, вместе с линейными менедже­рами (и операторами в операционной адхократии) вспо­могательный персонал составляет фонд талантливых специалистов, из которого формируются проектные команды. (Разумеется, бывают исключения. Некоторые вспомогательные единицы должны всегда оставаться бюрократическими и обособленными. Даже NASA необходима своя столовая.)

Роль техноструктуры снижается, поскольку значение разрабатываемых ею стандартов, способствующих координации, невелико. Административная адхократия, безусловно, привлекает аналитиков к решению проблем адаптации к внешней среде — например, в форме маркетинговых исследований и экономического прогнозирования. Они занимаются планированием, хотя и весьма общим. Но аналитики не разрабатывают систем контроля над другими людьми, а выполняют свои функции параллельно с линейными менеджерами и вспомогательным персоналом в проектных командах.

Административный компонент адхократии пред­стает в виде органической совокупности менеджеров и специалистов вспомогательного персонала (в операционных адхократиях — вместе с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все вместе они работают над ad hoc (специальными) проектами. На рис. логотип представлен в виде адхократии: различ­ные части организации сливаются, образуя аморфную мас­су. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал, техноструктура и операционное ядро.

Административная адхократия включает все перечисленные части, кроме изолированного операционного ядра (на рисунке оно отделено пунктиром). Стратегическая вершина фигуры также частично сливается с центральной частью.

Рис. Адхократия

Формирование стратегии в адхократии.

В профессиональной бюрократии процесс формирования стратегии регулируется, во-первых, внешними по отноше­нию к структуре профессиональными объединениями, во-вторых, самими профессионалами операционного ядра и только в последнюю очередь — администраторами. В ито­ге процесс направляется снизу вверх и извне внутрь. Во всех остальных рассмотренных нами конфигурациях про­цесс направлен явно сверху вниз и контролируется стра­тегическим апексом (а в дивизиональной форме еще и стратегическими верхами подразделений). В отличие от них контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулиру­ется ни стратегическим апексом, ни любыми другими ча­стями организации.

Кроме того, этот процесс может быть представлен как формирование стратегии, и поскольку в данной конфигу­рации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных ре­шений. Формулирование — дихотомия реализации в со­здании стратегии, оплот механистической бюрократии — в адхократии теряет смысл. Именно в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений, обычно пони­маемом как реализация, разворачиваются стратегии (то есть формируются в адхокрагии). Вот почему, если глав­ная цель организации состоит в инновационной деятель­ности, точно предсказать ее результаты невозможно. От­сюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае post factum, становится результатом от­дельных решений: , дели продолжают возникать по мере выполнения задачи...

Вот почему адхократия не может полагаться на планирование действий. Любой процесс, отделяющий идею от действия — планирова­ние от выполнения, формализацию от внедрения, — пре­пятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

В простой структуре те же динамические условия обусловлива­ют аналогичные следствия, а именно здесь нельзя полагаться на планирование и отделить формулирование стратегии от процесса ее исполнения. Но поскольку инновационная деятельность от­личается меньшей сложность»), в простой структуре контроль над тем и другим концентрируется на стратегическом апексе. Ру­ководитель мысленно формулирует общее видение курса разви­тия — примерную стратегию — и затем осуществляет ее, постоян­но корректируя планы в зависимости от результатов действий. Он не разглашает стратегию, потому что, став известной другим, она лишится гибкости и руководитель не сможет менять ее по своему усмотрению.

Формирование стратегии в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем сле­дующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от каче­ства выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется, но постоянно изменяется. Ины­ми словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической. Если стратегия неизмен­на, значит, организация определила рынки и методы обслу­живания рынков — то есть на какие ситуации она будет ре­агировать и какие стандарты будет применять. В итоге она реструктуризируется в бюрократию — механистическую, если организация концентрируется на единственной про­стой программе, или профессиональную, если она исполь­зует несколько сложных программ. Если же стратегия раз­ворачивается постоянно в соответствии с осуществляемы­ми проектами, то формирование стратегии регулируется тем, кто решает, какой проект и как следует реализовать. В операционной адхократии это могут быть линейные ме­неджеры, вспомогательные специалисты и операторы — то есть практически любой работник организации.

Стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен слож­ных решений, когда каждый проект оставляет свой «след» на принимаемых планах. В работу над проектами вовлечено такое множество людей на многих уровнях организации - одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, — что указать на какой-либо один участок организации и сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно. Каждый участник этого процесса — высшие руководители и менеджеры срединной ли­нии, вспомогательные специалисты и операторы, все, кто работают в рабочих группах и постоянных комитетах, — влияет на формирование окончательной стратегии. Вот почему ранее мы говорили, что операционная адхократия децентрализована избирательно как по горизонтали, так и по вертикали. Право принимать решения широко рас­пределено, причем очень сложным образом, между ме­неджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии.

То же можно сказать об административной адхокра­тии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает не­сколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей.

Более крупные, более интегрированные проекты и более сфокусированная сфера операций означают, что усилия различных специалистов следует структурировать более тщателыю, чем в операционной адхократии. Как следствие, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять.

Необходимость структурировать действия специалистов в административной адхократии предполагает и по­требность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цель организации, а средства ее достижения — нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, опреде­ление широких, гибких ориентиров, которые позволяют рабочим созвездиям принимать конкретные решения.

Стратегии создаются только в процессе принятия конкретных решений — решений относительно того, какие проекты будут приняты к исполнению и каким образом их следует реализовать. Даже в случае с NASA эта организация полагалась, по-видимому, преимуществен­но на планирование, которое «оказывается динамичес­ким, итерационным процессом. Это с неизбежностью приводит к рассеиванию властных полномочий, поскольку маленькая экспертная группа опытных «плановиков» не может определять стратегию».