Форма производства побочных продуктов.

Выходя на новые рынки, интегрированная фирма может предпочесть диверсифицировать свои конечные товарные линии и перейти к чистой дивизиональной форме. Однако менее рискованный выбор — начать продажу промежуточ­ного продукта на открытом рынке. Это предполагает не­большие разрывы производственной цепочки, подразу­мевающие некую степень дивизионализации структуры, которую можно назвать формой производства побочных продуктов. Здесь каждому звену производственной цепи предоставляется некоторая автономия в реализации его побочных продуктов, хотя понятно, что большая часть вы­пуска будет оставаться внутри организации, поступая в следующее звено цепочки. Но поскольку производствен­ная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, штаб-квартира сохраняет значительный контроль над формулированием стратегии и некоторыми аспектами операций. В частности, для того чтобы справиться с зависимостями, существующими между подразделениями, широко используется планирование действий.

Многие подобные организации являются вертикально интегрированными; их операции основываются на ис­пользовании одного вида сырья (древесины, нефти, алюминия), перерабатываемого в различные потребительские конечные товары.

Форма производства взаимосвязанных продуктов.

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов, увеличивая разрывы в техно­логической цепи, вплоть до момента, когда товары, про­даваемые подразделениями на открытом рынке, становятся для них более значимыми, чем продукция, которую они по­ставляют друг другу. Организация принимает форму производства взаимосвязанных продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подраз­деление по производству электродвигателей. Постепенно оно самостоятельно добивается таких успехов, что диви­зион стиральных машин перестает быть его главным клиентом. Тогда возникает необходимость в более развитой форме дивизионализации, способной отразить расшире­ние независимости подразделений.

Почему же подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их дея­тельность «незримой нити»; возможно — стержневых ком­петенций или технологии, возможно — глобальной марке­тинговой задачи. Часто подразделения работают с одними и теми же внешними покупателями. По сути, у фирмы со­храняется нечто вроде интегрированной товарно-рыноч­ной стратегии.

Центральное планирование в штаб-квартире в условиях выпуска взаимосвязанных продуктов должно быть менее ограничивающим, чем на предшествующем этапе (большее значение придается оценке результатов, нежели предписа­нию действий). Контроль над конкретными товарно-рыночными стратегиями в значительной степени передается подразделениям. Но зависимости, связанные с главной товарно-рыночной стратегией, побуждают штаб-кварти­ру к сохранению типичных для подразделений функций (например, функции исследований и разработок в случае наличия общей стрежневой технологии). Эти основные функции, конечно, относятся к «критическим», поэтому фунционально/дивизиональные гибриды — особенно раз­деленные по продуктам или услугам, например страховые компании, централизующие критическую функцию инвестирования, — склоняются именно к этому принципу группирования.

Конгломератная форма.

Когда выпускающая взаимосвязанные продукты компа­ния проникает на новые рынки сама или посредством по­глощения других фирм, все меньше связанных с ее глав­ной стратегической темой, организация движется к конгломератной форме и чистой дивизиональной конфи­гурации. Каждое ее подразделение обслуживает соб­ственный рынок, выпускает продукцию, не связанную с товарами других дивизионов (например, одно произво­дит канцелярские кнопки, другое — экскаваторы, а третье специализируется на ритуальных услугах). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования деятельности, в частности контроля над ее финансовыми показателями. Аппарат штаб-квартиры существенно сокращается — до нескольких генеральных менеджеров, финансовых анали­тиков и минимума вспомогательных функций.

Самое главное — минимальный аппарат. Он почти пол­ностью состоит из линейных менеджеров и канцелярских работников. Линейные руководители обходятся без помощников, нет ни отдела исследований и разработок, ни производственного, ни маркетингового. Никакой центральный отдел просто не справился бы с таким количеством направлений деятельности. Нет менеджера или отдела, отвечающего за трудовые отношения. Профсоюзы договариваются с каждым подразделением отдельно.

Степень строгости системы контроля над исполнени­ем в конгломератной форме варьируется в зависимости от конкретных условий, но ее предметом всегда остаются финансы. На одном конце спектра — система, введенная компанией ITT и получившая широкое распространение в 1970-е гг., предполагающая ежемесячные «оператив­ные» отчеты и т. п.; на другом — несколько менее популярная холдинговая компания, федерация различных практически не связанных между собой сфер ответственности. В холдинговой компании обычно отсутствуют центральная штаб-квартира и настоящие системы контроля. Единственный координационный орган — периодические совместные совещания президентов разных подразделений. Фрагментация структуры, практически не позволяющая говорить о единстве организации, логи­чески завершает наш разговор о стадиях перехода к дивизиональной форме.