Дивизиональная форма.

Подобно профессиональной бюрократии, дивизиональная форма представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор объединенных центральной админи­стративной структурой полуавтономных «организмов». Но если «слабосвязанными» организмами профессиональ­ной бюрократии являются отдельные люди, профессиона­лы операционного ядра, то в дивизиональной форме — это организационные единицы срединной линии. Обычно их называют подразделениями (дивизионами), а центральную администрацию — штаб-квартирой. Потоки властных полномочий в данной конфигурации носят не восходящий, а нисходящий характер.

Дивизиональная форма широко распространена в част­ном секторе промышленно развитых национальных хозяйств: она (или ее вариации) характерна для подавляю­щего большинства фирм.

Аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики. Вариацией этой конфигура­ции является так называемый «мультиверситет» — крупнь:й университет с множеством факультетов и научных центров, например Калифорнийский, равно как и включающий несколько специализированных клиник комплекс медицинских учреждений, или социалистическая эконо­мика, в которой государственные предприятия рассматри­ваются как дивизионы, а экономические органы прави­тельства — как их штаб-квартиры.

Дивизиональная форма отличается от прочих четырех конфигураций в одном важном отношении. Она не явля­ется завершенной, законченной от начала до конца, от стратегической вершины до операционного ядра структурой, но как бы накладывается на другие сверху. То есть каждое ее подразделение имеет собственную структуру. Однако дивизионализация влияет на особенности структуры — в частности, подразделения тяготе­ют к конфигурации механистической бюрократии. Сама же конфигурация дивизиональной формы фокусируется на структурных взаимосвязях между штаб-квартирой и подразделениями, то есть на взаимоотношениях стратеги­ческого апекса с верхними эшелонами срединной линии. Все, что находится за рамками этих отношений, имеет вто­ростепенное значение.

Базовая структура.

Параметры дизайна.

Принципиально важно, что дивизиональная форма ис­пользует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Под­разделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их об­служивания операционными функциями.

Рассредоточе­ние (и дублирование) операционных функций миними­зирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделе­ний. Иначе говоря, объем ответственности стратегическо­го апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.

Подобное структурное устройство естественно приво­дит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизи­он наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делеги­рованию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям под­разделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ог­раниченного вертикального типа. На самом деле дивизи­ональная структура может оказаться достаточно центра­лизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей верти­кальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам).

«Вся философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, — главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь

в этой организации сомневался, что главный менед­жер — это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера»

Конечно, теоретически дивизионализация не препят­ствует дальнейшей децентрализации власти внутри под­разделений.

Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномо­чия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каж­дому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном спе­цифическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет ди­визионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Монито­ринг проводится постфактум, в конкретных количествен­ных показателях — в случае с коммерческими организация­ми в показателях прибыли, объемов продаж и нормы

возврата инвестиций.

Основной координационный механизм в дивизиональной форме — это стандартизация выпуска, а ключевой проектный пара­метр — система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавши­еся до сих пор три параметра дизайна составляют базо­вую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части 'срединной линии; параллельная, вертикальная децентра­лизация единиц (но не обязательно внутри них); исполь­зование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеаль­ной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их де­ятельность посредством контроля над исполнением.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации пове­дения подразделений со стороны штаб-квартиры практи­чески отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навязывались бы решения, которые они вправе и должны принимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей между дивизионами препятствует использованию взаимных согласований, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигура­ций обычно функционально ориентированы и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы — это «мини-гендиректоры», которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений гарантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются налокальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организа­цию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подраз­деление сталкивается с трудностями, может потребовать­ся вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.

Структура подразделений.

Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, — контррль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, — мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Тео­ретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бух­галтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бю­рократий в дивизиональной форме; сеть корреспондент­ских пунктов национальной ежедневной газеты — это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринима­тельских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также мо­гут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре «подразделения», — простую структуру программы борь­бы с нищетой, механистически-бюрократическую сани­тарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.

Но лучше всего дивизиональная форма «срастается» с механистически-бюрократическими структурами в своих подразделениях, а кроме того, подталкивает их, независи­мо от их естественной склонности, к форме механистичес­кой бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключевой для функционирования дивизио­нальной структуры стандартизации выпуска. Единствен­ная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подраз­делений — мониторинг получаемых подразделениями ре­зультатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов производительности, существование которых зависит от двух основных условий. Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым на­бором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незна­чительны, они, согласно данному условию, должны быть „, жестко связанными внутренне. Во-вторых, эти цели дол­жны быть операциональными — иначе говоря, количе­ственно оцениваемыми. В органических конфигурациях, действующих в динамичной среде, простой структуре и адхократии, такие стандарты производительности уста­новить трудно. В профессиональной бюрократии, как отмечалось, их определению препятствует сложность выполняемых рабочих заданий. Кроме того, профессиональная бюрократия — это не интегрированная система, а совокупность отдельных специалистов с широким спектр целей. Следователь­но, остается только одна удовлетворяющая данным ус­ловиям конфигурация, а именно — механистическая бюрократия. То есть дивизиональная форма наилуч­шим образом накладывается на механистическую бю­рократию, единственную интегрированную структуру с операциональными целями.

Что же происходит, когда дивизиональная форма на­кладывается на другие три конфигурации? Для того что­бы эта форма работала, она должна соответствовать оговоренным условиям. То есть каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, к которой применяется один и тот же набор измерителей результатов деятельности. Менеджер подразделения, ко­торому штаб-квартира делегировала необходимые полно­мочия, должен быть способен применить установленные измерители к своему дивизиону.

Дивизиональная форма делает подразде­ления более централизованными и формальными, чем в том случае, если бы они оставались самостоятельными организациями. (В соответствии с гипотезой 14, посколь­ку штаб-квартира есть особая форма внешнего контроля над подразделением.) А это — две отличительные особен­ности механистической бюрократии.

Дивизионализация подталкивает структуры подразделений, независимо от их естественной располо­женности, к механистическо-бюрократической форме. Си­стем? контроля над исполнением дивизиональнои формы ослабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии оператора. Только от механистической бюрократии дивизионализация не требует никакой фунда­ментальной перестройки структуры.

Полномочия подразделений и центральной администрации.

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональнои форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный ха­рактер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направ­лении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между ме­неджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельно­сти подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подраз­делениям).

В дивизиональнои форме подразделения вправе са­мостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рын­ков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. (В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, ка­кие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира уп­равляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-ры­ночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы

Освобожденные от операционных обязанностей, выс­шие руководители центральной администрации обре­ли возможность, информацию и психологический на­строй, необходимые для предпринимательской дея­тельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие фи­нансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют фи­нансовые ресурсы. Ясно, что управление последними яв­ляется обязанностью штаб-квартиры — излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры вклю­чают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подраз­делений, но в данном случае вмешательство центра гаран­тирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изу­чая только вопросы рисков и наличия средств, а не товар­но-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполне­нием. Поэтому, в соответствии с третьей основной сфе­рой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на соб­ственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длитель­ность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систе­му (УИС), посредством которой итаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют сис­тему контроля, определяя цели на каждый отчетный пери­од и впоследствии анализируя данные УИС.

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудно­стях подразделения, о том, что оно не справляется с по­ставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спа­дом, появлением нового конкурента или иной причиной; то перед штаб-квартирой встает вы6op: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управле­ния стратегическим портфелем и распределения финансо­вых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразде­лении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, са­мое большее, что в их власти, — определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предостав­ленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтоноыными операциями эф­фективно, но в то же время в русле общих целей организации.

Система контроля над исполнением может сигнализи­ровать о проблемах подразделения, но она не способна оп­ределить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей инфор­мирования о проблемах. Будучи зависимой от количе­ственных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся труд­ностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (есте­ственно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагать­ся исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пя­тая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра — иногда именуемые «испол­нительной группой» и ведающие делами нескольких под­разделений — периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также по­зволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обосно­ванность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой кон­троль уничтожает саму цель дивизиональной формы — обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях ме­неджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относи­тельно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры.

Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры явля­ется обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб — их концентрация в штаб-квартире или рассредо­точение по подразделениям — главный вопрос при проек­тировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, иметь удобное расположение и быть довольно легко копируемыми, — маркетинговая исследовательская группа, кафе и отдел по связям с об­щественностью соответственно, — обычно рассредоточи­ваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организацион­ные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, цент­ральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, стра­хованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомо­гательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.

Рис. Дивизиональная форма

Штаб-квартира состоит из трех час­тей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руководителей; слева от нее — небольшая техноструктура, занятая разработкой и внедрением системы контроля над исполнением, а также образовательными программами для менеджмента; справа — несколько более развитая группа вспомогательного персонала. Ниже штаб-квартиры располагаются четыре подразделения. Выступы на уровне менеджеров подразделений указывают, что сре­динная линия является ключевой частью организации. Все четыре дивизиона изображены в виде механистичес­ких бюрократий, что иллюстрирует утверждение о том, что дивизионализация побуждает подразделения к использованию именно этой конфигурации.