Некоторые проблемы профессиональной бюрократии.

Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она отвечает двум важнейшим потребностям современного человека. Она демократична, так как отдает власть непосредствен­но работникам (по крайней мере, профессионалам). Она обеспечивает им широкую автономию, освобождая от не­обходимости тщательной координации их действий с ре­шениями коллег и защищая от всякого внешнего давле­ния. Так что профессионалам досталась завидная судьба.! Они принадлежат к организации, но вольны сами выбирать способ обслуживания клиентов и ограничены только обще­принятыми стандартами профессии.

Как следствие, профессионалы являются ответственными и высокомотивированными сотрудниками, преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В от­личие от воздвигающей барьеры между оператором и кли­ентом механистической бюрократии, эта конфигурация ус­траняет препятствия, приветствуя развитие личных взаимоотношений. Ее техническая и социальная системы могут функционировать в полной гармонии.

Более того, автономия позволяет профессионалам без какого-либо внешнего нажима совершенствовать свои навыки. Они повторяют, раз за разом, одни и те же слож­ные программы, постоянно снижая неопределенность в процессе труда, до тех пор пока не доведут исполнение почти до совершенства, подобно гончару, который всю жизнь искал рецепт идеальной глазури для своих изделий. Мышление профессионала «конвергентно»

Поскольку помимо контроля, осуществляемого самими профессионалами, другие методы надзора от­сутствуют, нет и возможности своевременной корректи­ровки допущенных исполнителями ошибок. Такие оп­лошности и лежат в основе возникающих в данной конфигурации проблем координации, свободы действий и инноваций.

Проблемы координации.

Профессиональная организация может эффективно ко­ординировать деятельность специалистов операционно­го ядра только посредством стандартизации квалифика­ции. Прямой контроль и взаимное согласование исклю­чены, как посягающие (со стороны администрации и коллег)" на профессиональную автономию. Сложность труда работы и не поддающиеся четкому определению результаты делают неэффективными стандартизацию процессов труда и выпуска. Но и стандартизация знаний и навыков, будучи довольно общим механизмом коор­динации, не справляется со всеми проблемами професси­ональной бюрократии.

Речь идет, во-первых, о необходимости координации деятельности профессионалов и вспомогательного персо­нала. Для специалиста все просто: он отдает распоряже­ния. Только вспомогательный штат оказывается между молотом и наковальней: между вертикальной линейной властью и горизонтальной властью профессиональной квалификации.

Еще более сложной является проблема координации действий самих профессионалов. В отличие от механис­тической профессиональная бюрократия не является единым организмом. Она представляет собой совокуп­ность независимых личностей, объединенных лишь об­щими ресурсами и вспомогательными службами, но меч­тающих о независимости. При эффективном процессе: наклеивания ярлыков они ее получают. Но он не может быть хорош настолько, чтобы потребности клиентов ни­когда не «проваливались» в зазоры между «ячейками».

Процесс каталогизации является, по сути, источни­ком многочисленных конфликтов в профессиональной бюрократии. Немало политических копий сломано в бес­престанной переоценке ситуаций и программ, которые были изначально несовершенны либо искусственно раз­граничены.

Проблемы свободы действий.

Согласно основополагающей посылке проектирования профессиональной бюрократий, процесс наклеивания яр­лыков снимает все виды неопределенности любого отдель­но взятого вида труда. Выше мы показали, что данная по­сылка часто оказывается ложной, идет в ущерб функциони­рованию организации. Но проблемы возникают даже тогда, когда она оказывается верной. Каталогизирование, то есть диагностирование потребностей клиента и выбор соответ­ствующей программы действий, предоставляет значитель­ную свободу действий отдельным профессионалам, слож­ные умения и навыки которых, вне зависимости от степени их стандартизации, требуют серьезной оценки. Работа по собственному усмотрению хороша, если профессионал яв­ляется компетентным добросовестным человеком. Но не все специалисты-операторы таковы. А профессиональная бюрократия не может работать с некомпетентными или безответственными специалистами.

Не существует двух профессионалов с абсолютно оди­наковой квалификацией. Поэтому клиент, которому прихо­дится выбирать между ними — пребывая в неведении, ведь он обращается за профессиональной помощью, потому что за неимением специальных знаний не может помочь себе сам, — словно играет в русскую рулетку

Но это неизбежно; вряд ли возможно предпринять что-либо, кроме усовер­шенствования процедур отбора выпускников вузов.

Хуже, когда профессионал — человек несознательный: отказывается повышать квалификацию по окончании высшего учебного заведения, больше заботится о заработ­ке или так страстно увлекается своим мастерством, что за­бывает о реальных потребностях клиентов. Последний случай представляет обычную для профессиональной бю­рократии инверсию связи «средства-цель», иную, чем в механистической бюрократии, но столь же серьезную. Не­которые специалисты путают нужды клиента с тем, что они могут ему предложить. Они просто концентрируются исключительно на своих излюбленных программах в ущерб всем остальным — возможно, потому, что лучше всего умеют делать то, что им нравится. Пока «попадаются» нуждающиеся только в этой программе клиенты, про­блем не возникает. Но изменение потребностей клиентов вызывает сложности.

Свобода действий позволяет профессионалам игнори­ровать потребности не только клиентов, но и самой орга­низации. В таких структурах профессионалы, как правило, не чувствуют себя членами команды. Для многих специа­листов организация — это место, почти случайное, где они реализуют свои навыки и умения. Они преданны делу, но не стенам, в которых работают. В то же время профессиональ­ной организации необходимы лояльные сотрудники — для поддержания ее общей стратегии, образования администра­тивных комитетов, разрешения конфликтов с профессио­нальными объединениями. Кооперация имеет решающее значение для функционирования административной струк­туры, и тем не менее, многие профессионалы отчаянно сопротивляются сотрудничеству. Преподаватели ненавидят организационные собрания; они не желают чувствовать свою зависимость от коллег. Наверное, они слишком хоро­шо знают друг друга!

Проблемы инноваций.

В профессиональной организации успех крупных иннова­ций также определяется кооперацией. Для улучшения су­ществующих программ достаточно сил отдельных профес­сионалов, но появление новых ломает установившуюся в профессии ситуацию — в связи с реорганизацией «ячеек каталога», — требуя коллективных усилий. А нежелание профессионалов кооперироваться может вызвать сопротивление инновациям.

Подобно механистической, структура профессио­нальной бюрократии не отличается гибкостью; она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чего-то нового. Результаты всех бюрократий во многом определяются стабильностью внешней среды; это исполни­тельские структуры, ориентированные на совершенствова­ние программ действий для предсказуемых ситуаций, а несоздание новых программ для решения незнакомых про­блем.

Проблемы инноваций в профессиональной организа­ции коренятся в конвергентности мышления, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая кон­кретную ситуацию через призму общего понимания. В ус­ловиях профессиональной бюрократии это означает, что новые проблемы «втискиваются» в старые классификаци­онные ячейки. Инноваторские решения требуют индуктивного подхода — то есть выведе­ния нового всеобщего решения из конкретного опыта. Мышление такого типа дивергентно: оно не совершен­ствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что состав­ляет основу профессиональной бюрократии.

Таким образом, не стоит удивляться, что профессио­нальные бюрократии и контролирующие их объединения обычно весьма консервативны, что они сопротивляются изменению своих привычных подходов. Всякий раз, когда какой-нибудь предприимчивый профессионал выступает как инноватор, неизбежны политические столкновения. Даже в механистической бюрократии, когда менеджеры стратегического апекса в конце концов признают необхо­димость перемен, они могут волевым решением навязать их иерархии. В профессиональной бюрократии, где неза­висимые операторы сами принимают решения, и в профес­сиональных объединениях с их демократическими проце­дурами право реализации стратегических изменений рассеянно. Изменения должен одобрить каждый, а не только кучка руководителей или представителей профес­сионалов. Поэтому перемены происходят так медленно и болезненно, в сопровождении политических интриг и хит­рых маневров профессиональных и административных новаторов.

Профессиональная бюрократия не имеет проблем до тех пор, пока ее внешняя среда остается стабильной. Она продолжает совершенствовать свои навыки и систему наклеивания ярлыков. Но динамические условия требуют изменений — новых навыков, новых способов их катего­ризации, творческих, совместных усилий профессионалов! разных областей.

Дисфункциональные реакции.

Какую реакцию вызывают проблемы координации, свобо­ды и инноваций? Люди, далекие от профессии, — клиен­ты, администраторы непрофессиональной деятельности, общество в целом и его правительственные представите­ли — обычно полагают, что эти проблемы являются ре­зультатом отсутствия внешнего контроля над специали­стами-операторами и процессом их труда. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать его с помо­щью других механизмов координации. В частности, ис­пользуя прямой контроль, стандартизацию процессов труда или выпуска.

Прямой контроль предполагает, как правило, создание промежуточного надзирающего органа с малой «нормой управляемости» (согласно классическому пониманию властных полномочий). Данное решение эффективно лишь в случае крайней нерадивости профессионалов.

Но конкретную профессиональную деятельность — сложную с точки зрения исполнения и туманную с точки зрения результатов — трудно проконтро­лировать кому-либо, кроме самих специалистов. Поэтому отошедшему от профессии администратору, на которого возложен прямой контроль, не остается ничего другого, как заниматься скучным для него делом.

Внешний контроль, равно как и другие формы стандартизации, часто только мешает профессионалам. И все по тем же причинам — из-за высокой сложности труда и неясности результата. Их невозможно формализовать с помо­щью правил и нормативов, систем планирования и контроля. Непонимание этого приводит к ошибкам в управлении (программирование неправильного поведения и ошибоч­ная оценка результатов), принуждающим профессионалов играть по правилам механистической бюрократии — беспокоиться о стандартах, а не клиентах. И вновь неразбериха средств и целей.

Эффективность сложного труда, который выходит из-под контроля выполняющего ее оператора, резко снижается. Общество, наверное, должно контролировать расходы профессиональных бюрократий — в каче­стве сдерживающей меры — и правовыми методами бороться против наиболее грубых нарушений профессиональных принципов. Но слишком жесткий внешний контроль над самой профессиональной деятельностью в соответствии с гипотезой 14 приводит к централизации и формализации структуры. Право принимать решения пе­реходит от операторов к менеджерам и далее к аналитикам техноструктуры. Так можно вместе с водой и ребенка выплеснуть.

Технократический контроль не улучшает профессиональную деятельность, не отделяет безответственное по­ведение от ответственного — он просто ограничивает и то и другое. Для организаций, в которых ответственное пове­дение большая редкость, это, возможно, оправданно. Но в прочих ситуациях — то есть в большинстве организаций — технократический контроль только подавляет профессио­нальную ответственность.

Контроль также нарушает баланс деликатных взаи­моотношений между профессионалом и клиентом, отно­шений, основанных на беспрепятственных контактах между двумя людьми.

Контроль снима­ет с профессионала ответственность за услугу и передает его административной структуре (что никак не влияет на получаемые клиентом выгоды).

Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни одного администратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того, планы, правила и приказы могут помешать компетен­тному специалисту эффективно выполнять свои функции.По крайней мере в механистической бюрократии рациона­лизация удешевляет получаемый клиентом результат. В случае с профессиональной деятельностью она приводит к обезличенному, неэффективному обслуживанию.

Кроме того, внешний контроль может ослабить стиму­лы к совершенствованию, а равно и к инноваторству — с последним у профессиональной бюрократии худо даже в лучшие времена. Утратив контроль над трудом, профес­сионалы уподобятся пассивным операторам механисти­ческой бюрократии. С усилением внешнего контроля крайне осложнится и без того нелегкая работа админист­ратора профессиональной деятельности.