Некоторые связанные с механистической бюрократией проблемы.

Ни одна структура не вызывала столь яростных дебатов, как механистическая бюрократия.

М. Вебер особо подчеркивал рациональный характер этой структуры. Собственно, слово «механистическая», «машинная» пришло из его работ.

Главной причиной наступления бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосход­ство над любой другой формой организации. Хорошо раз­витый бюрократический механизм сравним с другими организациями настолько же, насколько машина сравни­ма с немеханическими способами производства.

Точность, скорость, однозначность, доскональное зна­ние ситуации, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, а также материальных и человеческих затрат — все это подни­мает жесткую бюрократическую администрацию на не­досягаемую высоту

Механизм, несомненно, точен; он надежен и легко под­дается контролю; он эффективен — по крайней мере, когда выполняет работу, для которой предназначен. Именно по­ этому многие организации структурируются как механистические бюрократии. По сути, эти структуры — главное доказательство высокой степени специализации нашего общества. Кроме того, они вносят основной вклад в повы­шение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши, а авиапассажиры летали бы на самолетах на свой страх и риск. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать планируемые результаты, ни одна из них не способна бо­лее эффективно регулировать процесс труда. Общество — то, каково оно сегодня — просто не смогло бы функционировать без этих структур.

Когда человеку требуется точно и последовательно вы­полнить комплекс простых, повторяющихся задач, самой эффективной — пожалуй, даже единственной — структурой является именно механистическая бюрократия.

В то же время главные достоинства машиноподобной производительности оборачиваются основными ее недо­статками. Механизм состоит из «железа»; организацион­ные структуры — из живых людей, но на этом аналогии заканчиваются. Во-первых, в операционном ядре механи­стической бюрократии возникают человеческие пробле­мы, когда сотрудники отказываются воспринимать себя как один из факторов производства. Во-вторых, проблемы координации, возникающие в адми­нистративном центре в случаях, когда ему не удается разрешить конфликты с помощью стандартизации. Но, с другой стороны, аналогия с механизмом позволяет нам выделить третий круг проблем — проблемы адаптации стратегического апекса. Механизмы приспособлены для выполнения определенных задач; когда условия дея­тельности изменяются, модифицировать их почти не­возможно.

Если бы каждый мог найти себе работу по душе, то не было бы проблем. Но это удается отнюдь не всем. Наше общество предлагает больше рабочих мест в механистических бюрократиях, чем имеется людей, жаждущих их занять. А число мест в более популярных структурах, на­против, ограничено.

Так, по данным одного из исследований, из числа ра­бочих на автомобильном сборочном конвейере, 69% рес­пондентов жаловались на монотонность работы, 87% хо­тели найти более квалифицированную и ответственную работу, разнообразную, с большей свободой; подавляю­щее число опрошенных указывали, что на работе их дер­жит заработок, и только 6% — что они получают удовлет­ворение от труда

Время не на стороне механистической бюрократии. Рост образовательного уровня повышает карьерные устремления и связанные с работой ожидания (потребность в самореализации за счет потребности в стабильности) граждан. Кроме того, система благосостояния отчасти взяла на себя заботу о потребности в безопасности, пре­доставив рабочему возможность ничего не делать, не умирая от голода. В результате современные механисти­ческие бюрократии все чаще сталкиваются с сопротивле­нием людей, которые просто не хотят работать в предлагаемых им условиях, во всяком случае в обществах, подобных американскому. Происходят ли подобные про­цессы в таких странах, как, скажем, Швейцария, где люди, по-видимому, находят удовольствие в порядке и регулярности, неизвестно. (Эта проблема затрагивает не только операционное ядро. Все больше американцев среднего возраста, сделавших успешную карьеру руково­дителя — и потерявших толерантность к менталитету контроля, — меняют работу после долгих лет борьбы за положение, которого они достигли.) Учитывая увеличе­ние доли рабочей силы в общей численности, очевидно, что механистическая бюрократия становится малопригодной для той части жизни человека, которую он прово­дит на работе.

Ф. Тейлор любил повторять: «В прошлом на первом ме­сте был человек, в будущем приоритетной должна быть си­стема». Поистине пророческие слова. Возникает впечатление, что современный человек действительно существует лишь в силу потребностей орга­низационных систем. Многие создававшиеся только для того, чтобы служить человеку, организации поработили его. Потребитель найдет дешевые товары на воскресном база­ре, только если он готов с понедельника по пятницу растрачивать свои таланты на производстве. Массовое по­требление в обмен на безрадостный труд.

Но даже потребление поражено тем, что один из уче­ных назвал «бюропатологиями» — имея в виду дисфункциональное поведение механистических структур, ведущее к росту цен, недобросовестному труду, безразличному отношению или грубому обращению с клиентами. Иногда оно принимает весьма странные формы.

Различные бюропатологии усиливают одна другую, образуя порочный круг. Подмена целей средствами, низкий уровень обслуживания клиентов, различные проявления отчуждения рабочих — все это ведет к ужесточению контроля над поведением, «завинчиванию гаек». Негласным девизом механистической бюрократии мож­но считать слова «Сомневаешься — контролируй». Все проблемы должны решаться при помощи технократических тисков. Но поскольку именно это в первую очередь и порождает бюропатологии, в большинстве случаев про­блемы только усиливаются, контроль ужесточается и т. д. Но не всякая организация может одним махом почти полностью ликвидировать свою систему контроля. Надеясь разорвать порочный круг, организация или ее работники прибегают к другим мерам, от расширения сферы труда (укрупнения технологических операций) до полной демократизации, с точки зрения радикальных улучшений расширение (или «обогащение») сферы труда (когда работникам ставятся более разнообразные задачи и передается часть контроля над их формулированием) не имеет особых перспектив. Техническая ориентация во многих случаях бесспорно привела к избыточной специализации. Когда человеческому фактору наконец на­шлось место в уравнении эффективности — то есть когда стала приниматься в расчет инициатива работника, — открылась целесообразность совмещения различных видов деятельности. Но вот вопрос: где находятся границы укрупнения рабочих заданий? Вряд ли далее «прямой видимости», характер труда в механистической бюрократии помимо прочего отражает регламентирующую характеристику технократической системы организации и стабильную простоту ее внешней сре­ды. Одержимость контролем есть реакция на эти условия, пусть иногда чрезмерная. А поскольку эти условия никто не отменял, поскольку общество требует дешевых, производимых в массовом количестве товаров и услуг, очень многие виды труда останутся почти такими же, каковы они сейчас, — то есть минимально затронутыми укрупне­нием рабочих заданий и обогащением содержания труда. «В мире производства господствует тейлоризм. Специалисты по "человеческим отношениям" и "промышленной психологии" — это "ремонтная бригада" для человеческой "машинерии"».

Если человеческие проблемы операционного ядра ме­ханистической бюрократии нельзя снять посредством расширения сферы труда, то в чем состоят перспективы демократизации? И здесь ситуация представляется неутешительной и по той же причине: демок­ратизация не устраняет фундаментального противоре­чия механистической бюрократии между технической эффективностью, с одной стороны, и индивидуальным удовлетворением от труда — с другой. Предоставление работникам права периодически избирать директоров не изменило реалий повседневной трудовой деятельности. (Однако могло повлиять на их установки по отношению к труду, привнеся долю идеологии в чисто утилитарную ситуацию. Сознание собственника может ослабить чув­ство отчуждения.) подобная демок­ратизация требует еще большей централизации структуры. Этот эффект можно предвидеть, отталкиваясь от гипотезы 14, поскольку, избирая руководство, рабочие способствуют созданию внешней контролирующей силы. Из данной гипотезы следует, что внешний контроль не только предполагает централизацию структуры, но и бюрократизирует ее.

Особенно наглядно такой исход показал другой тип демократии, законодательный. Работники, дабы ослабить контроль вы­шестоящего начальства, сами устанавливают правила, что, как уже отмечалось, приводит к искажению демок­ратии. Начальники ограничены правилами, власть пере­дается вверх по иерархии, а структура становится значительно более централизованной. Если принятые ра­ботниками правила противоречат правилам менеджеров, опять-таки углубляется бюрократизация структуры, причем за счет каждого члена организации. Рабочие оказываются в ещё более тесных тисках, но теперь по собственной воле.

Клиенты также проигрывают. Клиентов обычной ме­ханистической бюрократии обычно утешает хотя бы то, что правила устанавливаются им во благо (они якобы призваны стимулировать эффективное производство). В то же время дополнительные правила бюрократий, никоим образом не способствуют эф­фективности; они призваны защищать рабочих, подобно всем правилам, они препятству­ют как осуществлению инноваций, так и своевременной адаптации к изменениям внешней среды. Если рабочие организованно борются с насаждаемыми сверху инструк­циями, это практически элиминирует возможность пере­мен. Законодательная демократизация втягивает клиента в войну между рабочими и менеджментом. Большая часть энергии организации уходит на разрешение внутренних конфликтов, и сил для направленной на благо клиентов деятельности не остается.

Удручающий вывод состоит в том, что механистичес­кая бюрократия создает в операционном ядре множество человеческих проблем, очевидных решений которых не существует.

В этих структурах существует непримиримый конфликт между технической и социальной системами. Что хоро­шо для производства — не всегда хорошо для человека. Фундаментальные перемены неизбежны, но они придут не через парадную дверь прямой конфронтации или за­конотворчества, а посредством изменения внешних и внутренних условий, на которые приходится реагировать организации.

Таким образом, только автоматизация технической системы, или повышение степени сложности и ускорение динамики развития внешней среды могут в какой-то мере смягчить социальные проблемы механистической бю­рократии.

Проблемы координации в административном центре.

Поскольку операционное ядро механистической бюрокра­тии не приспособлено для разрешения конфликтов, мно­гие возникающие в нем человеческие проблемы трансли­руются в административную структуру.

Организация устроена, как машина, и ею надо управ­лять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направле­нию просто испытывает изобретательность «научных ме­неджеров». Хитросплетения современной промышленной организации, горы бумажной работы и волокита, одни кон­тролеры над другими, бурный рост числа служащих — все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями с механистических позиций.

Парадокс механистической бюрократии еще и в том, что для установления требуемой жесткости контроля ей приходится воспроизводить узкую специализацию операционно­го ядра в административной структуре. «Увлекшись переразделением труда между рабочими и менеджментом, Ф. Тейлор настолько утяжелил бремя управления, что стало необходимым дальнейшее разделение труда менедже­ров» Такое административное разделение труда, в свою очередь, ведет к резкому разграничению административной структуры и узкой функциональной ориентации. В свой черед это подразумевает проблемы коммуникации и координации.

Административная структура механистической бюрократии плохо приспособлена для ис­пользования взаимного согласования. Все коммуникативные барьеры в этих структурах — горизонтальные, верти­кальные, статусные, линейно-аппаратные — мешают не­ формальному общению. Каждое единица ревниво обере­гает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений других отделов.

Узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует созданию персональных империй. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным резуль­татом или эффективностью в целом. Следовательно, когда менеджер подает заявку на расширение штатов, утверждая, что его отделу необходимы дополнительные аналитики, секретари, менеджеры по продажам, — никто не может оценить обоснованность этих притязаний. Менеджеры начинают конкурировать между собой, укрупняя и укрепляя свои подразделения. Их соперничество стимулируется бюрократическим правилом, в соответствии с которым размер зарплаты руководителя определяется числом его подчиненных. В итоге появляются организа­ции с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сфокусированы не на удовлетворении потребностей клиентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия — например, орган государственного регулирования с гарантированным бюджетом и расплывчатыми целями — может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую, но зато деловито вращающую административное колесо систему.

Но если взаимное согласование не действует — порождая скорее политический «перегрев», нежели излучая «свет» сотрудничества, — каким образом механистической бюрократии удается разрешать координационные пробле­мы администрации? Инстинктивно она идет по пути стан­дартизации, например, ужесточая должностные инструкции или умножая количество правил. Но стандартизация не го­дится для разрешения нестандартных проблем административного центра. В действительности она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Для разрешения координационных проблем административного центра у механистической бюрокра­тии остается лишь один механизм — прямой контроль. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, пере­адресуются руководству, «поднимаются» но линейной иерархии в поисках урегулирования до тех пор, пока не до­стигают нужного уровня управления. В результате право принимать решения сосредоточивается на верхних этажах иерархии, в конечном итоге — на стратегическом апексе, что порождает массу новых проблем. В сущности, как челове­ческие проблемы операционного ядра становятся коор­динационными проблемами на уровне административного центра, точно так же последние превращаются в адапта­ционные проблемы стратегической вершины.

Адаптационные проблемы на стратегической вершине.

До тех пор пока внешняя среда механистической бюрокра­тии остается стабильной, каких-либо существенных про­блем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает как рутинные вопросы координа­ции, так и неожиданные (если таковые возникают).

Но полная стабильность — недостижимая для любой организации мечта. Внешние условия так или иначе из­меняются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегичес­кой вершины организации ощущают растущие перегруз­ки. Каждая органиграмма — равно как и наш логотип — наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «за­купорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие ре­шений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?

Теоретически механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Она располагает управлен­ческой информационной системой (УИС), задача которой состоит в сборе необходимых данных по всей иерархии и отправке их наверх, с тем, чтобы высшие менеджеры свое­временно узнавали о происходящих на нижних уровнях событиях. Отличный выход для перегруженного работой и ответственностью человека. Одно «но» — в большинстве своем собирается совсем не «та» информация.

В реальности функционирование УИС сопряжено с массой проблем. В вертикально вытянутой администра­тивной структуре механистической бюрократии инфор­мация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней. Причем на каждом из них происходят потери, и не всегда — есте­ственные. Ситуация, когда данные передаются по верти­кали, — между людьми, работающими на разных уровнях иерархии, — предполагает в том числе и преднамеренное искажение информации. Хорошие новости выдвигаются на первый план, плохие — замалчиваются. Но проблема­тичнее то, что УИС придает большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации. Многое сви­детельствует о том, что для принятия стратегических ре­шений высшим менеджерам требуется иная, разного рода «нестрогая», более конкретизированная информация.

Часто данные УИС передаются слишком медленно. Необходимо время, чтобы подготовить доклад о событиях как об официальных «фактах», еще больше времени, что­бы «втиснуть» в доклад всю собранную информацию, еще больше — чтобы передать его по иерархии, пока он нако­нец не попадет на стол к руководителю организации. В ста­бильной среде директор может и подождать, но в стреми­тельно изменяющихся условиях решения должны прини­маться оперативно. Военачальнику необходимы сведения о передвижениях вражеских соединений в момент пере­дислокации, но никак не позже, когда она отразится в офи­циальных документах в виде цифр боевых потерь. Равным образом, если важного клиента фирмы видели на поле для гольфа с представителем основного конкурента, то прези­дент компании требует, чтобы о таких вещах ему доклады­вали немедленно. Его не прельщает перспектива узнать об этом полгода спустя, когда показатели продаж снизятся до неудовлетворительного уровня. Сплетни, слухи, домыс­лы — самые «нестрогие» из всех возможных данные — пре­достерегают менеджера о надвигающихся проблемах. Си­стема же УИС предоставляет данные о событиях давно минувших дней. Кроме того, УИС часто просто не охваты­вает некоторых важных аспектов. Настроения рабочих, конфликт между двумя менеджерами, причины сокраще­ния показателей продаж — у ценной информации такого рода нет шанса стать фактом для традиционной УИС. По­этому информация УИС к моменту прибытия на страте­гическую вершину — после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии — зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг об­наруживает, что он «ни сном ни духом» не знал о прибли­жающемся кризисе. Очевидный выход для высшего руко­водства — отказ от УИС и развитие неформальных инфор­мационных систем своевременного получения полных и достоверных данных. Эти системы представляют собой персональные сети контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющие получать сведения «из первых рук». Однако внедрение таких систем требует времени, не­хватка которого изначально вызывает эффект «бутылочно­го горлышка» на стратегическом апексе механистической бюрократии. Таким образом, высшее руководство механи­стической бюрократии оказывается перед лицом фунда­ментальной дилеммы, вытекающей из централизацииструктуры и упора на отчетности по цепи полномочий: в период перемен, когда особенно не хватает времени для сбора -«достоверной и подробной»- информации, менед­жеры перегружены проблемами всех уровней иерархии, ожидающими своего решения. В итоге менеджмент обре­чен действовать поверхностно, используя неадекватную, абстрактную информацию.

Серьезную проблему порождает один из основополага­ющих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть жестко разделены. Первое — прерогатива высшего руководства, а реализация стратегии возлагает­ся — в иерархическом порядке — на всех остальных работ­ников организации. Жестче всего эта дихотомия проявля­ется в армии. «Стратегия» фокусируется на генеральном направлении движения армий, а «тактика» — на конкрет­ном развертывании людей и боевой техники.

Дихотомия формулирование/реализация предполага­ет два основных условия эффективной деятельности: (1) создатель стратегии обладает исчерпывающей инфор­мацией или по крайней мере не менее полной, чем дан­ные, имеющиеся у исполнителя, и (2) ситуация достаточ­но стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие необходимости в переформулировании стра­тегии в ходе ее реализации. Отсутствие одного из усло­вий приведет к разрушению дихотомии, к одновременно­му формулированию и реализации стратегии, что можно отнести скорее к адаптации, чем к планированию.

Не обладающий достоверными данными высший руко­водитель просто не в состоянии сформулировать разум­ную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС, обеспечит апексу всю необходимую информацию.

Проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется не­обходимая для этого информация.

Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться — в другом. В условиях стабильности это разумная посылка — покуда мир пре­бывает в покое (или по крайней мере происходят прогно­зируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стра­тегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых ус­ловиях либо стратег должен осуществлять собствен­ную стратегию, чтобы иметь возможность переформу­лировать ее «по ходу»- (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окру­жении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрали­зует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).

Отсюда следует два вывода: Во-первых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бюрократических структур. Во-вторых, дихотомия форму­лирование/реализация в периоды непредвиденных пере­мен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изначально не приспособлены для корректировки однажды принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсаль­ным целям. И механистические бюрократии. это тоже исполнительские организации, не предназначенные для решения проблем. Стратегическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они при­способлены для решения специфических, заранее опреде­ленных задач. Их сильная сторона — эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует пе­риферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения рас­ходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены — палка в колеса опе­рационной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделы­вать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компью­теров или самолетов за последние пятьдесят лет — продук­тов с совершенно разными структурами — и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)

Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» измене­ния, ее высшие руководители склонны действовать инди­видуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходи­мых перемен, в конечном счете ее структуры плохо при­способлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы кон­троля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадок­сально, но менеджеры успешно осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гиб­кой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия — весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для дос­тижения единственной цели. Она эффективна в своей огра­ниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций — вероятно, даже един­ственной доминирующей в наших специализированных об­ществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недоро­гих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, — и гото­вы делать это впредь — механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.