Идеи и методы "организационного развития".

Этапы организационного развития.

В современной теории и практике менеджмента существует концепция "самообучающейся (саморегулирующейся, адаптивной) организации", со­гласно которой компания, которая хочет сохранить свою конкурентоспо­собность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реа­гировать на изменения внешнего окружения

Организация бизнес-компании в виде caморегулируемой системы, своевременно реагирующей на требования рынка, появление новых тех­нологий, изменения нормативной и законодательной базы, является важным фактором ее "выживания" в конкурентной экономической среде.

Особенно актуальны эти требования для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, которые работают в различных отраслях, на нескольких рынках, с несколькими продуктами.

Модель организации как "открытой системы" подразумевает равнове­сие между организацией и ее внешним окружением. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена следить за этими из­менениями и своевременно на них реагировать.

Для организационной адаптации компаний часто используют интуи­тивные или эвристические методы, среди которых:

• метод проб и ошибок, предлагающий поиск эффективного решения путем случайного перебора нескольких возможных;

• метод поиска решений, основанный на игнорировании проблемы, предлагаю­щий отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

• метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

• метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Такой подход к реорганизации бизнеса зачастую обусловлен стремле­нием уменьшить затраты за счет сокращения любых дополнительных исследований или работ. Однако в конечном итоге это приводит к мно­гократному увеличению расходов.

Организационные изменения предпринимательской структуры в усло­виях динамичного внешнего окружения представляют собой сложный процесс, который требует учета многих внутренних и внешних факторов.

Одни лишь рациональные методы и модели (так же, как и чисто интуитивные) не описывают адекватно те процессы, посредством которых реально формируются и осуществляются стратегии сложных изменений.

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления.

Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является "организационное развитие (ОР)"

Данный термин имеет широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция ("школа мышле­ния"), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

ОР - это широкая философская концепция и методология внутрифирмен­ных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как "откры­той системы".

Идеи "организационного развития" получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы.

Организационное развитие имеет следующие отличительные особенности:

ОР - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая раз­личные методы, в том числе:

• методы поведенческих наук;

• рациональные и интуитивные методы;

• ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

• подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.

Для ОР характерно:

• ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

• использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социо­логии, антропологии, психологии и т. д.);

• ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

• ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

• привлечение внешнего или внутреннего фасилитатора, который должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимы­ми навыками и личностными качествами;

• применение разнообразных методов.

ОР может помочь:

• внедрить в организацию систему стратегического управления;

• осуществить менее глубокие изменения в организации, например внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры;

• трансформировать организацию в "самообучающую организацию".

ОР базируется на концепции "трех состояний":

1. Будущее состояние (где организация хотела бы находиться).

1. Настоящее состояние (где организация находится сейчас).

2. Переходное состояние (от настоящего к будущему).

ОР состоит из семи этапов:

1. Определение миссии организации.

1. Оценка внешних и внутренних условий.

2. Сбор данных.

3. Обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода.

4. Постановка целей изменения.

5. Осуществление изменений и развивающие мероприятия.

6. Оценка и закрепление изменений.

В каждом из трех фундаментальных состояний организации можно выделить определенные этапы.

Процесс ОР формально начинается с разработки и определения "желаемого образа, видения или миссии организации" (состояние "Как должно быть").

На 1-м этапе устанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и неко­торых количественных оценок деятельности (например, доли рынка, уро­вень деловой активности и т. д.).

На 2-м и 3-м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внешних и внутренних сред организации. Производятся диагностика текущего со­стояния (состояние "Как есть") организации, систематический и после­довательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и внутренней среде (например, STEEP-, SWOT-анализ и т. д.). Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

• обеспеченность и качество управления ресурсами (материально-техническими, людскими, финансовыми и т. д.);

• финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

• структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

• культурные ценности, социально-психологическая обстановка в организации, степень готовности персонала к изменениям

Основная идея 4-го этапа - "обеспечение вовлеченности персонала в про­цесс перехода", поскольку эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

При реализации 5-го этапа - "Постановка целей изменений" - следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства. Для этого может оказаться полезной матрица Дерека Пью "Выбор уместных мероприятий ОР", вариант которой приведен в таблице.

Важно отметить, что под "уровнем" здесь подразумевается уровень анализа, а не уровень в организации.

На 6-м этапе - "Осуществление изменений и развивающие мероприятия" -возможно использование различных процедур в зависимости от уровня. Различают четыре уровня:

• индивидуальный;

• групповой;

• межгрупповой;

• организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

• определить цели обучения;

• узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

• провести анализ ролей, предполагающий "проигрывание" ситуаций, при которых индивидуум оказывается "в чужой шкуре";

• планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

• использование так называемого "процессного консультирования", базирующе­гося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собст­венные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

• мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

• межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструк­тивной критики;

• согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой сторо­ны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

• обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

• "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

На 7-м этапе "Оценка и закрепление изменений" применяют следую­щие методы:

• обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

• интервью с отдельными лицами или фокус-группами с целью выявления изменений в восприятии картины мира и организационных ценностей у от­дельных индивидуумов;

• отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действи­тельности изменилось поведение и установки на низовом уровне организа­ции, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществлен­ных изменений.

Наиболее сложной управленческой задачей, с которой сталкиваются ли­деры изменений, является установление в организации баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Иерархичность снижает мобильность организации. С другой стороны, она делает организацию более управляемой "сверху".

Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность организации и в конечном счете эффективность ее функционирования. Основная проблема здесь - выбор оптимального баланса, и главное -осуществление процесса перехода от иерархической организации к сис­теме делегирования полномочий.

Для того чтобы определить, окажется ли данный подход полезным в конкретном случае, необходимо понять, разделяет ли лидер изменения его основополагающие предположения.

Предположения относительно лиц:

В общем случае люди имеют потребности в личном росте и развитии. Эти потребности с большей вероятностью могут быть удовлетворены в обста­новке взаимной поддержки и "бросающих вызов" задач. Потенциал многих работников не используется полностью, а они способны принять большую ответственность и внести более существенный вклад в решение задач организации, чем это допускается. Таким образом, органи­зация работы, управленческие предположения и другие факторы часто демотивируют людей в организациях.

Предположения относительно людей в группах:

Группы имеют важное значение для людей, и большинство из них удовлетво­ряет свои потребности в группах, особенно в рабочих. Рабочая группа состо­ит из равных по положению сотрудников и начальника и оказывает сильное влияние на каждого члена группы. Рабочие группы как таковые нейтральны, однако в зависимости от своей природы они могут либо приносить пользу, либо наносить вред организации.

Рабочие группы могут преуспеть в удовлетворении индивидуальных потребностей и требований организации в результате совместной работы в духе сотрудничества.

Для того чтобы группа могла эффективно работать, формальному лидеру не следует осуществлять функции лидерства постоянно и при любых об­стоятельствах. Эффективность может увеличиться, если члены группы будут помогать друг другу.

Предположения относительно людей в организациях:

Многие люди руководствуются собственными чувствами и установками, кото­рые оказывают влияние на их поведение, однако для организационной куль­туры характерна тенденция к подавлению выражения этих чувств и установок. Это неблагоприятно сказывается на разрешении проблем, получении удовле­творения от работы и личном росте.

В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества намного ниже, чем это желательно и необходимо. Несмотря на приемлемость стратегии типа "победа - поражение", многие ситуации подобного типа оказываются дисфункциональными не только для служащих, но и для организации в целом.

Многие "межличностные столкновения" между отдельными сотрудниками чаще всего обусловлены структурой организации, а не особенностями уча­ствующих в них людей.

Если чувства рассматривать в качестве существенного фактора, то появля­ются дополнительные возможности для улучшения руководства, коммуника­ций, межгруппового сотрудничества и повышения степени удовлетворенно­сти от работы.

Смещение акцента при разрешении конфликта с издания приказов или "сгла­живания ситуации" на открытое обсуждение идей способствует не только личностному росту, но и достижению целей организации.

Организационная структура и подход к организации работы могут быть модифицированы для более эффективного удовлетворения потребностей отдельных людей, групп и организации в целом.