Историческая перспектива.

Структура организаций и практика управления меняются в соответствии с изменениями в обществе.

Вспоминая вводный курс менеджмента, вы можете сказать, что эра современной теории менеджмента началась с классических работ конца XIX — начала XX века. Промышленная революция, приведшая к созданию фабричной системы, породи­ла проблемы, с которыми прежние организации не сталкивались. Поскольку масштаб работы и численность работников увеличились, люди стали задумывать­ся над тем, как можно организовать труд и управлять им, чтобы повысить его продуктивность и сделать организации максимально эффективными. Классиче­ский подход, сравнивающий работу организации с хорошо смазанной машиной и ставящий акцент на развитии иерархии и бюрократии, остается основой многих современных теорий менеджмента и приемов управления. В этом разделе мы рассмотрим классический подход, основное внимание уделяющий экономиче­ской эффективности и организации, а также другие теории, возникшие в ответ на новые проблемы, связанные с потребностями работников и ролью внешней среды. В работе любой организации можно увидеть элементы различных подхо­дов, хотя они изменяются в соответствии с требованиями ситуации.

Экономичность — это главное. Начиная с работ Фредерика Уинслоу Тейлора, научная организация труда требует, чтобы решения в отношении организаций и планирования работы были основаны на точном научном анализе конкретных ситуаций. Для улучшения результатов деятельности предприятия менеджеры должны разрабатывать чет­кие стандартные процедуры выполнения любой работы, отбирать рабочих, об­ладающих определенными способностями, обучать их по стандартным программам, тщательно планировать их работу и использовать материальное поощ­рение. Подход Тейлора можно продемонстрировать на примере выгрузки руды из вагонов и их загрузки сталью, произведенной из этой руды на заводе Веthlehem Steel в 1898 г. Тейлор подсчитал, что, совершая точные движения в определенной последовательности и используя необходимые орудия, каждый работник сможет загрузить в день 47,5 тонн вместо обычных 12,5. Тейлор также разработал новый стандарт оплаты, соответствующий новой технологии, пред­лагая выплачивать рабочим по 1,85 долл. в день вместо прежних 1,15. Произво­дительность Веthlehem Steel резко возросла. Эти находки позволили предполо­жить, что задача менеджмента — поддержание стабильности и экономической эффективности; высшее руководство должно «думать», а рабочие — выполнять то, что им сказано.

Как достичь организованности. Другая классическая теория рассматривает организацию шире. Если в процессе научной организации труда Тейлора основное внимание уделялось технической стороне вопроса — тому, что происходит непо­средственно в цехе, то административная теория организации и управления

Файоля обращала внимание на структуру и функциониро­вание организации как целого. Анри Файоль разработал 14 принци­пов менеджмента, например, «каждый подчиненный получает распоряжения только одного руководителя» (принцип единоначалия) или «сходными видами деятельности должен руководить один менеджер» (принцип единства руководства). Принципы Файоля лежат в основе современной практики менеджмента и проектирования организации.

Научная организация труда и административная теория обладали извест­ным потенциалом и дали основополагающие новые идеи, позволяющие орга­низациям повышать продуктивность и добиваться процветания. Находки Файоля преимущественно использовались организациями бюрократического типа, которые ставили акцент на безличных и рациональных основаниях и оперировали такими понятиями, как четко определенная власть и ответственность, формальная документация и единообразие применения стандартных правил. Хотя в современных организациях слово бюрократия имеет негативный оттенок, этот подход был чрезвычайно полезен в эпоху индустриализации. Однако классическая теория не учитывала соци­альный контекст и потребности людей.

Как быть с людьми? Первоначально индустриальной психологии и человеческим отношениям но сравнению с научной организацией труда уделялось меньше внимания. Однако после серии экспериментов в Сhikago Elektrik Company, ставших известными как Хотторнский эксперимент произошел настоящий переворот. Анализ результатов эксперимента показал, что позитивное отношение к работникам повышает их мотивацию и продуктивность. Публикация материалов исследования произвела революцию в обращении с рабочими и послужила основой для дальнейшей разработки проблем психологии труда, руководства, мотивации и управления человеческими ресурсами. Идея человеческих отношений и поведенческий подход стали новым существенным вкладом в исследования менеджмента и организаций.

Тем не менее идеи иерархии и организации бюрократического типа, разраба­тываемые во времена промышленной революции, лидировали в теории организа­ции вплоть до 1970—1980-х годов. Вообще говоря, этот подход хорошо функцио­нировал во многих организациях еще несколько десятилетий назад. Однако с на­чала 1980-х годов он стал создавать проблемы. Рост конкуренции, особенно в мировом масштабе, изменил ситуацию.

В 1980-е годы возникла новая корпоративная культура, в которой ценились небольшой штат, гибкость, быстрое реагирование на запросы потребителей и за­бота о них, мотивированность работников и высокое качество товаров.

За последние двадцать лет мир организаций претерпел весьма глубокие и да­леко идущие изменения. Интернет и другие достижения в области информаци­онных технологий, глобализация, быстрые социальные и экономические и другие изменения внешней среды потребовали нового подхода к менеджменту и боль­шей гибкости структуры организации.

Не забывайте о внешней среде. Если все организации счи­тать одинаковыми, возникнет множество проблем. Так произошло с научной организацией труда и администра­тивной теорией. Структуры и системы в торговом подраз­делении организации могут не подходить ее же производ­ственным подразделениям. Устав и финансовые операции, прекрасно работающие в предпринимательской фирме Интернета вроде Вауе или МаМаМеdia, будут непримени­мы на крупном предприятии пищевой промышленности.

Ситуационность означает, что одна вещь зависит от других, и организация, желающая быть эффективной, должна добиваться «наилучшего соответствия» между своей структурой и окружающей средой. То, что годится в одних обстоятельствах, может не подойти в дру­гих. Единственного наилучшего пути не существует. Ситуационная теория: «в зависимости от обстоятельств». Допустим, некие организации, желая быть экономически эффективными, взаимодействуют со стабильной средой, используя рутинную технологию. В этой ситуации будут уместны бюрократические процедуры контроля, иерархическая структура и формальная коммуникация. Свободный менеджмент и не рутинные технологии лучше использовать в условиях неопределенной окружающей среды. Оптимальный менеджмент должен соответствовать условиям функционирования организации.

Сегодня практически все организации функционируют в весьма неопреде­ленной окружающей среде. Мы переживаем переходный период, когда теория организации и организационная структура изменяются так же драматически, как и на заре промышленной революции.

Современное конструирование организаций.

В значительной степени менеджеры и организации до сих пор продолжают руководствоваться иерархической, бюрократической моделью, возникшей более ста лет назад. События современной окружающей среды: конкуренция в миро­вом масштабе, национальное и культурное разнообразие, этические требования, бурное развитие технологии, появление электронного бизнеса, превращение знаний и информации в наиболее важную форму капитала, желание рабочих иметь более значимую работу с перспективой личностного и профессионально­го роста — все это требует чрезвычайно разнообразных реакций людей и орга­низаций. Сейчас идеология прошлого уже не может быть основой стратегии бизнеса. Современные менеджеры должны создавать отклики и подобно дири­жерам управлять ими в драматически меняющемся мире. Книга, которую мы рекомендуем ниже, рассматривает, как информационные технологии помогают отойти от жестких иерархических структур и обратиться к более гибким, осно­ванным на сотрудничестве.

Сегодня об организациях и менеджерах можно сказать, что они переживают процесс смены взглядов: от механистических систем переходят к естественным и биологическим. Эти изменения влияют на то, как мы представляем себе органи­зации и организационное поведение.

В течение большей части XX века ньютоновская наука XVIII столетия, со­гласно которой мир существует подобно правильно устроенной машине, продол­жала определять представления менеджеров об организациях. Внешняя среда рассматривалась как упорядоченная и предсказуемая, поэтому роль менеджеров сводилась к поддержанию стабильности. Этот взгляд был оправдан в промыш­ленную эпоху. Главным признаком успешной организации было ее развитие. Организации укрупнялись и усложнялись, границы же между функциональными подразделениями и между организациями были определенными. Внутренняя структура развивалась по вертикали, в направлении бюрократизации организа­ции. Руководство было основано на единых управленческих принципах, скорее автократических; коммуникации преимущественно осуществлялись через фор­мальные уведомления, письма и отчеты. Менеджеры планировали нею работу и «думали», а работники в обмен на заработную плату и различные льготы занима­лись ручным трудом.

Окружающая среда современных компаний может быть какой угодно — только не стабильной. После бурных событий последних лет менеджеры больше не могут сохранять иллюзию порядка и предсказуемости. Теория хаоса - утверждает, что отношения в сложных адаптивных системах — включая организации — не линейны и создаются бесчисленными взаимосвязями и выборами, приводящи­ми к неожиданным эффектам и делающими мир непредсказуемым. Мир полон неопределенности, неожиданностей, быстрых изменений и беспорядка. Менед­жеры не могут количественно оценивать, предсказывать или контролировать с помощью традиционных приемов драматические события внутри организации или за ее пределами. Однако теория хаоса также признает, что случайность и беспорядок возникают в рамках более сложно упорядоченных структур. Идея хаоса требует рассматривать организации скорее как живые системы, чем хорошо смазанные машины, предсказуемые в своей работе.

Многие организации переходят к гибким, децентрализованным структурам, подчеркивающим роль горизонтального сотрудничества и широкого распростра­нения информации. Кроме того, границы между организациями становятся про­ницаемыми, и даже конкуренты в глобальном соревновании прибегают к парт­нерству, иногда объединяясь в виртуальные или модульные организации с помо­щью электронной связи.

В этой новой ситуации многие менеджеры перестраивают свои компании, превращая их в так называемые обучающиеся организации

Такие организации поощряют коммуникацию и сотрудничество; каждый их со­трудник оказывается вовлеченным в постановку проблем и их решение, что по­зволяет компаниям постоянно экспериментировать, развиваться и укреплять свои позиции. Обучающаяся организация построена на принципах равенства, откры­тости информации, минимальной иерархии и культуре, поощряющей адаптив­ность и партнерские отношения, реализацию любых идей независимо от их ис­точника, если они расширяют возможности организации и помогают справляться с кризисами. В обучающейся организации главной ценностью становится реше­ние проблем в отличие от организации традиционного типа, нацеленной лишь на производительность.

Производящая и обучающаяся организации.

Приближаясь к идее обучающейся организации, менеджеры осознавали, что неко­торые специфические параметры организации необходимо изменить.

Рассматриваются пять элементов организации: ее структура, задачи, системы, культура и стратегия. Все эти элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга.

От вертикальной структуры к горизонтальной. Традиционно типичная структура организации требовала ее объединения снизу доверху в общей работе. Как пра­вило, сотрудничество между функциональными подразделениями было мини­мальным, и организация в целом координировалась и контролировалась посред­ством вертикальной иерархии, и лицом, принимающим решение, были менед­жеры высшего уровня. Такая структура могла работать весьма эффективно. Она способствовала росту производительности и совершенствованию навыков. Иерархия власти — чувствительный механизм инспектирования и контроля в больших организациях. Однако в быстро меняющейся окружающей среде иерар­хия оказывается перегруженной. Высшее руководство уже не может достаточно быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности.

В обучающейся организации вертикальная структура, создающая дистанцию между менеджерами на вершине организации и рабочими ее технического ядра , разрушается. Структура формируется по горизонтали в соответст­вии с технологией или, точнее, с функциями отделов. Вертикальная иерархия резко уплощается. Возможно, сохраняется высшее руководство по традиционным направлениям: финансам или человеческим ресурсам. Основные рабочие едини­цы обучающейся организации — команды, работающие по принципу самоуправ­ления. Границы между функциями практически стираются, поскольку в команды входят работники разных профессий. В некоторых случаях организации полно­стью отказываются от идеи подразделений. Оtikon Holding А/S, датская компа­ния, первой в мире изготовившая цифровой слуховой аппарат, не имела ни уста­ва, ни подразделений, ни постоянных функций, ни названий. Сотрудники посто­янно объединялись в различные самоуправляемые команды, работавшие над конкретными проектами.

От повседневных задач к расширению полномочий. Еще одно изменение каса­ется роли формальной структуры и степени контроля за работниками в процессе их деятельности. Вспомним, что научная организация труда требовала строгой регламентации любой работы и способа ее осуществления. Задача представляет собой регламентированный фрагмент работы, предназначенный конкретному работнику. В организациях традиционного типа задачи расчленялись на специализированные отдельные составляющие, как для работы на машине. Общее представление о задаче и контроль за ее выполнением относились к централизованному высшему уровню управления, а от рабочих требовалось лишь выполнять указание. Роль же составляет часть динамической социальной системы. Она требует расширения полномочий работ­ника, наличия свободы действий и ответственности, позволяющих ему использовать свои возможности для получения определен­ного результата или достижения цели. В обучающихся организациях работники выполняют определенные роли в командах или подразделениях, причем сами роли мо­гут постоянно меняться или адаптироваться к ситуации. Предписания сведены к минимуму, а знания, необходи­мые для решения задачи, и контроль за ее осуществле­нием, предоставляются скорее самим работникам, чем супервизорам или высшему руководству. Работников поощряют решать проблемы самостоятельно, взаимо­действуя друг с другом и с потребителями.

От формального контроля к распределению информации. В молодых маленьких организациях коммуникация обычно неформальна и осуществляется непосредственно, «лицом к лицу». Формальный контроль незначителен, а системы информации отсутствуют, поскольку высшее руководство компании обычно работает с подчиненными и решает все текущие проблемы непосредственно. Когда организации разрастаются и усложняются, расстояние между высшим руководством и работниками, непосредственно участвующими в производстве, увеличивается. Чтобы управлять увеличивающимся объемом информации, ис­пользуют формальные системы, которые также позволяют выявлять отклонения от установленных стандартов и намеченных целей.

В обучающихся организациях информация используется совершенно ина­че. Широко распространенное распределение информации позволяет органи­зации работать на оптимальном уровне. Обучающаяся организация стремится сохранять сходство с малой частной фирмой, все сотрудники которой имеют полное представление о компании, что позволяет им действовать быстро. Идеи и информация распространяются по всей компании. Менеджеры не столько используют информацию для контроля подчиненных, сколько ищут способы раскрытия каналов коммуникации, позволяющих идеям распростра­нился во всех возможных направлениях. Обучающиеся организации также поддерживают постоянные контакты с потребителями, поставщиками и даже конкурентами, что позволяет им развивать свои способности к научению. Информационные технологии служат одним из способов поддержания посто­янных контактов с людьми. В Вuckman Laboratories компьютерная информа­ционная сеть К'Netix объединяет 1200 работников из 80 стран и расширяет интеллектуальные возможности организации по удовлетворению нужд каждо­го потребителя.

От конкуренции к стратегии сотрудничества. В традиционных организациях, ориентированных на высокую производительность, стратегия формулирова­лась топ-менеджерами и вменялась в обязанность в организации. Именно топ-менеджеры решали, как следует себя вести в условиях конкуренции, пра­вильно использовать ресурсы и справляться с проблемами внешней окружаю­щей среды. Наоборот, в обучающейся организации стратегия развитая акку­мулирует в себе деятельность информированных и полномочных работников. Поскольку все они непосредственно связаны с потребителями, поставщиками и новыми технологиями, они помогают выявлять потребности и находить ре­шения, участвуя тем самым в выработке стратегии. Стратегию также развивает партнерство с поставщиками, потребителями и даже с конкурентами. Органи­зации не только соревнуются, но и сотрудничают, экспериментируя и стара­ясь найти лучшие пути обучения и адаптации.

От жесткой культуры к адаптивной. Чтобы организация была здоровой, ее культура должна поощрять приспособление к окружающей среде. Для многих организаций представляет опасность неподвижная, излишне конкретная куль­тура. Организации, весьма успешные в неизменной окружающей среде, часто становятся жертвами собственного успеха, когда среда начинает драматически меняться. Именно это произошло с Хеrох Соrр., о которой мы говорили ра­нее, когда менеджеры буквально вросли в свою бюрократическую культуру (Вигох) и не смогли реагировать на быстрые изменения технологий. Культур­ные ценности, идеи и практические приемы, позволившие добиться успеха в прошлом, помешали эффективной работе в новой, быстро меняющейся окру­жающей среде.

В обучающейся организации культура поощряет открытость, равенство, по­стоянное совершенствование и изменения. Сотрудники имеют представление о системе в целом, взаимосвязях ее элементов, а также их взаимодействии друг с другом и с внешней средой. Такой системный взгляд работников минимизирует барьеры внутри организации и делает границы между компаниями проницаемы­ми. Кроме того, не приняты никакие поступки или символы, создающие статус­ные различия, вроде директорской столовой или особых мест парковки. Каждый работник вносит свой вклад в общее дело, и организация становится местом формирования отношений, позволяющих людям полностью развивать собствен­ный потенциал. Внимание и уважение, проявляемые к каждому сотруднику, соз­дают климат, в котором люди не боятся экспериментировать, рисковать и оши­баться, а все это способствует обучению.

Ни одна компания не может служить моделью обучающейся организации, хо­тя многие современные преуспевающие фирмы обратились к идеям и формам работы, основанным на концепции живой, динамичной системы.

Современные менеджеры, стремящиеся превратить свои компании в обучающиеся организации, оказываются вовлеченными в борьбу. Проблема заключается в том, чтобы, меняя стиль мышления, поддержать определенный уровень стабильности, лавируя между порядком и хаосом.