Структуры проектного коллектива

Внутренняя структура проектного коллектива, определяющая прин­ципы взаимодействия его членов, должна быть организована так, чтобы стимулировать производительность и результативность их совместной работы. Можно отметить следующие факторы, огра­ничивающие эффективность коллективной деятельности :

• двойственность подчинения: члены про­ектного коллектива одновременно являются элементами базовой струк­туры материнского предприятия, вследствие чего менеджер проекта не осуществляет непосредственный полный контроль над работниками и материальными ресурсами, а проблемы, возникающие в материнской организации, зат­рудняют реализацию мероприятия;

• обмен информацией: они возникают, когда обмен ин­формацией становится целью, а не средством достижения искомых ре­зультатов (бюрократия), когда нарушается информационный обмен между членами коллектива либо когда информация искажается в процессе передачи;

• некорректная интеграция отдельных задач и элементов проекта.

Структура проектного коллектива может формироваться различными способами. Какая из моделей будет наиболее удачной, определяется обла­стью приложения проекта, его техническими характеристиками, культу­рой материнской организации, возможностью назначения постоянных исполнителей конкретных частных задач (в противоположность их непре­рывной ротации), психологическими чертами членов коллектива и других лиц, влияющих на проект. С учетом перечисленных критериев можно применять одно из четырех структурных модельных решений, определяю­щих принципы взаимодействия членов проектного коллектива:

• изоморфная структура коллектива;

• экспертная структура коллектива;

• коллегиальная структура коллектива;

• «хирургическая» структура коллектива.

Изоморфная структура коллектива (рис.3) означает, что он отра­жает структуру объекта, который должен возникнуть в результате реали­зации проекта. Например, если проект заключается в составлении отчета для клиента, то в изоморфной структуре каждый член коллектива отвечает за конкретный раздел окончательной версии отчета, а руководитель отвечает за всю работу

а) Структура объекта

Проект коллектив

Подпроект 1

Подпроект 2

Подпроект 3

Подпроект 4

Подпроект 5

б) Структура проектного коллектива

Проектный коллектив коллектив

Подразделе­ние 1

Подразделе­ние 2

Подразделе­ние 3

Подразделе­ние 4

Подразделе­ние 5

Рис. 3. Изоморфная структура проектного коллектива

чает за конкретный раздел окончательной версии отчета, а руководитель отвечает за всю работу. Задача руководителя в такой структуре — тесное взаимодействие с членами коллектива и тщательный надзор за тем, что­бы отдельные элементы образовывали единый итоговый продукт. К дос­тоинствам такой структуры относятся:

• простота организационных решений, небольшое количество информационных каналов (снижение риска нарушений информационного об­ мена), прозрачное распределение обязанностей и ответственности;

• возможность параллельного решения нескольких задач и сокраще­ния срока выполнения мероприятия, поскольку отдельные задачи не зависят друг от друга;

• возможность приобретения опыта новыми членами коллектива, которые ранее не участвовали в реализации проектов;

• легкость исполнения руководителем функций курирования и контроля за подчиненными.

Главный недостаток — сложности с реализацией проектов, отдельные элементы которых имеют взаимосвязь.

Экспертная структура коллектива представляет собой один из вариантов управления, основанного на матричной структуре. Члены коллектива участвуют в решении задач, соответствующих их специаль­ности и связанных с различными элементами проекта. Они работают там, где требуется. Руководитель должен разрешать дилемму труда в мат­ричной структуре: с одной стороны, он отвечает за проект в целом, с другой — не имеет полного контроля над ресурсами, временно привле­ченными к реализации мероприятия.

Достоинствами такой структуры считаются:

• предоставление членам коллектива большой самостоятельности в действиях; как правило, это очень ценят лица, деятельность которых основана на их собственных знаниях;

• предоставление членам коллектива возможности самостоятельно координировать свои действия и принимать многие решения; это суще­ственно разгружает руководителя проекта;

• эффективное использование знаний отдельных членов коллектива, поскольку они трудятся именно там, где необходимо.

Главными недостатками экспертной структуры считаются:

• непрозрачное разделение ответственности - лица, совместно работающие над одной и той же частью проекта, могут обвинять друг друга в возможных ошибках или в несоблюдении сроков;

• возможность неравномерного разделение труда может быть, что ведет к пере­грузке одних и недоиспользованию потенциала других членов коллектива;

• плохая интеграция с другими частями проекта, над которыми работает только один человек.

Коллегиальная структура минимизирует негативное субъек­тивное влияние отдельных членов коллектива на итоговый результат проекта. В коллективе нет однозначного лидера, решения принимаются на основе согласия, а составные части проекта реализуются при участии всех его членов.

Достоинства такой структуры:

• стремление членов коллектива к интенсивному обмену информацией и сотрудничеству;

• отсутствуют проблемы с интеграцией отдельных составляющих частей при эффективном обмене информацией;

• Возможность творческим личностям выступать против назначения руководителя, который, по их мнению, будет ограничивать инициативу;

• возможность реализации инноваций, в начале которых существует только смутное представление о содержании искомого результата благодаря уникальному объедин­ению творческого начала членов коллектива - эффект не будет получен, если каждый исполнитель станет работать «сам по себе».

Главными недостатками коллегиальной структуры считаются:

• отсутствие единоличного лидера, вследствие чего коллектив может «дрейфовать»;

• ротация работников — члены коллектива редко работают вместе над различными проектами; в такой ситуации исчезает синергетический эффект длительного взаимодействия проектного коллектива;

• стремление разработчиков решать зада­чи самостоятельно и в силу своей амбициозности и желания видеть свой неповторимый вклад в реализацию проекта;

• возникновение в большом (по численности) коллективе слиш­ком многих каналов обмена информацией, что ведет к развитию бюрократических­ систем и снижению производительности труда.

«Хирургическая» структура коллектива создана на базе мо­дели, предложенной компанией IBM и названной «концепция команды главного программиста». В качестве исходной точки при определении принципов взаимодействия в рамках проектного коллектива выступает анализ функционирования бригады, проводящей хирургическую опера­цию (откуда и появилось название этой структуры). Важнейший элемент коллектива — его шеф («хирург»). Конечно, ему ассистируют коллеги, однако шеф сам выполняет все важнейшие действия и раздает указания. Ассистенты должны создавать все условия для того, чтобы он исполнял свою роль с хирургической точностью. Шеф коллектива должен быть освобожден от всех административных и технических обязанностей, он полностью отвечает за реализацию ключевых компонентов проекта.

До­стоинствами такой структуры считаются:

• автоматическое решение проблемы интеграции отдельных компонентов мероприятия - неточности и повторения ограничены до минимума;

• высокая эффективность проектов, направленных на разработку тех­ нической документации с применением программного обеспечения;

• возможность применения в больших проектах, в которых каждый компонент обладает собственной хирургической структурой (возможность достичь в больших мероприятиях производительности, характерной для малых проектов).

Главные недостатки «хирургической» структуры:

• зависимость всего проекта от одного человека, что может поста­ вить под вопрос его реализацию, если «хирург» вдруг исчезнет²⁰ (опас­ ность этого типа частично нивелируется назначением ассистента руко­ водителя, который оперативно ориентируется в работе шефа и может в любой момент подменить его);

• необходимость подобрать руководителя проекта, обладающего ис­лючительной квалификацией;

• низкая производительность коллектива при возникновении противоречий между шефом коллектива (техническим руководителем), администратором (лицом, ответственным за бюджет, графики, привлечение материальных ресурсов) и ассистентом, координирующим (по поручению шефа) и контролирующим технический персонал.

Рекомендуемая литература

1. Математические основы управления проектами. Под редакцией В.Н. Буркова. – М.: «Высшая школа»,2005. – 422 с.

2. В.А. Заренков. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПб ГАСУ, 2005. – 312 с.

3. М. Троцкий и др. Управление проектами. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 304 с.

4. А.С. Царьков Управление проектами: от идеи к документу. – Н.Новгород: Университетская книга, 2005. – 308 с.

5. М.С. Бунин, Б.А. Нефедов, А.Л. Эйдис. Управление инновационными процессами в агропромышленном комплексе. – М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2006. – 296 с.