Требования к членам проектного коллектива

В настоящем разделе мы рассмотрим роль плановика, участвующего в создании и функционировании проектного коллектива.

Основа создания проектного коллектива — корректное распределе­ние ролей между исполнителями. Существуют различные модели поведения отдельных участников проектного коллектива, которые могут привести к получению ожидаемых результатов. Выделим роли, связанные с реализацией задач проекта, и роли, связанные с поддержанием непрерывности работы коллектива. К ролям, важным для реализации мероприятия, отно­сятся: руководство работой коллектива, генерация идей и предложение конкретных действий, контроль хода работ, поиск и накопление дан­ных, а также подготовка отчетности. К «коллективным» работам можно отнести мотивацию труда и поддержку усилий, снятие напряженности в коллективе, проявление внимания к результатам коллективного труда и разрешение возникающих конфликтов.

Четкость функционирования проектных коллективов зависит от вза­имодействия их членов, к которым предъявляются общие требования:

• соблюдение субординации по отношению к руководству проекта;

• индивидуальные умения; (каждый член коллектива должен быть самостоятельным специалистом в представляемой им предметной области и способным к объединению своих усилий с усилиями других членов коллектива);

• коллективная работа; (каждый член группы должен проявлять инициативу в различных ситуациях, в том числе и связанных с второстепенными действиями, а так­же участвовать в управлении коллективом);

• приспособляемость, терпимость и взаимное уважение.

Существует несколько иная классификация необходимых умений членов про­ектного коллектива:

• высококлассные профессиональные умения — на основе собственных знаний и накопленного опыта члены коллектива должны самостоя­тельно, без обращения за внешней помощью решать нестандартные проблемы, возникающие в процессе реализации мероприятия;

• политическая корректность, т.е. знание принципов функционирования организации (предприятия) в целом и условий, на которых достигается равновесие между группой, реализующей рутинные задачи, и проектным коллективом; нарушение этого равновесия может привести к действиям, угрожающим реализации проекта (например, к сокращению его бюджета); это относится не только к менеджеру проекта, но и к другим членам проектного коллектива, занимающим высокие должности в его иерархии;

• нацеленность на разрешение проблем.

Многочисленные исследования свидетельствуют, что при реализации междисциплинарных мероприятий, нацеленность членов коллектива на разрешение проблем дает лучшие результаты, чем ориентация на решение частных задач конкретного вида (например, функциональных); лица, которые могут сконцентрироваться на разрешении проблем, быстрее обучаются и оказываются в состоянии лучше адаптироваться к ситуации независимо от применяемых в данный момент технологий по сравнению с теми, кто рассматри­вает задачи сквозь призму своей, часто очень узкой специализации;

• нацеленность на достижение результатов.

Проектная деятельность не благоприятствует созданию комфортных условий для лиц, которым более важен процесс, чем результат; лица, работающие «от момента Х до момента Y», считаются неважными кандидатами в члены проектного коллектива;

• высокая самооценка.

Успех мероприятия может оказаться под со мнением, если члены коллектива скрывают от руководства свои поражения либо не сообщают о риске удачи; они должны иметь достаточно высокую самооценку, чтобы не бояться признавать собственные ошибки либо выслушивать замечания коллег; с точки зрения руководителя проекта, наказание признающихся в собственных неудачах — серьезная ошибка, следствием которой станет отсутствие информации «снизу», а не предупреждение негативных отклонений.

Представленные рассуждения относятся и к руководителю проекта, от которого в наибольшей степени зависит итоговый результат. В насто­ящее время основное внимание уделяется поиску нового типа руководи­теля — не управляющего и не директора, а лидера. Его задача заключа­ется в разработке грамотного плана реализации проекта, а также в корректном руководстве работой членов коллектива и координации их действий. Необходимость руководить коллективом, состоящим из высо­коквалифицированных инженеров, ученых и менеджеров — оригинально мыслящих, амбициозных людей с честолюбивыми устремлениями, ста­вит перед лидером сложные проблемы, для эффективного решения ко­торых он должен обладать разнообразными свойствами и умениями.

Среди таких качеств можно отметить:

• авторитетность мнения для членов проектного коллектива;

• признание руководством и членами коллектива профессиональных знаний и достижений в своей предметной области;

• способность поддерживать стиль руководства, ориентированный как на задачи (получение ожидаемых параметров по ходу реализации проекта в системе координат «сфера деятельности, сроки, затраты»), так и на людей (способность создать и поддерживать атмосферу творческого коллективного труда);

• уважение компетентности и знаний, а также различных точек зрения участников коллектива;

• осознание ограниченности собственных знаний — способность исполнения роли лидера как катализатора деятельности членов коллектива в отличие от стремления к мелочному контролю всех работ и личному руководству ими;

• открытость к нестандартным методам и приемам труда, а также способам общения внутри коллектива и с окружающей его внешней сре­дой, способность создать атмосферу, благоприятную для свободного об­ мена информацией внутри коллектива;

• умение организовать работу коллектива – господство атмосферы сотрудничества и совпадение цели деятельности отдельных членов коллектива с целями проекта в целом;

• высокая профессиональная квалификация;

• умение абстрагироваться от сиюминутных событий;

• независимость в оценке фактов;

• доверие со стороны руководства либо заказчика проекта;

• умение защищать интересы коллектива и противостоять атакам со стороны функциональных звеньев;

• знание технологий и методов планирования и организации труда;

• освобождение от исполнения высших руководящих обязанностей в структуре предприятия на время руководства проектом.

Характеристика иде­ального руководителя проекта :

• сильная личность, умеющая воздействовать на подчиненных и об­ладающая при этом дипломатическими способностями и возможностя­ми отстаивать собственные взгляды;

• интеллигентность и независимость суждений (взглядов);

• подкрепленные опыт и знания по крайней мере в одной из сфер, ключевых с позиций успешной реализации проекта;

• способность оценить значение вопросов, лежащих вне его компе­тенции, но являющихся важными для реализации проекта, а также способность комплексно решать сложные проблемы;

• заинтересованность и проявление заботы об успешности проекта;

• способность формулировать технические задачи и делегировать полномочия для их решения;

• наличие экономической подготовки — знание финансовых проце­дур, контрактного права и т.п., а также способность заниматься предпринимательством;

• энергичность и последовательность в действиях.

Считается важнейшим свойством хо­рошего руководителя проекта стремление решить поставленную задачу — реализовать проект в рамках определенной предметной области и с учетом временных и стоимостных ограничений .

Имеются четыре области свойств и умений, которыми характеризуется руководи­тель проекта и которые определяют его стремление к решению задачи. Очень важно не только фактически обла­дать отмеченными свойствами и умениями, но и чтобы другие лица (в частности, высшее руководство и члены коллектива) признавали их нали­чие у руководителя.

Первая область — компетентность. Выделяются техническая (руководитель как специалист, обладающий опытом и широко понимаемыми знаниями) и административная (руко­водитель как эффективный менеджер) достоверность. При этом не счи­тается необходимым наивысший уровень специализированных знаний в нескольких различных областях. Руководитель проекта должен понимать основные технологии, на которых базируется реализация мероприятия. В то же время он должен быть способным представить высшему руко­водству сущность связанных с проектом вопросов, а также донести до членов проектного коллектива суть требований, выдвигаемых клиентом или начальством.

Компетентность руководителя проекта как распорядителя ресурсов с точки зрения клиентов и начальства заключается в реальной и признавае­мой ими способности соблюдать сроки реализации и бюджет проекта, а также в доверии к содержанию и своевременности представляемой отчет­ности. Для членов проектного коллектива руководитель должен быть ли­цом, которое обеспечит наличие материалов, оборудования и трудовых ресурсов тогда, когда они необходимы. Руководитель обязан представить друг другу стороны, заинтересованные в мероприятии (клиентов, высшее руководство, работников функциональных подразделений, членов проек­тного коллектива). Наконец, он должен восприниматься как человек, спо­собный успешно решать сложные проблемы размещения ограниченных ресурсов и определять приоритетность конкретных задач.

Вторая область - распознавание проблемных ситуаций. Наи­большее внимание оказывается умению, называемому авторами полити­ческим чутьем. Помимо технических, стоимостных и временных факто­ров успешность проекта также обусловливается поддержкой проектного коллектива со стороны высшего руководства материнского предприятия. Получение такой поддержки в значительной мере зависит от соблюде­ния «равновесия сил» между постоянной частью организационной струк­туры фирмы и «проектной» частью, а также между самими проектными коллективами (если их несколько). Помимо этого, успешный руководи­тель проекта должен быть способен распознавать конфликтные ситуа­ции в своем коллективе, которые могут повлиять на качество проектных работ, и уметь быстро преодолевать их на ранних стадиях. Он должен уметь концентрировать усилия членов коллектива на стремлении дос­тичь цели проекта независимо от персональных амбиций, личных пере живаний и разных точек зрения. Он также должен уметь предотвращать опасности, связанные с сокрытием членами коллектива их собственных неудач в процессе реализации проекта. Амбициозные работники, ори­ентированные на решение задач, чаще склонны к умолчанию ошибок, чем к их признанию.

Третья область – лидерство и стиль руководства. Лидерство определяется как реали­зуемое в процессе общения воздействие на других людей (подчиненных или сотрудников), направленное на достижение поставленной цели (либо нескольких целей). Принимаются во внимание энтузиазм лидера, его оптимизм, энергичность, отвага и зрелость. Лидер должен использовать сильные стороны своих сотрудников, нивелировать их слабости. Он зна­ет, когда необходимо взять на себя оперативное руководство, а когда можно позволить действовать другим. Лидер может в случае необходи­мости награждать и карать, а также понимает, когда имеет смысл совето­ваться с подчиненными, а когда нет. Он может вдохновить сотрудников на совместную работу ради успеха проекта, а также соединить цели от­дельных членов коллектива с целью всего проекта. Гораздо проще опре­делить настоящего лидера postfactum (говоря, что данное лицо ведет себя как лидер), чем распознать в ком-то потенциал эффективного руко­водителя.

Следующим вопросом, связанным с лидерством в руководстве проек­тным коллективом, считается этика. В сложном и требующем большой самоотдачи процессе реализации мероприятия, единственной и всеоб­щей целью которого оказывается успешность самого проекта, исполни­тели могут попадать в многочисленные этические «ловушки», такие, как, например, плохо организованные переговоры, применение нестандарт­ных материалов и сырьевых ресурсов, «сокращение» собственных трудо­затрат за счет невыполнения некоторых процедур и операций для того, чтобы успеть в установленные сроки решить определенные задачи и ре­ализовать весь проект, взаимное укрывательство допущенных коллегами ошибок и многие другие. Руководитель проекта (особенно реализуемого в общественном секторе) может быть легко вовлечен в другие, сомни­тельные с точки зрения этики ситуации в таких сферах, как обществен­ная безопасность, экология, размещение промышленных предприятий либо использование земельных участков. Задача руководителя проекта заключается в предотвращении опасностей и решении проблем, связан­ных с этическими дилеммами.

Четвертая сфера – способность работать в условиях стресса, вызываемого различными причинами, например необходимо­стью реализации графика проекта либо текущими про­блемами, ежедневно возникающими в коллективной работе. Это одно из основных умений.