14.Методичні особливості проведення діагностики галузі. Зміст та інформаційна база дослідження.

Галузь (у контексті аналізу конкуренції) - група підприємств - виробників товарів, що є близькими замінниками один одного

Саме підходи, що використовуються у світовій економічній теорії галузевих ринків, становлять загальну основу економічної діагностики мікросередовища сучасного підприємства. Але аналітичним прийомам, які пропонує економіч­на теорія, часто бракує доступності та адекватності реальним умовам. Задоволенню потреб практичного використання відповідає поширена у світі методика, розроблена знаним у сфері конкуренції М. Портером.

Первинна інформація: фінансові звіти.

Вторинна інформація: спеціальні публікації, звіти консалтингових фірм, професійні журнали, ділова преса.

 Порядок проведення діагностики внутрішньогалузевого суперництва можна звести до семи послідовних етапів:

1.    Визначення профілю галузі та її загальна характеристика.

2.    Оцінка рушійних сил розвитку галузі.

3.    Діагностування основних сил конкуренції.

4.    Оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників.

5.    Аналіз найближчих конкурентів.

6.    Визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка.

7.    Оцінка перспектив розвитку галузі.

Для визначення профілю галузі необхідно скористатися наступними методичними прийомами: 1) стандартна галузева класифікація; 2) за значенням показника перехресної еластичності попиту; 3) за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товару-субституту; 4) за характером взаємозв’язку цін товарів-субститутів протягом деякого часу; методи сегментування ринку.

Для проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяльності компанії в даній галузі. Аналіз мас проводитися в певній послідовності.

На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь.

На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити ті чинники, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

Зважаючи на те, що галузі досить суттєво відрізняються за своєю структурою та базовими характеристиками, аналіз загальної ситуації у галузі та конкуренції в ній розпочинається з розгляду основних економічних характеристик.    

15. Діагностика конкурентного середовища: алгоритм проведення дослідження за методикою м. Портера.

Gідходи, що використовуються у світовій економічній теорії галузевих ринків, становлять загальну основу економічної діагностики мікросередовища сучасного підприємства. Задоволенню потреб практичного використання відповідає поширена у світі методика, розроблена знаним у сфері конкуренції М. Портером.  Розглядаючи загальні положення методики проведення діагностики галузі. По-перше, методика дозволяє оцінити стан конкуренції лише у певній галузі (на продуктовому ринку) та прогнозувати її еволюцію без огляду на те, що кожне з диверсифікованих підприємств-учасників галузі водночас присутнє на кількох, а то й багатьох ринках. Ця обставина надає результатам діагностування фрагментарності, адже аналітику, що здійснює стратегічний аналіз і обґрунтовує вибір стратегії підприємства, слід проводити оптимізацію з урахуванням усіх бізнес-полів. По-друге, зазначений методичний підхід є цілком виправданим лише для галузей, у яких існує конкуренція. Це накладає суттєві обмеження на сферу доцільного використання методики М. Портера, а саме: вона дозволяє продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, а не оцінити стан будь-якої галузі. Для тих галузей, ринок продуктів яких перебуває у стані формування, вона малопридатна. По-третє, М. Портер виходить з припущення, що конкуренція у будь-якій галузі формується під впливом п’яти основних сил, а саме:

1.суперництва функціонуючих у цій галузі підприємств;2.загрози з боку потенційних суперників;3.загрози з боку виробників товарів-замінників;4.ринкової сили постачальників;5.ринкової сили споживачів.

Разом із тим, чимало галузей у вітчизняній економіці перебувають під впливом ще й інших чинників: безпосереднього держав­ного втручання, залишків так званого адміністративного монополізму тощо. Починаючи вивчення методики діагностування внутрішньогалузевого суперництва за М. Портером, слід усвідомити, що вона є на сьогодні не цілком адаптованою до вітчизняних умов. Тому багато питань, що виникають у майбутнього аналітика у процесі діагностування конкурентних галузей, вимагатимуть від нього творчих самостійних рішень. Загалом порядок проведення діагностики внутрішньогалузевого суперництва можна звести до семи послідовних етапів:

-Визначення профілю галузі та її загальна характеристика.

-Оцінка рушійних сил розвитку галузі.

-Діагностування основних сил конкуренції.

-Оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників.

-Аналіз найближчих конкурентів.

-Визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка.

-Оцінка перспектив розвитку галузі.

Для опанування способами перевірки сили монопольної влади у галузі слід розібратись в особливостях розрахунків відповідних показників, що використовуються у світовій практиці: індексом Бейна, індексом Лернера, індексом Тобіна. Використовується такий інструмент аналізу, як карта стратегіч­них груп суперників. Конкурентні позиції підприємств-суперників оцінюють за допомогою спеціального прийому складання карти стратегічних груп. Для цього виконується така аналітична процедура з графічною побудовою:

-установлюється спектр характеристик, які відрізняють одне підприємство від іншого — ціново-якісні параметри, орієнтація на певного споживача;

-вибираються попарно характеристики, які не корелюють між собою;

-формується система координат за встановленими характерис­тиками;

-координати кожного підприємства наносять на площину;

-точки, що розміщуються близько, поєднуються — це і є стратегічні групи;

-кожну групу окреслюють колом, що визначає її частку в загальному обсязі виробництва (продаж) галузі.

Слід зазначити, що важливість висновків структурного аналізу в межах галузі зумовлює потребу в побудові кількох варіантів карти і зіставленні результатів.

Рис. Карта стратегічних груп ринку соків в Україні