Кружки качества

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение.

Кружки качества — это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения — 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

1. необычайно высокую активность рабочих;

2. дух сотрудничества;

3. постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х — начале 80-х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

Система Шесть сигм (англ. six sigma) — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

Методика «шести сигм», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

• для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

• показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

• для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Система 8D (EIGHT DISCIPLINE) - высокоэффективное средство для определения коренных причин несоответствий и внедрения корректирующих действий.

8D (EIGHT DISCIPLINE) – это ”методика восьми дисциплин”, созданная для разрешения проблем, связанных с недостаточным уровнем качества в производственном процессе, методологическим и аналитическим путем. Это высокоэффективное средство для определения коренных причин несоответствий, разработки и внедрения корректирующих действий.

В рамках 8D проводится доскональное изучение системы, в которой возникло несоответствие, и предотвращение возникновения подобного явления в будущем - повторяемости.

Основные преимущества данного метода работы над несоответствиями:

• Большая глубина изучения проблемы возникновения несоответствия;

• Вовлечение руководства предприятия в работу по устранению несоответствия;

• Корректирующие мероприятия становятся коллективной работой.

Каждый шаг 8D методики имеет в своем наименовании букву D, что означает discipline (дисциплина). Каждая из восьми дисциплин имеет свои входные и выходные информационные потоки. Типовой бланк 8D имеет восемь секций, каждая из которых определяет свою дисциплину.

Данная методология хорошо сочетается с Six Sigma проектами (повышение качества процессов и продукции), особенно в вопросах коммуникации и получения данных о несоответствиях от поставщиков. Овладев этой методикой, можно с успехом внедрять любые аналогичные методики, требуемые вашими заказчиками. - Такие крупнейшие компании, как Ford Motors Company, требуют от своих поставщиков применения способа разрешения проблем под названием - G8D (Global Eight Discipline). General Motors - PR&R (Problem Response and Solutions); Daimler Chrysler - 7 Steps; Honda - 5P.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ 8D

D0 - Подготовка. Раздел посвященный подготовке к выполнению 8 D.

D1 - Команда. Раздел посвященный созданию команды людей, которые будут выполнять 8 D.

D2 - Описание проблемы. Самый обширный и трудоемкий раздел.

D3 - Определение временных мероприятий

D4 - Диагноз проблемы. Определение коренной причины.

D5 - Выбор и верификация корректирующих действий для коренной причины

D6 - Внедрение и валидация корректирующих действий.

D7 - Выбор предупреждающих действий.

D8 - Закрытие 8D.