Тема 3. Организационная и производственная структура предприятия.

1. Понятие структуры организации, взаимосвязь ее элементов.

2. Виды организационных структур предприятия.

3. Производственный процесс и принципы его организации.

4. Производственная структура предприятия и ее типы.

1. Понятие структуры организации, взаимосвязь ее элементов

Предприятие представляет собой сложнейшую систему, внутреннее строение которой в зависимости от целей функционирования можно представить в виде нескольких взаимодействующих между собой структур. Так, производственные подразделения, звенья, осуществляющие управление ими, количество таких подразделений и звеньев, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляют собой общую структуру предприятия. В свою очередь, состав производственных подразделений предприятия; их взаимодействие в процессе осуществления процесса производства; соотношение по численности занятых; стоимости основных фондов; занимаемой площади и их территориальное размещение образуют производственную, структуру, которая является частью общей структуры предприятия. Именно производственная структура в значительной мере определяет уровень производительности труда, эффективность использования сырьевых ресурсов и техники при определенных технико-экономических и географических условиях производства.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности, представляет собой организационную структуру. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия, т.е. управление им.

В организационной структуре каждый элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов, т.е. прямые и обратные связи. При этом такие связи элементов в организационной структуре классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор — начальник цеха — мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха — производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей предопределяет выбор типа организационной структуры управления.

2. Виды организационных структур предприятия

Наиболее простой организационной структурой управления явля­ется линейная (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Линейная структура организации:

1, 2, 3 — производственные цеха;

1.1, 1.2,... — производственные участки.

Все функции управления сосредоточены у ру­ководителя предприятия. Осуществляется прямое подчинение персо­нала предприятия руководителю с диапазоном контроля до десятка че­ловек в условиях жесткой иерархии, единоначалия и универсализма линейного руководителя.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную от­ветственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответст­венности. В то же время данная структура характеризуется отсутствием гибкости, склонностью к бюрократизму, возможностью искажения ин­формации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре (рис. 2.2)

Рис. 2.2. Функциональная структура организации:

А, Б, В — функциональные подразделения;

1, 2, 3 — производственные подразделения.

руководители функцио­нальных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, не­посредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Следовательно, осуществ­ляется прямое воздействие специалистов на производство, сопровож­даемое высоким уровнем специализации управления и глубокой прора­боткой принимаемых решений. В то же время происходит значительное увеличение прямых и обратных связей, приводящих к усложнению про­цесса управления и увеличению затрат на его осуществление.

Диверсификация производства и специализация управления приве­ли к появлению комбинированных структур, наиболее распространен­ной из которых стала линейно-функциональная (рис. 2.3).

Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечаю­щих за результаты деятельности своих подразделений.

В быстроменяющихся макроэкономических условиях, предпоч­тениях и ценностях потребителей, жесткой конкуренции преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Дивизиональная структура организации

Для нее ха­рактерна децентрализация управленческих функций. Основным про­изводственным подразделениям признаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. В данной ситуации руководители высшего звена предприятия сосредоточивают­ся на постановке и решении стратегических задач. В то же время про­исходит дублирование функций управления и увеличивается возмож­ность возникновения противоречий между интересами подразделений. Все это ведет к росту управленческого аппарата и увеличению затрат на его содержание.

В условиях диверсификации производства, когда предприятие осу­ществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продук­ции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проек­тов, возникает матричная организационная структура (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Матричная организационная структура

Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур с сохранением линейных руководителей и выделением ру­ководителей проектов. Последние являются лицами, которые объеди­няют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональ­ных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта и принимают управленческие решения. При этом общие указа­ния исполнителям даются линейными руководителями, а особые инст­рукции — руководителями проектов. В то же время каждый подчинен­ный имеет не одного, а несколько руководителей, распоряжения кото­рых могут носить противоречивый характер.

Наибольшее влияние на выбор организационной структуры оказы­вает тип производства. Для массового производства характерна мень­шая доля специалистов в общей численности работающих и, следова­тельно, меньшее количество самостоятельных структурных подразделе­ний, в результате чего возрастает степень централизации функций управления.

В единичном производстве, где большая часть функций управления передается непосредственно производственным подразделениям, орга­низационная структура тяготеет к децентрализации, что приводит к ра­циональному использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии оказывает значительное влияние на организационную структуру: организация мелкосерийного производства имеет большое сходство с организационной структурой единичного, а крупносерийного — тяготеет к организационной структуре массового производства.

С позиции финансового менеджмента организационная структура должна быть увязана с бюджетным методом управления через центр ответственности. Этим термином определяются подразделения предприятия, по которым имеется возможность учесть выполнение ответственными лицами своих обязательств.

В зависимости от характера деятельности подразделения могут выделяться следующие центры ответственности: за расходы — центры затрат, за доходы — центры доходов, за прибыль — центры прибыли и др. При этом под центром затрат понимается то подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. В свою очередь, центр дохода — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (доходы). И, наконец, центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за выручку (доходы).