Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда.
Серьезной проблемой является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.
Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.
Проанализируем анализ текучести персонала, данные представим в Приложении 2.
По данным таблицы видно, что текучесть кадров во втором полугодии по сравнению с первым полугодием увеличилась, это говорит о том, что в организации недостаточно развита система стимулирования. Далее рассмотрим структуру персонала за 2008 г., которые уволились по собственному желанию, данные представлены в Приложении 3.
Если рассматривать структуру, то в основном увольняются обычные сотрудники организации (60%) и кассиры (30%), что касается управляющего персонала то здесь всего 10 %, это говорит о том, что необходимо, прежде всего, обратить внимание на организацию системы стимулирования обычных сотрудников.
По формуле 2.33 определим коэффициент текучести кадров и по отдельным категориям работников ЗАО "ЗАРА СНГ, как отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот – по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работающих за тот же период.
тек.=N
ув./ N
c.ч.
(2.33)
где N ув. – число работников выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот;
N c.ч. – среднесписочная численность работников за тот же период.
тек.= 38/198= 0,19
По нашему мнению коэффициент текучести кадров достаточно высокий. Снизить его возможно только тогда, когда эффективная система будет способствовать формированию у персонала ощущения благополучия.
Исходя из анализа, прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между управляющим персоналом и сотрудниками.
Для оценки эффективности предложенной системы стимулирования сравним изменение эффективного фонда времени до внедрения мероприятий с учетом коэффициента текучести кадров равного 0,19 и после, по формуле 2.34
Фэ = N * Д * tд (2.34)
где, N - изменение среднесписочной численности работников;
Д - изменение продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год);
tд - изменение средней продолжительности за год
Изменение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени. Изменение средней продолжительности рабочего дня характеризует величину внутрисменных простоев.
Предложенные рекомендации по развитию эффективной системы стимулирования персонала в ЗАО "ЗАРА СНГ" направлены на формирование эффективной оплаты труда, системы стимулирования, что позволило бы снизить коэффициент текучести кадров примерно на 90 %, он был бы равен 0,02.
Используя формулу текучести кадров (2.33), а, также учитывая примерный коэффициент текучести кадров равный 0,02 и среднесписочную численность работников за рассматриваемый период, можно определить примерное число работников, которое возможно уволится после внедрения предложенных мероприятий.
0,02 * 198 = 4 чел.
Следовательно, после внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров сократится на 34 человека (4-38), что и составляет 90%.
В результате это существенно бы отразилось на эффективном использовании фонда рабочего времени и, как следствие, на всей работе магазина.