Критерии выбора стратегии.

1. Соответствие целям предприятия:

• Достижение заданным долгосрочным показателям

• Совместимость целей и миссии (например, если цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что есть для этого предпосылки как в отрасли, так и в потенциале фирмы).

2.Соответствие стратегии состоянию внешней среды.

Например, ведущие сильные фирмы в зависимости от состояния внешней среды могут выбрать стратегию роста:

• Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации;

• Если отрасль бурно развивается, то выбор может быть в виде стратегии концентрированного роста или интегрированного роста;

• Для слабых фирм, если они, находясь в быстрорастущей отрасли, выбрали стратегию концентрированного роста, что не привело к желаемому состоянию, то фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

3. Необходима взаимосвязь всех стратегий (базовой, конкурентной, функциональной)

4. Выполнимость стратегии:

- по финансовым ресурсам

- в соответствии квалификации работников

- учет интересов и отношения высшего руководства

5. Учет противодействия конкурентам

- снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса, а конкуренты могут отреагировать введением ценовых войн, что вынуждает компанию отказаться от этой стратегии.

- сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым ограничением фирмы.

6. Размер приемлемого риска

Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный (минимальный) риск, что существенно снижает диапазон выбора стратегии.

Совокупная оценка критериев.

Критерии	αi	Стратегия 1		Стратегия 2		Стратегия 3
		Бi	αi*Бi	Бi	αi*Бi	Бi	αi*Бi
1	0,1	8	0,8	10	1	5	0,5
2	0,3	10	3	3	0,9	8	2,4
3	0,2	7	1,4	4	0,8	10	2
4	0,1	6	0,6	10	1	8	0,8
5	0,2	5	1	2	0,4	10	2
6	0,1	10	1	3	0,3	7	0,7
			7,8		4,4		8,4

Тема 10. Выполнение и контроль стратегий.

.

Процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели, включающей 5 основных этапов:

1. Определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие, для реализации принятой стратегии

2. Анализ формальных и неформальных структур организации

3. Анализ организационной культуры предприятия

4. Выбор нужного подхода для реализации стратегии

5. Собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов

1. Уровень перемен

Определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие, для реализации принятой стратегии.

		Формулирование стратегии
		Хорошо	Плохо
Реализация стратегии	Хорошо	Успех	Рулетка
	Плохо	Проблема	Провал

Стратегии	Уровни стратегической перемены
	Отрасль	Организация	Продукция	Положение на рынке
Стратегия продолжения	та же	та же	та же	то же
Обычная (плановая) стратегическая перемена	та же	та же	та же	новое
Ограниченная стратегическая перемена	та же	та же	новая	новое
Радикальная стратегическая перемена	та же	новая	новая	новое
Переориентация организации	новая	новая	новая	новое

Типы и содержание стратегических изменений

1. Стратегия продолжения (неизменяемое функционирование) – фирма постоянно реализует одну и ту же стратегию.

2. Обычные изменения – проведение преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту фирмы;

3. Ограниченная стратегическая перемена (умеренное преобразование) – фирма выходит на старом рынке с новым продуктом. Изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг;

4. Радикальное преобразование – фирма не меняет своей отрасли, но в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Изменения затрагивают организационную структуру;

5. Перестройка организации – фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Проводится тогда, когда фирма меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке;

2. Анализ формальных и неформальных структур организации

Организационная структура как объект стратегических изменений.

Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает:

• Мнение руководства о наилучшей системе соподчинения

• Политику назначения на должность и повышение по службе

• Особенности распределения заданий между подразделениями

Если организационная структура не соответствует рассмотренной стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в орг. структуре и кадровые перемещения необходимы:

• Следует ли объединять отдельные виды деятельности в группы

• Должны ли решения приниматься централизованно или децентрализовано.

Линейная структура.

Во главе каждого подразделения руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

В основном используются мелкими и средними фирмами, осуществляющие несложное производство при отсутствии широких операционных связей.

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства.

2. Личная ответственность руководителя за конечные результаты.

3. Высокая оперативность.

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные и разносторонние знания по всем функциям управления.

2. Перегрузка менеджера высшего уровня, что переключает внимание с решения стратегических задач на текущие.

Функциональная

Предполагает выделение в организации функциональных сфер деятельности(см.рисунок - отдельно выдавался). Для организаций действующих в одной сфере бизнеса, т.е. там где появляется специализация – в основном массовое производство.

Достоинства:

1. Высокое качество выполнения операций

2. Освобождение линейных менеджеров отрешения многих стратегических вопросов.

Недостатки:

1. Сложность координации различных функциональных подразделений

2. Узко профессиональная близорукость, препятствующая менеджерам при принятие глобальных решений.

Региональная.

Предполагает выделение подразделений по территориальному признаку.

Используется крупными организациями ведущий бизнес на отдаленных друг от друга территорий и вынужденных приспосабливаться к специфике регионов.

Достоинства:

1. Возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных регионов.

2. Делегирование ответственности за получение прибыли на низшие уровни управления.

Недостатки:

1. Сложность сохранения единого имиджа корпорации в ех лучаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии

2. Добавление дополнительных служб вызывает дополнительные издержки

3. Недостаточно эффективная координация работ, что приводит к дублированию работ.

Децентрализованная.

Предполагает группировку подразделении корпорации по Виду бизнеса. Предназначена для не слишком крупных организаций и не связано дифференцированных.

Достоинства:

1. Хорошее средства для централизации и делегирования полномочий.

2. Чётко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.

3. Предоставление возможности ген. Директор заниматься корпоративным стратегическим управлением.

Недостатки:

1. Возможно дублирование действий вызывающее рост затрат.

2. Проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности.

3. Возможность возникновения конкуренции между сферами бизнеса а общие корпоративные ресурсы.

Структура стратегических групп.

Базируется на выделение стратегических групп бизнеса представляющих собой связанные сферы бизнеса.

Предназначена для особо широко диверсифицированных крупных организаций в которых число сфер бизнеса особо велико.

Достоинства:

1. Четкое распределение полномочий, повышение ответственности руководителей стратегической группы бизнеса за результаты.

2. Значительно упрощает работу президента от рутинной работы.

Недостатки:

1. Требует разработки исключительно четких процедур, должностных обязанностей.

2. Возможно дублирование действий

Матричная структура.

Характеризуется более чем одним (обычно 2) каналами управления. Используется, когда есть необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

- позволяет эффективно использовать стратегическое соответствие

- обеспечивает гибкость и оперативность маневрирования планирования

- хорошие возможности роста квалификации менеджеров

Недостатки:

- сложна в управлении

- трудно определять и поддерживать адекватный баланс между 2 линиями управления

:

3. Анализ организационной культуры предприятия

(Орг. культура как объект стратегических изменений).

Орг. культура – это ряд общих для всех сотрудников организации ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и организации выполнения стратегии. Это сформировавшаяся на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирование внутренних отношений между группами работающих.

Выделяют 5 факторов:

1. Ценность и убеждения высшего руководства

2. Реакция руководства на критические ситуации

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей

4. Критериальная база поощрения сотрудников

5. Критерии отбора, подчинение, продвижение и увольнение из организации

4. Выбор подхода к реализации стратегии

1. Командный подход

Менеджер концентрирует свои усилия на формировании стратегии и информирует о ней подчиненных и дает указания, как ее выполнить. Среда должна быть достаточно стабильной.

2. Подход организационной перемены.

Главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию. Речь идет о том, что надо определить новые приоритеты и задачи. Подход более эффективен, чем командный, может использоваться для реализации более сложных стратегий.

3. Коллаборативный.

Менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью формулировки и реализации стратегии.

4. Культурный подход

Осуществляется через включение в работу нижних уровней организации. Руководитель ставит цель, а дальше она распускается на уровни. Начало идет с низших звеньев.

5. Кресцивный подход

Руководительзанимается одновременно и формулировкой и реализацией стратегии.

Сопротивления изменениям и стили проведения изменений.

Чтобы провести соответствующие изменения, необходимо:

• Вскрыть, проанализировать и предсказать какое сопротивление может встретить планируемое изменение

• Уменьшить его до возможного минимума

• Установить статус-кво нового состояния

Отношение к изменениям

Принимаются Не принимаются

«Сторонник»	«Противник»
«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»

открытое

скрытое

Для уменьшения потенциально возможного сопротивления полезно:

1. Провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений

2. Привлечь к выработке программы проведения изменений широкий круг лиц

3. Вести широкую разъяснительную работу

Выделяют два стиля изменений:

• Автократический – полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивлений, при проведении очень важных изменений.

• Партисипативный - привлечение на свою сторону многих членов организации в решении тех или иных вопросов.