Тема 7. Стратегический анализ
Простейшие модели анализа
«Анализ точек разрывов»
«Кривая опыта»
7.2. Портфельные модели анализа.
Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЗХ), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.
Матрица бостонской консультативной группы (БКГ):
ОДР = Qпродаж/Qпродаж конкурента – относительная доля рынка
ОДР=
Если ОДР<1 –
низкие темпы, если >1 – то высокая
Трудные дети:
- позиция последователя в развивающейся отрасли
- слабая поддержка покупателем
- неясные конкурентные преимущества
Стратегия:
- интенсификация усилий фирмы на данном рынке, что требует определенных затрат
- уход с рынка
Звезда:
- занимает лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли и одновременно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста отрасли.
Стратегия звезды направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.
Основные задачи фирмы:
- поддержание отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции
- по мере замедления темпов роста отрасли это положение переходит в дойную корову
Дойные коровы:
- занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли
- сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирмы приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания этого бизнеса на рынке.
Стратегия:
- поддержание существующего положения как можно дольше
Основные задачи:
- предложение новых моделей товаров с целью стимулирование клиентов к повторным покупкам
- периодическая напоминающая реклама
- новые ценовые скидки
Собаки:
- это фирмы с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли
Стратегия:
- рекомендуют либо стратегия сбора урожая и ухода с рынка (снизить цену, снять урожай и отказаться от рынка)
- продление жизни
Сбалансированный или оптимальный номенклатурный портфель должен включать:
- 2-3 дойные коровы
- 1-2 звезды
- несколько знаков вопроса в качестве заделов на будущее
- небольшое число собак, возможно
Типичный несбалансированный пакет:
- одна корова
- не имеет звезд
- много собак
- несколько знаков вопроса
Общая характеристика позиций СЗХ (стратегических зон хозяйствования) в матрице БКГ.
Тип СЗХ |
Стратегия в отношении доли рынка |
Прибыль |
Потребность в ресурсах |
Финансовый поток |
Звезда |
Удерживать или увеличивать |
Высокая |
Высокая |
Сбалансированный или отрицательный |
Дойная корова |
Удерживать |
Высокая |
Низкая |
Положительный максимальный |
Трудные дети |
Можно увеличивать, снимать урожай или уходить |
Низкая или нулевая |
Очень высокая |
Положительный или отрицательный |
Собака |
Снимать урожай или уходить |
Низкая или отрицательная |
Дезинвестировать |
Положительный |
Достоинства модели БКГ:
Модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей.
Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах.
Недостатки модели БКГ:
- не дает рекомендаций по выбору определенных стратегий
- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса
- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как дл организации не менее важным является эффективность инвестиций
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.
Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.
Для того чтобы установить степень привлекательности СЗХ, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут
быть ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веси распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.
В табл. приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.
Оценка привлекательности отрасли
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Оценка привлекательности |
Результат |
1. Рост |
0,2 |
5 |
0,2-5 =l |
2. Технологическая стабильность |
0,5 |
2 |
0,5 • 2 = 1 |
3. Прибыльность |
0,2 |
1 |
0,2 • 1 = 0,2 |
4. Размер |
0,1 |
5 |
0,1 • 5 = 0,5 |
|
|
||
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.
1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
В табл. приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.
Таблица
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Результат |
1. Исследовательский потенциал (ноу-хау) |
0.3 |
5 |
0,3 - 5 = 1,5 |
2. Издержки производства |
0,2 |
2 |
0,2 • 2 = 0,4 |
3. Качество продукции |
0,2 |
3 |
0,2 • 3 = 0,6 |
4. Доля рынка |
0,3 |
1 |
0,3 • 1 = 0,3 |
|
1/-. г\ л . n ^ i n ^ 40 |
||
После того как получены оценка привлекательности СЗХи и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем
Матрица «Привлекательность отрасли —конкурентнаяпозиция»
Успех
Успех
Вопросительный
знак
Успех
Средний
бизнес
Поражение
Доходный
бизнес
Поражение
Поражение
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных СЗХ, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», требуют больших усилий для улучшения их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных