6. Заключение о степени привлекательности отрасли.

1. Формируется набор наиболее важных движущих сил конкуренции.

Это могут быть:

• Размер рынка - небольшие рынки не привлекают крупных

(новых) конкурентов;

большие рынки - часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли.

• Темпы роста рынка - быстрые - облегчают проникновение на ры нок; замедленные - ведут к уходу с рынка наибо

лее слабых фирм.

• Прибыльность - высокая - способствует появлению на рынке но

вых компаний; низкая - сокращению числа компаний.

• Быстрые технологические изменения - повышается риск, инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными.

• Быстрое обновление ассортимента - укорачивается жизненный цикл товара, увеличивается риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

Пример

Движущие силы Конкуренции.	αi	Бi	α i*Бi
1.Размер рынка	0,3	3	09
2.Темпы роста рынка.	0,1	3	0,3
3.Прибыльность.	0,4	4	1,6
4.Степень конкуренции.	0,2	5	1
	∑αi =1		∑ α i*Бi=3,8

2. Оценка относительной значимости перечисленных параметров в общей привлекательности рынка (αi).

3. Каждому из параметров дается балльная оценка ( например от 1 до 5), показывающая в какой мере i-тый параметр согласуется с целями деятельности фирмы (Бi).

4. Рассчитывается взвешенная балльная оценка (α i*Бi).

5. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности отрасли (∑ α i*Бi).

Тема 6. Анализ внутренней среды организации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ должен включать:

1. Анализ использования потенциала организации.

2. Оценку действующей стратегии.

3. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ.

4. Выявление сильных и слабых сторон.

5. Определение стратегических проблем (задач).

Исследование использования потенциала организации:

Важнейшим инструментом анализа состояния (потенциала) компании является «Цепочка ценностей» (Портер), определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению , доставке и поддержке продукта. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет определить процесс создания стоимости продукта. В «Цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на 2 типа:

основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательную, обеспечивающую основную деятельность.

Вспомогательная деятельность:

а) Инфраструктура:

- общее управление;

- бухучет;

- финансы;

- информационная система.

б) Управление персоналом:

- привлечение кадров;

- обучение;

- продвижение по службе.

в) Технологическое развитие:

- оборудование;

- ноу-хау;

- транспортные средства;

- способы транспортировки.

г) Материально- техническое обеспечение основных видов деятельности- все операции с поставщиками и подрядчиками.

Основная деятельность:

а) Производственная деятельность:

- прием и хранение материалов, необходимых для производства.

б) Производство:

- обработка;

- сборка;

- упаковка;

- контроль качества.

в) Распределение продукции:

- складирование готовой продукции;

- доставка покупателям.

г) Маркетинг и сбыт:

- реклама;

- продвижение товара;

- выбор каналов сбыта.

д) Сервис:

- монтаж;

- ремонт и т.д.

Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя и исключая из «Цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.