2. Структура и состав редакции,

ФУНКЦИИ РЕДАКТОРА

РЕДАКЦИЯ

Численность и состав редакции индивидуален для каждого СР. Ежемесячный журнал объемом 32 полосы, например, вполне можно делать силами четырех человек. Если журнал имеет 112 страниц, для его выпуска наверняка понадобится не один десяток сотрудников. Для подготовки четырехполоски, выходящей два раза в месяц, достаточно и одного-двух штатных сотрудников (которые также могут выполнять в компании и другие функции). Это не значит, что сотрудники редакции должны заполнять все полосы именно своими материалами. Им будет значительно легче, да и издание будет более интересным и востребованным, если они сумеют привлечь к сотрудничеству читателей, сформировать сеть внештатных корреспондентов и информаторов.

Если вести речь о составе редакционного коллектива, особенность заключаются в том, что среди трех основных групп работников, которые исследователи выделяют в редакциях обычных средств массовой информации – творческих, технических и коммерческих служб – в редакциях корпоративных СМИ чаще всего присутствуют только две первые группы.

Коммерческого директора, маркетолога, менеджера по рекламе или других коммерческих сотрудников в редакциях корпоративных СМИ пока можно встретить нечасто. Но какое корпоративное издание можно представить без редактора, ответственного секретаря, журналиста, фотографа, оператора компьютерной верстки или (в случае радио или телевидения) без оператора, ведущих, звукооператора и т.д.? Другое дело, что функции зачастую совмещаются. Например, ответственный секретарь одновременно является корректором и корреспондентом, корреспондент - фотографом и т.д. Многие редакторы современных корпоративных СМИ вынуждены сводить до минимума штат сотрудников редакции. Требования рынка (устами руководителей предприятий) диктуют необходимость оптимизации расходов. В результате сотрудник редакции корпоративного СМИ, как говорится, «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Так, например, в советские годы в штате редакции одной из заводских газет состояли: редактор, его заместитель, два корреспондента, два фотографа и машинистка. Плюс еще отдельный человек был редактором заводского радио. В настоящее время редакция этой газеты (еженедельной, формата А3, объем 12 полос) состоит из трех человек: редактора (он же оператор компьютерной верстки, он же редактор заводского радио, он же менеджер по рекламе), заместителя редактора (он же ответственный секретарь) и корреспондента. Все они по мере надобности также выполняют функции фотокорреспондентов. Неудивительно, что, в отличие от советских времен, когда каждый рабочий день в редакции многотиражки начинался с чаепития и задушевных бесед, сейчас ситуация совершенно иная: «Очень жесткий ритм. Приходим в восемь утра и сразу принимаемся за работу: бегаем, пишем…. Какие уж тут чаепития!» - делятся журналисты газеты.

Редакции многих корпоративных СМИ входят в состав PR-службы предприятия; редактор подчиняется директору по связям с общественностью. За выпуск CP также порой отвечают отделы рекламы или маркетинга компаний (если речь идет о СМИ для внешней общественности) или службы управления персоналом (в случае внутрикорпоративных СМИ). Подобная структура подчинения тоже вполне логична, учитывая, что клиентские СМИ можно рассматривать как инструмент маркетинговых коммуникаций, а внутрикорпоративные издания – как средство воздействия на персонал.

В некоторых случаях редактор СР подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Для небольших компаний такой вариант вполне приемлем.

Чаще всего редакции российских корпоративных СМИ имеют классическую линейную («плоскую») структуру, обусловленную, прежде всего, небольшой численностью коллектива: все сотрудники, независимо от должности, подчиняются главному редактору. Такая структура обеспечивает оперативность прохождения информации и сводит к минимуму возможность ее искажения, позволяет избежать лишних затрат.

В крупных редакциях, где работают десятки человек, линейная структура уже является нецелесообразной, так как одному человеку (главному редактору) трудно руководить напрямую большим количеством людей. В подобных редакциях структура становится многоуровневой («пирамидальной). Между руководителем редакции и «рядовыми» сотрудниками появляется промежуточное звено (а иногда и несколько) в виде начальников отделов и т.п. Пирамидальная структура обеспечивает полное разделение труда в коллективе, единоначалие управления на всех уровнях, избавляет редактора от лишних хлопот. Но, в то же время, она громоздкая, замедляет прохождение информации, необходимой для управления коллективом и выпуском издания.

Если расчеты свидетельствуют о том, что данной компании в сложившихся условиях выгоднее издавать корпоративное СМИ на аутсорсинге, должен быть определен сотрудник, который будет непосредственно взаимодействовать с агентством или издательским домом, выступающим в качестве подрядчика: курировать его деятельность по выпуску корпоративного СМИ, предоставлять необходимую информацию, организовывать встречи с руководителями компании, специалистами и т.д… Это может быть представитель PR-службы, отдела маркетинга или иного подразделения. Но лучше, чтобы он был представителем руководства компании, пользующимся авторитетом работников и способным быстро принимать ответственные решения, связанные с изданием корпоративного СМИ. Самое важное – чтобы этот человек действительно помогал в выпуске качественного издания, а не препятствовал этому своей мелочной опекой.

Каждая компания сама определяет, какие этапы подготовки и выпуска корпоративного издания она будет осуществлять своими силами, а какие – с помощью специалистов «со стороны». Например, сбор информации и написание материалов может осуществляться собственными силами, а верстка, корректура и печать отданы «на откуп» специалистам рекламного или PR-агентства, издательского дома (в этом случае отпадает необходимость в штатном корректоре и дизайнере-верстальщике).

Нередко бывает так, что профессионалы «со стороны» приглашаются на стадии разработки и внедрения корпоративного СМИ (длящейся обычно от двух месяцев до двух лет). Они проводят исследования аудитории, «по всем правилам науки» создают модель издания, «раскручивают» его, а затем уже компания продолжает выпускать это СМИ собственными силами.

Как правило, штат сотрудников редакции корпоративного СМИ невелик. Чаще всего речь идет о трех-четырех работниках. Из них, конечно, один может специализироваться на производственных темах, другой – на социальной тематике и т.п. (как обычно и бывает), однако, в силу малочисленности коллектива работающие в редакции должны быть взаимозаменяемы (вдруг кто-то заболеет, уйдет в отпуск, уедет на сессию). Сотрудникам корпоративных изданий зачастую приходится выполнять, помимо работы над CP, и немало других функций. Например, входя в состав управления по связям с общественностью, они могут заниматься также написанием поздравлений от имени руководства компании, созданием корпоративных календарей, каталогов продукции, организацией пресс-конференций и т.д.

Нередко единственным штатным сотрудником редакции является редактор. Вот уж кому нужно быть поистине «универсальным журналистом»: суметь вовремя собрать информацию, обработать ее, проверить, сверстать (если речь идет о печатном издании) и обеспечить распространение издания.

РЕДАКТОР

Редактор газеты – руководитель редакции, газетный менеджер.

Исследователи теории журналистики пишут, что газетный менеджер обязан уметь:

• организовывать и планировать производство издания и реализацию газетных номеров, добиваясь при этом безубыточности, а затем и прибыли;

• руководить редакционным коллективом на уровне современных требований, быть лидером;

• побуждать сотрудников редакции к творческой деятельности;

• быть предельно объективным, независимо от своих симпатий;

• находить выход из конфликтных ситуаций;

• подбирать, отбирать и обучать сотрудников;

• вести деловые переговоры.

Несомненно, быть способным успешно решать перечисленные задачи важно и для менеджера корпоративного СМИ. Однако упомянутая в качестве важнейшей задача добиваться «безубыточности, а затем и прибыли», стоит далеко не перед всеми редакторами российских корпоративных СМИ. Перед некоторыми же она поставлена, но не в качестве важнейшей. Многие руководители компаний готовы полностью финансировать деятельность редакций корпоративных СМИ, чтобы те, не отвлекаясь ни на что, эффективно выполняли свои основные функции.

Поэтому применительно к корпоративным изданиям определение редакционного менеджмента требует уточнения. Можно утверждать, что менеджмент корпоративного СМИ – это деятельность, связанная с управлением редакцией. С управлением вообще, а не только (и зачастую не столько) экономическим. Неудивительно, что в редакциях корпоративных СМИ, как правило, отсутствуют коммерческие директора и другие сотрудники, призванные целенаправленно заниматься коммерческими вопросами, тогда как в редакциях «обычных» современных СМИ без подобных сотрудников не обойтись.

То обстоятельство, что редакторы корпоративных СМИ зачастую избавлены от необходимости добиваться «безубыточности, а затем и прибыли» изданий, конечно, облегчает их жизнь. Кроме того, редакторам и другим сотрудникам СР бывает легче «добывать» информацию. Ее от них не пытаются скрыть, а наоборот, обычно охотно предоставляют. Это и неудивительно, учитывая, что корпоративные СМИ, по сути своей, больше PR, а не журналистика. Работу сотрудников КИ, как и других пиарменов, в целом, можно признать менее опасной, нервной, и при этом зачастую (но не всегда, конечно) более прибыльной, чем работу настоящих журналистов.

Однако и в деятельности сотрудников корпоративных СМИ есть свои специфические сложности и проблемы.

«Между молотом и наковальней», «между двух огней», «между Сциллой и Харибдой» - такими словами редакторы многих корпоративных изданий выражают специфику своей профессиональной деятельности. Имея в виду то, что с одной стороны на них «давит» начальство, требуя проведения через корпоративное СМИ «своей линии», отстаивания определенных ценностей и взглядов, с другой стороны – читатели, которые хотят, чтобы издание было интересным и объективным, а в противном случае отказываются его читать. Необходимо настоящее мастерство, чтобы суметь удовлетворить запросы, как тех, так и других. Выполнение этой задачи требует много терпения, настойчивости и труда. Пожалуй, основной критерий оценки профессиональной пригодности редактора корпоративного СМИ – это то, насколько способен он удовлетворить эти разные, зачастую противоречащие друг другу интересы, найти точки соприкосновения между ними. Ситуация усугубляется тем, что во многих корпоративных изданиях существует жесткая цензура со стороны руководства предприятий, сочетающаяся с уверенностью руководителей в том, что «своя пресса» обязана отражать исключительно их взгляды.

Как правило, в этом плане особенно сложно приходится редакторам СР. Дело в том, что внутренняя общественность – пожалуй, самая «пристрастная» аудитория корпоративных СМИ. Во-первых, личное материальное (а во многом и психологическое) благополучие этих людей непосредственно связано с развитием компаний, в которых они работают. Неудивительно, что информация о деятельности этих компаний их обычно интересует «по определению». В то же время, работники обычно гораздо лучше, чем люди со стороны, знают об истинном положении дел в компании, пытаться обмануть их бессмысленно. Если они видят, что ситуация не совсем благополучная, что зарплата выплачивается не вовремя, устаревшее оборудование не обновляется и т.д., они будут ждать от корпоративного издания разъяснения причин этого со стороны руководства компании и описания тех мер, которые принимаются по улучшению ситуации. Если же издание вместо этого будет «делать вид, что все прекрасно», ему перестанут доверять (как и руководителям компании). Его просто перестанут читать.

Не дай Бог редактору или сотруднику корпоративного СМИ солгать или исказить факты, пусть даже непреднамеренно! Если журналист «обычного» СМИ, возможно, больше и не увидит никогда человека, информацию о котором он исказил, то представителю корпоративного издания, скорее всего, придется с ним сталкиваться периодически. Не только с ним самим, но и с его коллегами, хорошими знакомыми, которые тоже будут относиться к журналисту с недоверием, презрением или другими не самыми лучшими чувствами.

Некоторые материалы в корпоративных СМИ носят очень важный характер и призваны непосредственно влиять на развитие бизнеса, производства. Например, приказы, распоряжения генерального директора, материалы о новых критериях определения размера заработной платы, сообщения о проведении аттестации персонала или конкурса «лучший по профессии» с опубликованием задач, условий, этапов и т.д. Ошибки в публикациях такого рода могут привести к сбоям в производственном процессе, вызвать растерянность и психологическую напряженность среди персонала. И ладно еще, если речь идет о сравнительно небольшой коммерческой фирме или, например, фабрике по производству садово-огородного инвентаря. А если о крупном предприятии или атомной электростанции?

Сотрудникам корпоративных СМИ особо тщательно нужно подходить к проверке достоверности сообщаемых сведений, к вычитке своих текстов, и всегда думать о возможных последствиях опубликования того или иного материала.

Из известных науке методов управления коллективом редакции (С.М. Гуревич выделяет организационные (административные), экономические и психологические методы²) редактор корпоративного СМИ может в полной мере применять лишь психологические. Даже некоторые организационные методы, например, обеспечение нормальных условий труда, повышение или понижение сотрудников по службе, нередко находятся вне компетентности редактора корпоративного СМИ. Он сам является подчиненным и зачастую не может самостоятельно решать подобные вопросы. Не говоря уже о вопросах, касающихся экономических методов управления коллективом: повышении зарплаты, выдаче денежной премии и «тринадцатой зарплаты» и т.д. Подобные вопросы обычно либо вообще находятся вне компетенции редактора корпоративного СМИ, либо он может решать их только по согласованию с руководством компании.

Гонорарная система, которая побуждает многих людей к сотрудничеству с «обычными» СМИ, в редакциях корпоративных изданий обычно отсутствует; гонорары платить не принято. И, возможно, есть в этом смысл. Как правило, само корпоративное СМИ внушает сотрудникам компании мысль, что все они – одна большая дружная семья. А разве, например, в дружной семье мать платит сыну деньги за то, что тот сходил в магазин или вынес мусор?.. Как бы там ни было, но в полном распоряжении редактора корпоративного СМИ остаются только морально-психологические методы управления коллективом редакции (вынесение благодарностей или порицаний, объявление такого-то материала лучшим репортажем прошедшего месяца, предоставление журналисту права вести собственную тематическую полосу, просто теплые слова и т.д.). Умение эффективно применять морально-психологические методы стимулирования труда оказывается крайне важно для редактора корпоративного СМИ. Любой редактор должен быть в определенной степени психологом, а редактор корпоративного издания – особенно.

«В идеале газетой должен руководить человек,

пользующийся авторитетом в организации

и очень хорошо чувствующий ее корпоративную культуру».

Е. Алиевская

Журналистика под грифом "ДСП".

Разумеется, другие сотрудники компании, как правило, в чем-то помогают редактору своего корпоративного СМИ, и в определенном отношении, как уже говорилось, ему бывает легче, чем редакторам «обычных» изданий. Например, в изучении своей аудитории. Многие социально-демографические характеристики аудитории (пол, возраст, уровень образования и т.д.) можно без труда узнать, обратившись в службу управления персоналом или другое подобное подразделение.

Легче редактору корпоративного СМИ и в вопросах выбора своей аудитории. Просто потому, что выбор изначально очень ограничен. Редактор СР «привязан» к определенной компании, ее сотрудникам, клиентам, партнерам и т.д. Но, разумеется, это не избавляет его от необходимости думать над максимально четким определением своей аудитории, равно как и над решением других важных задач.

Таким образом, работа редактора, как и остальных сотрудников, корпоративного СМИ имеет свою специфику, свои «плюсы» и «минусы». В чем-то им легче, в чем-то сложнее, чем представителям «большой прессы». Но стоит согласиться с общепринятым утверждением, что «качество и уровень корпоративного издания должны быть выше любого другого СМИ».