Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Волжский государственный инженерно-педагогический университет

Социально-экономический институт

Кафедра менеджмента

Дидактические материалы по дисциплине

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Нижний Новгород

2009

ББК. 65.290.2

Ш – 66

Шкунова А.А.. Организационное поведение: Дидактические материалы по дисциплине – ВГИПУ, 2009

Дидактические материалы по дисциплине «Организационное поведение» раскрывают содержание дисциплины. Они содержат основные элементы дисциплины представленные в различных видах для самостоятельной и практической работы по курсу, как под контролем преподавателя, так и без него. Дидактические материалы включают структурно-логические схемы по курсу, материалы для практической работы, материалы для контроля (тесты и вопросы к экзамену.

© ВГИПУ

© Шкунова А.А.

1. Структурно-логические схемы по дисциплине

Раздел 1. Организационное поведение в системе менеджмента организации.

Рис. 1.1. Функции организационного поведения

Раздел 2. Восприятие и атрибуция в организационном поведении

Раздел 3. Личность в организации.

Раздел 4. Мотивация в организационном поведении

Раздел 5. Групповое поведение

Раздел 6. Командное поведение

Раздел 7. Лидерство и организация

Раздел 8. Власть, влияние доверие в организационном поведении

Раздел 9. Коммуникативное поведение

Раздел 10. Модели жизненного цикла в организации

Раздел 11. Изменения в организации

2. Материалы для практической работы

Задание 1. «Стереотипы в нашей жизни»

1.Составьте список групп, которые в нашей культуре являются объек­тами предрассудков и стереотипов; эти группы могут выделяться на основе пола, расы, этнической принадлежности, сексуальной ориентации, религии и т. д.

2.Выберите одну из групп в вашем списке.

3.Определите несколь­ко позитивных и негативных стереотипов, ассоциирующихся с этой группой.

4.Ответьте и обсудите в группе следующие вопросы: Представьте последствия предрассудков на рабочем ме­сте. Каким образом предрассудки и стереотипы затрагивают рабочих, менед­жеров, отношения между людьми и организацию в целом? Подумайте, как бы вы захотели изменить свои собственные ложные установки и побудить окру­жающих сделать то же самое.

Задание 2. «Ситуация работников комбината»

Когда в 1994 г. Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работни­ки комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно пор­тили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результа­те не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высоко­го качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разрабо­тала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информа­цию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работника­ми на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали но­вую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть меся­цев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли осно­вывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались:

• по их вкладу в групповую работу;

• по тому, как они общаются с членами группы;

• по их отно­шению к групповой работе как таковой;

• по дисциплине посещения работы;

• по соблюдению техни­ки безопасности.

Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:

1 . Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.