Глава 31

Рис. 31.2. Схема организации управления предприятием

достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчи­ненных (собственно менеджмент — управление внутренними факторами);

управленческая деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления деятельностью предприятия на рынке). Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предпри­ятий. Руководитель (менеджер) должен:

знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью пред­приятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимо­действовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую кон­цепцию; разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направ­ленную на использование потенциальных возможностей коллектива; опреде­лять собственную социально-экономическую, производственную, предприни­мательскую тактику;

обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работ­ников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходо-

Рыночные системы управления предприятием

349

вания ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами;

создавать действенные исполнительские структуры; использовать про­граммные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с необхо­димой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению, создавать временно или постоянно действующие специализиро­ванные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать инициатив­ных и способных; информировать коллектив о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, не давать угаснуть талантам, оценивать людей; заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных бесперспективных работников.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность по­нять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала века вырабо­тались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполя­ции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управ­ления:

первый, основанный на определении позиции (управление на основе пред­видения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменении ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя оп­ределить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

второй, связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гиб­ких экстренных решений). Этот тип включает управление: на основе ранжи­рования стратегических задач; по сильным и слабым сигналам; в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от нестабильности среды, в которой оно действует. Выбор системы опреде­ления позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости за­дач. Синтез, интеграция этих систем управления позволит сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифир­менного планирования. Суть комплексных систем стратегического управле­ния состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и меха­низмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать уп­равляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие про­изводственно-хозяйственные планы.

Возникновение стратегического управления вызвано глубокими объектив­ными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управ­ления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. Метод

350 Глава 31

с тратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Советы менеджеру

Десять золотых правил для руководителя

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполнения задач.

2. Не поручать другим самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее предприятия.

3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к себе. Не допускать безответст­ венности и расхлябанности.

4. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление опасно.

5. Быть хорошо информированным по тем вопросам и проблемам, которые входят в ком­ петенцию руководителя, т.е. по которым приходится принимать решения.

6. Не заниматься второстепенными делами, которые можно доверять исполнителям.

7. Действовать только в рамках возможного и реального, рисковать, но избегать слишком рискованных и тем более авантюрных действий.

8. Уметь проигрывать в ситуациях, когда проигрыш неизбежен.

9. Быть справедливым, последовательным и твердым в своих управленческих действиях. 10/ Находить удовольствие в работе, заниматься теми видами и формами управленческой

деятельности, которые приносят удовольствие (удовлетворение).

3. Тенденции развития хозяйственного управления

Анализ опыта развития промышленных стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности. По общей оценке конец XX в. — время динамичных изменений условий конкуренции. Это уже не просто борь­ба компаний за свою «рыночную нишу», а «гонка за каждый метр» на всех направлениях; ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния, выбор и реализация политических приоритетов. «Новое стратегическое мышление» все более увязывается с «глобализацией бизнеса», переходом к новой модели экономического роста.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые:

могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;

способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

создают условия для гибких форм организации, режимов работы, раз­личных комбинаций ресурсов и усилий работников;

считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам (это является морально-этическим резервом организации);

имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений, прибыль­ности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских ко­манд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно неболь­шом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, со­средоточиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделе­ние («дивизион») полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Рыночные системы управления предприятием

351

Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложив­шихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. Ко­ ординацию можно разделить на несколько видов:

превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их пре­одоления;

устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной си­стеме;

регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутст­вии видимых отклонений.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая си­ стема настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках де­ ятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образо­ вания и квалификация работников окажутся главным стратегическим ре­ сурсом организации.

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е. си­ стемой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Здесь и установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы. Высоко ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных систем.

Контрольные вопросы

1. Кратко опишите современные особенности (среду) управления пред­ приятием.

2. Сравните традиционную и новую концепции управления предприятием.

3. Дайте сравнение жесткого и мягкого, гибкого управления.

4. Что такое открытая система применительно к предприятию?

5. Раскройте логику управления предприятием.

6. Каковы основные задачи менеджмента организации?

7. Какие функции и типы структур управления Вы знаете?

8. Представьте кратко эволюцию систем управления.

9. Обсудите назначение функции стратегического управления.

10. Раскройте основные тенденции развития управления предприятием.

352 Глава 32

Г ЛАВА 32. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Виды организационных структур службы маркетинга

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предпри­ятии может быть определена как конструкция организации, на основе ко­торой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят ра­ботники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реали­зации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует уни­версальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности пред­приятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предпри­ятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей ( выявление неудов­летворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыска­ние новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рын­ков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объ­единение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществля­ется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

функциям;

товарам;

рынкам и покупателям;

регионам;

функциям и товарам;

функциям и рынкам;

функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у кото­рых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и произво­димые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 32.1 представлена схема, служ­бы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь воз­никающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенк­латуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная манев­ренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внеш­них условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая

Маркетинговые структуры предприятия

353

гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эф­фекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная марке­тинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Рис. 32.1. Функциональная структура маркетинга

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продук­ции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 32.2). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комп­лекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем фун­кциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за уве­личения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где \ объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбеж­ное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Директор по вопросам маркетинга

354