Глава 11

использование «ноу-хау»;

приоритет в патентовании;

методы и организация сбыта;

квалификация партнеров по сбыту;

сервисные услуги и обеспечение запасными частями;

уровень и объем доходности (оборота);

программа производства и сбыта;

покупательский потенциал;

персонал;

система руководства;

уровень расходов;

производительность;

финансовый потенциал.

2. Организационная структура управления

Предприятия различаются по своим размерам, потенциалу, выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам, выполняемым функциям. Наиболее ти­пичной для большинства предприятий является пирамидально-иерархическая организация управления.

Организационная структура необходима для управления различными об­ластями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, мар­кетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы уп­равления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия.

Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшест­вами. Организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внут­ренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых пред­приятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и иссле­дования проблемы.

Усиление маркетинговой направленности в деятельности предприятия, ес­тественно, потребует организационных изменений в структуре управления. Вместе с тем формальное принятие концепции маркетинга еще не означает реальной ориентации предприятия на маркетинг. Необходимо создание ор­ганизационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

Наибольшее распространение получили варианты организационно-управ­ленческих структур, ориентированные на:

выполняемые функции;

товар или ассортимент;

рынки и покупателей;

регионы обслуживания.

Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем об­наруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленче­ских форм, так называемых матричных (функции — товар, функции — рынок и т.д.). Матричное построение позволяет нивелировать недостатки отдельных вариантов.

Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хо­зяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента,

Исследование внутренней среды предприятия 119

в ыход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организа­ционную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода в организации управления с выде­лением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта. Проектный подход использует матричную структуру управления, в которой устанавливаются новые горизонтальные и диагональные коммуникации. (Мат­ричный метод является гибким и адаптивным способом достижения проек­тных целей, предполагающим использование знаний и квалификации участвующих в группе специалистов без жесткого функционального распре­деления полномочий руководителей.

Организационная структура управления предприятием, ориентированным на маркетинг, предусматривает меньше уровней управления и большую сте­пень горизонтальной подчиненности. Введение маркетинговой службы озна­чает установление функциональных связей с другими подразделениями организационной структуры управления для выполнения маркетинговых це­лей, а не формальное разграничение деятельности.

Управленческая наука и маркетинговая практика выработали следующие рекомендации по созданию эффективных организационных структур управ­ления.

1. Организационная структура управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу. Не пытайтесь создать сложную систему организации управления, поскольку это может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия.

2. «Сдавливайте» иерархическую конструкцию управления. Хорошая организационная структура менее иерархична и меньше растянута по вер­ тикали.

Не пытайтесь создать «управленческую империю» из множества управ­ляющих, стоящих один над другим. Сокращайте степень подчиненности. Эф­фективность управления зависит не от насыщенности организационных схем, а, прежде всего, от отлично налаженных коммуникаций.

3. Поддерживайте тесное сотрудничество между службами, подраз­ делениями предприятия. Не ставьте перед ними задач, противоречащих друг другу. Избегайте дублирования в работе.

4. Организуйте коллективную работу подразделений предприятия, одновременно поощряя индивидуальность и предприимчивость работников.

5. Функции подразделений предприятия должны быть четко раз­ граничены и скоординированы.

Исследование организационных структур предполагает анализ степени цен­трализации управления предприятием. Для российских предприятий эти во­просы имеют особое значение в связи с проводимой программой приватизации и акционирования. Увлечение гигантоманией и концентрацией производства приводит к известной неповоротливости, косности и бюрократизации производ­ства и управления.

Разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего пред­принимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно привлекать их к своей работе. Изучая организационное построение предприятия, следует обратить внимание на возможность выделения подразделений предприятия

120 Глава 11

в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хозяйствования и т.д. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего про­изводственного организма.

У предприятий, имеющих самостоятельные подразделения, дочерние фир­мы, филиалы с собственными отделами маркетинга, координация деятель­ности всех этих отделов осуществляется из маркетингового центра предприятия. В данном случае сохраняется лишь одноуровневая вертикаль­ная связь. Организационная структура управления маркетинговыми функ­циями устанавливает определенную подчиненность и ответственность за выполнение заданий. Структурное подразделение, отвечающее за маркетин­говую деятельность на предприятии, может быть оформлено как отдел, служ­ба или иная организационная форма.

Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувяз­ку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования рынка и ассортимента про­дукции предприятия.

Рассмотрим достоинства и возможные недостатки различных организаци­онных схем управления маркетингом на предприятии.

Функциональная структура наиболее эффективна, когда предприятие вы­пускает ограниченную номенклатуру изделий и реализует ее на небольшом количестве рынков. Расширение ассортимента и увеличение числа рынков может свести на нет преимущества функциональной организации службы маркетинга, которые заключаются в простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Функциональная специализация позволяет избежать дуб­лирования в деятельности смежных подразделений. Функциональная струк­тура помогает создать маркетинговый центр, в котором сотрудники объединены по горизонтали в соответствующие отделы (службы): исследова­ния рынка, планирования ассортимента, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования.

Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу. Специалист по маркетингу курирует маркетинговое направление не по всей номенклатуре изделий, а только по какому-либо товару или товарной группе. В данном случае углубляется специализация подразделе­ний и сотрудников. Расширение ассортимента потребует учета особенностей сбытовой, рекламной и другой деятельности по каждому товару. Организа­ция маркетинга по товарному принципу характерна для крупных компаний с большими объемами производства и сбыта различных товаров. Однако в этих условиях требуются значительные координирующие усилия со стороны руководства, в частности, чтобы избежать дублирования в работе подраз­делений служб маркетинга.

Организация маркетинга по рынкам и потребителям также имеет свои преимущества и недостатки. Нередко достоинства тех или иных организа­ционных схем в процессе развития создают сложности в управлении. Поэ­тому целесообразно использовать комбинированный вариант, содержащий элементы нескольких организационных структур.

Исследование внутренней среды предприятия

121

Следует особо отметить важность изучения человеческого фактора в обес­печении эффективности организации управления. От ценностных ориентации сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия. Не случайно многие предприятия уделяют большое внимание формированию фирменной (корпоративной) культуры, поддержанию традиций и общефир­менных ценностей. Понятие фирменная культура включает в себя совокуп­ность ценностей, норм и правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на рынке. Фирменная культура находит проявление в отношениях с потребителями, рыночными контрагентами, между сотрудниками. (Ее фор­мирование обеспечивается внутренними и внешними коммуникациями. Фир­менная культура призвана направлять сознание и действия работников к тому, что интересы предприятия позволят реализовать их собственные це­левые установки, удовлетворить социальные и материальные потребности. Оценка уровня фирменной культуры позволяет определить место предпри­ятия в конкурентной среде, выявить его сильные и слабые стороны. ^Пред-приятие, у которого такой уровень высок, отличается открытостью, отлажен-ностью системы коммуникаций, обязательностью на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками устанавливаются отношения не соперничества, а со­трудничества, они ощущают себя частью единого, четко действующего ор­ганизма. Система поощрения и наказания здесь обеспечивает социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества.

Контрольные вопросы

1. Для чего проводится изучение возможностей предприятия?

2. По каким направлениям, разделам целесообразно проводить анализ потенциала предприятия?

3. Как осуществить выбор предпочтительной организационной структуры управления? Каким требованиям она должна отвечать?

4. Что включает в себя понятие «фирменная культура»?

122