Глава 34

Глава 34. Директор по маркетингу на предприятии

Как показывает практика, организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по: функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, по функциям и рынкам, по функциям и регионам.

Достоинства и недостатки того или иного характера ориентации некото­рых отделов маркетинга приведены в табл. 34.1. Многие предприятия пы­таются сочетать преимущества функциональной системы управления с меня­ющимися требованиями к различным товарам и рынкам. Поэтому в орга­низации отделов или служб маркетинга учитывается позиция управляющего по товарам и управляющего по рынкам.

Таблица 34.1 Достоинства и недостатки отдела маркетинга в зависимости от его ориентации

Отдел маркетинга, ориентированный по	Достоинства	Недостатки
функциям-	Простота системы; возможность ясно очертить круг обязанностей	Порождает местничество (каж­дая функциональная группа стремится выполнять только свои функции)
товарам и товарным группам	Создается в крупных децентра­лизованных компаниях	Координация требует больших затрат времени со стороны руководства компании
рынкам и покупателям	Филиал специализируется на выпуске определенного товара на основе своих рынков или постоянных покупателей	Дублирование работ
регионам	Крупные децентрализованные компании с обширными рын­ками Особенно пригодна для между­народных фирм	Дублирование работ Проблемы связи и координации

Основные обязанности и полномочия управляющего по товарам можно выразить в четырех видах деятельности.

Планирование. При разработке тактики и стратегии предприятия управ­ляющий по товару обычно отвечает за подготовку подробных планов мар­кетинга своего товара, прогнозирования тенденций изменения продаж и др.

Сбор и оценка, информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

Координация. Управляющий должен координировать деятельность всех подразделений предприятия, которые оказывают влияние на успешное осу­ществление маркетинга данного товара.

Пиоектор по маркетингу на предприятии

379

Контроль. Эта обязанность включает аспекты контроля за соотношением иен и расходов, а также введением на рынок новых товаров и снятием с яроизводства старых.

Управляющий по рынкам представляет сегмент рынка. Следовательно, Х1я каждого сегмента должна быть выработана своя стратегия маркетинга, 1 это в свою очередь предопределяет необходимость назначения управляю­ щих по сегментам рынка. В основу организации по сегментам рынка поло­ жены следующие критерии: I

предприятие специализируется на определенной группе товаров и услуг - должно удовлетворять потребности рынка путем их продажи;

на предприятии должен быть создан информационный центр для сбора, ^работки и накопления необходимой информации о рынках. На основе со­бираемой информации предприятие прогнозирует спрос на своих рынках :^ыта.

Рис. 34.1. Фирма с диверсифицированным производством,

располагающая одним рынком (увеличение штата управляющих производством)

Увеличение выпуска существующей или новой продукции, расширение меющихся рынков и освоение новых постоянно порождают новые проблемы г организации управления. Эти проблемы на различных предприятиях ре-_аются по-разному в зависимости от состояния производства и положения • рынке. Например, на предприятии с диверсифицированным производст-м при условии, что имеется один рынок и постоянная группа показателей, зеличивается персонал управляющих производством (рис. 34.1). В этой си--уации внимание руководства фирмы направлено на улучшение качества -родукции по сравнению с продукцией конкурентов, сохранение доли рынка покупателей. Предприятие с однородным производством, имеющее несколь­ко рынков сбыта, идет по линии увеличения штата управляющих сбытом рис. 34.2). Здесь внимание руководителей направлено на расширение су­ществующих рынков сбыта и поиски новых. На предприятиях с диверсифи­цированным и неоднородным производством управляющие сбытом несут -олную ответственность за планирование и развитие вверенных им сегментов производства и сбыта.

380